成功者的管理營養(yǎng)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！成功者的管理營養(yǎng)(職場經(jīng)驗)大浪淘沙，英雄礪劍！

改革開放30年，中國經(jīng)濟從落后邁向騰飛，中國企業(yè)從萌芽走向崛起，一批成功的企業(yè)家已然登上歷史舞臺，擎中國商業(yè)之巨擘，領(lǐng)中國管理之走向，普受世人之擁戴。毋庸置疑，這些商業(yè)領(lǐng)袖的管理理念與管理方法決定著中國企業(yè)的未來。那么，我們應(yīng)該從他們身上汲取什么營養(yǎng)？他們骨子里流淌的商業(yè)基因?qū)⒁I(lǐng)中國管理走向何方？

家電第一CEO的管理創(chuàng)新

1984年，青島市家電公司副經(jīng)理張瑞敏迎來了人生的轉(zhuǎn)折性時刻，他被任命為青島電冰箱總廠廠長，中國家電業(yè)的一段海爾傳奇也就此拉開序幕。以“名牌戰(zhàn)略”為指導(dǎo)，張瑞敏帶領(lǐng)企業(yè)從一個虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展為全球營業(yè)額高達1180億元的海爾集團，成為世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。

北大縱橫管理咨詢集團首席合伙人王璞在接受《經(jīng)理人》采訪時說，“從OEC到SBU，從人人做好螺絲釘?shù)饺巳硕际腔盍?xì)胞，張首席帶領(lǐng)海爾完成了從制造業(yè)20世紀(jì)泰勒制到21世紀(jì)人本主義的飛躍。”

借鑒國外先進企業(yè)的管理方法，張瑞敏創(chuàng)出“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，目標(biāo)層層分解量化到人，對每人、每天做的每件事進行清理控制。這一模式至今仍是廣大制造企業(yè)學(xué)習(xí)的模板。

1999年，張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)海爾進行以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，并創(chuàng)新探索出全員SBU的管理理論。這一理論對中國企業(yè)直線職能式組織結(jié)構(gòu)進行了變革，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。

面對全球化競爭，張瑞敏探索出海爾“人單合一”信息化管理，通過將人與定單掛鉤的辦法，實現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫存、應(yīng)收賬款零逾期?！叭藛魏弦弧睘橹袊髽I(yè)全球化管理提供了創(chuàng)新思維。

IT教父的人才培養(yǎng)

1984年，40歲的柳傳志創(chuàng)辦了新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想前身）。貿(mào)工技發(fā)展道路，成為奧運會全球合作伙伴，收購IBM個人電腦事業(yè)部，聯(lián)想最終登上了中國IT業(yè)的頂峰，柳傳志也悄然完成向投資人和企業(yè)教父的轉(zhuǎn)型。

王璞認(rèn)為，中國交接班做得最好的企業(yè)，聯(lián)想當(dāng)之無愧。

柳傳志將西方現(xiàn)代化的管理理論與中國企業(yè)實踐相結(jié)合，總結(jié)并提出了“企業(yè)管理屋頂圖理論”等管理思想，形成了系統(tǒng)的以“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”為理論核心的管理體系，是中國企業(yè)現(xiàn)在及未來學(xué)習(xí)的樣本。

柳傳志實現(xiàn)了聯(lián)想控股的企業(yè)股份制改造，建立了產(chǎn)權(quán)機制和激勵機制，使一大批年輕人走上第一線領(lǐng)導(dǎo)崗位，為其他中國企業(yè)樹立了人才梯隊建設(shè)和藝術(shù)交接班的成功榜樣。

在新的發(fā)展時期，柳傳志積極探索實業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略驅(qū)動投資新路，嘗試將聯(lián)想的成功管理經(jīng)驗復(fù)制到投資的企業(yè)身上，這一道路的經(jīng)驗或教訓(xùn)必將在未來成為其他企業(yè)汲取的營養(yǎng)。

“登山明星”的健康心態(tài)

1988年，王石對自己創(chuàng)立四年的企業(yè)進行股份制改造，更名為深圳萬科企業(yè)股份有限公司，開始進軍房地產(chǎn)業(yè)。至2007年末，萬科全國市場占有率為2.1%，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，躋身全球最大的住宅開發(fā)企業(yè)行列。

1999年王石辭去總經(jīng)理一職，任萬科集團董事局主席。此后，他開始了自己“探險+公益+企業(yè)管理”的獨特生活方式。

對于王石，王璞說：“一直以來中國的房地產(chǎn)行業(yè)好像與暴利、賄賂、尋租等字樣割裂不開，是王石從萬科周刊透出的人文關(guān)愛、從攀山航海詮釋的健康生活，陽光般地改變了對一個行業(yè)的大眾認(rèn)知?！?/p>

王石推動萬科在中國率先確立了規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，使股東、董事會和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定得比較清楚，首倡打造職業(yè)經(jīng)理制度，強調(diào)“弱化個人作用，強調(diào)制度作用”的理念。這些對中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)完善和職業(yè)經(jīng)理人群體發(fā)展影響至深。

王石以一個健康的職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)去面對多元化、暴利以及后續(xù)的種種誘惑，推動了萬科開放透明、規(guī)范簡單的商業(yè)文化價值觀的形成。

近兩年，王石強調(diào)企業(yè)的公民職責(zé)與社會責(zé)任，引領(lǐng)著中國企業(yè)家從追求利潤最大化的“經(jīng)濟人”向充滿社會責(zé)任感和道德感的“人”提升。

電信“頭狼”的危機管理

1988年，轉(zhuǎn)業(yè)軍人任正非以2.4萬元注冊資本創(chuàng)立了華為技術(shù)有限公司。任正非不僅帶領(lǐng)華為成長為銷售額高達160億美元的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，更成功切入歐美主流市場，72%的銷售額來自國際市場，成為中國企業(yè)成功國際化的典型。

王璞對《經(jīng)理人》說：“通過人才掠奪搶占人才高地，通過合作換取市場，通過憂患意識不斷成長，低調(diào)的任正非成功帶出不低調(diào)的華為，讓人佩服不已?！?/p>

任正非低調(diào)、沉穩(wěn)、務(wù)實的管理信念奠定了華為的企業(yè)風(fēng)骨。“狼性”與做實的企業(yè)文化、知本主義實現(xiàn)制度、毛澤東思想滲透進企業(yè)經(jīng)營管理，都令華為備受矚目。《華為基本法》使華為上下對企業(yè)的使命、追求、核心價值觀達成共識，總結(jié)了中國民營企業(yè)第一次面向未來的全面思考，對其他企業(yè)影響深遠(yuǎn)。

任正非的危機意識和關(guān)于“危機管理”的理論與實踐對中國企業(yè)界產(chǎn)生了廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》被許多企業(yè)作為企業(yè)危機管理的范本。

任正非讓華為的國際化脫離了單純的業(yè)績擴張，提升為包括技術(shù)研發(fā)、文化建設(shè)、資本運作和管理體系的系統(tǒng)國際化工程，為中國企業(yè)打造國際核心競爭力提供了全新思路。

“網(wǎng)絡(luò)狂人”的誠信工程

馬云也許是國際知名度最高的中國新銳企業(yè)家。他在1999年以50萬元創(chuàng)辦的阿里巴巴已經(jīng)成為世界最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場。阿里巴巴在2005年8月兼并雅虎在中國的所有資產(chǎn)后，成為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司；而2007年11月在香港聯(lián)交所上市后，阿里巴巴更成為中國互聯(lián)網(wǎng)首個市值超過200億美元的公司。

在王璞看來，少年（10年左右的發(fā)展史）企業(yè)的楷模，來自于馬云堅韌與創(chuàng)新的平衡。當(dāng)外界不屑一顧的時候他滿懷信心堅守B2B，當(dāng)員工缺乏動力的時候他寫出《擁抱變化》。

馬云把中國網(wǎng)絡(luò)交易平臺做到了世界水平，成為新時期互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)富的一個標(biāo)志符號，將激勵更多人萌生創(chuàng)業(yè)的夢想，讓更多人認(rèn)識到企業(yè)經(jīng)營中堅持的力量。

更具深遠(yuǎn)意義的是，通過馬