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認(rèn)證類型：個人認(rèn)證

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IP屬地：湖北 上傳時間：2024-05-03 格式：DOC 頁數(shù)：4 大?。?1.50KB 積分：6 舉報 版權(quán)申訴

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！去管理化，或?qū)⒊蔀槲磥碲厔?職場經(jīng)驗(yàn))戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略，組織管理與變革是企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中不可回避的問題，也一直是管理學(xué)界研究的重要課題。從泰勒的科學(xué)管理，以提高生產(chǎn)效率為目標(biāo)，將組織的計劃與執(zhí)行職能分開;到法約爾的行政管理，倡導(dǎo)專業(yè)分工，強(qiáng)調(diào)部門間責(zé)權(quán)一致、統(tǒng)一指揮與制度規(guī)范;再到韋伯的理想型官僚組織，建立嚴(yán)格的層級節(jié)制和組織紀(jì)律。古典組織管理理論建構(gòu)了現(xiàn)代組織管理理論的基石，但僅針對靜態(tài)組織體系，忽略了人的主觀能動性，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律規(guī)范而壓抑了靈活創(chuàng)新。進(jìn)而行為科學(xué)的組織理論引起了管理哲學(xué)的變革，促使組織管理方式由監(jiān)督制裁走向人性激勵，從專斷領(lǐng)導(dǎo)走向意見溝通。再而系統(tǒng)權(quán)變的組織理論引入了開放系統(tǒng)的觀點(diǎn)，更加關(guān)注組織的動態(tài)變化及與外部環(huán)境的相互結(jié)合。

進(jìn)人移動互聯(lián)時代，即時、透明、互動、開放成為這個時代鮮明的標(biāo)簽，組織管理模式的創(chuàng)新與變革再一次成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，被廣泛探討與實(shí)踐。為應(yīng)對移動互聯(lián)時代瞬息萬變的市場環(huán)境、便捷透明的信息溝通、以及滿足對人才獲取與激發(fā)的強(qiáng)烈需求，扁平化組織、無邊界組織，乃至于去管理化等新型的組織管理模式層出不窮，為企業(yè)的組織變革提供了新的思路與方向。

移動互聯(lián)是未來的發(fā)展趨勢，不僅僅是移動互聯(lián)企業(yè)需要建立靈活的組織模式，傳統(tǒng)企業(yè)也需要參與其中，其特有的時代特點(diǎn)，對企業(yè)既有的組織運(yùn)營模式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。無論是扁平化、打破組織邊界、還是去管理化，其本質(zhì)上都是期望通過壓縮組織層級，改變傳統(tǒng)的金字塔型組織架構(gòu)，減少中間管理部門與機(jī)構(gòu)，有效提升組織溝通與運(yùn)作效率，激發(fā)人才創(chuàng)新。隨著移動互聯(lián)時代的深人發(fā)展，去管理化或?qū)⒊蔀閬韥淼内厔荨?/p>

快速響應(yīng)與貼近客戶

催生扁平化組織模式

進(jìn)人移動互聯(lián)時代，我們最先感受到的是速度，信息傳遞的速度、產(chǎn)品更新的速度、新興企業(yè)成功的速度，如何讓企業(yè)對市場保持具有競爭優(yōu)勢的反應(yīng)速度已經(jīng)成為企業(yè)組織進(jìn)化的巨大挑戰(zhàn)。而扁平化組織正是改變了傳統(tǒng)金字塔型的組織模式，通過減少決策層與最前線的業(yè)務(wù)操作層之間的管理層級，壓縮中間的職能部門和管理機(jī)構(gòu)，使企業(yè)的決策層貼近客戶，能夠更為直接與快速地把握客戶需求與市場變化并迅速做出決策響應(yīng)，從而在市場競爭中獲取優(yōu)勢，這對于移動互聯(lián)時代的企業(yè)成功至關(guān)重要。

第一臺使用鼠標(biāo)的個人計算機(jī)是1973年由施樂公司開發(fā)的，早于蘋果公司推出首臺產(chǎn)品3年。然而，由于該創(chuàng)意與復(fù)印機(jī)無關(guān)，施樂公司的研究團(tuán)隊(duì)最終沒能說服公司的決策層接受他們的創(chuàng)意。受到垂直障礙阻撓的開發(fā)者們帶著所掌握的技術(shù)離開了施樂，進(jìn)人了一個組織模式更為靈活，等級不那么森嚴(yán)的公司，于是成就了后來的蘋果公司。而韋爾奇在GE推行無邊界組織，也正是基于要打破傳統(tǒng)組織的層級邊界，采取群策群力的方法，進(jìn)行有效地跨部門溝通與決策。

同時，進(jìn)人移動互聯(lián)時代，成本的重要性也日益凸顯。信息透明與快速傳播，為客戶提供了比價的便捷，因此，如何讓企業(yè)的制造服務(wù)成本比競爭對手更低也成為企業(yè)組織進(jìn)化的難題。而扁平化組織能夠有效降低管理與溝通成本，切實(shí)提升組織運(yùn)行效率，同時通過直接準(zhǔn)確地把握市場變化與客戶需求，做出精準(zhǔn)決策，減少不必要的決策損失與機(jī)會損失，而這也將成為打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代需要包容

與支持創(chuàng)新的組織形式

創(chuàng)新是移動互聯(lián)時代一個永恒的話題，可以看到，越來越多的基于商業(yè)模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的移動互聯(lián)企業(yè)快速取得了巨大的成功，而傳統(tǒng)企業(yè)也正走在轉(zhuǎn)型發(fā)展的道路上，應(yīng)對移動互聯(lián)帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，在戰(zhàn)略、商業(yè)模式與組織體系上不斷尋求創(chuàng)新與突破。如何讓組織體系包容創(chuàng)新，支持創(chuàng)新，如何讓有創(chuàng)造力的員工持續(xù)保持創(chuàng)造力，是組織管理所面對的難題。

對于初創(chuàng)期的小企業(yè)來說，創(chuàng)新力與執(zhí)行力都是最強(qiáng)的，創(chuàng)始人和第一代員工處于一種團(tuán)隊(duì)工作的狀態(tài)，在執(zhí)行任務(wù)時一般不會考慮頭銜、職責(zé)或組織級別，更多的是采取非正式的、連續(xù)和迅速的溝通方式商定和解決問題。但隨著組織的成長，專業(yè)化分工越來越細(xì)，逐步形成了組織邊界，各負(fù)其職，也各為其利，失去了全局觀，組織也就失去了迅速而富有創(chuàng)造性的應(yīng)變能力，這也正是造成組織僵化、創(chuàng)新乏力的根由，也就是我們常說的大企業(yè)病。而打破傳統(tǒng)組織模式的邊界與侄桔，建立更為靈活、富有彈性、扁平高效的動態(tài)組織模式，減少行政管理的約束，充分激發(fā)核心人才的創(chuàng)造力，將等級森嚴(yán)、機(jī)制僵化的大企業(yè)化整為零，轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目或者小團(tuán)隊(duì)形態(tài)的管理方式，將是一個比較合適的選擇。

為保持系統(tǒng)創(chuàng)新力，很多企業(yè)轉(zhuǎn)向打造平臺型組織模式，即將原有組織中的職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_服務(wù)與支持，倡導(dǎo)開放、共享、共贏，形成企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)平臺，打造一個多主體共贏互利的生態(tài)圈，激發(fā)每一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。在全球最大的100家企業(yè)里，有60家企業(yè)的主要收人來自平臺商業(yè)模式，包括蘋果、谷歌等。阿里巴巴25個事業(yè)部的分拆、騰訊6大事業(yè)群的調(diào)整，都旨在發(fā)揮內(nèi)部組織的平臺化作用。海爾2000個自主經(jīng)營體的運(yùn)作，讓員工成為真正的創(chuàng)業(yè)者。國內(nèi)一流的互聯(lián)網(wǎng)公司奇虎360，內(nèi)部存在大量的業(yè)務(wù)小組，公司提供平臺資源讓員工自行立項(xiàng)并以項(xiàng)目為單位自由組合，將組織的管理轉(zhuǎn)化為平臺支持下項(xiàng)目的獨(dú)立運(yùn)作，管理讓步于結(jié)果，公司變成了創(chuàng)造創(chuàng)新的平臺，長久的保持住企業(yè)的創(chuàng)新活力，同時吸引與保留了創(chuàng)新型人才，使其成為企業(yè)來來發(fā)展與競爭的強(qiáng)大支柱。

為保持系統(tǒng)創(chuàng)新力，很多企業(yè)轉(zhuǎn)向打造平臺型組織模式，即將原有組織中的職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_服務(wù)與支持，倡導(dǎo)開放、共享、共贏，形成企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)平臺，打造一個多主體共贏互利的生態(tài)圈，激發(fā)每一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。

寬松的組織管理模式將成為

有效激勵人才的關(guān)鍵

一個企業(yè)無論是變革、轉(zhuǎn)型還是發(fā)展，核心都在于激發(fā)人的能動性。而移動互聯(lián)時代企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，就是今天的人和以前的人已經(jīng)完全不同了。一是企業(yè)所需要的人不同了，二是人對職業(yè)的期望及對企業(yè)的訴求不同了，三是企業(yè)管理人的方式不同了。

首先，進(jìn)人移動互聯(lián)時代，韋爾奇對人才的20%,70%,10%定位原則已經(jīng)淘汰，取而代之的是喬布斯的不同凡響與要么杰作、要么狗屎。當(dāng)前引領(lǐng)潮流的企業(yè)在選才、用人的標(biāo)準(zhǔn)和方法上極速趨向二維化，而對于傳統(tǒng)企業(yè)，則來必如此極端，但從人工低成本到人本高素質(zhì)，從關(guān)注人員規(guī)模到關(guān)注人才質(zhì)量，也已成為企業(yè)用人的普遍思路。

其次，對知識型員工的管理與激勵本身就是一個難題，更何況高素質(zhì)人才對自身職業(yè)發(fā)展的期望以及對企業(yè)的訴求也大不同于傳統(tǒng)企業(yè)中的員工，能夠通過明確指令、規(guī)范管理、清晰目標(biāo)及合理激勵實(shí)現(xiàn)有效的管理與激發(fā)，高素質(zhì)人才更為關(guān)注自身發(fā)展的平臺和靈活寬松的組織機(jī)制與創(chuàng)新氛圍。另一方面，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的90后們，所追求的自我感覺與所富有的極具冒險的態(tài)度，以及不愿意被嚴(yán)格束縛與領(lǐng)導(dǎo)的要求，在傳統(tǒng)的、層級森嚴(yán)的組織體系里是無法實(shí)現(xiàn)的，不同程度的去管理化與扁平化反而更為適宜。

第三，移動互聯(lián)時代的信息傳播更快、擴(kuò)散范圍更廣、信息保密性更差。它一方面為員工之間的即時溝通交流提供了便利，但同時也造成了企業(yè)管理難度的不斷升級。原有等級森嚴(yán)的組織體系里，由于信息不對稱，行政管理、規(guī)范管理帶來的管理效果逐步消除，員工需要在更為開放與透明的環(huán)境中主動、自發(fā)的工作和創(chuàng)造，這就導(dǎo)致企業(yè)不得不持續(xù)調(diào)整管理手段與方法以適應(yīng)移動互聯(lián)時代的員工管理。

進(jìn)人移動互聯(lián)時代，從應(yīng)對市場與需求的瞬息萬變，到打造企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力，再到對高素質(zhì)人才及新興職場生力軍的有效管理與激發(fā)，都需要逐步打破傳統(tǒng)金字塔型組織模式，轉(zhuǎn)向靈活、高效的扁平化組織模式及鼓勵與支持團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的平臺型架構(gòu)，去管理化將成為未來組織模式發(fā)展的新趨勢，諸多的新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)有了不俗的成功實(shí)踐，但對于傳統(tǒng)企業(yè)的組織變革，去管理化還需要掌握一定的節(jié)奏和程度，通過管理創(chuàng)新與機(jī)制調(diào)整，逐步打破僵化的組織架構(gòu)，以應(yīng)對移動互聯(lián)時代帶來的巨大挑戰(zhàn)。

轉(zhuǎn)載:中國培訓(xùn)公眾微信

寄語：有效的管理者，永遠(yuǎn)是結(jié)果導(dǎo)向，無論評價一位員工，作出一個選擇，或是具體做一個項(xiàng)目，都必須以結(jié)果為出發(fā)點(diǎn)和終止點(diǎn)。這樣，既可以消除或減少