全面預(yù)算培訓(xùn)

全面預(yù)算培訓(xùn)*1全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024目錄：為什么要搞全面預(yù)算管理如何實(shí)施全面預(yù)算管理成功實(shí)施全面預(yù)算管理的條件和要點(diǎn)*2全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024全面預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過全面預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。

--安達(dá)信《全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫》業(yè)界定義.*3全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)對日常經(jīng)營活動的具體安排。具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料消耗預(yù)算、直接人工成本預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算等資本預(yù)算是指投資層面上的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算是指報(bào)表層面上的預(yù)算，包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表全面預(yù)算的內(nèi)容涵蓋經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三大類*4全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024全面預(yù)算企業(yè)的戰(zhàn)略階段性戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)通過對外部環(huán)境和內(nèi)部因素進(jìn)行分析，再結(jié)合競爭者將要采取的戰(zhàn)略，綜合平衡后探索一條最適合自身發(fā)展的路徑，即企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)制定戰(zhàn)略的目的就是為了揚(yáng)長避短、趨利避害，最終獲得更大的價(jià)值企業(yè)在制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解形成階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，通常以一年為一個(gè)周期。有了階段戰(zhàn)略目標(biāo)后，要求企業(yè)有計(jì)劃有步驟的完成各個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)為了各個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對企業(yè)的人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷進(jìn)行統(tǒng)籌安排。銷售部門編制銷售預(yù)算，確定將要銷售的產(chǎn)品品種、數(shù)量、單價(jià)、回款時(shí)點(diǎn)與金額。生產(chǎn)部門編制生產(chǎn)預(yù)算，確定將要生產(chǎn)和結(jié)存的產(chǎn)品品種、數(shù)量。采購部門編制采購預(yù)算，確定將要采購原料的品種、數(shù)量、單價(jià)、付款時(shí)點(diǎn)與金額。各部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要編制費(fèi)用預(yù)算。人資部門編制直接人工成本預(yù)算，等等。財(cái)務(wù)部門匯總各種預(yù)算，編制產(chǎn)品成本預(yù)算表，最后形成利潤表、資金預(yù)算表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。企業(yè)就是通過這些預(yù)算報(bào)表的編制，來統(tǒng)籌和分配資源，目的是為了保證每項(xiàng)作業(yè)都能在最及時(shí)的時(shí)點(diǎn)上配置最恰當(dāng)數(shù)量的資源，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且，所有預(yù)算報(bào)表在編制過程中均要求符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，否則不予批準(zhǔn)。所有經(jīng)過批準(zhǔn)后的預(yù)算報(bào)表，均要求落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制，將各責(zé)任人的利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行捆綁，來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就是全面預(yù)算的內(nèi)容。將全面預(yù)算的內(nèi)容生動化、形象化后，表述如下：*5全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024全面預(yù)算可以細(xì)化和量化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化配置各種資源每個(gè)企業(yè)都有自己的夢想，如果夢想都是正確的，那么第一步完成了-----“做了正確的事”第二步，“正確的做事”，將夢想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，分解為N個(gè)小目標(biāo)，這樣，戰(zhàn)略經(jīng)過層層細(xì)化后，就可以知道薄弱點(diǎn)以及關(guān)鍵控制點(diǎn)，就可以找到完成目標(biāo)的路徑。如果分解之后的每個(gè)小目標(biāo)都能保質(zhì)保量地完成，那么，最終目標(biāo)肯定也能很好地完成企業(yè)的資源是有限的，如何調(diào)配資源是一門很精深的科學(xué)。如，企業(yè)將資金都用于招待上，那么企業(yè)就不能運(yùn)轉(zhuǎn)；如果企業(yè)沒有吃喝玩樂這一項(xiàng)支出，也有可能影響到企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。到底多少合適？在什么場合、什么時(shí)點(diǎn)使用？又如企業(yè)需要5000萬的投資款，如何保證及時(shí)支付？------需要通過預(yù)算…現(xiàn)代戰(zhàn)略預(yù)算可以細(xì)化和量化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；優(yōu)化配置企業(yè)資源是預(yù)算管理的一項(xiàng)核心職能。廣州北京韶關(guān)株洲武昌舉例：戰(zhàn)略是從廣州到北京*6全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024*7全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024*8全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵(lì)機(jī)制與績效指標(biāo)相聯(lián)系將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期制定預(yù)算中要包含對變化因素的考慮*9全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024行業(yè)最佳實(shí)踐借鑒—寶鋼全面預(yù)算管理以全面預(yù)算管理為綱以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)以現(xiàn)金流量控制為核心以信息化技術(shù)為支撐以追求企業(yè)價(jià)值最大化為經(jīng)營理念以跨越式趕超為整體經(jīng)營戰(zhàn)略以財(cái)務(wù)管理為過程控制手段以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點(diǎn)……“以價(jià)值管理為中心”的管理模式適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財(cái)務(wù)控制體系：作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實(shí)踐者，寶鋼不斷摸索，進(jìn)行預(yù)算管理創(chuàng)新，逐步形成了－－基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式：業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價(jià)值創(chuàng)造；預(yù)算的財(cái)務(wù)維度突出價(jià)值貢獻(xiàn)視角；

強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進(jìn)滾動預(yù)算（季度、年度）；

突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能；

通過公司ESI工程，進(jìn)行預(yù)算重整，強(qiáng)化預(yù)算作用。*10全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024全面預(yù)算與財(cái)務(wù)部預(yù)算的區(qū)別全面預(yù)算有清晰的資源配置軌跡，而財(cái)務(wù)部預(yù)算沒有。全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，配置資源到銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算等各個(gè)預(yù)算當(dāng)中。而財(cái)務(wù)部預(yù)算不同，只知道銷售收入，不知道銷售具體產(chǎn)品，或者知道具體銷售的產(chǎn)品，卻沒有計(jì)算現(xiàn)有的庫存水平以及需要采購的原料品種、數(shù)量、金額和支付的時(shí)點(diǎn)，而是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)值獲得一個(gè)百分比，來計(jì)算毛利潤，無法在某個(gè)時(shí)點(diǎn)配置資源，也不知道未來市場行情的變化。全面預(yù)算的目的是為了執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，通過對各個(gè)部門各個(gè)車間優(yōu)化配置資源，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；而財(cái)務(wù)部預(yù)算，是財(cái)務(wù)部根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以達(dá)到的銷售額推算出的可獲取利潤，所以兩者目的不同。全面預(yù)算是在過程中調(diào)整行為，調(diào)整需配置的資源，而不是簡單的調(diào)整數(shù)字。區(qū)別3區(qū)別2區(qū)別1全面預(yù)算可以通過各個(gè)部門各個(gè)工作中心一起來控制，而財(cái)務(wù)部預(yù)算不能。全面預(yù)算因?yàn)槠溆匈Y源配置的軌跡，由熟悉業(yè)務(wù)的各人員在各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上加以控制，才可以使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，而財(cái)務(wù)部預(yù)算是很難控制的。財(cái)務(wù)部懂生產(chǎn)排程嗎？既然不懂，又怎么知道哪種排程方案可以得到最佳的產(chǎn)出呢？區(qū)別4*11全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024全面預(yù)算與ERP的聯(lián)系ERP系統(tǒng)可以加速預(yù)算編制工作的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，可以為全面預(yù)算帶來事半功倍的效率能快速計(jì)算可利用產(chǎn)能下的生產(chǎn)預(yù)算能快速計(jì)算采購預(yù)算能快速計(jì)算制造費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算能快速計(jì)算資金預(yù)算ERP系統(tǒng)對預(yù)算管理的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在：*12全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)，要求企業(yè)各個(gè)點(diǎn)都能連接成線形成面，各個(gè)方面都需要邏輯嚴(yán)密；預(yù)算前須做好完善的準(zhǔn)備工作全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)—觀念（宏觀思想上的革命）未來如云或可預(yù)測未來是很難把握的，但是可以預(yù)測的；預(yù)測未來不是為了改變未來，是為了趨利避害，順勢而為管理過程可以通過數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)化（實(shí)現(xiàn)定量管理的方法：試驗(yàn)、各類模型、量表調(diào)查法、統(tǒng)計(jì)分析法、加權(quán)評分法）數(shù)字化經(jīng)營管理每個(gè)管理者對自己的預(yù)算負(fù)責(zé)，用預(yù)算資源達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算編制的過程就是明確責(zé)任預(yù)算體系是責(zé)任體系*13全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)—體系（技術(shù)層面上的準(zhǔn)備）經(jīng)濟(jì)預(yù)測體系對企業(yè)面臨宏觀壞境進(jìn)行分析；分析環(huán)境的可能變化；可能的變化給商業(yè)帶來的影響（主要預(yù)測：政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)氣候、主要的風(fēng)險(xiǎn)，主要的機(jī)會）根據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測進(jìn)行商業(yè)分析；編制企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃；經(jīng)營計(jì)劃是編制預(yù)算的基礎(chǔ)（要點(diǎn)：行業(yè)發(fā)展趨勢、客戶、競爭對手、供應(yīng)商、核心技術(shù)的發(fā)展、人力資源、法律環(huán)境）經(jīng)營計(jì)劃體系預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理制度、預(yù)算編制程序、預(yù)算編制內(nèi)容、預(yù)算編制手冊預(yù)算編制體系預(yù)算控制的方法、預(yù)算反饋的流程、預(yù)算差異的調(diào)整、預(yù)算評價(jià)的方法預(yù)算控制與反饋體系*14全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（一）明確全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)預(yù)算組織是基于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)而設(shè)計(jì)的推進(jìn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)組織，也是完成預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制和修訂、預(yù)算考核及控制的主體機(jī)構(gòu)。預(yù)算組織的設(shè)立使得預(yù)算工作處于一個(gè)有機(jī)動態(tài)的管理系統(tǒng)當(dāng)中，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的貫徹和實(shí)現(xiàn)提供了根本保證。預(yù)算組織體系構(gòu)成要素示例預(yù)算決策機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會預(yù)算組織機(jī)構(gòu)各級財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制與執(zhí)行機(jī)構(gòu)各責(zé)任中心預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)各級財(cái)務(wù)部門、內(nèi)部審計(jì)委員會預(yù)算考評機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會、人力資源管理委員會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展管理委員會*15全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（一）明確全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)---寶鋼實(shí)踐借鑒寶鋼的預(yù)算組織體系機(jī)構(gòu)成員職能股東大會審議、批準(zhǔn)公司年度預(yù)算。公司預(yù)算委員會（預(yù)算管理決策層）對預(yù)算管理負(fù)有責(zé)任的公司領(lǐng)導(dǎo)審定簽發(fā)預(yù)算管理制度；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；審核公司年度預(yù)算；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報(bào)，作出預(yù)算管理改進(jìn)和完善等決定；預(yù)算評價(jià)和激勵(lì)。公司預(yù)算辦公室（預(yù)算管理職能部門）對預(yù)算負(fù)有專業(yè)管理職責(zé)的部門根據(jù)公司預(yù)算管理決策層的要求，具體組織公司年度預(yù)算、滾動預(yù)算編制等日常事務(wù)。監(jiān)督分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行情況，對各預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行評價(jià)和考核。定期向公司提交預(yù)算總體執(zhí)行情況分析報(bào)告和預(yù)算考核結(jié)果，反映各部門意見和建議。負(fù)責(zé)審核預(yù)算指標(biāo)調(diào)整或追加申請并提出處理意見。在年度預(yù)算前提條件發(fā)生重大變化時(shí)，提出年度預(yù)算調(diào)整方案。根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程和管理流程的變化提出預(yù)算流程調(diào)整及完善方案。預(yù)算管理責(zé)任部門（預(yù)算管理執(zhí)行層）由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門組成將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其它基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合；提供預(yù)算管理所需的各種實(shí)績的反饋，為預(yù)算管理職能部門進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。*16全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程企業(yè)的全面預(yù)算管理有7個(gè)環(huán)節(jié)：預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算答辯與審核、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核，全面預(yù)算管理也是按照該順序依次展開：預(yù)算目標(biāo)的確定（預(yù)算編制的邏輯起點(diǎn)）預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解之后的結(jié)果。預(yù)算體系中所有的目標(biāo)、行為和結(jié)果都是通過數(shù)字來計(jì)量，為了保證整個(gè)預(yù)算體系的可操作性，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)計(jì)會抓住年度戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)來確定，如年度凈利潤指標(biāo)、存貨凈額等。戰(zhàn)略委員會制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃上報(bào)董事會審批，審批后交預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會向各分子公司總經(jīng)理下發(fā)預(yù)算總目標(biāo)和預(yù)算編制政策，總經(jīng)理組織編制預(yù)算草案和細(xì)化工作計(jì)劃上報(bào)預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會提出質(zhì)疑，要求答辯，綜合平衡后上報(bào)董事會審批預(yù)算報(bào)表，董事會審批同意后，總經(jīng)理向董事會遞交目標(biāo)責(zé)任狀，各部門負(fù)責(zé)人向總經(jīng)理遞交目標(biāo)責(zé)任狀。*17全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）預(yù)算目標(biāo)確定的SMART原則1、要具體（specific)假設(shè)在公司，工資不是計(jì)算到個(gè)人，而是分部門發(fā)放，部門總共10人，總工資10萬元一個(gè)月，自己去分，結(jié)果會怎樣？“具體”有什么好處？第一，可以將目標(biāo)分解，層層落實(shí)，提高可操作性；第二，可以清楚的知道要做什么事情，要做到什么程度；第三，有利于擠干水分，在一定程度上避免因信息不對稱而帶來的損失。2、要可度量(measurable)“可度量”要求我們將抽象的概念轉(zhuǎn)化為數(shù)字?！翱啥攘俊笨梢允鼓繕?biāo)計(jì)劃更有可操作性和目的性。如果你的老板說，小張，你好好工作，未來都是你的，你就會很郁悶。怎么樣才算是做好工作呢？未來是什么呢？另一個(gè)老板對你說：小張，如果三個(gè)月內(nèi)，你把成本降低200萬，獎(jiǎng)勵(lì)你50萬，你會很精神，你會將200萬的目標(biāo)分解到采購環(huán)節(jié)砍價(jià)120萬，車間生產(chǎn)環(huán)節(jié)降損50萬，之后，再細(xì)分和落實(shí)每個(gè)項(xiàng)目。3、要可實(shí)現(xiàn)（attainable)“我們要在3年之內(nèi)進(jìn)入500強(qiáng)，我們要做中國第一”，這是很多企業(yè)的豪言壯語?！翱蓪?shí)現(xiàn)性”到底是個(gè)什么概念。管理界普遍認(rèn)為80%是個(gè)科學(xué)的數(shù)據(jù)。有80%的可能性可以實(shí)現(xiàn)，就代表著有20%的寬余系數(shù)。這個(gè)寬余空間給我們目標(biāo)執(zhí)行者一個(gè)激勵(lì)的空間，如果不預(yù)留空間，那么錯(cuò)過一次，怎么努力都達(dá)不到，執(zhí)行者積極性會降低。4、要相關(guān)(relevant)如果你是銷售總監(jiān)，公司給你的目標(biāo)是把成本降低500萬，你怎么看？相關(guān)性要求企業(yè)的目標(biāo)必須與職責(zé)有緊密的聯(lián)系。5、要有時(shí)間限制(time)制定目標(biāo)時(shí)，一定要有時(shí)間限制。*18全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）預(yù)算目標(biāo)分解——寶鋼實(shí)踐借鑒對年度預(yù)算進(jìn)行杜邦財(cái)務(wù)分析，與國外先進(jìn)企業(yè)比較，確定公司經(jīng)營瓶頸及價(jià)值增長點(diǎn)。對年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，作為控制目標(biāo)，突出資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算管理。每股盈余凈資產(chǎn)報(bào)酬率每股凈資產(chǎn)銷售凈利率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率××凈利潤銷售收入=

凈資產(chǎn)資產(chǎn)總額負(fù)債制造成本各廠、部采購部、制造部等銷售部、財(cái)會處成本處銷售部(銷售價(jià)格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu))價(jià)值驅(qū)動分析：公司層面、利潤中心、收入中心、成本費(fèi)用中心*19全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算應(yīng)付賬款預(yù)算預(yù)算編制的具體程序如下：*20全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）預(yù)算答辯及審核預(yù)算編制完成后，上交到預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會對預(yù)算報(bào)表進(jìn)行審核并提出質(zhì)疑，預(yù)算管理委員會有權(quán)要求預(yù)算編制責(zé)任人進(jìn)行答辯和調(diào)整預(yù)算報(bào)表，調(diào)整后的預(yù)算報(bào)表需交董事會審批，各責(zé)任人據(jù)此簽訂目標(biāo)責(zé)任狀。該流程分解之后主要有三個(gè)步驟：預(yù)算審核及答辯、預(yù)算調(diào)整及審批，簽訂目標(biāo)責(zé)任狀。預(yù)算控制預(yù)算編制完畢后，必須實(shí)行嚴(yán)格的管控，才可以使各項(xiàng)不偏不倚，最后使預(yù)算目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管控分為事前、事中、事后三種方式。事前管控要求企業(yè)在編制預(yù)算過程中就要認(rèn)真的審核數(shù)據(jù)的合理性、邏輯性、可靠性、必要性。（舉例：假設(shè)A公司編制分月預(yù)算時(shí)，1-11月每月銷售1000萬，12月銷售3000萬，而銷售產(chǎn)品的數(shù)量每個(gè)月都一樣，只是12月份的銷售單價(jià)提高了3倍，這種預(yù)算報(bào)表可信嗎？）事中管控要求企業(yè)建立健全各項(xiàng)管理制度，具體有：銷售定價(jià)制度、詢價(jià)比價(jià)制度、超領(lǐng)控料制度、費(fèi)用報(bào)銷制度等。事后管控是指對已經(jīng)發(fā)生偏差的事實(shí)進(jìn)行跟蹤、分析，提出解決方法，修正調(diào)整預(yù)算也是事后管控的一種方式。*21全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）預(yù)算分析每個(gè)月執(zhí)行預(yù)算后，都要對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。預(yù)算差異分析的內(nèi)容主要有如下幾項(xiàng)：1、本期預(yù)算數(shù)、本期實(shí)際發(fā)生數(shù)、本期差異數(shù)、累計(jì)預(yù)算數(shù)、累計(jì)實(shí)際發(fā)生數(shù)、累計(jì)差異數(shù)；2、對差異數(shù)進(jìn)行分析；3、產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施。預(yù)算調(diào)整當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，原有的預(yù)算方案可能無法執(zhí)行，或執(zhí)行后無任何意義，或者執(zhí)行后導(dǎo)致企業(yè)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)，企業(yè)就需對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算具有較高的剛性，不得隨意調(diào)整。通常，企業(yè)會設(shè)定一些預(yù)算假設(shè)，在假設(shè)范圍內(nèi)發(fā)生的變化，企業(yè)不得調(diào)整預(yù)算，而應(yīng)充分挖掘相關(guān)資源，保證預(yù)算的正常執(zhí)行。在假設(shè)范圍外，企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整預(yù)算，以保證預(yù)算具有較高的指導(dǎo)性。預(yù)算考核預(yù)算必須與績效考核緊密掛鉤，才能使整個(gè)團(tuán)隊(duì)在主觀意識上積極的去完成預(yù)算目標(biāo)，尤其是企業(yè)的高管、各部門各工作中心負(fù)責(zé)人的收入更應(yīng)該與預(yù)算目標(biāo)掛鉤。*22全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（三）制定預(yù)算編制指南和手冊公司的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃1公司預(yù)算的基本假設(shè)（對公司經(jīng)營有重大影響事項(xiàng)、公司未來經(jīng)營的基礎(chǔ)條件、公司未來經(jīng)營的前提條件）2預(yù)算單位的確定3預(yù)算編制的時(shí)間安排4預(yù)算匯總，審批的層次關(guān)系5預(yù)算編制指南的主要內(nèi)容*23全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（三）制定預(yù)算編制指南和手冊（續(xù)）預(yù)算表格（基礎(chǔ)預(yù)算表、預(yù)算明細(xì)表、預(yù)算匯總表、總預(yù)算表）1預(yù)算表格填寫方法(表格數(shù)字的來源、數(shù)字的計(jì)算公式、項(xiàng)目之間的相互關(guān)系）3預(yù)算表格注釋(說明表中每一個(gè)項(xiàng)目的含義，在填寫項(xiàng)目時(shí)應(yīng)該注意的問題，該項(xiàng)目與其他文件的聯(lián)系）2關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（KPI）（哪些指標(biāo)作為最后的預(yù)算考核指標(biāo)）4預(yù)算編制手冊的主要內(nèi)容*24全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（四）選擇適宜的預(yù)算編制方法一、固定預(yù)算法舉例：假設(shè)張三每個(gè)月的工資都是20000元，每個(gè)月的房租、水電、網(wǎng)絡(luò)費(fèi)是1500元，每個(gè)月車費(fèi)、電話費(fèi)是1000元，每個(gè)月吃喝以及購買生活必需品的支出為2000元，張三每個(gè)月盈余為15500元；張三一年后的銀行存款為186000元。這種預(yù)算方法叫固定預(yù)算法，即各項(xiàng)相對穩(wěn)定，這種預(yù)算方法在企業(yè)可以適用的范圍還是很廣的。如，廠房、機(jī)器的折舊或租金，常規(guī)辦公人員的工資等，這些在短時(shí)間內(nèi)不會因?yàn)槠髽I(yè)效益的好壞而增加或減少，還有一些硬性指標(biāo)，如公司規(guī)定經(jīng)理以上級別每人每月可報(bào)銷汽車加油費(fèi)2000元。上面的例子講述的都是成本費(fèi)用，如果是收入呢？是否也可以適用固定預(yù)算法呢？是的，比如某個(gè)產(chǎn)品受到國家計(jì)劃調(diào)控，銷售數(shù)量和銷售單價(jià)都很穩(wěn)定，就可以適用固定預(yù)算法。但是固定預(yù)算法并不是在任何情況下都適用。如，張三的工資降低到19000元，為了保證年末盈余186000元的目標(biāo)，張三仍然每月花費(fèi)4500元是合理的嗎？顯然不能。*25全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（四）選擇適宜的預(yù)算編制方法（續(xù)）二、增量預(yù)算法舉例：假設(shè)張三每月收入10000元，每月支出2000元，預(yù)計(jì)明年張三的收入將提高到2000元一個(gè)月，張三的支出應(yīng)該會是多少？年底結(jié)余又會是多少？按照增量預(yù)算法的計(jì)算是：因?yàn)槭杖胩岣吡?倍，結(jié)余就要增長1倍，即每月結(jié)余16000元，同時(shí)支出也增長了1倍，即每月4000元。優(yōu)點(diǎn)：簡單，快捷。缺點(diǎn)：成本費(fèi)用根據(jù)收入的變化而成比例變化，不利于降低成本費(fèi)用，因?yàn)楹芏喑杀举M(fèi)用并不會因?yàn)槭杖胱兓兓?，或者不會因?yàn)槭杖胱兓杀壤兓?，?dǎo)致有些需要重大變化的支出卻被平均化了，不利于將優(yōu)勢資源集中，這種平均主義的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展。如果過去的成本費(fèi)用是不合理的，理論上應(yīng)該削減，但增量預(yù)算法仍然會按比例來提高成本費(fèi)用指標(biāo)。所以使用該方法的企業(yè)必須保證成本費(fèi)用與收入之間有絕對的正比例關(guān)系，并且過去的成本費(fèi)用都是合理的。*26全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（四）選擇適宜的預(yù)算編制方法（續(xù)）三、彈性預(yù)算法舉例：假設(shè)公司要組織旅游，有10個(gè)人，每個(gè)人的吃喝住等要花費(fèi)500元，然后雇傭1個(gè)導(dǎo)游需要支付2000元，那么，公司要準(zhǔn)備多少錢呢？非常簡單。總支出=10*500+2000=7000元。這就是運(yùn)用彈性預(yù)算法計(jì)算后的結(jié)果。彈性預(yù)算法是固定預(yù)算法的升華版，彌補(bǔ)了固定預(yù)算法的缺陷，是動態(tài)的預(yù)算法，條件變化了，預(yù)算結(jié)果會跟隨變化，任何企業(yè)都會使用到。如，生產(chǎn)1個(gè)產(chǎn)品假設(shè)需領(lǐng)用1個(gè)單位的材料，那么，生產(chǎn)10個(gè)產(chǎn)品就要領(lǐng)用10個(gè)材料，生產(chǎn)1個(gè)產(chǎn)品需要1臺機(jī)器1個(gè)廠房，而生產(chǎn)10個(gè)產(chǎn)品也只需要1臺機(jī)器1個(gè)廠房。這里，材料的數(shù)量是變動的，而廠房和機(jī)器的數(shù)量是固定的。所以，成本預(yù)算正是區(qū)分了變動成本與固定成本，才會更加準(zhǔn)確。彈性預(yù)算法的公式是y=a+bx。其中a是一個(gè)參數(shù)，b是一個(gè)參數(shù)，x是一個(gè)變量。當(dāng)然，彈性預(yù)算法對于X變量是有一定要求的，當(dāng)X在一定的區(qū)間范圍內(nèi)，a和b都不會變化，超出這個(gè)范圍的，兩者都有可能變化，又要重新修正參數(shù)與系數(shù)。沿用這個(gè)案例，假設(shè)現(xiàn)在是200個(gè)人一起去旅游，共用1個(gè)導(dǎo)游肯定不行，因?yàn)槿颂啵^大部分人都聽不到導(dǎo)游的講解，效果會降低，綜合考慮后，派出5個(gè)導(dǎo)游合計(jì)收費(fèi)8000元。這樣，公式中的a現(xiàn)在變?yōu)?000元，同時(shí)由于人數(shù)多有談判優(yōu)勢，每個(gè)人吃喝住等花費(fèi)降為400元，這樣，公式中的b變?yōu)?00，計(jì)算結(jié)果=8000+400*200=88000，如果還是照用前面的系數(shù)=2000+500*200=102000元。兩個(gè)結(jié)果顯然88000元的收費(fèi)更為合理。*27全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（四）選擇適宜的預(yù)算編制方法（續(xù)）四、零基預(yù)算法是目前費(fèi)用預(yù)算中最好的編制方法之一，是對傳統(tǒng)增量預(yù)算法的挑戰(zhàn)。零基預(yù)算法要求企業(yè)在編制預(yù)算過程中不受過去成本費(fèi)用水平的影響，而假設(shè)企業(yè)剛成立，收入支出都為零，一切從零開始編制預(yù)算。零基預(yù)算法要求企業(yè)對每項(xiàng)費(fèi)用都仔細(xì)分析，研究其必要性與性價(jià)比，這樣，經(jīng)篩選和排除后，每項(xiàng)成本費(fèi)用都是合理必要的。零基預(yù)算法要求各部門各工作中心按照計(jì)劃逐項(xiàng)自行申報(bào)成本費(fèi)用并注明原因，還須將各項(xiàng)費(fèi)用排成優(yōu)先等級次序，以方便資金困難時(shí)優(yōu)先支付緊急重要的費(fèi)用。公司預(yù)算部門對上報(bào)的成本費(fèi)用項(xiàng)目和金額進(jìn)行審核，反復(fù)溝通后，使得每項(xiàng)成本費(fèi)用項(xiàng)目與金額、支付時(shí)點(diǎn)都是必要合理的。零基預(yù)算最大的特點(diǎn)是動機(jī)性強(qiáng)，效果是能大量減少費(fèi)用。零基預(yù)算最大的不足是工作量大，并且很難做到有規(guī)范化可執(zhí)行的評判標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)預(yù)算部門認(rèn)為某項(xiàng)費(fèi)用不夠合理或不必要時(shí)，而申報(bào)部門卻認(rèn)為非常合理而且必要，這樣，會加劇責(zé)任人與評審人之間的矛盾，零基預(yù)算法最后有可能會被拒絕。如，為了分析銷售部門申報(bào)辦公費(fèi)用的合理性和必要性，需要花費(fèi)大量的時(shí)間，最后將申報(bào)數(shù)由1000元一個(gè)月降到900元一個(gè)月，表面上一年節(jié)約了1200元，可預(yù)算人員花費(fèi)了5個(gè)工作日去統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)并與銷售部門的每個(gè)人反復(fù)溝通，作業(yè)本身就喪失了性價(jià)比。*28全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（四）選擇適宜的預(yù)算編制方法（續(xù)）五、滾動預(yù)算法滾動預(yù)算法（rollingbudget）又稱“永續(xù)預(yù)算”，是為了使預(yù)算周期始終保持一定期限（如1年）而連續(xù)編制的預(yù)算。如，假設(shè)企業(yè)的預(yù)算周期為1年，那么，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行1個(gè)月后，就需要根據(jù)第一個(gè)月的實(shí)際情況來修正剩余的11個(gè)月的數(shù)據(jù)，并及時(shí)補(bǔ)充1個(gè)月，這樣，可使預(yù)算穩(wěn)定保持在1年的預(yù)算周期。優(yōu)點(diǎn)：能避免年度預(yù)算因?yàn)榭缍绕陂L而出現(xiàn)無指導(dǎo)意義和無執(zhí)行意義的缺陷，能使企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況不斷的修正未來月份的預(yù)算，實(shí)用性強(qiáng)。能夠使管理人員保持規(guī)劃未來的習(xí)慣。符合企業(yè)連續(xù)經(jīng)營的假設(shè)，預(yù)算與實(shí)際的偏差會減少。缺陷：工作量大，成本高，每月滾動預(yù)算如何與年度預(yù)算目標(biāo)相銜接，如何與年度預(yù)算中的分月預(yù)算相銜接也是一個(gè)非常困難的工作，因?yàn)槟甓阮A(yù)算報(bào)表與年度分月預(yù)算報(bào)表都是剛性的，是花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力來商討、博弈之后才確定下來的，是不得隨便更改的。而每月滾動預(yù)算也具有剛性，但是因?yàn)橐拚鹊念A(yù)算數(shù)據(jù)，就會觸犯前面兩個(gè)剛性，而且修正不一定合理，因?yàn)闀r(shí)間太短暫，來不及和各個(gè)部門、各個(gè)工作中心來博弈商討，所以修正后的滾動預(yù)算在表面上與年度預(yù)算目標(biāo)一致，實(shí)際上是不合理的。*29全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（五）預(yù)算分析與考核時(shí)需注意的問題執(zhí)行的效果：是否達(dá)到目標(biāo)執(zhí)行的效率：完成目標(biāo)所耗用的資源指標(biāo)甲分公司乙分公司年度預(yù)算目標(biāo)情況一銷售收入（萬元）10009001000銷售費(fèi)用（萬元）8060銷售費(fèi)用占比（%）8%6.67%執(zhí)行的效果√執(zhí)行的效率√情況二銷售收入（萬元）100012001000銷售費(fèi)用（萬元）80100銷售費(fèi)用占比（%）8%8.33%執(zhí)行的效果√√執(zhí)行的效率√*30全面預(yù)算培訓(xùn)5/8/2024（五）預(yù)算分析與考核時(shí)需注意的問題（續(xù)）某生產(chǎn)車間預(yù)算差異分析報(bào)告項(xiàng)目總預(yù)算實(shí)際實(shí)際與預(yù)算差異業(yè)務(wù)量（萬件）30,00040,00010,000材料費(fèi)用（萬元）400,000477,00077,000人工費(fèi)用（萬元）5