全面預算管理案例分析

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全面預算管理案例分析1全面預算管理案例分析5/8/2024百麗集團預算管理體系介紹2百麗集團NC預算項目歷程3百麗集團預算管理關鍵應用5百麗預算項目應用效果及客戶評價6NC預算管理解決方案4百麗集團概況12全面預算管理案例分析5/8/2024公司概況截至2013年12月31日，在中國大陸擁有自營零售店19,077家，在香港及澳門擁有自營零售店156家。鞋類業(yè)務自有品牌主要采用縱向一體化的經(jīng)營模式，包括產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、分銷及零售。代理品牌經(jīng)營方式主要為品牌代理和經(jīng)銷代理。.運動服飾業(yè)務以代理經(jīng)銷為主包括運動品牌Nike、Adidas、PUMA、Converse及Mizuno等產(chǎn)品設計和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷及推廣、分銷和零售縱向一體化多品牌的穩(wěn)步推進連鎖經(jīng)營自有品牌：自產(chǎn)、自銷為主；代理品牌：渠道銷售為主鞋類及運動服飾的領先零售商3全面預算管理案例分析5/8/2024百麗組織架構230個法人機構4全面預算管理案例分析5/8/2024百麗發(fā)展史深圳百麗鞋業(yè)有限公司成立，生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品，隨后擴大至中國批發(fā)銷售鞋類產(chǎn)品1991百麗品牌成立1978收購巴羅克公司股份，開展服裝業(yè)務；收購龍浩公司，旗下品牌有SKAP等2013香港成立思加圖品牌，開展香港零售業(yè)務1998成立麗港鞋業(yè)（深圳）有限公司，負責制造集團的鞋類產(chǎn)品1994開展在澳門經(jīng)營產(chǎn)品零售業(yè)務，成立TATA品牌2003門店總數(shù)超過10,000家加入恒生指數(shù)成份股2010百麗國際于香港聯(lián)交所上市；收購在中港澳Millie‘s(妙麗)品牌和江蘇森達鞋業(yè)2007百麗國際總部：香港5全面預算管理案例分析5/8/2024百麗的全方位商業(yè)模式6全面預算管理案例分析5/8/2024多品牌戰(zhàn)略品牌意識貫穿了百麗的整個發(fā)展歷程：多品牌使得百麗可以面向不同年齡、性別和收入的客戶群體，從而掌握廣泛的客戶層面。2013年以銷售額計算，國內(nèi)女皮鞋市場排名前10名中，有6個品牌屬于百麗國際：百麗（第一）、天美意（第二）、他她（第三），思加圖（第四）,百思圖（第五）和森達-女鞋（第九）。Belle（百麗）女鞋在其領域內(nèi)已連續(xù)18年銷售額排名第一。7全面預算管理案例分析5/8/2024縱向一體化業(yè)務模式8全面預算管理案例分析5/8/2024自主研發(fā)設計9全面預算管理案例分析5/8/2024以渠道帶動品牌10全面預算管理案例分析5/8/2024百麗集團預算管理體系介紹2百麗集團NC預算項目歷程3百麗集團預算管理關鍵應用5百麗預算項目應用效果及客戶評價6NC預算管理解決方案4百麗集團概況111全面預算管理案例分析5/8/2024預算管理關鍵需求按管理架構進行預算管理業(yè)務與預算完全打通預算執(zhí)行情況自動化預算管理體系可控以“單店”為核心的責任預算管理預算管理關鍵需求1、預算重點：營銷體系2、多級管理：集團、大區(qū)、管理城市三級預算管理3、預算主體：矩陣組織4、預算模型：業(yè)務驅(qū)動的財務預算模型5、預算重點：以店鋪為核心的責任預算考核店鋪檔案全集團統(tǒng)一管理城市檔案全集團統(tǒng)一部門檔案全集團統(tǒng)一預算指標全集團統(tǒng)一預算分攤口徑及規(guī)則標準統(tǒng)一預算指標、預算樣表、計算關系可控所有基礎檔案、流程可控定期獲取業(yè)務系統(tǒng)執(zhí)行數(shù)據(jù)隨時了解預算執(zhí)行動態(tài)提供分層的預算管理報表集團-->事業(yè)部(品牌)-->大區(qū)-->管理城市-->經(jīng)營城市-->店鋪預算編制到單店會計核算到單店費用分攤到單店單店的考核及管理12全面預算管理案例分析5/8/20241.按管理架構進行預算管理預算管理架構完全不同于財務核算架構核算架構：以法人公司及分支機構為主線的管理架構；預算架構：品牌事業(yè)部、區(qū)域管理，集團－事業(yè)部-大區(qū)－管理城市-經(jīng)營城市-店鋪預算體系：包括鞋類、體育、運動城三大業(yè)務類型的營銷體系預算預算內(nèi)容：初算和精算，經(jīng)營預算（店鋪、品牌）、管理費用預算（部門）、管理分析報表（品牌、大區(qū)、部門、月份等）13全面預算管理案例分析5/8/2024預算管理架構14全面預算管理案例分析5/8/20242.業(yè)務驅(qū)動的財務預算模型以集團戰(zhàn)略目標為指引，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度經(jīng)營目標，分解后形成年度業(yè)務計劃，根據(jù)業(yè)務計劃的資源收支狀態(tài)形成年度預算15全面預算管理案例分析5/8/2024預算樣表營運部店鋪計劃銷售收入預算銷售成本預算銷售毛利商務部商場扣費計劃

貨品部貨品銷售計劃貨品采購計劃貨品庫存計劃存銷比計劃工程部店鋪陳列計劃

人力資源部店鋪人員工資計劃店鋪人員社保計劃管理人員工資社保計劃

財務部營業(yè)費用計劃管理費用計劃營業(yè)利潤計劃損益計劃16全面預算管理案例分析5/8/20243.以“店鋪”為核心的責任預算管理三類預算編制對象以店鋪為預算單位；以品牌為預算單位（品牌費用分攤到店鋪）；以部門為預算單位（部門費用分攤到店鋪）17全面預算管理案例分析5/8/2024按店鋪編制預算編制的主體是管理城市；編制的最小單位是店鋪；按店鋪編制的預算有：銷售收入預算、陳列安裝費用計劃、商場扣費計劃、店鋪人員工資計劃、店鋪計劃。店鋪計劃是編制的起點。18全面預算管理案例分析5/8/2024按品牌編制預算編制的主體是管理城市；編制的最小單位是品牌；按品牌編制的預算有：預算初報（零售初報、批發(fā)初報）、經(jīng)營費用計劃19全面預算管理案例分析5/8/2024按部門編制預算編制的主體是部門；編制的最小單位是部門；按部門編制的預算有：管理費用計劃20全面預算管理案例分析5/8/2024按“管理區(qū)域”進行預算匯總編制的主體是大區(qū)；匯總的角度按管理城市、品牌、店鋪、部門；21全面預算管理案例分析5/8/20244.預算管理體系可控預算編制采取自下而上、自上而下相結合的方法，即：首先由各階層管理者參編制預算，再由公司的高層管理者根據(jù)各階層管理者提交的預算，結合對公司未來的期望值提出整體下一年度計劃目標。22全面預算管理案例分析5/8/2024預算編制流程經(jīng)營預算：店鋪—管理城市—大區(qū)—集團，以管理城市為預算編制主體編制到店鋪，并上報給大區(qū)，由大區(qū)匯總各管理城市的預算并進行審核，批復生效后提交到集團，集團按品牌分別匯總所有大區(qū)的預算數(shù)據(jù)，并對預算數(shù)據(jù)進行批復生效。營銷費用預算：以管理城市為預算編制主體編制到品牌，并最終按各大區(qū)的分攤規(guī)則在大區(qū)內(nèi)部分攤。費用預算：部門—法人公司—集團，以部門為預算編制主體編制，并上報給公司，公司審核確認并匯總形成公司的總體預算，并對部門預算批復生效。23全面預算管理案例分析5/8/20245.預算執(zhí)行情況自動化實現(xiàn)全面預算系統(tǒng)與分銷系統(tǒng)、財務系統(tǒng)對接，獲得單店的預算數(shù)據(jù)、執(zhí)行數(shù)據(jù)，實現(xiàn)店鋪全成本、損益預算分析，支持單店的考核及管理定期錄入店鋪實際數(shù)基礎表；會計核算到單店，獲得單店的實際收入、費用、損益數(shù)據(jù)按照收入費用配比原則，通過費用分攤實現(xiàn)預算費用分攤到店鋪預算系統(tǒng)聯(lián)查取數(shù)取數(shù)取數(shù)總賬采購管理銷售管理營銷費用管理條碼管理零售管理分銷管理庫存管理分銷管理會員管理供應商管理企業(yè)報表費用管理財務系統(tǒng)DRP系統(tǒng)HR系統(tǒng)薪酬管理組織管理考勤管理考核管理24全面預算管理案例分析5/8/20246.預算分析按集團、大區(qū)、管理城市、經(jīng)營城市、品牌、業(yè)務類型、店鋪類型、店鋪等出具各種分析報表，如：經(jīng)營費用分析表、損益分析表分層的預算管理報表，將預算管理落到實處；各層管理機構隨時了解預算執(zhí)行動態(tài)，有效落實預算管理目標；以預算的分析報告指標作為單店考核的依據(jù)25全面預算管理案例分析5/8/2024百麗集團預算管理體系介紹2百麗集團NC預算項目歷程3百麗集團預算管理關鍵應用5百麗預算項目應用效果及客戶評價6NC預算管理解決方案4百麗集團概況126全面預算管理案例分析5/8/2024預算管理歷程始于2005年，簡單預算沒有模型2006年開始創(chuàng)建預算模型(迫于公司上市的壓力，開始嘗試全面預算管理)2007年全國推廣2011年考慮預算管理信息化(公司戰(zhàn)略目標分解、精細化管理和績效考核，大量數(shù)據(jù)處理問題、預算跟蹤與執(zhí)行情況、實際與預算的對比分析，必須進行預算管理信息化)2012年與用友合作(預算管理與財務核算的兩套管理需求、線下EXCEL制作)27全面預算管理案例分析5/8/2024項目背景：NCV5.7財務核算制約預算系統(tǒng)實施財務核算體系制約預算管理的問題分析：財務核算采用“多個帳套”方式，基本符合當時的公司管理的要求，但在實施預算管理系統(tǒng)時就暴露出其在整體規(guī)劃方面的局限性；財務核算與預算要求不匹配，從預算架構搭建到預算取數(shù)、預算匯總分析等無法滿足要求，導致了預算項目進展舉步維艱。從預算項目推進的角度看，這個問題必須首先得到解決。財務核算的基礎數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，無法滿足預算分析及匯總的要求；28全面預算管理案例分析5/8/2024核算問題分析：多賬套登錄29全面預算管理案例分析5/8/2024核算問題分析：科目檔案不統(tǒng)一費用類科目不統(tǒng)一會導致預算報表無法集中取到執(zhí)行數(shù)及后續(xù)分析。30全面預算管理案例分析5/8/2024核算問題分析：部門檔案不統(tǒng)一部門檔案不統(tǒng)一導致部門預算編制及按部門統(tǒng)計分析困難。31全面預算管理案例分析5/8/2024核算問題對策：提升管理，規(guī)范核算通過核算與預算一體化建設，能夠滿足管理體系全面預算與核算體系總賬的無縫聯(lián)接（即取執(zhí)行數(shù)，以實現(xiàn)預算執(zhí)行對比分析），即能滿足對每個單一企業(yè)的預算管控，又能滿足集團高層對預算執(zhí)行的決策分析提供有力支持；通過優(yōu)化核算帳套，將財務核算體系整合在一個帳套中，符合財務集中管控管理思想，在集團層面對財務核算制度進行統(tǒng)一規(guī)范、口徑一致，以及對業(yè)務權限進行統(tǒng)一規(guī)劃；適應百麗集團財務管理要求不斷提高，以及相關管理需求不斷深入情況下，財務管理統(tǒng)一規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展的管理需要；通過對核算組織架構及財務核算體系優(yōu)化，將近年來逐漸積累形成的一些不合理、不規(guī)范的內(nèi)容加以修正。使之在整個集團范圍更加規(guī)范、合理，既能滿足集團統(tǒng)一的財務核算的管理要求，以及各大區(qū)分公司財務管理的需求，又能符合預算管理的要求。結論：在NC63版本上，重新實施財務核算，并在財務核算中充分考慮預算的要求，減少開發(fā)量和交付風險32全面預算管理案例分析5/8/2024總結：預算項目特點將NC63作為實現(xiàn)百麗財務集中管理及全面預算管理的集成應用平臺在集中管理的模式下，實現(xiàn)財務核算的規(guī)范管理為預算管理提供條件集中化集成化標準化自動化核算與預算集成應用，滿足預算取數(shù)及預算控制要求財務處理標準化基本檔案標準化預算流程標準化通過系統(tǒng)集成實現(xiàn)對預算管理對財務業(yè)務的自動控制實現(xiàn)預算數(shù)據(jù)及執(zhí)行數(shù)據(jù)的自動采集、自動分析、提高效率，減少差錯33全面預算管理案例分析5/8/2024項目計劃實施計劃調(diào)整實施方案內(nèi)容細化完善實施方案匯報項目實施主計劃項目實施方案初稿……開發(fā)需求調(diào)研報告項目開發(fā)方案……上線計劃用戶操作手冊上線確認報告……上線計劃用戶操作手冊上線確認報告……1實施方案2012-12-01~2013-06-202開發(fā)設計2013-06-10~2013-10-303系統(tǒng)建設2013-11-01~2013-12-314核算上線2014-01-01~2014-03-305預算上線2014-03-01~2014-06-306持續(xù)支持2014-02-01~2014-06-30開發(fā)需求調(diào)研及需求分析項目開發(fā)方案代碼開發(fā)開發(fā)單元測試開發(fā)集成測試開發(fā)上線支持關鍵用戶培訓靜態(tài)數(shù)據(jù)準備解決方案測試解決方案驗收核算環(huán)境設置基礎數(shù)據(jù)導入財務報表設計權限規(guī)劃和分配操作手冊最終用戶培訓系統(tǒng)初始化核算系統(tǒng)上線預算環(huán)境設置與預算基礎數(shù)據(jù)導入權限規(guī)劃和分配操作手冊修訂最終用戶培訓預算數(shù)據(jù)編報系統(tǒng)正式上線系統(tǒng)運行支持項目總結項目驗收運維交接驗收報告……培訓課件靜態(tài)數(shù)據(jù)準備清單項目實施方案終稿。。。34全面預算管理案例分析5/8/2024預算管理二期一期：以集團管控為核心的集團預算體系搭建二期：財務與業(yè)務完全打通，業(yè)務驅(qū)動的財務預算百麗國際銷售體系工廠體系品牌區(qū)域管理城市經(jīng)營城市店鋪自有OEM工廠n生產(chǎn)部物流部人事部其他部一期二期二期二期：工廠體系納入預算管理35全面預算管理案例分析5/8/2024研發(fā)專項支持為百麗項目提供開發(fā)支持，將百麗預算開發(fā)內(nèi)容作為原型完善產(chǎn)品，例如：36全面預算管理案例分析5/8/2024百麗集團預算管理體系介紹2百麗集團NC預算項目歷程3百麗集團預算管理關鍵應用5百麗預算項目應用效果及客戶評價6NC預算管理解決方案4百麗集團概況137全面預算管理案例分析5/8/20241.預算組織根據(jù)預算的填報匯總結構，預算組織分為兩種：經(jīng)營預算按照管理城市填報，編制的最小單位到店鋪或品牌鞋體業(yè)務及部門預算組織：鞋類118家，體育業(yè)務101家；10個大區(qū)-->經(jīng)營城市(鞋108，體育91家)運動城及其他公司：運動城：1524；工廠：958；房地產(chǎn)：5家公司，其中：上海百泓5個部門，共計10個；其他業(yè)務313個；圈外公司：91個；集團總部：120個費用預算按部門填報38全面預算管理案例分析5/8/20242.多維預算模型品牌、品牌特性（單品店、多品店、寄賣店）店鋪類別(自營、加盟、聯(lián)營、分銷、電子商務)；店鋪性質(zhì)(已開店、已關店、新開店、將開店、將關店)；店鋪類型(百貨、街邊店、購物中心、賣場商鋪)銷售渠道（批發(fā)、零售）總部服裝系列品牌A品牌B店鋪公司區(qū)域集團……多方案必保目標編制……分析地區(qū)項目維度：品牌、店鋪、渠道、服裝系列預算科目、指標業(yè)務方案預算期間(3年動態(tài)滾動，按季度、月度分解)預算組織39全面預算管理案例分析5/8/2024預算維度40全面預算管理案例分析5/8/2024“店鋪檔案”(基礎數(shù)據(jù)：項目)按店鋪的維度屬性進行分類統(tǒng)計店鋪的維度屬性：管理城市經(jīng)營城市業(yè)務類別：鞋類、體育、運動城店鋪類別：A.商場店、B.街邊店、C.對外批發(fā)店、D.內(nèi)部虛擬店銷售渠道：批發(fā)、零售店鋪狀況：已開店、已關店、新開店、將開店、將關店品牌特性：單品店、多品店、寄賣店品牌鞋類：時尚（如：BL、ST、TT）、休閑（如：MB、HP）、童鞋、大眾（15FM）體育：一線品牌、二線品牌運動城規(guī)范店鋪檔案的屬性規(guī)則，以滿足店鋪數(shù)據(jù)采集項目組織(法人組織,與財務核算一致)41全面預算管理案例分析5/8/2024規(guī)范的基礎數(shù)據(jù)管理通過規(guī)范基礎數(shù)據(jù)，保證未來核算及預算的數(shù)據(jù)抽取及分析按大區(qū)統(tǒng)一部門檔案，以滿足未來的大區(qū)按部門的數(shù)據(jù)分析按集團統(tǒng)一品牌檔案及分類標準，以保證按品牌的數(shù)據(jù)分析準確性將預算的管理要求與核算銜接42全面預算管理案例分析5/8/20243.預算樣表：浮動預算表43全面預算管理案例分析5/8/20244.預算任務分為預算編制任務、預算執(zhí)行任務、預算分析任務，按預算套表設置預算任務，44全面預算管理案例分析5/8/20245.預算編制EXCEL端：全員預算編制工具，預算編制人員只需打開EXCEL，下載編制表、錄入數(shù)據(jù)、提交審批，即可完成預算編制。NC端：集團、事業(yè)部、大區(qū)預算管理人員監(jiān)控預算編制狀態(tài)預算編制的主體：集團、10個大區(qū)、120個管理城市，90個品牌，229個預算主體參與預算編制的人員：800多人預算編制表：10大類，16張表，近20000家店鋪45全面預算管理案例分析5/8/20245.1預算初報每年9月份編制編制的主體是“管理城市”編制的周期是“年”編制的范圍是“鞋類”“體育類”編制的內(nèi)容是“批發(fā)初報”“零售初報”“初報匯總”編制的最小單位到品牌，編制時，按照鞋類或體育類自動展開所屬品牌每年9月份編制編制的主體是“管理城市”編制的周期是“年”編制的范圍是“鞋類”“體育類”編制的內(nèi)容是“批發(fā)初報”“零售初報”“初報匯總”編制的最小單位到品牌，編制時，按照鞋類或體育類自動展開所屬品牌零售初報品牌自動展開業(yè)務分類自動帶出上年實際數(shù)自動取46全面預算管理案例分析5/8/20245.2店鋪預算每年10~12月份編制編制的主體：“管理城市”編制的周期：“年”，表內(nèi)編制到“月”編制的范圍：“鞋類、體育類”編制的內(nèi)容：“銷售收入預算表”“陳列安裝計劃”“商場扣費計劃”“店鋪人員工資計劃”“店鋪社保計劃”“店鋪計劃”“店鋪租賃費預算”編制的最小單位到店鋪，編制時，按照管理城市自動展開所屬店鋪；店鋪相關的緯度屬性自動帶出；店鋪狀況根據(jù)實際開關店日期及計劃開關店日期自動判斷帶出；Ｎ-1年實際數(shù)從“基礎表”自動取數(shù)；47全面預算管理案例分析5/8/2024例：店鋪計劃店鋪的開店情況，以及收入、成本、費用的預算數(shù)48全面預算管理案例分析5/8/2024例：鞋類銷售收入預算按品牌分別填寫當前管理城市所屬的店鋪的連續(xù)2年的實際數(shù)和下一年的預算數(shù)49全面預算管理案例分析5/8/2024例：商場扣費計劃所有商場店，在經(jīng)營過程中商場所收的扣費及收費項目情況50全面預算管理案例分析5/8/2024例：店鋪人員工資計劃店鋪人員的工資費用計劃：固定工資、浮動工資、人員編制51全面預算管理案例分析5/8/2024例：鞋類品牌社保預算按品牌匯總的店鋪人員的社保費用預算52全面預算管理案例分析5/8/2024例：店鋪租賃計劃租賃店鋪發(fā)生的各項租金費用及逐月攤銷預算53全面預算管理案例分析5/8/20245.3品牌經(jīng)營費用預算每年10~12月份編制編制的主體是“管理城市”編制的周期是“年”，表內(nèi)編制到“月”編制的范圍是“鞋類、體育類”編制的內(nèi)容是“品牌經(jīng)營費用預算表”編制的最小單位到品牌，編制時，按照鞋類或體育類自動展開所屬品牌；Ｎ-1年實際數(shù)從總賬自動取數(shù)；N年實際執(zhí)行數(shù)從總賬自動取數(shù)，可實時查詢；自動取數(shù)自動帶出54全面預算管理案例分析5/8/20245.4部門管理費用預算表每年10~12月份編制鞋體類編制的主體是“管理城市”，參數(shù)維是部門；運動城等其他類編制的主體是“部門”；編制的周期是“年”，表內(nèi)編制到“月”編制的范圍是“鞋類、體育類、運動城”編制的內(nèi)容是“管理費用預算表”Ｎ-1年實際數(shù)及從總賬自動取數(shù)；N年實際執(zhí)行數(shù)從總賬自動取數(shù)，可實時查詢；參數(shù)維自動取數(shù)55全面預算管理案例分析5/8/20246.預算執(zhí)行“店鋪”的執(zhí)行數(shù)取數(shù)：由“管理城市”按“月”錄入實際數(shù)編制的最小單位到店鋪。編制時，按照鞋類或體育類的管理城市自動展開所屬店鋪；店鋪相關的緯度屬性（如：品牌、經(jīng)營城市、實際開關店日期、品牌特性、店鋪類別等）自動帶出；店鋪狀況根據(jù)實際開關店日期及計劃開關店日期自動判斷帶出。編制的內(nèi)容是“店鋪實際數(shù)基礎表”“管理費用分攤表”實際數(shù)：費用類從NC總賬取數(shù)，收入成本等其他數(shù)據(jù)手工錄入；管理費用分攤表：按分攤規(guī)則（收入占比等）分攤到店鋪；56全面預算管理案例分析5/8/20247.預算分析管理分析報表編制的范圍是“鞋類、體育類”編制的內(nèi)容是“業(yè)績分析表”“經(jīng)營費用表”“管理費用表”報表的類型：預算報表（上年實際與本年預算對比分析）、預算執(zhí)行表（本年實際與本年預算對比分析）、管理報表（上年實際與本年實際對比分析）類型內(nèi)容表樣效果預算報表上年實際與本年預算對比分析業(yè)績分析表按年品牌編制，月行展開大區(qū)列展開經(jīng)營費用表按月品牌編制，大區(qū)列展開管理費用表按月編制，大區(qū)列展開預算執(zhí)行本年實際與本年預算對比分析業(yè)績分析表按年品牌編制，月行展開大區(qū)列展開經(jīng)營費用表按月品牌編制，大區(qū)列展開管理費用表按月編制，大區(qū)列展開管理報表上年實際與本年實際對比分析業(yè)績分析表按年品牌編制，月行展開大區(qū)列展開經(jīng)營費用表按月品牌編制，大區(qū)列展開管理費用表按月編制，大區(qū)列展開57全面預算管理案例分析5/8/2024預算分析58全面預算管理案例分析5/8/2024預算分析359全面預算管理案例分析5/8/2024預算分析60全面預算管理案例分析5/8/2024百麗集團預算管理體系介紹2百麗集團NC預算項目歷程3百麗集團預算管理關鍵應用5百麗預算項目應用效果及客戶評價6NC預算管理解決方案4百麗集團概況161全面預算管理案例分析5/8/20241.EXCEEL端全面應用120個管理城市，編制近20000家門店的預算數(shù)據(jù)，廣泛應用EXCEL端，簡化預算編制的工作62全面預算管理案例分析5/8/20242.規(guī)則成員支持與任意維度的任意屬性去匹配百麗集團的店鋪按照品牌特性可以分為：單品店、多品店、綜合店、寄賣店、MAP店、特賣店，除單品店外，其他類型的店鋪可能會同時銷售多個品牌，預算分析時，既需要按店鋪統(tǒng)計銷量，也需要按品牌統(tǒng)計所有店鋪的銷量。即“品牌”作為店鋪的一個屬性，后續(xù)需要按該屬性來統(tǒng)計銷量。店鋪匯總維度1：管理區(qū)域<--管理城市<--經(jīng)營城市<--店鋪匯總維度2：品牌匯總維度3：批發(fā)、零售63全面預算管理案例分析5/8/20243.浮動預算編制時，行上規(guī)則成員自動展開預算編制、預算分析時，按照管理城市、品牌自動展開所屬店鋪；店鋪相關的緯度屬性（如：品牌、經(jīng)營城市、實際開關店日期、品牌特性、店鋪類別等）自動帶出64全面預算管理案例分析5/8/20244.系統(tǒng)集成：店鋪等關鍵信息與分銷系統(tǒng)集成店鋪檔案、管理大區(qū)、管理城市、經(jīng)營城市全集團統(tǒng)一，NC與分銷系統(tǒng)店鋪檔案集成65全面預算管理案例分析5/8/20245.費用類指標的實際數(shù)從總數(shù)自動取數(shù)與總賬對接，實際執(zhí)行數(shù)取總賬科目發(fā)生額表單名稱取數(shù)規(guī)則陳列安裝計劃表取對應會計科目的發(fā)生額商場扣費計劃表取對應會計科目的發(fā)生額店鋪人員工資計劃表取對應會計科目的發(fā)生額店鋪人員社保計劃表取對應會計科目的發(fā)生額店鋪租賃費用計劃表取對應會計科目的發(fā)生額經(jīng)營費用計劃表取對應會計科目的發(fā)生額管理費用計劃表取對應會計科目的發(fā)生額66全面預算管理案例分析5/8/20246.管理費用按照分攤規(guī)則自動分攤到店鋪按照收入費用配比原則，通過費用分攤實現(xiàn)預算費用分攤到店鋪。例如：體育統(tǒng)計報表管理費用是按以下方法進行分攤管理費用＝地區(qū)管理費用+總部管理費用+財務費用

地區(qū)管理費用按從NC賬中取出的管理城市費用按銷售占比分攤到店（公式＝當月店銷售/當月管理城市銷售*NC賬中管理城市費用）

總部管理費用按從NC賬中