業(yè)財(cái)融合下企業(yè)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型對(duì)策研究

隨著互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，相應(yīng)信息系統(tǒng)的完善，財(cái)政部《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》的公布，業(yè)財(cái)融合理念的普及，管理企業(yè)的重要性漸漸顯露，公司管理層開(kāi)始重視管理會(huì)計(jì)的分析結(jié)果，但是原有的管理會(huì)計(jì)模式無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)行企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)目標(biāo)，幫助企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。管理會(huì)計(jì)必須要實(shí)行轉(zhuǎn)型，才能幫助公司配置整體資源，成為公司戰(zhàn)略、績(jī)效管理以及運(yùn)營(yíng)管理三方的緊密連接點(diǎn)，以確保企業(yè)價(jià)值鏈的可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

一、業(yè)財(cái)融合下管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的重要性

(一)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型可以提供更全面的決策信息財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是基于貨幣計(jì)量的基礎(chǔ)上處理各項(xiàng)數(shù)據(jù)，常常體現(xiàn)出標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)報(bào)告，對(duì)于非貨幣計(jì)量的信息，常常提供不足。這對(duì)于決策者而言，無(wú)法獲得的非貨幣性信息往往比財(cái)務(wù)指標(biāo)更為重要，并不全面的信息無(wú)法幫助企業(yè)做符合公司戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)決策。而管理會(huì)計(jì)的職能是對(duì)內(nèi)提供各種各樣的決策有用的信息，包括非貨幣計(jì)量的信息，幫助內(nèi)部決策時(shí)實(shí)現(xiàn)更好的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)作為企業(yè)內(nèi)部服務(wù)者的角色目標(biāo)。

(二)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型可以提供未來(lái)的預(yù)測(cè)信息財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的報(bào)告體系主要反映的是過(guò)去的信息，也是非動(dòng)態(tài)的信息。然而，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代中，競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，動(dòng)態(tài)的信息以及對(duì)未來(lái)信息的預(yù)測(cè)程度對(duì)企業(yè)是至關(guān)重要的，而管理會(huì)計(jì)的工作之一就是反映未來(lái)的，動(dòng)態(tài)的信息。管理會(huì)計(jì)面對(duì)當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要以前瞻性的角度將各類(lèi)信息制成經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，預(yù)測(cè)未來(lái)以及提示風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)管理層根據(jù)報(bào)告，及時(shí)評(píng)估公司經(jīng)營(yíng)中的長(zhǎng)短期風(fēng)險(xiǎn)，提出相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略。(三)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型可以幫助公司獲得更全面的會(huì)計(jì)人才

過(guò)去，會(huì)計(jì)人員的主要工作任務(wù)為財(cái)務(wù)記賬核算。大數(shù)據(jù)時(shí)代，單純的記賬工作已不能滿(mǎn)足企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，財(cái)務(wù)人員的工作不僅僅是收集、處理、加工、分析數(shù)據(jù)，而是要將視線(xiàn)延伸到預(yù)算、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供應(yīng)商管理、研發(fā)過(guò)程、人力資本和戰(zhàn)略等更具廣度和寬度的領(lǐng)域。管理會(huì)計(jì)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，通過(guò)收集公司內(nèi)部和外部的各類(lèi)信息，整合信息，處理信息以及二次挖掘信息，幫助企業(yè)管理者分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為企業(yè)提供更全面高效的數(shù)據(jù)支持，幫助企業(yè)正確面對(duì)現(xiàn)在與把握未來(lái)。二、業(yè)財(cái)融合下企業(yè)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)和難點(diǎn)(一)管理指標(biāo)分析與財(cái)務(wù)指標(biāo)分析銜接困難嚴(yán)格意義上說(shuō)，管理指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)兩者之間存在緊密的關(guān)系，管理指標(biāo)分析是立足于財(cái)務(wù)指標(biāo)分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，同時(shí)結(jié)合業(yè)務(wù)所作的更深入的專(zhuān)項(xiàng)分析，目的是解決財(cái)務(wù)指標(biāo)分析發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，提出有效的建議。但是兩者間的分析又存在不同，財(cái)務(wù)指標(biāo)分析的立足點(diǎn)是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更偏向過(guò)去的指標(biāo)，可量化的指標(biāo)，考慮的不夠全面，而管理分析的立足點(diǎn)為業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)出發(fā)，更多的是向?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值提供依據(jù)，兩者的關(guān)注點(diǎn)和思考角度都不相同。這必然會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)分析與管理分析的指標(biāo)不然完全對(duì)應(yīng)的情況，表現(xiàn)出指標(biāo)上銜接存在障礙，無(wú)法幫助企業(yè)做出經(jīng)營(yíng)決策提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)信息。

(二)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略需求不匹配

全面預(yù)算管理，是指企業(yè)站在未來(lái)的角度審視今天的資源，通過(guò)一系列未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)的測(cè)算，將各類(lèi)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行配置，監(jiān)督和分析預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程，及時(shí)改善和調(diào)整執(zhí)行過(guò)程中的不確定因素，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算工作對(duì)于任何一家企業(yè)都很重要，企業(yè)常常需要根據(jù)全面預(yù)算管理工作來(lái)配置下一年度的資源，及時(shí)分配資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這是因?yàn)檫@項(xiàng)工作非常重要，一旦預(yù)算管理出錯(cuò)，常常會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生非常大的影響。而目前全面預(yù)算仍然是基于傳統(tǒng)的利潤(rùn)——產(chǎn)品分析模式，財(cái)務(wù)人員常常只能基于財(cái)務(wù)歷史數(shù)據(jù)做出判斷，對(duì)于真正的經(jīng)營(yíng)狀況不夠了解，無(wú)法幫助企業(yè)識(shí)別真正的盈利產(chǎn)品和虧損的產(chǎn)品；同時(shí)預(yù)算管理工作比較死板，無(wú)法根據(jù)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)情況或者環(huán)境變動(dòng)情況做出調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不理想，最終無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略需求。(三)管理會(huì)計(jì)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理需求

隨著互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，各種風(fēng)險(xiǎn)也在不斷增長(zhǎng)。例如，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、資金鏈風(fēng)險(xiǎn)(信用預(yù)期風(fēng)險(xiǎn))，法律法規(guī)和各規(guī)章制度的要求，外匯和大宗商品漲價(jià)導(dǎo)致的成本上漲風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)企業(yè)到了一定階段，各種監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度加大，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中如果不重視風(fēng)險(xiǎn)管理，可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的沖擊，建立風(fēng)險(xiǎn)清單，重視風(fēng)險(xiǎn)管控的重要性不言而喻，但是原有的管理會(huì)計(jì)模式常常是在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，提出各項(xiàng)總結(jié)方案和應(yīng)對(duì)方針。而一旦企業(yè)遇到的非常大的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，事后的風(fēng)險(xiǎn)管理方案無(wú)法幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，即使企業(yè)遇到的非重大風(fēng)險(xiǎn)，一事一議的事后風(fēng)險(xiǎn)管理方案也不能滿(mǎn)足企業(yè)每天面臨的各種經(jīng)濟(jì)和環(huán)境的變化。

(四)管理會(huì)計(jì)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是指運(yùn)用一定的評(píng)價(jià)方法、量化指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)需要考核對(duì)象的能力和業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)考評(píng)的系統(tǒng)。一直以來(lái)，績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)需要財(cái)務(wù)部門(mén)提供相應(yīng)的實(shí)際指標(biāo)，比較指標(biāo)的完成情況，但單純的貨幣性財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，是無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)的。畢竟在設(shè)置績(jī)效指標(biāo)時(shí)，一方面業(yè)務(wù)部門(mén)為了滿(mǎn)足自身績(jī)效評(píng)價(jià)，會(huì)在前期預(yù)留余量，會(huì)導(dǎo)致公司整體利益受損；另一方面財(cái)務(wù)指標(biāo)只能體現(xiàn)過(guò)去完成的數(shù)據(jù)，不能體現(xiàn)財(cái)務(wù)部門(mén)在績(jī)效評(píng)價(jià)管理中的價(jià)值。三、業(yè)財(cái)融合下促進(jìn)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的對(duì)策措施(一)業(yè)財(cái)融合角度下財(cái)務(wù)指標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)要轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)指標(biāo)，首先需要解決溝通的問(wèn)題。在工作中，財(cái)務(wù)部門(mén)是企業(yè)的監(jiān)督者，需要將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)以及相關(guān)問(wèn)題匯報(bào)給管理層，管理層結(jié)合業(yè)務(wù)部門(mén)的匯報(bào)結(jié)果，才可真正了解公司的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況。業(yè)務(wù)人員為了自身考核指標(biāo)，常常會(huì)美化相關(guān)數(shù)據(jù)，忽略部分欠缺數(shù)據(jù)。所以管理會(huì)計(jì)在跟業(yè)務(wù)部門(mén)溝通時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)常常會(huì)隱瞞真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況以及相關(guān)的現(xiàn)場(chǎng)情況，使得財(cái)務(wù)部門(mén)在分析數(shù)據(jù)時(shí)缺乏完整的數(shù)據(jù)支持。此外，由于財(cái)務(wù)指標(biāo)過(guò)于專(zhuān)業(yè)，財(cái)務(wù)制度較為規(guī)范，業(yè)務(wù)部門(mén)并不理解財(cái)務(wù)部門(mén)需要的指標(biāo)和數(shù)據(jù)，常常認(rèn)為財(cái)務(wù)部門(mén)的要求過(guò)高過(guò)多，無(wú)法按照財(cái)務(wù)部門(mén)的需求提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門(mén)為了獲得真實(shí)的數(shù)據(jù)需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。而據(jù)此基礎(chǔ)上得到的數(shù)據(jù)也無(wú)法給業(yè)務(wù)部門(mén)形成具象化的指標(biāo)，而想要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，必須要解決這一問(wèn)題。財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)指標(biāo)并不是件容易的事情，對(duì)管理會(huì)計(jì)的要求很高，要求管理會(huì)計(jì)人員在思想上實(shí)現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變。管理會(huì)計(jì)人員不能把自己當(dāng)成打工者，要把自己當(dāng)成幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)者的一員，看問(wèn)題也不能站在財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析角度上，要站在經(jīng)營(yíng)分析的角度上，如何有效地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利。在此基礎(chǔ)上，管理會(huì)計(jì)需要學(xué)會(huì)將財(cái)務(wù)目標(biāo)層層分解，將標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)指標(biāo)術(shù)語(yǔ)拆成通俗易懂的業(yè)務(wù)部門(mén)可理解術(shù)語(yǔ)，繼而將其拆分成業(yè)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃，結(jié)合業(yè)務(wù)KPI指標(biāo)，分析業(yè)務(wù)指標(biāo)的影響因素，制訂定部門(mén)和崗位責(zé)任，列出達(dá)成該目標(biāo)的具體過(guò)程性指標(biāo)，從而使得財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一。例如，企業(yè)在用杜邦分析體系分析凈資產(chǎn)收益率時(shí)，其中的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是個(gè)很重要的指標(biāo)，是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)賒銷(xiāo)凈收入與平均總資產(chǎn)余額之比。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)整體資產(chǎn)的一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)期間，整體資產(chǎn)的流轉(zhuǎn)速度，反映了企業(yè)對(duì)整體資產(chǎn)的利用效率以及管理質(zhì)量，流轉(zhuǎn)速度越快，對(duì)公司的凈資產(chǎn)收益率越好。但是業(yè)務(wù)人員常常不理解這個(gè)指標(biāo)的定義，不明白該指標(biāo)與他們的工作有何關(guān)聯(lián)，如果管理會(huì)計(jì)站在業(yè)務(wù)部門(mén)角度，將總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)換成總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)，將其進(jìn)一步拆解成應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)等;與銷(xiāo)售部門(mén)溝通應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)時(shí)，可以將其表達(dá)為收取一筆貨款需要什么條件，多少天可以收回，然后再告訴銷(xiāo)售部門(mén)，天數(shù)越短應(yīng)收賬款占用的公司資金越少，越能幫助公司實(shí)現(xiàn)年度考核指標(biāo)，從而將業(yè)務(wù)部門(mén)在理解指標(biāo)的基礎(chǔ)上能夠完成業(yè)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃，完成年度KPI指標(biāo)，繼而成為公司價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中有力的人員之一。(二)構(gòu)建管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的體系財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)參與全面預(yù)算管理工作的方式是監(jiān)管預(yù)算，分析預(yù)算指標(biāo)完成度，事后制成預(yù)算分析報(bào)告，提供給管理層相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)于公司日后的經(jīng)營(yíng)方式和戰(zhàn)略管理無(wú)法提供足夠的預(yù)測(cè)建議，而管理會(huì)計(jì)需要立足于全面預(yù)算管理工作，提升預(yù)算管理的控制能力，預(yù)測(cè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，為公司提供有效的經(jīng)營(yíng)模式的建議。要完成這一目標(biāo)，管理會(huì)計(jì)不能僅在自己部門(mén)做已有的數(shù)據(jù)的分析，管理會(huì)計(jì)需要深入各部業(yè)務(wù)部門(mén)，了解實(shí)際經(jīng)營(yíng)，生產(chǎn)情況，結(jié)合量化細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效管理的目標(biāo)—獎(jiǎng)懲—績(jī)效評(píng)估，過(guò)程管理的計(jì)劃—糾偏—儀表盤(pán)從而量化細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)形成正確的目標(biāo)路徑，協(xié)調(diào)管理各業(yè)務(wù)部門(mén)，幫助企業(yè)找到真正帶來(lái)盈利的產(chǎn)品，及時(shí)根據(jù)變化的企業(yè)環(huán)境調(diào)整相關(guān)指標(biāo)，提前發(fā)現(xiàn)虧損產(chǎn)品線(xiàn)，合理調(diào)配企業(yè)資源，優(yōu)化企業(yè)資源，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。當(dāng)然，要獲取企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)軟件是無(wú)法滿(mǎn)足這一要求，企業(yè)需要引進(jìn)先進(jìn)的管理工作(例如EＲP軟件)和管理方式，使得企業(yè)能夠收集大量的信息，并對(duì)信息進(jìn)行整理、分析和整合，形成完整的實(shí)物流、現(xiàn)金流和信息流，才能為管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型分析提供支持。(三)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是管理信息系統(tǒng)中必不可少的系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)管理人員需要通過(guò)系統(tǒng)識(shí)別現(xiàn)實(shí)或者潛在的風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)成本。管理會(huì)計(jì)是風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中重要的一部分，管理會(huì)計(jì)原先參與風(fēng)險(xiǎn)管理的方式，主要是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，而未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)不能只強(qiáng)調(diào)事后管理，應(yīng)建立一個(gè)事先—事中—事后的體系，要建立一個(gè)全員內(nèi)控和全員自我審計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)不僅僅是事后參與，而是要參與到風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)前期的設(shè)計(jì)和維護(hù)，建議業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)的建立和完善，推動(dòng)跨部門(mén)、跨業(yè)務(wù)流程的銜接，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)程序和一貫執(zhí)行進(jìn)行自我評(píng)估，協(xié)調(diào)總部合規(guī)部門(mén)推廣最佳實(shí)踐案、開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)自查，配合內(nèi)部、外部審計(jì)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、提供數(shù)據(jù)、確認(rèn)審計(jì)報(bào)告;并且一直參與后期的維護(hù)工作中，及時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，從而使得企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理從以合規(guī)向創(chuàng)造價(jià)值轉(zhuǎn)移，將風(fēng)險(xiǎn)管理從事后向事前、事中轉(zhuǎn)移，將風(fēng)險(xiǎn)成本降到最低。(四)優(yōu)化和完善績(jī)效管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)參與績(jī)效管理的方式是提供經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和數(shù)字指標(biāo)，主要是一些靜態(tài)的指標(biāo)，包括毛利率、利潤(rùn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)以及壞賬這些傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而管理會(huì)計(jì)更多的是向內(nèi)部管理者提供經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、預(yù)算決策等非財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)。公司的績(jī)效管理系統(tǒng)僅僅考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)的話(huà)，是不夠系統(tǒng)和全面的，績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加上非財(cái)務(wù)指標(biāo)，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的全面的管理體系。要想進(jìn)行更優(yōu)化的績(jī)效管理，管理會(huì)計(jì)要融入企業(yè)績(jī)效管理的工作中，從前期的制度建立開(kāi)始參與設(shè)計(jì)，了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，建立一個(gè)面向戰(zhàn)略的績(jī)效評(píng)價(jià)和驅(qū)動(dòng)機(jī)制，一個(gè)綜合的、立體的、多角度評(píng)價(jià)體系，同時(shí)財(cái)務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，包括但不限于客戶(hù)滿(mǎn)意度，產(chǎn)品回購(gòu)率等指標(biāo)，并且越是高層的考核越要結(jié)合公司整體的利益;在此基礎(chǔ)上，協(xié)同各部門(mén)建立一個(gè)重視過(guò)程、關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)、提升整體價(jià)值的完整績(jī)效管理系統(tǒng)。四、結(jié)語(yǔ)綜上所述，在我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大時(shí)代的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，在業(yè)財(cái)融合的背景下，企業(yè)為了自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和未來(lái)發(fā)展，技術(shù)全