淺談供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)商管理

對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)高等教育自學(xué)考試本科畢業(yè)論文淺談供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)商管理專業(yè)：采購與供應(yīng)管理學(xué)生姓名：準(zhǔn)考證號：指導(dǎo)教師：日期：2016年9月～2016年10月目錄TOC\o"1-2"\h\u摘要 4一、供應(yīng)商管理的必要性 1二、供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀 12.1供應(yīng)商管理的內(nèi)容 12.2供應(yīng)商開發(fā)與選擇 12.3供應(yīng)商的績效指標(biāo) 1三、供應(yīng)商管理存在的問題及策略 23.1單一供應(yīng)源 23.2不同供應(yīng)商的關(guān)系管理 23.3價格/質(zhì)量/交期/地理位置等因素 43.4供應(yīng)商績效考核 53.5供應(yīng)商的溝通和信息共享 6四、總結(jié) 7參考文獻(xiàn) 8致謝 9注以技術(shù)為代表的軟性指標(biāo)，這種指標(biāo)往往會對交期績效、成本、質(zhì)量等起到?jīng)Q定性的影響作用，但是大多無法量化。價值的增加主要依靠服務(wù)來實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)階段，應(yīng)用較為廣泛的幾類指標(biāo)為：交期、成本以及質(zhì)量指標(biāo)。其他指標(biāo)的運(yùn)用取決于管理供應(yīng)鏈水平的高低。三、供應(yīng)商管理存在的問題及策略3.1單一供應(yīng)源3.1.1存在問題在進(jìn)行外部采購時，最重要的一點(diǎn)就是保證供應(yīng)的安全性與順產(chǎn)性。從定義上來講，僅從單一的供應(yīng)商方面采購?fù)赓徏蚴悄撤N原材料，這種采購方式被視作單一供應(yīng)源。單一供應(yīng)源可能造成供應(yīng)中斷或外部批退時，沒有其他的可選供應(yīng)商，影響供應(yīng)鏈的安全。所以在供應(yīng)源開發(fā)時要充分考慮到供應(yīng)鏈安全，保證關(guān)鍵物資、瓶頸物資的安全供應(yīng)。3.1.2策略單一的供應(yīng)源對供應(yīng)鏈的影響顯而易見，為保證供應(yīng)鏈的安全和連續(xù)供應(yīng)。可以通過以下可選的解決方案來削弱單一供應(yīng)源帶來的影響：1)供應(yīng)商開發(fā)時開發(fā)至少2家以上；2)建立安全庫存；3)發(fā)展與供應(yīng)商的長期供應(yīng)關(guān)系；4)開發(fā)替代品；5)收購供應(yīng)源或自行生產(chǎn)。例如：蘋果新款iPhone7智能手機(jī)有5個代工廠圖13.2不同供應(yīng)商的關(guān)系管理3.2.1不同的供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)雙方的關(guān)系是在進(jìn)行供應(yīng)商管理的重要內(nèi)容之一，供應(yīng)雙方因?yàn)楣┣蟮奈镔Y重要等級的不同決定他們之間關(guān)系不同。不可能對所有的供應(yīng)商采用相同的采購戰(zhàn)術(shù)和關(guān)系管理，作為從事供應(yīng)商管理的我們來說如何的管理與不同等級的供應(yīng)商之間的關(guān)系是我們不得不面對的問題。關(guān)系圖譜如下：圖2供應(yīng)關(guān)系圖譜3.2.2策略1）一般物資物資特點(diǎn)主要是低價值和低風(fēng)險。此范疇的產(chǎn)品通常是大量采購、低價值、低風(fēng)險，是滿足日常的運(yùn)作而需求的物資，采購的比重占60-70%,但是物資的價值占采購總額的比例很少約占10-20%。此類供應(yīng)商管理的方法是簡化采購過程，減少其購置成本。供需雙方的關(guān)系多為對立型和松散型，市場有很多可選的備用供應(yīng)。2）杠桿物資物資特點(diǎn)主要是利潤驅(qū)動力，高價值和低風(fēng)險。供應(yīng)商管理的重點(diǎn)在于供應(yīng)商短期的承諾和利潤最大化的供應(yīng)尋源。供需雙方的關(guān)系為松散型、交易型、較緊密戰(zhàn)術(shù)型和單一供應(yīng)源關(guān)系。市場同樣有很多可選的備用供應(yīng)商，但是由于此類物資對采購方的成本很大的影響，所以供需之間的關(guān)系多樣化。因此，與供應(yīng)商的關(guān)系考量的因素很多。比如，價格、支付條款、服務(wù)、折扣、品牌。3）瓶頸物資物資特點(diǎn)主要是確保供應(yīng)安全，低價值和高風(fēng)險。此類物資相對成本低或利潤提高作用不明顯，這類物質(zhì)的成本與供應(yīng)風(fēng)險相比造成的損失，幾乎微不足道。此類供應(yīng)商的管理重點(diǎn)在保證供應(yīng)的安全和生產(chǎn)的連續(xù)性。供需雙方之間的關(guān)系多為單一供應(yīng)源、較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系。4）關(guān)鍵物資物資特點(diǎn)主要是對采購方至關(guān)重要，高價值和高風(fēng)險。此類物資相對成本高或利潤提高作用明顯，這類物質(zhì)的成本與供應(yīng)風(fēng)險，對采購方至關(guān)重要。強(qiáng)調(diào)對供應(yīng)商長期性的合作關(guān)系的開發(fā)與管理，其目的在于尋求雙方的利益最大化。例如：蘋果新款iPhone7智能手機(jī)各個零部件和芯片的擁有眾多供應(yīng)商，其中16個關(guān)系緊密。圖33.3價格/質(zhì)量/交期/地理位置等因素3.3.1存在問題1)價格/質(zhì)量因素供應(yīng)商產(chǎn)品、服務(wù)的價格決定著采購方的成本，對采購方和銷售商的利潤率有較大的影響。在供應(yīng)商管理活動中，突出強(qiáng)調(diào)了對于采購產(chǎn)品的質(zhì)量控制，唯有做好了此項(xiàng)工作，才能夠充分激發(fā)產(chǎn)品的使用價值。但是從現(xiàn)實(shí)情況來看，如下幾類問題嚴(yán)重制約著供應(yīng)鏈管理水平的提升：一方面為怎樣供應(yīng)商整改的有效性，其中驗(yàn)證工作的重要性是不言而喻的，以及怎樣確保訂單完成以及生產(chǎn)的時效性與持續(xù)性；一方面為怎樣處理由于供應(yīng)商質(zhì)量不合格而導(dǎo)致的交貨損失問題。2)交貨時間/地理位置因素從客觀上來講，采購方的商品銷售計劃以及生產(chǎn)計劃均會受到供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時性的影響。另外，還應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商地理位置方面的因素，著重強(qiáng)調(diào)對于管理成本、庫存成本以及運(yùn)輸成本的考量。3.3.2策略1）價格/質(zhì)量策略品質(zhì)監(jiān)控和品質(zhì)保證，一方面對供應(yīng)商的來料品質(zhì)進(jìn)行監(jiān)控；另一方面定期的對供應(yīng)商進(jìn)行稽核、品質(zhì)會議和交流大會，包括文件、過程、產(chǎn)品、財務(wù)稽核、供應(yīng)商品質(zhì)大會。采購價格，在采購訂單發(fā)出之前邀請3家或以上供應(yīng)商進(jìn)行報價。然后結(jié)合歷史交易績效或行業(yè)內(nèi)的聲譽(yù)、付款條款、折扣、質(zhì)量、其他條款等等，進(jìn)行綜合的比價后選擇適合的供應(yīng)商。2）交期/地理位置策略在供應(yīng)需求的指導(dǎo)下，確保交貨活動的準(zhǔn)時性，保障交貨地點(diǎn)的準(zhǔn)確性，與此同時，還應(yīng)該確保物體提供的質(zhì)量與數(shù)量均是合適的。強(qiáng)化物流控制力度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)控制物流成本、采購成本的目標(biāo)，與此同時，還應(yīng)該保障供應(yīng)質(zhì)量，維持穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系以及對準(zhǔn)確的需求預(yù)測。3.4供應(yīng)商績效考核3.4.1績效考核中存在的問題1)考核時沒有綜合利益相關(guān)者應(yīng)該充分發(fā)揮采購單位的主導(dǎo)性作用以及品質(zhì)部門的輔助性作用，不斷提升供應(yīng)商考核水平，現(xiàn)階段此項(xiàng)工作僅僅涵蓋了服務(wù)、交期、成本以及質(zhì)量方面的內(nèi)容，不過并沒有綜合性的考量采購活動的利益相關(guān)者對供應(yīng)商的評價。2)考核的指標(biāo)不合理供應(yīng)商績效評估的各個指標(biāo)沒有進(jìn)行合理的配比，造成評估出來的結(jié)果與采購方隊供應(yīng)商的認(rèn)識不一致。3)供應(yīng)商的褒獎制度對于績效優(yōu)秀的供應(yīng)商沒有完善的褒獎制度激勵供應(yīng)商。認(rèn)為這一切都是供應(yīng)商理所應(yīng)當(dāng)做的，并沒有體現(xiàn)激勵作用。必須要對褒獎活動的激勵作用加以強(qiáng)調(diào)，唯有這樣，才能夠保持高水平的供應(yīng)。顯然在對供應(yīng)商的褒獎方面，我們可以做的還有很多。4)績效考核的結(jié)果沒有溝通績效評估的結(jié)果沒有和供應(yīng)商進(jìn)行溝通，雙方就評估的結(jié)果沒有正確的認(rèn)識。評估沒有得到供應(yīng)商的認(rèn)可和理解。供應(yīng)商只是機(jī)械的接收采購方對他們的評價，沒有對評估結(jié)果進(jìn)行改善，招致采購方與供應(yīng)商的溝通產(chǎn)生屏障。雙方之間的溝通太少，失去了績效評估的目的——指導(dǎo)供應(yīng)商的改善方向。3.4.2策略1）利益相關(guān)者共同參與評估讓與采購活動關(guān)聯(lián)的利益相關(guān)者共同參與對供應(yīng)商績效的評估，對供應(yīng)商績效的評估不再單由采購和品質(zhì)部門完成，要讓生產(chǎn)部、工程部、收貨部等其他利益相關(guān)者共同參與，方能對供應(yīng)商的績效表現(xiàn)有一個全面的、綜合的評估。2）逐步優(yōu)化現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)，確保能夠?qū)崿F(xiàn)全方位的考量傳統(tǒng)的供應(yīng)商績評估多數(shù)只針對品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)，指標(biāo)設(shè)置不合理不能綜合的評估供應(yīng)商的績效表現(xiàn)。在績效指標(biāo)設(shè)定時考慮到內(nèi)部的利益相關(guān)者，讓他們一起參與到供應(yīng)商績效指標(biāo)的設(shè)定。只有整個采購活動的利益相關(guān)者的感受被真實(shí)的體現(xiàn)出來，唯有立足于宏觀層面，才能夠確?？己斯ぷ鞯恼鎸?shí)性與客觀性。3）優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的嘉獎對于劣質(zhì)的供應(yīng)商我們會選擇淘汰，但是對于優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商我們沒有予以太多的獎勵。對績效優(yōu)秀的供應(yīng)商嘉獎，這種嘉獎不僅僅只是加大采購量和發(fā)展更多的商業(yè)機(jī)會。更多的是對供應(yīng)商予以物質(zhì)、精神上的嘉獎。比如說，對績效優(yōu)秀的供應(yīng)商頒發(fā)獎狀；運(yùn)用采購方自身的影響力在行業(yè)內(nèi)廣泛的宣傳與供應(yīng)商成功的合作；讓供應(yīng)商參加公司年度的表彰大會等。3.5供應(yīng)商的溝通和信息共享3.5.1存在問題1)采購部門支撐整個供應(yīng)鏈的外部溝通必須要對采購部門的溝通職能加以強(qiáng)調(diào)，無論是內(nèi)部信息的傳遞，還是外部信息的跟蹤與反饋，采購部門所起到的作用都是不可忽視的。采購部門往往在跨部門溝通活動中承擔(dān)著重要的角色，在品質(zhì)、交期、產(chǎn)品技術(shù)、合同、價格等方面的溝通作用都是極為關(guān)鍵的。一般情況下，采購團(tuán)隊往往不具備較為專業(yè)的溝通知識，因此極易發(fā)生內(nèi)外部溝通不暢的問題。2)信息傳遞不及時內(nèi)外部門的溝通往往需要采購部門來發(fā)揮中間作用，如此一來，信息溝通質(zhì)量以及傳遞效率便會大打折扣。在這一背景下，必須要盡快提升信息的時效性。3.5.2策略1）優(yōu)化采購組織架構(gòu)合理的組織架構(gòu)有利于改善采購方各職能單位的職能功能和溝通；促進(jìn)組織內(nèi)資源的有效配置和利用；節(jié)約資源；提供效率。采購部門在供應(yīng)鏈中的作用受供應(yīng)鏈管理持續(xù)發(fā)展的影響而逐漸凸顯，但是傳統(tǒng)的職能型組織架構(gòu)制約著的采購部門、制約著管理供應(yīng)鏈的水平。傳統(tǒng)職能型組織形式的缺點(diǎn)在于彈性不足，橫向聯(lián)系差。矩陣式組織架構(gòu)成功的突破了上述缺陷，具備固定的組織以及機(jī)動的人員，全面提升了項(xiàng)目活動的靈活性。在攻關(guān)項(xiàng)目以及橫向協(xié)作中能夠發(fā)揮出較為強(qiáng)大的作用，分擔(dān)采購部門的任務(wù)，更好的推動項(xiàng)目的發(fā)展。2）供應(yīng)商大會建議從以下兩方面出發(fā)來制定供應(yīng)商大會的內(nèi)容：一方面強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商績效溝通問題以及質(zhì)量問題；另一方面強(qiáng)調(diào)了價格談判以及供貨交期的內(nèi)容。一般情況下會采用月度召開的方式，必要的時候也能夠件隨時要求供應(yīng)商到廠檢驗(yàn)、溝通來應(yīng)對突發(fā)事件。交期和價格，主要強(qiáng)調(diào)了兩方面的問題，分別為上下月度供貨情況的回顧與展望，制定解決溝通方案。質(zhì)量問題和供應(yīng)商績效溝通，主要強(qiáng)調(diào)上月質(zhì)量事件的回顧與跟蹤、說明供應(yīng)商績效考核情況、后續(xù)驗(yàn)證與預(yù)防措施的溝通、解釋和績效考核的意義。供應(yīng)商大會為供應(yīng)商與采購方提供了一個面對面的溝通機(jī)會，增進(jìn)了雙方的認(rèn)識、了解和感情。此外通過供應(yīng)商大會制度讓供應(yīng)商更加清晰的了解到目前面臨的問題、采購方未來發(fā)展的憧憬、更多的商業(yè)機(jī)會和信息。既節(jié)約了與單個供應(yīng)商之間溝通的時間，又增進(jìn)了供需雙方的感情，同時提高了雙方的認(rèn)可度。3）開放的信息查詢系統(tǒng)把更多的信息放置在采購方公司的網(wǎng)頁上，查詢采購方放置在服務(wù)器上的各種技術(shù)規(guī)范、圖檔、測試方法和要求。四、總結(jié)當(dāng)今時代，供應(yīng)鏈管理的重要作用逐漸凸顯，在企業(yè)外部資源的獲取方面發(fā)揮出了至關(guān)重要的作用。從根本上來講，實(shí)施供應(yīng)商管理計劃的主要目的在于實(shí)現(xiàn)采購成本的全面降低，有效控制采購風(fēng)險，進(jìn)而有機(jī)的整合供應(yīng)商的實(shí)力。在這一過程中，必須要對供應(yīng)商考核體系的作用加以強(qiáng)調(diào)，唯有具備科學(xué)合理的考核體系，才能夠有條不紊的展開供應(yīng)商管理活動，進(jìn)而構(gòu)建科學(xué)的供應(yīng)商供求關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)“雙贏”的預(yù)期目標(biāo)。關(guān)于供應(yīng)商管理的問題，需要在今后的學(xué)習(xí)工作中進(jìn)行不斷的探索與深化。參考文獻(xiàn)一、中文部分【1】林榮瑞.品質(zhì)管理[M].廈門:廈門大學(xué)出版社,2012.【2】周云.采購成本控制與供應(yīng)商管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2009.【3】朱仕友.供應(yīng)商管理實(shí)操手冊[M].北京:中國電力出版社,2012.【4】徐杰鞠頌東.采購管理(第2版)[M].北京:[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2009.【5】李慶遠(yuǎn).如何做好精益生產(chǎn):JIT生產(chǎn)實(shí)務(wù)手冊[M].廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2012.【6】王瑞永.采購部崗位績效考核與審實(shí)施細(xì)則[M].北京：人民郵電出版社,2009.【7】湯曉華.如何高效管理供應(yīng)[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社,2012.【8】LanThompson.采購環(huán)境[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2007.【9】DaveSmith.采購項(xiàng)目管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2008.英文部分【1】IgorHAnsoffTheNewCorporateStrategy[M].NewYork:JohnWiley&Sons,1998【2】BJosephPineⅡMassCustomization:ThenewFrontierinBusinessCompetition[M].Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1993.1415【3】JohnL.GattornaStrategicSupplyChainAlignment[M].MPGBooksLtd,Bodmin,Cornwall,1998【4】FrankH.Mossman,PaulBankitandOmarK.HfeltrichLogisticsSystemsAnalysisreviewed[M].Washington,D.C.:UniversityP