2023年ERP系統(tǒng)的應(yīng)用過(guò)程

全國(guó)分子公司能力提升系列培訓(xùn)教材

業(yè)務(wù)流程重組與ERP系統(tǒng)應(yīng)用

北京用友軟件股份有限公司U8咨詢部

2002年5月

目錄

前言：一場(chǎng)席卷全球的企業(yè)管理革命...............................................4

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的特點(diǎn)....................................................4

適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的管理革命................................................6

業(yè)務(wù)流程重組....................................................................8

一場(chǎng)新的管理革命..............................................................8

影響我們時(shí)代的三股力量(3C)................................................9

業(yè)務(wù)流程重組..................................................................10

BPR與BPI...................................................................10

三類企業(yè)需要重組..............................................................11

業(yè)務(wù)流程重組的主要原則.......................................................11

業(yè)務(wù)流程重組的一個(gè)經(jīng)典案例...................................................13

世界范圍內(nèi)的浪潮..............................................................15

業(yè)務(wù)流程重組的“關(guān)鍵成功因素”...............................................15

業(yè)務(wù)流程重組的三個(gè)面向.........................................................17

面向作業(yè)流程..................................................................17

面向顧客......................................................................18

面向IT技術(shù)的合理運(yùn)用(兼談BPR與IT的關(guān)系)................................19

ERP系統(tǒng)的發(fā)展歷程.............................................................22

六十年代時(shí)段式MRP系統(tǒng).......................................................22

七十年代閉環(huán)式MRP系統(tǒng).......................................................23

八十年代的MRPII系統(tǒng)........................................................24

九十年代的ERP系統(tǒng)...........................................................24

面向二十一世紀(jì)的ERP系統(tǒng)發(fā)展.................................................26

ERP系統(tǒng)的管理思想.............................................................29

ERP系統(tǒng)與MRPH的區(qū)別.......................................................29

ERP系統(tǒng)的管理思想...........................................................30

ERP系統(tǒng)應(yīng)用的理念.............................................................32

ERP應(yīng)用的管理理念...........................................................32

ERP應(yīng)用過(guò)程的工作理念.......................................................33

ERP應(yīng)用的咨詢理念...........................................................35

ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用模式.........................................................37

何為IT“黑洞”...............................................................37

IT“黑洞”的成因..............................................................37

IT應(yīng)用模式分析..............................................................38

ERP應(yīng)用成功的兩個(gè)前提.......................................................39

ERP應(yīng)用成功的標(biāo)志...........................................................41

我國(guó)ERP系統(tǒng)應(yīng)用回顧與展望....................................................43

ERP系統(tǒng)的特點(diǎn)...............................................................43

目前我國(guó)企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)識(shí).................................................45

MRPII在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀分析..............................................46

MRPH應(yīng)用現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的啟示.....................................48

培育健康的ERP市場(chǎng)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題..........................................50

ERP系統(tǒng)應(yīng)用與管理咨詢.........................................................52

ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗的教訓(xùn)--缺乏管理咨詢......................................52

ERP系統(tǒng)應(yīng)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)--軟件實(shí)施過(guò)程......................................54

ERP系統(tǒng)實(shí)施成功的保障--專業(yè)咨詢公司......................................55

我國(guó)咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析...........................................................57

我國(guó)咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程.......................................................57

提升國(guó)家核心競(jìng)爭(zhēng)力的原動(dòng)力一一咨詢產(chǎn)業(yè)......................................58

咨詢產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系.............................................................60

未來(lái)我國(guó)咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展時(shí)序...................................................62

一場(chǎng)席卷全球的企業(yè)管理革命

人類社會(huì)經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，而今正進(jìn)入一個(gè)嶄新的時(shí)代一

一知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求

瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這些構(gòu)成了影

響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三服力量：顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)和變化(Change)

(簡(jiǎn)稱3C)。為了適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的外部環(huán)境，過(guò)去在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的

商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式己經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生

存。這從而引發(fā)了90年代以“業(yè)務(wù)流程重組”(BusinessProcessReengineering,簡(jiǎn)稱BPR)

和ERP(EnterpriseResourcesPlanning)系統(tǒng)應(yīng)用為核心內(nèi)容的一場(chǎng)新的管理革命。

業(yè)務(wù)流程重組最初于1990年由美國(guó)前MIT教授MichaelHammer在"Reengineering

Work：Don'tAutomate.ButObliteraten一文中提出，后來(lái)MichaelHammer與CSCIndex的

首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后，BPR作

為一種新的管理思想,象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。

BPR被稱作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的

時(shí)代二

企業(yè)資源計(jì)劃ERP系統(tǒng)是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程中的

所有資源進(jìn)行有效利用，從而達(dá)到改善管理水平與管理效率目標(biāo)的最重要的信息技術(shù)手段。

雖然作為一種管理思想的BPR與作為一種管理手段的ERP系統(tǒng)并沒(méi)有直接的關(guān)聯(lián)，但為了將

BPR由思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，并達(dá)到實(shí)施BPR的理想目標(biāo)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是必不可少的。與此

同時(shí)，在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前不對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，ERP實(shí)施應(yīng)用也很難成功，因此，在

企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的同時(shí)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理績(jī)效顯著改善這個(gè)目標(biāo)而言是

最完美的結(jié)合。

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的特點(diǎn)

18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來(lái)，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。從此，人類

社會(huì)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正式進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，所有企業(yè)無(wú)一例外地追求著

基本相似的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，即如何實(shí)現(xiàn)最大限度地降低生產(chǎn)成本以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。

實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)分工以提高生產(chǎn)效率

降低生產(chǎn)成本的手段之一就是提高生產(chǎn)效率,從而降低單位產(chǎn)品的勞動(dòng)成本和設(shè)備成本

并提高單位時(shí)間的產(chǎn)出量。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當(dāng)?斯密在《國(guó)富論》中描述的別針工廠，

經(jīng)過(guò)分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個(gè)工序，比每個(gè)工人都獨(dú)自完成全過(guò)程生產(chǎn)的效率高幾百

倍，這就是亞當(dāng)?斯密首次提出的勞動(dòng)分工原理。

美國(guó)汽車業(yè)的先鋒亨利?福特(HenryFord)一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，

并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。

幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德.斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)

上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程

碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工

人的工作都非常簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非

常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理

論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這樣完整

的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

可以說(shuō)，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)一般以一種獨(dú)特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大

量相對(duì)簡(jiǎn)單而又標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡(jiǎn)單化。于是隨著生產(chǎn)

規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征是分解再分解，成功

來(lái)自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。這個(gè)時(shí)代的目標(biāo)是效率，而效率的獲

得是通過(guò)各個(gè)元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。

合理控制庫(kù)存以降低生產(chǎn)成本

降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫(kù)存，減少資金占用，從而降低單位產(chǎn)品的資金

成本。為此人們研究出各種庫(kù)存控制方法，經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展，到后來(lái)最有影響的就是物料需求

計(jì)劃MRP(MaterialRequirementsPlanning)?企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力

許可的情況下，確定生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)而確定為滿足生產(chǎn)過(guò)程的物料需求計(jì)劃。根據(jù)物料需求計(jì)

劃組織物料采購(gòu)，從而合理控制庫(kù)存量，降低單位產(chǎn)品的資金成本。

制定合理的物料需求計(jì)劃本質(zhì)上是一個(gè)大量信息的處理問(wèn)題，在傳統(tǒng)的手工管理方式下

很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。直至50年代中期，計(jì)算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用才開辟了企業(yè)管理信息處理的

新紀(jì)元，這對(duì)企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。特別是而在庫(kù)存控制和生產(chǎn)計(jì)劃管

理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。

采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理的MRP系統(tǒng)，從六十年代時(shí)段式MRP系統(tǒng)發(fā)展到七十年代

的閉環(huán)MRP系統(tǒng)，最后發(fā)展為八十年代的MRPII。八十年代的MRPII實(shí)際上已由原先的

物料需求計(jì)劃(MRP為MaterialRequirementsPlanning的縮寫)發(fā)展為制造資源計(jì)劃(MRP

為ManufacturingResourcePlanning的縮寫)，表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已有了很大

變化。MRPII是一個(gè)把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購(gòu)等各個(gè)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行一體化管

理和集成運(yùn)行的企業(yè)管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)行去掉手工業(yè)務(wù)流程中不必要的重復(fù)性工作，減少數(shù)

據(jù)間的不一致性現(xiàn)象并提高了工作效率，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流與物流的統(tǒng)一管理。在MRPII

中，物料需求計(jì)劃MRP與庫(kù)存控制仍然是系統(tǒng)的核心功能。

企業(yè)通過(guò)應(yīng)用MRPII系統(tǒng)進(jìn)行庫(kù)存控制并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源(包括資金、設(shè)備、人力

等)的有效利用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期企業(yè)管理的另一個(gè)特

點(diǎn)。

注重改善各單個(gè)環(huán)節(jié)管理以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)勞動(dòng)分工的原則組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的

競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)注重對(duì)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的改善。主要有：總體質(zhì)量管理TQM(TotalQuality

Management).準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT(Just-In-Time)>并行工程SE(SimultaneousEngineering)等。

TQM注重對(duì)生產(chǎn)過(guò)程人員和技術(shù)的管理，強(qiáng)化各部門的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間或

部門之間以“內(nèi)部顧客(InternalCustomer)”的概念和形式進(jìn)行銜接。

JIT作為一種生產(chǎn)方法，它通過(guò)簡(jiǎn)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫(kù)存對(duì)生產(chǎn)的影響來(lái)優(yōu)化工廠

內(nèi)的物流過(guò)程。

SE在美國(guó)非常著名，它是對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)與制造的一種組織形式的管理。

可以說(shuō)這些對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行改善的各種方法，如果實(shí)施得當(dāng)，也會(huì)明顯改善企

業(yè)的管理績(jī)效。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個(gè)單一環(huán)節(jié)，而不

是面向企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。

面向單一環(huán)節(jié)改善管理而沒(méi)有考慮企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程的合理性與改善，實(shí)際上也是勞

動(dòng)分工原則應(yīng)用在企業(yè)管理上強(qiáng)調(diào)部門職能的表現(xiàn)，這同樣也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理

的又一個(gè)重要特點(diǎn)。

適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的管理革命

在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，現(xiàn)實(shí)社會(huì)發(fā)生了革命性變化，人類

從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代悄然跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的時(shí)代背景和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)

境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須要進(jìn)行一場(chǎng)新的管理革命。主要表現(xiàn)在以

下幾個(gè)方面：

技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)進(jìn)行,速度不斷加快

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品變化相對(duì)穩(wěn)定，從而企業(yè)可以將產(chǎn)

品生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡(jiǎn)單化,并通過(guò)規(guī)?；笊a(chǎn)降低生產(chǎn)成本,

獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相反，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的的目標(biāo)是創(chuàng)新(Innovation)：

創(chuàng)造性能更新更高的產(chǎn)品，或者是用新的工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價(jià)的現(xiàn)有產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一

種現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機(jī)開始，經(jīng)過(guò)如汽車和電燈等創(chuàng)新的結(jié)果。但是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

的創(chuàng)新與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代完全不同。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新沒(méi)有計(jì)劃，帶有很大的偶然性。導(dǎo)

致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的創(chuàng)新，

則是有計(jì)劃的常規(guī)活動(dòng)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一般來(lái)自杰出的個(gè)人。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新,

則主要是集體合作的產(chǎn)物，極少有單獨(dú)個(gè)人的創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一旦完成，長(zhǎng)時(shí)

期較少變化。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)的。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自創(chuàng)新,而不是效率

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自對(duì)效率的追求。因?yàn)樵诖嬖诟?jìng)爭(zhēng)的情況下，成本最

低的生產(chǎn)便會(huì)取勝。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自對(duì)創(chuàng)新的追求。首先或早期生產(chǎn)

新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有的服務(wù)，可以取得一定時(shí)間的壟斷利潤(rùn)，從而獲得市場(chǎng)

競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位。

顧客需求瞬息萬(wàn)變,產(chǎn)品周期不斷縮短

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。如今的“買方

市場(chǎng)”使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使得他們對(duì)產(chǎn)品的期望值在不斷提高，他們不再滿足

于合理的價(jià)格，而且還要追求產(chǎn)品的個(gè)性化，企業(yè)往往要根據(jù)顧客的需求“量體裁衣”，這

樣必然形成多品種、小批量的定單，使得企業(yè)無(wú)法繼續(xù)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)

爭(zhēng)加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無(wú)法壟斷市場(chǎng)，而貿(mào)易壁壘的取消還意味著顧

客不僅僅可以從本國(guó)產(chǎn)品還能從外國(guó)產(chǎn)品中尋求其最佳利益，于是顧客不再有耐心為某一種

產(chǎn)品而長(zhǎng)時(shí)間地等待了。這也意味著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短(從若干年縮短到幾個(gè)月甚至

到幾天)，企業(yè)如果不能即時(shí)對(duì)市場(chǎng)需求變化作出快速響應(yīng)，不能在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)、生產(chǎn)并

銷售出其產(chǎn)品，企業(yè)就會(huì)被淘汰出局。

競(jìng)爭(zhēng)空間不斷擴(kuò)大,激烈程度不斷加劇

隨著各國(guó)市場(chǎng)的開放、信息化管理手段的運(yùn)用，企業(yè)發(fā)展已進(jìn)入國(guó)際化發(fā)展空間。全球

經(jīng)濟(jì)一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來(lái)自國(guó)際化企業(yè)發(fā)展

的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

另一方面，中小企業(yè)如雨后春筍，進(jìn)行專業(yè)化靈活多便的生產(chǎn)或服務(wù)，并以其低成本運(yùn)

營(yíng)對(duì)規(guī)?；髽I(yè)高成本運(yùn)營(yíng)直接產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)威脅。

以上幾個(gè)方面，可以歸納為影響我們時(shí)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量，即是：顧客、競(jìng)

爭(zhēng)和變化。時(shí)代的變化，要求我們必須審視我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式。

18世紀(jì)以來(lái)，從亞當(dāng)?斯密到福特到斯隆對(duì)汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心

放在個(gè)別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個(gè)流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹不

見林”的盲點(diǎn)。并且專業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、

冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

企業(yè)等級(jí)結(jié)構(gòu)的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度,

必須通過(guò)增加管理層次來(lái)保證有效領(lǐng)導(dǎo)。然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層

次成反比。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時(shí)，企業(yè)就趨向高聳式結(jié)構(gòu)，反之則趨向扁平

式。

工業(yè)革命初期，“科層制”以其動(dòng)作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見的特點(diǎn)，盛行一時(shí)。這種注重縱

向分工、強(qiáng)調(diào)命令控制的高聳式等級(jí)體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業(yè)更

是深深地打上了它的烙印。

科層制中組織層次過(guò)多會(huì)引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模有擴(kuò)大、延長(zhǎng)了信息

溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時(shí)間、可能會(huì)導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策過(guò)程失誤。由于指揮路

線過(guò)長(zhǎng)，上下級(jí)關(guān)系不確定，會(huì)造成管理上的真空地帶，遇到問(wèn)題無(wú)人負(fù)責(zé)。

此外，在科層制管理體制下，各子單位往往會(huì)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕

于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱

化了整個(gè)組織的功效。

管理過(guò)度細(xì)化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無(wú)形的障

礙，人們發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)

的推動(dòng)下，亞當(dāng)?斯密正在成為過(guò)去，一場(chǎng)新的管理革命正在進(jìn)行，這就是以“業(yè)務(wù)流程重

組”為核心內(nèi)容的管理模式革命和以ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體的管理手段革命。

業(yè)務(wù)流程重組

——企業(yè)獲得突破性成長(zhǎng)的有效途徑

如果說(shuō)JIT和TQM等概念是八十年代管理理論與實(shí)踐的主旋律的話，BPR（Business

ProcessReengineering,本文譯為'業(yè)務(wù)流程重組'）則無(wú)可爭(zhēng)辯的成為九十年代企業(yè)管理的

新時(shí)尚。自從前MIT的教授MichaelHammer和CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于

1993年發(fā)表他們的《公司重組：企業(yè)革命的宣言》以來(lái)，BPR作為一種管理思想，立即風(fēng)

靡世界，成為一股新的管理革新的浪潮。Hammer本人甚至被《BusinessWeek》評(píng)為本世紀(jì)

的最有影響力的四位管理大師之一。在它的影響下，各種重組之聲不絕于耳，如Redesign

（重新設(shè)計(jì)）,Reorganization（重新組織）,Reposition（重新定位）,Revitalization（重新充

滿活力）等等。我們進(jìn)入了一個(gè)“重組一切"（Re-everything）的時(shí)代。在所有這些重組聲

浪中，BPR以其豐富的內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)袖的廣泛關(guān)注。我國(guó)IT領(lǐng)域的明星

企業(yè)-沈陽(yáng)和光集團(tuán)，已率先委托國(guó)際知名顧問(wèn)公司為其定身打造業(yè)務(wù)流程重組。作者本人

在走訪國(guó)內(nèi)企業(yè)的過(guò)程中，也發(fā)現(xiàn)一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)家在思考并提倡員工考慮其日常行為

（或業(yè)務(wù)流程）與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有何關(guān)聯(lián)，因此，相信未來(lái)還會(huì)有更多企業(yè)走向這條通往

企業(yè)突破性成長(zhǎng)的成功之路。

一場(chǎng)新的管理革命

自從亞當(dāng)?斯密在《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國(guó)富論》）中首次提出勞動(dòng)分

工的原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國(guó)汽車業(yè)的先

鋒開拓者亨利?福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)

出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的

現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德?斯?。ˋlfredSloan）在福特的基

礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程

碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工

人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，

管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)

用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這樣完整的

工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越

多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了

對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管

理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說(shuō)，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新

規(guī)則了。對(duì)于美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy

所說(shuō)的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。

在如今的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，已經(jīng)很難想象會(huì)有一支管理隊(duì)伍沒(méi)有深深地貫注于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程

重組。首先，改變企業(yè)的現(xiàn)狀并使之得到提升是管理人員工作的全部?jī)?nèi)容0在這個(gè)過(guò)程中，

管理人員有意或無(wú)意地從事著業(yè)務(wù)流程重組的工作。業(yè)務(wù)流程的有效性由新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的績(jī)

效所決定。運(yùn)營(yíng)績(jī)效，則由獲利能力、顧客滿意、資產(chǎn)回報(bào)率、業(yè)務(wù)成長(zhǎng)、市場(chǎng)份額等等所

決定。

我們知道有多種不同形式的業(yè)務(wù)流程。有些基于團(tuán)隊(duì)合作，有些由企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃推動(dòng)，

有些則根植于企業(yè)的持續(xù)的業(yè)務(wù)過(guò)程提升，或是組織進(jìn)步、目標(biāo)管理等等。業(yè)務(wù)流程重組在

諸多的形式中有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，它實(shí)際上開創(chuàng)了自亞當(dāng)?斯密以來(lái)的現(xiàn)代企業(yè)管理的第二次

革命。

影響我們時(shí)代的三股力量(30

我們之所以說(shuō)工業(yè)革命以來(lái)的商業(yè)規(guī)則已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，是因?yàn)橐话俣?/p>

年來(lái)，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境己經(jīng)發(fā)生了根本變化。在現(xiàn)今的現(xiàn)實(shí)世界里，顧客需求、產(chǎn)品生

命周期、市場(chǎng)增長(zhǎng)、技術(shù)更新速度、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律或性質(zhì)，等等……幾乎沒(méi)有一樣是可以預(yù)料或

保持不變的?，F(xiàn)在有三股力量特別引起企業(yè)經(jīng)理人員的關(guān)注，這也使得企業(yè)的經(jīng)理人員對(duì)企

業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。一方面是這三股力量本身有了根本變化，另一方面

是這三股力量勢(shì)頭強(qiáng)勁，對(duì)企業(yè)的影響日益增大。影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：顧

客(Customer)>競(jìng)爭(zhēng)(Competition)和變化(Change),簡(jiǎn)稱為"3C"。

顧客。80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場(chǎng)，顧

客主宰著買賣關(guān)系。亨利?福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束

了。甚至在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營(yíng)銷組合“4Ps”也

開始讓位于“4Cs”。

競(jìng)爭(zhēng)。自二戰(zhàn)以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)從國(guó)際化(Internationalization)向全球化

(Globalization)演變的趨勢(shì)日益明顯。東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)能由一個(gè)國(guó)家引發(fā)而迅速波及到

整個(gè)東南亞，并進(jìn)而對(duì)全球經(jīng)濟(jì)構(gòu)成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟(jì)一體化的具體反映。全球

經(jīng)濟(jì)一體化使得原本激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來(lái)

自市場(chǎng)上的激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

變化。我們上面提到的顧客和競(jìng)爭(zhēng)兩股力量的演變，其背后其實(shí)就有變化的影響。信

息時(shí)代更加推動(dòng)了變化節(jié)奏。正如花旗銀行公司總裁約翰?里德(JohnReed)所說(shuō)：“如果

有誰(shuí)認(rèn)為今天存在的一切都將永遠(yuǎn)真實(shí)存在，那么他就輸定了"(Forbes1998/6/15)。所以，

杰里米?卡恩在最新的一期《Fortune》上寫到：“不管是微軟公司，還是法國(guó)航空公司，擬

或是諾基亞公司，它們都面臨著越來(lái)越變化莫測(cè)的客戶、市場(chǎng)以及日新月異的科技"(Fortune,

1998/8/3)?

正是由于這三股力量的影響，企業(yè)家們必須尋求獲得突破的新的生存之路。這就是對(duì)企

業(yè)實(shí)施“業(yè)務(wù)流程重組”。

業(yè)務(wù)流程重組

由于上述三股力量對(duì)企業(yè)的影響如此深遠(yuǎn)，現(xiàn)代企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)很難再按照亞當(dāng)?斯密

制訂的商業(yè)規(guī)則從事商業(yè)活動(dòng)了。企業(yè)為了尋求持續(xù)的增長(zhǎng)，勢(shì)必借助于新的商業(yè)規(guī)則。于

是，業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)運(yùn)而生。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)

的業(yè)務(wù)流程(process)進(jìn)行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設(shè)計(jì),從而獲得

可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績(jī)來(lái)衡量的戲劇性(dramatic)的成就”。其中，

“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是定義所關(guān)注的四個(gè)核心領(lǐng)域。

根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工

作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作”、“為什么必須是由我們而不是別人來(lái)做這

份工作？”等等。通過(guò)對(duì)這些根本性的問(wèn)題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)

的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至錯(cuò)誤的。

徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源,對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修

補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的

方法；它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。

戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組尋求的不是一般意義的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，

進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng),極大的飛躍。業(yè)績(jī)的顯著長(zhǎng)進(jìn)是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。

最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程

展開的?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院教授

MichaelPorter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈(ValueChain),競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企

業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)

實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

BPR與BPI

說(shuō)到業(yè)務(wù)流程重組(BPR),就不能不說(shuō)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)(BPI,BusinessProcess

Improvement)<,對(duì)許多已經(jīng)開始了BPI工程的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們很想知道BPR與BPI究竟有

何不同。BPR與BPI都是“求贏”的工程，它們具有以下共同的特性：

1)強(qiáng)調(diào)客戶滿意

2)使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的量度手段

3)關(guān)注于業(yè)務(wù)流程

4)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作

5)對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造

6)在組織中降低決策的層級(jí)

7)高層管理人員的參與

但是，BPR與BPI仍然有著顯著差別。BPR關(guān)注于更大范圍的、根本性的、全面的業(yè)

務(wù)流程。也因?yàn)槿绱耍珺PR是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組

織的金字塔頂端的堅(jiān)信沒(méi)有任何事情比BPR更重要的管理層（或管理者）推動(dòng)。

三類企業(yè)需要重組

我們已經(jīng)看到了企業(yè)必須選擇重組的一些商業(yè)環(huán)境及商業(yè)規(guī)則的改變的原因。每個(gè)組

織都應(yīng)判斷這些改變是否也適用于其自身。業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個(gè)強(qiáng)化

的戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常

重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略指數(shù)有：

1）認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)；

2）增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力所需要的新的遠(yuǎn)景（Vision）或戰(zhàn)略（Strategy）；

3）重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)；

4）核心運(yùn)營(yíng)流程基于過(guò)時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立；

5）企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)；

6）市場(chǎng)上的改變：如失去市場(chǎng)份額、新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、

新的技術(shù)得以應(yīng)用等。

簡(jiǎn)而言之,從美國(guó)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的經(jīng)驗(yàn)看,進(jìn)行重組的企業(yè)大體可分成如下三大類:

第一類企業(yè)：身陷困境，走投無(wú)路，迫于形勢(shì)，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖

出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無(wú)可忍的

地步。“重組”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過(guò)得去，暫時(shí)看來(lái)財(cái)政狀況是令人滿意的。換句話說(shuō)，公司尚

未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺(jué)，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來(lái)臨，可能

給他們帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在

要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。

第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說(shuō)眼前沒(méi)有困難，即使是看得著或想得到的將來(lái)也

不會(huì)有什么大問(wèn)題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看

作提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好機(jī)會(huì)。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高，使自身被市場(chǎng)緊隨

者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語(yǔ)所說(shuō)：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍

得丟棄長(zhǎng)時(shí)間有成效的東西。

業(yè)務(wù)流程重組的主要原則

進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法:一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行

重新設(shè)計(jì)；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過(guò)程中可以參考相關(guān)企業(yè)的

管理水準(zhǔn)（Benchmarking）。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用。限于篇幅本文

對(duì)具體實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的方法、要點(diǎn)、成功要素等不再進(jìn)行展開討論，現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)流程重

組的主要思想與原則概述如下：

從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，各職能部門根據(jù)級(jí)別高低組成

一個(gè)樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理?？茖又乒芾黼m然有利于專業(yè)化勞動(dòng)技

能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。但這種管理組織注重的是“老板”而不是顧客,

沒(méi)有人對(duì)同級(jí)部門間的工作進(jìn)行控制并進(jìn)行強(qiáng)有力地協(xié)調(diào)。顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點(diǎn)方式

(SinglePointofContact),如一個(gè)顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財(cái)務(wù)部門聯(lián)系，與

之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷售方面的信息。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是

為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無(wú)效的工作。

業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為

中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消

除原有各部門間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本,減少無(wú)效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。

注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想

在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職

能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，

即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在

重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過(guò)程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最

優(yōu)。

組織為流程而定,而不是流程為組織而定

業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根

據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過(guò)在流程中建立控制程序來(lái)盡量壓縮管理層次，

建立扁平式管理組織，提高管理效率。

充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用

在“科層制”管理下的企業(yè)每個(gè)員工，被囿于每個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)

是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險(xiǎn)與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此，極大

地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性。

重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人

的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神?？梢哉f(shuō)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)

代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣?huì)人”，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流

程能否取得成功。這樣，絕對(duì)權(quán)威制度顯然已無(wú)法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建

立以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)的主觀能動(dòng)性與潛能。

客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中

的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地

安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的

需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與

單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這就要求在進(jìn)行

業(yè)務(wù)流程重組時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還應(yīng)對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成

整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

信息資源的一次性獲取與共享使用

在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存貯、加工和管理，

這其中存在著很多重復(fù)性勞動(dòng)甚至無(wú)效勞動(dòng)。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其

他部門產(chǎn)生的信息。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處

理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自己完成。通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程

應(yīng)該采集的信息，并通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)流程上的共享使用。

業(yè)務(wù)流程重組的一個(gè)經(jīng)典案例

Hammer1990年在aReengineeringWork：Don'tAutomate,ButObliteraten一文中列舉

了位于北美的福特汽車公司應(yīng)付帳款部門是如何重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費(fèi)

用，可以說(shuō)這是BPR最經(jīng)典的一個(gè)案例。

福特汽車公司是美國(guó)三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀(jì)80年代初，福特像許多美國(guó)

大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費(fèi)和各種行政開支。公司位

于北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳

統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個(gè)員工處理應(yīng)付帳款是非常合

情合理的。當(dāng)時(shí)曾有人想到，要設(shè)法利用電腦等設(shè)備，使辦公能實(shí)現(xiàn)一定程度的自動(dòng)化，提

高20%的效率就很不錯(cuò)了。

促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付帳款”工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。馬自達(dá)公司是福特

公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)

應(yīng)付帳款工作的只有5個(gè)職員。5：500,這個(gè)比例讓福特公司經(jīng)理再也無(wú)法泰然處之了，應(yīng)

付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對(duì)“三證”，符則付，不符則查，查清再付。整個(gè)工作大體上是圍

著“三證”轉(zhuǎn)，自動(dòng)化也幫不了太大的忙。應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)流程，但采購(gòu)卻是一個(gè)業(yè)

務(wù)流程。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產(chǎn)生了。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付

帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來(lái)的25%）,而且不

再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán)，這意味著業(yè)務(wù)流程重組工程為福特公司的應(yīng)付帳款部門節(jié)儉了

75%的人力資源。

福特汽車公司應(yīng)付帳款部門的工作就是接收采購(gòu)部門送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨

單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕

大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。業(yè)務(wù)處理流程如下圖所示:

采購(gòu)訂單

業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、

數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購(gòu)部門和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，

由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門的員工減少了75%,而不是原計(jì)

劃的20%。重組后的公司業(yè)務(wù)流程如下圖所示：

從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門，

而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付帳款部門，那將是徒勞無(wú)功

的。正確的重組過(guò)程應(yīng)將注意力放在整個(gè)物料獲取的流程上，其中涉及到采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)和應(yīng)付

帳款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。

類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司（IBMCreditCorporation）通過(guò)業(yè)務(wù)流程

重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)

公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念

到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%,從原來(lái)的38周降低到19周；一家美國(guó)的

礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng)30%,市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20%,成本壓縮12%以及工作周期縮短25

天的好成績(jī)；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50臨并使生產(chǎn)率提高15%；一家北美化

學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50%還多，所節(jié)約的成本超過(guò)300萬(wàn)美元。

BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%,成本降低40%,顧客滿意

度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。

世界范圍內(nèi)的浪潮

從現(xiàn)在掌握的資料看，公司重組的發(fā)展勢(shì)頭可以用“迅猛”兩字來(lái)形容。邁克爾?哈

默和詹姆斯?錢皮1993年出版的著作《公司重組》，曾在連續(xù)6個(gè)月內(nèi)被《紐約時(shí)報(bào)》列為

非小說(shuō)類的頭號(hào)暢銷書，并在出版的當(dāng)年（1993年）被譯成14種不同語(yǔ)言的版本向世界各

國(guó)傳播。1年半之后己售出170萬(wàn)冊(cè)，其中75萬(wàn)冊(cè)是在美國(guó)賣出的，25萬(wàn)冊(cè)則在日本售出。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，至今在全球已售出200多萬(wàn)冊(cè)，在商務(wù)書刊中能問(wèn)鼎如此驚人成功的實(shí)不多

見。

書的銷售從側(cè)面反映了“重組”的熱度?！傲蟆睍?huì)計(jì)事務(wù)和咨詢公司中的兩家1994

年分頭作過(guò)調(diào)查研究，而得出的結(jié)論差不多一致：75%至80%的美國(guó)最大公司已經(jīng)開始再

造，今后幾年里會(huì)進(jìn)一步致力于“重組”。目前世界范圍內(nèi)不僅在理論界已形成一股研究和

探討企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組理論的熱潮，而且在實(shí)業(yè)界已經(jīng)有許許多多的公司開始進(jìn)行業(yè)務(wù)流程

重組的嘗試和實(shí)踐。1994年初，CSCIndex顧問(wèn)公司為編寫“BPR實(shí)施情況的報(bào)告”，調(diào)查

抽取了一個(gè)由621家公司組成的樣本，這些企業(yè)都是北美和歐洲最具實(shí)力的企業(yè)。調(diào)查結(jié)果

表明，在497家美國(guó)公司中有69%、在124家歐洲企業(yè)中有75%都推行一項(xiàng)或多項(xiàng)不同的

BPR工程；在余下的企業(yè)中，有多數(shù)已將BPR工程排進(jìn)了企業(yè)的議事日程。

另外，據(jù)一家市場(chǎng)調(diào)研公司估計(jì)，美國(guó)諸公司1994年花費(fèi)在“重組”上的錢，超出70

億美元，其中僅包括人工和咨詢費(fèi)用；如果要計(jì)入所需的技術(shù)投資，“重組”開支即刻膨脹

至300多億美元。Hammer本人則前后為來(lái)自1000多家世界著名大公司的1萬(wàn)多人（Hammer

稱之為“企業(yè)革命的后備軍”）舉辦了重組技巧的培訓(xùn)班。

業(yè)務(wù)流程重組的“關(guān)鍵成功因素”

盡管業(yè)務(wù)流程重組形成了世界性的浪潮，并且有許多異常成功的案例，但是仍有超過(guò)一

半的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè)定的目標(biāo)。這中間最大的三個(gè)障礙是：（1）

缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實(shí)際的實(shí)施范圍與期望；（3）組織對(duì)變革的抗拒。

正是因?yàn)檫@些原因，業(yè)務(wù)流程重組的“關(guān)鍵成功因素（KeySuccessFactors；KSF）”就變

成一個(gè)重要的研究領(lǐng)域。以下的KSF來(lái)源于標(biāo)桿（Benchmarking）競(jìng)爭(zhēng)，它們也有助于企

業(yè)從事有效的業(yè)務(wù)流程重組。

1)核心管理層的優(yōu)先關(guān)注(TopPriorityforTopManagement)

2)企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)(CompanyStrategicDirection)

3)可以量度的重組目標(biāo)(MeasurableObjectives)

4)可行的實(shí)施方法(ProvenMethodology)

5)業(yè)務(wù)流程重組是一個(gè)過(guò)程(BusinessProcessReengineeringisaProcess)

6)提升業(yè)務(wù)流程的過(guò)程應(yīng)得到持續(xù)的資金支持(TheProcessImprovementProcessis

ContinuallyFunded)

7)組織為流程而定，而不是流程為組織而定(OrganizationsWorkforProcesses,Processes

Don'tWorkforOrganizations)

8)將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍(BPRMustIncludeCustomersandSupplies)

9)重組的一致性優(yōu)先于完善性(ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach)

業(yè)務(wù)流程重組的三個(gè)面向

利潤(rùn)是什么？利潤(rùn)是企業(yè)因?yàn)闈M足客戶需求而得到的回報(bào)，它只是一個(gè)結(jié)果，相應(yīng)的過(guò)

程則是創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)、滿足客戶的需要。試問(wèn)：如果沒(méi)有過(guò)程又那里來(lái)的結(jié)果呢？

依據(jù)BPR在實(shí)踐中的成敗，人們從第二章中提到的七條原則中歸納出如下要點(diǎn)，加以

強(qiáng)調(diào)。

面向作業(yè)流程

作業(yè)流程是指這樣一系列活動(dòng)：即進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有價(jià)值

的產(chǎn)出。

在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被很割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個(gè)別任

務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿足顧客的需求。而實(shí)施BPR,就是要有全局的

思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。如圖3-1,企業(yè)的

作業(yè)流程可分為：

1、核心作業(yè)流程

?各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)：包括識(shí)別顧客需求，滿足這些需求，接受訂單，評(píng)估信用，設(shè)計(jì)產(chǎn)

品，采購(gòu)物料，制作加工，包裝發(fā)運(yùn)，結(jié)帳，產(chǎn)品保修等等。

?管理活動(dòng)：包括計(jì)劃，組織，用人，協(xié)調(diào)，監(jiān)控，預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以

最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。

?信息系統(tǒng)：通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。

2、支持作業(yè)流程：

包括設(shè)施，人員，培訓(xùn)，后勤，資金等，以支持和保證核心流程。

企業(yè)作業(yè)流程圖

面向顧客

BPR誕生在美國(guó)，而不是日本，是有其必然性的。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)的企業(yè)是以技術(shù)推

動(dòng)的，忽視了顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境?；仡櫄v史，戰(zhàn)后美國(guó)在世

界經(jīng)濟(jì)格局中舉足輕重，長(zhǎng)期缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研究，走上了

一條與市場(chǎng)相脫節(jié)的技術(shù)推動(dòng)型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，因此到了80年代,

日本的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)舉足輕重，并在機(jī)械，鋼鐵，汽車，化工等美國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)顯示出明顯

優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入90年代，美國(guó)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場(chǎng)，以顧客為核心，于是正逐步奪

回優(yōu)勢(shì)。

正如前文所說(shuō)，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個(gè)性化

(Customization)提高"和“交貨期縮短(Responsiveness/Leadtimereduction)”之間的矛盾，已

成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問(wèn)題。實(shí)施BPR如同''白紙上作畫”，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的,

首先應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種，質(zhì)量，款式，交貨期，價(jià)格，

辦事程序，售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此

很多企業(yè)在這方面投入了大量的精力，例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場(chǎng)，甚至在其

BPR小組中吸納幾名顧客，共同開展工作，通過(guò)這些顧客反饋信息企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建

方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。

把焦點(diǎn)放在顧客身上，會(huì)不會(huì)影響企業(yè)利潤(rùn)和股東價(jià)值呢？

圍繞著究竟是“以顧客為基準(zhǔn)”還是“以利潤(rùn)為基準(zhǔn)”己經(jīng)進(jìn)行了幾十年的激烈爭(zhēng)論，

現(xiàn)在，普遍地認(rèn)為如果做生意只是簡(jiǎn)單地去追求利潤(rùn)，那么簡(jiǎn)直是淺薄的。企業(yè)的基本使命

在于“創(chuàng)造價(jià)值”，對(duì)于自己來(lái)說(shuō)是獲得股東價(jià)值，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)則是提供滿意的產(chǎn)品和服

務(wù)。這兩者之間并不存在根本的矛盾，它們是可以相互統(tǒng)一的。利潤(rùn)是什么？利潤(rùn)是企業(yè)因

為滿足客戶需求而得到的回報(bào)，它只是一個(gè)結(jié)果，相應(yīng)的過(guò)程則是創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)、滿

足客戶的需要。試問(wèn)：如果沒(méi)有過(guò)程又那里來(lái)的結(jié)果呢？

為什么有的企業(yè)看似已經(jīng)盡善盡美了，可利潤(rùn)就是上不去？原因并不出在生產(chǎn)上，而是

出在企業(yè)的意識(shí)上，這樣的企業(yè)往往沒(méi)能發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的顧客，或是沒(méi)能發(fā)現(xiàn)他們的需求，或

是即使發(fā)現(xiàn)了需求也沒(méi)能將之轉(zhuǎn)化為有效的信息來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)，如果企業(yè)的產(chǎn)品不能實(shí)

現(xiàn)客戶的利益，那它又怎么贏的利潤(rùn)呢？這一關(guān)系可以通過(guò)圖3-4得到更好的理解。

信息流、物流和資金流

從上圖中我們可以看出，只有物流(產(chǎn)品)是由供應(yīng)商流到廠商再到達(dá)顧客的，而資金

流和信息流則都是以顧客為起點(diǎn)的。這說(shuō)明了什么呢？說(shuō)明了顧客掌握著自己的需求信息，

同時(shí)也掌握著自己的錢包，換句話說(shuō)，也就是掌握著企業(yè)“生殺予奪”的大權(quán)。如此一來(lái)，

企業(yè)要想要讓顧客掏出他們的錢包，就只有一條路一一了解他們的信息，滿足他們的需求。

“面對(duì)顧客”，是不是僅僅意味著“追隨顧客”呢？技術(shù)在發(fā)展，世界在變化，而我們

顧客的心思也在不斷改變，一切都變得如此難以琢磨，而追隨、追隨，究竟何時(shí)才能追逐到

呢？所以企業(yè)必須更加主動(dòng)一些，他們必須比顧客更了解顧客，不僅僅要了解他們今天需求，

還要了解他們未來(lái)的需求，并且在顧客實(shí)現(xiàn)他們未來(lái)需求的過(guò)程中起到引導(dǎo)和指導(dǎo)的作用，

這樣一來(lái)也就實(shí)現(xiàn)了與顧客同步前進(jìn)。

了解顧客，是不是就簡(jiǎn)單地等價(jià)于收集信息呢？當(dāng)然不是。成功的企業(yè)不會(huì)停留在收集

信息這一淺層次上，更為重要的工作是挖掘信息、處理信息、管理信息以及應(yīng)用信息。

顧客對(duì)自己的需求往往并沒(méi)有一個(gè)明確的概念，而只有一個(gè)模糊的感覺(jué)，這就需要企業(yè)非常

的敏感，具有洞察力，要能夠從模糊的感覺(jué)中得到一個(gè)相對(duì)清晰和準(zhǔn)確的需求信息，這也就

是挖掘工作。然而挖掘出的信息并不全都有效，在如今信息“多如牛毛”的社會(huì)中，所遇到

的情況往往不是信息不足，而是信息過(guò)雜以及信息扭曲。信息過(guò)雜，毫無(wú)疑問(wèn)，指的是存在

著太多無(wú)關(guān)或者弱相關(guān)的信息，它們的大量存在，很可能就會(huì)遮擋決策人的視野、擾亂他們

的思路，致使整個(gè)計(jì)劃失敗。

信息扭曲（Distortion）,顧名思義，指的是當(dāng)信息經(jīng)過(guò)層層渠道最終到達(dá)決策人時(shí)，已

經(jīng)發(fā)生了扭曲變形。這種失真的信息不僅僅是無(wú)價(jià)值的，而且是有嚴(yán)重危害的。很多實(shí)施

BPR的企業(yè)，都自信他們所掌握的信息是及時(shí)的且準(zhǔn)確的，可事實(shí)真的如此嗎？當(dāng)BPR計(jì)

劃失敗了或是出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，他們反思整個(gè)過(guò)程，這時(shí)往往才發(fā)現(xiàn)原因竟出在信息失真上。

導(dǎo)致信息失真的原因很多，這里僅談?wù)労苡幸馑嫉摹癇ullwhip效應(yīng)”（也稱“Forrester

效應(yīng)"）?！癇ullwhip效應(yīng)”主要是供應(yīng)鏈（SupplyChain）管理中的一個(gè)概念，現(xiàn)在將它推廣到

一般的信息扭曲問(wèn)題，也是非常恰當(dāng)?shù)暮陀袃r(jià)值的。我們不妨以圖5為例，看看消費(fèi)者一

f零售商——?批發(fā)商-----生產(chǎn)商這一渠道。生產(chǎn)廠商希望了解消費(fèi)者對(duì)于某種型號(hào)產(chǎn)品

的需求量大小，可是經(jīng)過(guò)這一渠道之后，所得到的信息比真實(shí)的己經(jīng)發(fā)大了很多倍，如果按

照這個(gè)信息來(lái)組織生產(chǎn)，那么產(chǎn)品能與需求相一致嗎？

“Bullwhip效應(yīng)”實(shí)際上是整個(gè)鏈上各個(gè)成員理性行為的結(jié)果。各個(gè)成員都從自己的目

標(biāo)出發(fā)，相互間不愿分享一些較敏感的信息，因此缺乏溝通，缺乏對(duì)其他成員決策的了解，

從而導(dǎo)致了看起來(lái)各自行為都優(yōu)化了但整體卻混亂的結(jié)果。要想減少這種效應(yīng)，必須協(xié)調(diào)好

渠道中個(gè)成員的關(guān)系，促進(jìn)他們相互共享關(guān)鍵信息。

下面再談?wù)勑畔⑻幚?。信息只是原材料，必須?jīng)過(guò)處理才有價(jià)值，而這一處理過(guò)程也就

是融入了人的智慧與思考的過(guò)程。由于人的文化背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)和思維方式等都有差異，所

以同樣的信息經(jīng)過(guò)不同人的處理之后，它們對(duì)于決策過(guò)程的價(jià)值也會(huì)不同。僅從這一點(diǎn)上，

我們也可以看出，企業(yè)最重要的因素是人，是他們賦予沉默的信息以豐富而深刻的內(nèi)涵，沒(méi)

有人的處理，信息只會(huì)是分散和無(wú)價(jià)值的。

信息處理過(guò)之后，下一步工作就是管理和應(yīng)用信息。在如今的時(shí)代，獲取信息不再只是

少數(shù)精英的權(quán)利，而企業(yè)的發(fā)展也不只是少數(shù)精英就能夠完成的，信息應(yīng)當(dāng)科學(xué)地管理，應(yīng)

當(dāng)分享。企業(yè)中各個(gè)崗位上，各個(gè)層次上的員工都應(yīng)當(dāng)?shù)玫匠浞值男畔?，?dāng)然，由于他們所

站的高度不同，各自對(duì)于信息的需要量也就會(huì)有所不同，因此這里“充分”所指的，并不是

絕對(duì)量上的相同，而是相對(duì)的充分。

面向IT技術(shù)的合理運(yùn)用（兼談BPR與IT的關(guān)系）

在BPR的原則中，我們已經(jīng)看出BPR與信息技術(shù)（IT）的緊密關(guān)系，但是兩者是決非

等同的。它們的關(guān)系可以歸納如下:

*BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù)。

BPR可以獨(dú)立于IT而存在。

*但是，這種獨(dú)立也是相對(duì)的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑

的作用。

具體而言，現(xiàn)代信息技術(shù)在BPR中究竟扮演什么樣的角色呢？讓我們可以看看下面的

a）客戶b）零售商

c）批