創(chuàng)維人力資源管理

創(chuàng)維人力資源管理2004年3月6日，當(dāng)創(chuàng)維宣布通過國家廣播電視產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心的嚴(yán)格檢驗，創(chuàng)維生產(chǎn)出中國第一臺數(shù)字電視的時候，媒體的目光再次聚焦，探究這個因為幾年前骨干大規(guī)模跳槽，巨額虧損，以及初試PC業(yè)務(wù)鎩羽而退的彩電生產(chǎn)企業(yè)是如何很快走出低谷，并成功進(jìn)入彩電三甲并且贏利之列的。創(chuàng)維大公司小型化的集團(tuán)管理模式創(chuàng)維人將自己的成功概況歸納為“大公司小型化”的集團(tuán)管理模式。那么這種模式到底如何支撐起創(chuàng)維的成功的？創(chuàng)維將這種模式總結(jié)為下面的幾個特點：1.業(yè)務(wù)細(xì)分：根據(jù)彩電采用的不同技術(shù)將集團(tuán)分成多個獨立業(yè)務(wù)，實行獨立法人；2.財務(wù)監(jiān)管：建立嚴(yán)格細(xì)致的財務(wù)定期審察和考核制度，由董事長一支筆負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)支出決策；3.決策放權(quán)：把經(jīng)營權(quán)交給每個利潤中心由一個總裁形成的12人董事會。除了大的經(jīng)營方向和目標(biāo)、重點新產(chǎn)品的開發(fā)以外，產(chǎn)業(yè)公司可以自己負(fù)責(zé)決策；集團(tuán)則掌握著調(diào)節(jié)各產(chǎn)業(yè)公司財務(wù)、主要領(lǐng)導(dǎo)人等權(quán)利，決定集團(tuán)資源的流向；創(chuàng)維的這種集團(tuán)管理模式確實比較合理，它其實就是已經(jīng)被很多歐美公司多年實踐證明比較有效的三種集團(tuán)管理模式之一―――戰(zhàn)略規(guī)劃模式。所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃模式，就是集團(tuán)作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，由各分支制定各自的戰(zhàn)略，集團(tuán)實施認(rèn)可。創(chuàng)維之所以能夠成功運用這種模式，還在于創(chuàng)維符合該模式的運作條件：1.集團(tuán)基本戰(zhàn)略方向已經(jīng)確定：創(chuàng)維已經(jīng)回歸單一的彩電業(yè)務(wù)，因此不管是以LCOS和DLP背投電視為主要開發(fā)任務(wù)的創(chuàng)維顯示技術(shù)公司，以光電背投技術(shù)為核心的創(chuàng)維光電科技公司；還是承擔(dān)純平、等離子、液晶等技術(shù)市場開發(fā)的彩電事業(yè)部，都處于同一個彩電行業(yè)內(nèi)；各業(yè)務(wù)單元發(fā)揮的空間是在技術(shù)、產(chǎn)品線和市場競爭層面，而不可能自主選擇比如重新進(jìn)入PC業(yè)務(wù)；2.分支業(yè)務(wù)間的互補(bǔ)性?。阂虼丝梢栽试S各自制定戰(zhàn)略，而且各戰(zhàn)略的變動不會影響另一個業(yè)務(wù)的正常實施；創(chuàng)維的各業(yè)務(wù)單元不僅沒有互補(bǔ)性，還有競爭性，因此一方的變動不會影響另一方的正常操作；戰(zhàn)略規(guī)劃模式有它的局限性。比方說由于各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行獨立的研發(fā)設(shè)計，因此對資金的需求量會非常大；雖然多點布局能夠最大限度的覆蓋所有市場需求，但肯定其中會有押錯寶的情況；如果說未來電視機(jī)市場會是等離子、液晶、背投、光電等技術(shù)軍閥混戰(zhàn)甚至評分秋色的狀況，恐怕很難另人相信，從這個角度說，創(chuàng)維的多點布局戰(zhàn)略僅僅適用于目前彩電市場局勢不明朗的狀況，一旦某個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)勝出，創(chuàng)維的其他非押中的技術(shù)會否拖累集團(tuán)整體業(yè)績，有待觀察；其實集團(tuán)模式的設(shè)計還受到更多因素的制約，如果一個實施相關(guān)性多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)性非常高，比方說一家化工集團(tuán)，有生產(chǎn)原料的單元，有進(jìn)行初加工的單元，也有加工成中間品，以及多種制成品的多個單元，創(chuàng)維的這種戰(zhàn)略規(guī)劃模式就不適用，因此還有其他兩種集團(tuán)管理模式可以使用：戰(zhàn)略控制模式：集團(tuán)作為戰(zhàn)略控制中心決定各分支的戰(zhàn)略，各戰(zhàn)略單元需要執(zhí)行集團(tuán)的決策；我們上面提到的化工集團(tuán)就應(yīng)該實施這種戰(zhàn)略控制模式，以確保集團(tuán)資源的有效利用。聯(lián)想集團(tuán)目前剛剛調(diào)整過的架構(gòu)也屬于典型的戰(zhàn)略控制模式，它將業(yè)務(wù)劃分成三個部分：*核心業(yè)務(wù)：個人電腦及相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù)；*重點發(fā)展業(yè)務(wù)：移動通訊設(shè)備；*其他業(yè)務(wù)：IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等業(yè)務(wù)。財務(wù)控制模式：集團(tuán)作為財務(wù)控制中心，財務(wù)指標(biāo)是集團(tuán)控制的主要手段。很多投資型集團(tuán)都屬于這種模式，比如聞名股市的新疆德隆集團(tuán)。不論上面的哪一種集團(tuán)模式，他們的有效性都體現(xiàn)在集團(tuán)能夠為各分支業(yè)務(wù)增加價值，只不過各自增加的價值不同。同樣是根據(jù)大量的案例分析，集團(tuán)中心為應(yīng)該各業(yè)務(wù)增加下面的四類價值：1.管理投資組合：比方說投資型集團(tuán)的做法；2.業(yè)務(wù)、部門重組：惠普和康柏的合并即是典型；3.傳播技能、知識：在管理相關(guān)性多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)中，能夠把一個業(yè)務(wù)的市場、研發(fā)或其他經(jīng)驗傳播給其他業(yè)務(wù)；4.共享某些活動：集團(tuán)通過對服務(wù)職能（比如人事、市場），或者研發(fā)職能的整合來節(jié)省成本支出；創(chuàng)維的成功是由于方式對路，還是做對了事情，抑或趕上了機(jī)會？創(chuàng)維的“大公司小型化”的集團(tuán)管理模式確實為各業(yè)務(wù)增加了價值；但這是否就是創(chuàng)維現(xiàn)階段成功的關(guān)鍵因素呢？正如互聯(lián)網(wǎng)中一度盛行的B2B或者B2C或者B2B2B等模式本身并不能保證企業(yè)生存和賺錢一樣，創(chuàng)維的集團(tuán)管理模式亦非其成功的關(guān)鍵。我們說“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”，是因為“做對了事情”而不是“選對了方式”，換句話說，是正確的戰(zhàn)略造就了今天創(chuàng)維的成功，而不是集團(tuán)的模式。創(chuàng)維正確的戰(zhàn)略是什么？是其董事局主席黃宏生總結(jié)的回歸彩電單一業(yè)務(wù)，走專業(yè)化道路嗎？如果是的化，為什么在創(chuàng)維進(jìn)入PC業(yè)務(wù)前的同樣單一彩電業(yè)務(wù)時期并沒有成功？為什么還有專注彩電業(yè)務(wù)的企業(yè)大幅度虧損？創(chuàng)維成功的根本原因并非由于回歸單一業(yè)務(wù)，并非由于走專業(yè)化，更非其大集團(tuán)小型化的管理模式，而是由于它在現(xiàn)階段彩電行業(yè)的競爭區(qū)域－技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新競爭。彩電正面臨從傳統(tǒng)的模擬逐行技術(shù)向數(shù)字化、更新的技術(shù)（液晶、等離子等）轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)折時期。逐行掃描彩電處于其產(chǎn)品生命周期的衰退階段，目前的競爭主要體現(xiàn)在價格；規(guī)模和效益是企業(yè)關(guān)注的所在，這也是創(chuàng)維在2000年時與其他同行面臨困惑的原因。新技術(shù)的出現(xiàn)其實意味著新的競爭領(lǐng)域的出現(xiàn)－技術(shù)研發(fā)競爭。毫無疑問創(chuàng)維在這方面做得不錯，而正是創(chuàng)維在技術(shù)方面的高投入創(chuàng)新競爭才支持了創(chuàng)維能夠在新產(chǎn)品線獲得遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)彩電產(chǎn)品的利潤空間。設(shè)想一下，如果創(chuàng)維回歸彩電業(yè)務(wù)是專注于逐行掃描技術(shù)的話，由于創(chuàng)維在原先的競爭領(lǐng)域－效益競爭方面并不成功，那么結(jié)果就不僅僅是郁悶的問題，而是生存問題了。所以說創(chuàng)維回歸單一彩電業(yè)務(wù)不是簡單的回歸，競爭領(lǐng)域已經(jīng)變化。創(chuàng)維模式的陷阱借鑒創(chuàng)維的成功經(jīng)驗要十分慎重，要避免得出片面的結(jié)論，我們應(yīng)該問自己幾個問題：1.創(chuàng)維的成功說明單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也能夠成功；但是否單一化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要比多元化業(yè)務(wù)更好？根據(jù)英、法、德對100家大型企業(yè)10年的跟蹤研究，人們吃驚的發(fā)現(xiàn)其實多元化業(yè)務(wù)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比單一業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定：戰(zhàn)略存活者穩(wěn)定的存活者單一業(yè)務(wù)61.8%40.3%主導(dǎo)業(yè)務(wù)63.9%30.3%相關(guān)業(yè)務(wù)66.3%61.1%非相關(guān)業(yè)務(wù)65.6%54.8%*單一業(yè)務(wù):一個業(yè)務(wù)占有95％以上的銷售額(比如麥當(dāng)勞)*主導(dǎo)業(yè)務(wù):一個業(yè)務(wù)占有70％以上但95％以下的銷售額(比如英國石油公司)*相關(guān)性多元化:沒有單一業(yè)務(wù)的銷售額超過70％，但不同的業(yè)務(wù)存在相同的市場或技術(shù)(比如聯(lián)合利華)*非相關(guān)性多元化:沒有單一業(yè)務(wù)的銷售額超過70％，不同的業(yè)務(wù)不存在、或存在很小的相同的市場或技術(shù)(比如通用電器)*存活者:按照銷售額仍舊存在于名單中*穩(wěn)定的存活者:沿用初始戰(zhàn)略，繼續(xù)存活于名單中2.創(chuàng)維撤離PC業(yè)務(wù)是正確的嗎？創(chuàng)維為什么要進(jìn)入PC行業(yè)？撤出的理由是什么？PC業(yè)務(wù)中有很多的獲利企業(yè)，甚至利潤率要高于創(chuàng)維的彩電業(yè)務(wù)；如果創(chuàng)維進(jìn)入PC的理由是被PC行業(yè)的高增長，高利潤吸引，那么它就