采購與供應(yīng)案例歷年真題

《采購與供應(yīng)鏈案例》歷年真題及答案

作者：sricle2011-05-2009:17星期五晴

2008年1月高等教育自學(xué)考試命題考試

《采購與供應(yīng)鏈案例》試卷

本試卷為案例答題，分為兩部分，請分析案例回答問題。滿分100分，考試時間150分鐘。第一部分為

必答題，共有兩道必答題，每題25分，共50分。第二部分為選答題，共有四道題，請回答其中任意兩道題。

每題25分。共50分。

A公司是一家生產(chǎn)小型家電的企業(yè)，兩年前推出了某系列新產(chǎn)品作為公司的主打產(chǎn)品，到目前已經(jīng)擁有

一定的市場份額。去年公司剛推出該系列的第一款新品時，市場的反響并不好，但A公司采取了一些對路的

營銷措施后，產(chǎn)品的銷量節(jié)節(jié)攀升，公司的利潤有了大幅提高。同時公司對產(chǎn)品稍微加以變化改造，把一款

產(chǎn)品變成了一個產(chǎn)品系列。

但是今年以來，公司的利潤卻出現(xiàn)了下滑的趨勢。銷售部門說市場上又出現(xiàn)了許多類似的產(chǎn)品，他們用

了不少促銷手段才使銷量沒有下降，但想保持去年的水平是不可能的。但A公司的陳剛總經(jīng)理卻不這樣認(rèn)為，

他所想的另外兩件事。

一件事情是還要不斷推出新的產(chǎn)品，只有這樣才能避免再出現(xiàn)像今年銷售如此舉步維艱的情況?？墒枪?/p>

司現(xiàn)在的研發(fā)能力還很弱，實際上在目前主打產(chǎn)品形成系列后，公司就開始新品的研發(fā)，但在一些關(guān)鍵的零

部件上進(jìn)展很慢。

另一件事情陳總已經(jīng)實施了，就是他從某知名的家電公司聘請了一位經(jīng)驗豐富的經(jīng)理人王濤擔(dān)任采購

與供應(yīng)總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)公司的采購。王濤上任后，很快就發(fā)現(xiàn)目前的采購工作存在不少有待解決的問題。公

司的供應(yīng)商數(shù)量龐大，一些很簡單的零部件就有三四家供應(yīng)商，本地的供應(yīng)商比較多，供應(yīng)商的素質(zhì)普遍不

高。當(dāng)時由于產(chǎn)生急迫，對供貨的供應(yīng)商沒有嚴(yán)格篩選，一些關(guān)鍵的零件要一個個的檢驗才能使用，有的零

件價格比市場價格要高出30%o

王濤總監(jiān)準(zhǔn)備淘汰一些供應(yīng)商，引入新的供應(yīng)商，可他發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)在對供應(yīng)商績效考核有問題，雖然公

司有對供應(yīng)商績效考核的指標(biāo)，但明顯有缺陷，而且執(zhí)行得也不好。王濤總監(jiān)準(zhǔn)備從這里打開一個突破口，

設(shè)計一套完整的供應(yīng)商等級評定的考核指標(biāo)體系，全面改進(jìn)A公司的供應(yīng)商管理。

此案例中的住處純屬虛構(gòu)，僅作為考試所用。若有雷同，純屬巧合

一、必答題（本部分共兩道題，每題25分，共50分）

下列問題都與案例有關(guān)，應(yīng)根據(jù)所提供信息回答問題。

1、a）如果你作為A公司的采購與供應(yīng)總監(jiān)，準(zhǔn)備進(jìn)行供應(yīng)商等級評定，請簡要描述供應(yīng)商等級評定的

步驟。

b）請你為王濤總監(jiān)設(shè)計一個供應(yīng)商等級評定的指標(biāo)體系，這個指標(biāo)體系至少應(yīng)包括五個指標(biāo)。你還需要

解釋選擇這五個指標(biāo)的理由。

2、a）王濤總監(jiān)開始執(zhí)行你所設(shè)計的指標(biāo)來考核供應(yīng)商，準(zhǔn)備使用加權(quán)的方法。舉例并列表說明加權(quán)平

均計算的方法與簡單平均計算的方法有何不同（表內(nèi)指標(biāo)數(shù)不得少于3個）。選擇不同的權(quán)重說明什么？

b）根據(jù)案例的描述，如何改進(jìn)A公司的采購工作，請?zhí)岢瞿愕慕ㄗh。

二、選答題。（本部分共四道題，請回答其中任意兩道題。每題25分，共50分）

3、a）簡要描述采購生命周期中任意五個階段。

b）簡要論述分配性談判的五個階段。

4、a）畫出供應(yīng)定位模型，并論述企業(yè)如何應(yīng)用定位模型來決定與供應(yīng)商的關(guān)系。

b）論述與供應(yīng)商保持長期關(guān)系給供需雙方帶來的潛在優(yōu)勢。

5、在資本采購中，全生命周期成本的含義是什么？全生命周期成本包括哪些項目？為什么要考慮全生

命周期成本？

6、描述并解釋企業(yè)外包可能獲得的五種好處。

2008年1月《采購與供應(yīng)鏈案例》

參考答案

一、必答題（每道題25分）

1、a）選定考核供應(yīng)商績效的指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)

?通過報告或企業(yè)信息系統(tǒng)收集供應(yīng)商績效的信息和數(shù)據(jù)

?向供應(yīng)商反饋績效考核的情況

?實施供應(yīng)商開發(fā)，督促供應(yīng)商改進(jìn)，必要時提供幫助。

?供應(yīng)商達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)閉系統(tǒng)。

b）供應(yīng)商產(chǎn)品的價格：供應(yīng)商產(chǎn)品價格直接影響公司產(chǎn)品成本的高低；

?供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量：供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量直接導(dǎo)致公司產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，從而影響公司為客戶服務(wù)的好壞;

?供應(yīng)商質(zhì)量保證體系及其運行：供應(yīng)商有無質(zhì)量保證體系以及質(zhì)量合格證保體系運行情況，這將直接

影響產(chǎn)品質(zhì)量，也反映出供應(yīng)商管理水平；

?供應(yīng)商產(chǎn)品交付：供應(yīng)商及時交付產(chǎn)品可使公司不用保持較高的安全庫存，也能減少由于交付不及時

造成生產(chǎn)中斷的情況；

?供應(yīng)商售后服務(wù)或技術(shù)支持：如供應(yīng)商能及時解決質(zhì)量問題的投訴，提供培訓(xùn)支持等，能減少失誤，

提高公司產(chǎn)品質(zhì)量或降低成本；

?供應(yīng)商財務(wù)狀況：良好的財務(wù)狀況能減少供應(yīng)中斷的風(fēng)險，保證供應(yīng)的連續(xù)性；

?供應(yīng)商財務(wù)狀況：良好的財務(wù)狀況能減少供應(yīng)中斷的風(fēng)險，保證供應(yīng)的連續(xù)性；

?供應(yīng)商產(chǎn)品創(chuàng)新能力：供應(yīng)商較強的創(chuàng)新能力可為公司不斷推出新產(chǎn)品提供有力的保障，對本案例中

的公司這一點比較關(guān)鍵。

2、a）舉例列表：

得分權(quán)重加權(quán)得分

質(zhì)量0.850.40.34

價格0.750.20.15

按時交付0.90.30.27

售后服務(wù)0.60.10.06

平均得分0.7750.82

?舉例說明：使用加權(quán)計算的方法與平均計算的方法，對同一供應(yīng)商整體績效所做出的評判是不同的。

?選擇不同的權(quán)重說明：考慮到不同指標(biāo)對企業(yè)的重要性是不一樣的，所以對不同指標(biāo)選擇了不同的權(quán)

重。

b）供應(yīng)商數(shù)量多?？赏ㄟ^淘汰不合格的供應(yīng)商，或者某些零部件只用單一供應(yīng)商來減少供應(yīng)商數(shù)量。

?供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量差?？赏ㄟ^選擇更好的供應(yīng)商，或者實施供應(yīng)商績效管理，監(jiān)督供應(yīng)商不斷提高產(chǎn)品

質(zhì)量

?供應(yīng)商產(chǎn)品價格高?？赏ㄟ^招投標(biāo)、考核供應(yīng)商績效、選擇價格低的供應(yīng)商等方法來降低價格。

?供應(yīng)商整體素質(zhì)差，不能幫助公司開發(fā)新產(chǎn)品?？梢砸敫咚刭|(zhì)的供應(yīng)商，引入有較強研發(fā)能力的供

應(yīng)商。

二、選答題（共有四道題，請回答其中任意兩道題。每道題25分。）

a）定義要求。對需求的識別和定義，是采購過程的開始。

?確定規(guī)格。是把需求轉(zhuǎn)化為具體的技術(shù)文件。

?自制或購買的決策。考慮組織能力與外部市場供應(yīng)，做出的非常重要的決策。

?供應(yīng)源識別。此階段是對供應(yīng)市場的搜尋與分析，找到合適的并能滿足需求的供應(yīng)商。

?供應(yīng)源或供應(yīng)商的選擇。從供應(yīng)源中確定首選的供應(yīng)商，可能需要經(jīng)過招投標(biāo)或?qū)?yīng)商的仔細(xì)評估。

?簽訂合同。與選擇的供應(yīng)商確定合同，可能通過一系列的談判或交流。

?支付與簽收。供應(yīng)商提供產(chǎn)品或服務(wù)，組織接受產(chǎn)品或服務(wù)，支付貸款或服務(wù)費

?合同管理。對供應(yīng)商提供產(chǎn)品的績效進(jìn)行管理。

?售后服務(wù)與支持。供應(yīng)商或?qū)ν对V進(jìn)行處理，或提供維護等方面的支持。

?退役和處置。包括退換、循環(huán)利用、處理等活動。

b）初始報價。初始報價主要是傳遞給對方必要的信息。

?初始立場。初始立場是對初媽報價的支持，應(yīng)與初始報價相致，堅定的立場會對高的初始報價有所

幫助。

?議價。雙方對報價討價還價的過程，過程中可能包括必要的讓步。

?最終報價。最終議價的結(jié)果，是一方或雙方能達(dá)成一致的最終結(jié)果。

?同意結(jié)果。最終報價得到雙方批準(zhǔn)，是履行交易的承諾。

4、a）

?畫圖高

風(fēng)

險、戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵

脆

弱

性戰(zhàn)術(shù)獲取戰(zhàn)術(shù)利潤

低高

?如何應(yīng)用定位模型來決定與供應(yīng)商的關(guān)系。

?戰(zhàn)略關(guān)鍵。此類物資成本高，對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)大，同時供應(yīng)市場風(fēng)險大，對企業(yè)至關(guān)重要。所以企業(yè)

應(yīng)開發(fā)和管理與供應(yīng)商長期、緊密的關(guān)系，尋求雙方利益最大化。

?戰(zhàn)略安全。經(jīng)類物資成本低，對利潤貢獻(xiàn)小，但供應(yīng)風(fēng)險大。所以與供應(yīng)商建立長期合同或長期的關(guān)

系協(xié)議，保證供應(yīng)安全：或開發(fā)備用供應(yīng)源。

?戰(zhàn)術(shù)利潤。此類物資成本高，對利潤貢獻(xiàn)大，但外部供應(yīng)源豐富。所以企業(yè)不需要與供應(yīng)商保持長期

緊密關(guān)系，重點在于獲得最好的供應(yīng)條款。

?戰(zhàn)術(shù)獲取。此類物資低價值、低風(fēng)險。企業(yè)可通過各種手段對此類物資實現(xiàn)最小化的管理。

b）持續(xù)改進(jìn)。雙方的改進(jìn)是一個持續(xù)不斷的進(jìn)程，長期關(guān)系能在時間上保證雙方的改進(jìn)過程。

?提高競爭地位。長期關(guān)系能使雙方提高效率、降低成本，從而增加競爭優(yōu)勢。

?杜絕浪費。長期關(guān)系能降低雙方的交易成本，雙方更加關(guān)注質(zhì)量和交付的情況，從而減少或杜絕許多

種類的浪費。

?加速創(chuàng)新。長期伙伴關(guān)系能使雙方更愿意在產(chǎn)品研發(fā)上投入，同時也能更充分利用供應(yīng)商的專業(yè)能力,

從而加快創(chuàng)新。

?擴張市場。長期關(guān)系能使提高競爭優(yōu)勢，從而增加市場份額，供應(yīng)商的市場份額也相應(yīng)增加。

?利潤增長。競爭優(yōu)勢與市場份額的提高使雙方的利潤增加。

5、

?全生命周期成本的含義是：

?資本在整個的生命周期內(nèi)所發(fā)生的所有采購、維護、運營、處置等有關(guān)的成本。

?包括一項資本或一個項目的采購、擁有、維護、處置等有關(guān)的所有成本

?資產(chǎn)價格?驗收費用

?保養(yǎng)費用?維修費用

?培訓(xùn)費用?消耗品成本

?支持費用?處置費用

?庫存費用?配送費用

?為什么要考慮全生命周期成本？

因為購置的資本使用期限長，對組織的影響時間長；在整個的使用期限內(nèi)，全部的支出費用比運營費用

高；資本如果只考慮采購價格，會使以后的運營成本增加。

6、

?降低成本?？梢岳猛獍降囊?guī)模效益和經(jīng)驗降低成本。

?專注于核心業(yè)務(wù)。外包非核心業(yè)務(wù)能使企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)，增強核心競爭力。

?提高資產(chǎn)回報率。外包業(yè)務(wù)能使企業(yè)不用投入固定資產(chǎn)而獲得所需的能力，從而提高資產(chǎn)回報率。

?能利用供應(yīng)商在專業(yè)技術(shù)的快速發(fā)展。供應(yīng)商在專業(yè)技術(shù)上的發(fā)展能滿足不斷變化的業(yè)務(wù)需求，獲得更

好的服務(wù)。

?能提供更好的服務(wù)。供應(yīng)商在資源、服務(wù)經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢正是企業(yè)在此方面所不具備的，能幫助企業(yè)

更好地應(yīng)對業(yè)務(wù)的波動。

?供應(yīng)商可能提供的全套解決方案能幫助企業(yè)專注于核心領(lǐng)域。

?供應(yīng)商能提供客戶某些方面所不具備的管理能力。

2009年5月中英合作采購與供應(yīng)管理職業(yè)資格證書考試（高級）

《采購與供應(yīng)鏈案例》試卷

課程代碼03617

本試卷共8頁，滿分100分；考試時間為180分鐘。應(yīng)考者必須在“答題卡”上的“非選擇題答題區(qū)”

內(nèi)按照試題題號順序直接答題，答在試卷上無效。

一、引導(dǎo)式案例題（每題25分，共計50分）

仔細(xì)閱讀并分析案例中的信息，回答第1-2題。

H公司采購管理

H公司簡介。H公司是一家中外合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986年，擁有從美，英、德等

國家引進(jìn)的世界上最先進(jìn)的A型罐、B型罐、金屬印刷和涂膜生產(chǎn)線，是目前國內(nèi)規(guī)模最大，設(shè)備和技術(shù)最

先進(jìn)的制罐企業(yè)之一。

H公司的采購組織

H公司的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會，下設(shè)總經(jīng)理，總經(jīng)理下設(shè)兩位副總經(jīng)

理，一位分管辦公室工作，另一位分管財務(wù)部，采購部和銷售部工作。生產(chǎn)部、研發(fā)部、品牌管理部、物料

部（倉庫）和法務(wù)部都為總經(jīng)理所直接管轄。公司的采購部門依舊從屬于或輔助于生產(chǎn)部門。就采購部門的

內(nèi)部職能而言，H公司的采購組織仍然存在一些問題。1.員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。采購部門的員工總是從

自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化和業(yè)績的提高，以使其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，很少考慮使顧客滿意。

這樣導(dǎo)致的結(jié)果是不能提高整體效益和顧客滿意度。

2.官僚氛圍濃厚。隨著組織規(guī)模的擴大，僵硬的指令傳遞模式和嚴(yán)格的規(guī)章制度所構(gòu)成的直線職能型組

織，導(dǎo)致H公司官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生了僵化現(xiàn)象。

3.缺乏資源共享的信息平臺。對H公司來講，信息只存在于單個部門內(nèi)部，分散在各個子系統(tǒng)，部門之

間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個一個的“信息孤島”。H公司擬定的采購組織優(yōu)化目標(biāo)

一一構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺的采購組織。H公司計劃投入大量的人力、物力和財力來建立公共信息技術(shù)

平臺，把各種信息在平臺上列出。各個部門可以從該平臺上獲取自己工作所需要的信息，同時也方便其他部

門了解本部門工作的進(jìn)度以及使用相關(guān)的資料。

H公司構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺的采購組織的目的在于通過現(xiàn)代信息技術(shù)，理順采購流程，進(jìn)而提升

采購效率，使企業(yè)的采購真正納入到供應(yīng)鏈管理中來。H公司擬定構(gòu)建的基于公共信息技術(shù)平臺的采購組織

具有如下優(yōu)點：避免由于與其他部門信息交流和溝通問題所造成的采購部門工作的延誤；各部門的工作同步

進(jìn)行，大大縮短生產(chǎn)周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應(yīng)商納入到公司信息交流的平

臺中來，與供應(yīng)商分享公司有關(guān)制造、開發(fā)、經(jīng)營等方面的信息，使供應(yīng)商可以參與到公司的實際運作中來,

與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險。

采購流程。H公司的采購流程包括八個環(huán)節(jié)，相關(guān)環(huán)節(jié)及其職能包括：

①核對庫存，即對設(shè)定了安全庫存量的原材料或零部件，當(dāng)其庫存量達(dá)到或低于下限值時，

由倉庫管理員填寫“物資請購單”；②審批，即物資請購單經(jīng)物料部經(jīng)理審核通過后，報經(jīng)總經(jīng)理審

批；③供應(yīng)商選擇，即“物資請購單”經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從“合格供應(yīng)商名單”中選擇

2家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行價格比較和全方位權(quán)衡；④擬定采購合同，即選擇合適的供應(yīng)商，擬定“買賣合同”；

⑤訂單審批，即經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，下達(dá)采購訂單；⑥填寫采購訂單，采購員填寫“采購訂

單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上、應(yīng)注明年度合同編號，以便財務(wù)部審查備

案，采購訂單經(jīng)采購部門經(jīng)理審核、公司副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購員通過電話或電子郵件等

方式與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并特確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購訂單得以順利執(zhí)行；⑦

合同跟蹤歸檔，即采購員負(fù)責(zé)實時跟蹤采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負(fù)責(zé)原材料或零部件

品目的采購訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用；⑧貨物入庫，即倉庫人員根據(jù)《原材料進(jìn)出庫管理規(guī)程》

辦理入庫手續(xù)。

H公司原材料采購流程似乎比較科學(xué)和合理，但仍然存在若干問題，包括：每次采購

都要經(jīng)過同樣的手續(xù)，造成資源浪費；每次采購的價格都只能隨行就市，失去了大規(guī)模采購所帶采的數(shù)

量折扣等價格優(yōu)惠；由于采購不及時，只能采取保留一定安全存貨的應(yīng)對持施，占用了企業(yè)大量的營運資金。

H公司擬定的原材料采購流程優(yōu)化

H公司計劃以供應(yīng)鏈理論、VMI的基本思想為依據(jù)來進(jìn)行原材料采購流程的優(yōu)化再造。

H公司認(rèn)為原材料采購流程優(yōu)化的重要目標(biāo)是選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商，與其建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，為實

施VMI奠定基礎(chǔ)。有鑒于此，H公司計劃采取與供應(yīng)商結(jié)成長期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過供應(yīng)商擇優(yōu)機制,

由采購部，財務(wù)部、生產(chǎn)部和品牌管理部等部門的代表人員組成供應(yīng)商評估小組，對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、生

產(chǎn)能力、企業(yè)信譽、戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展能力等指標(biāo)進(jìn)行綜合評估，從中擇優(yōu)，然后與供應(yīng)商簽訂長期合同。

制定了供應(yīng)商長期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，H公司擬定實施如下的原材料采購流程再造環(huán)節(jié)：

①由采購部與供應(yīng)商簽訂長期合同；②供應(yīng)商根據(jù)H公司物料部（倉庫）的實時狀況及時補

充庫存；③生產(chǎn)部填寫領(lǐng)料單，從物料部（倉庫）中領(lǐng)取原材料進(jìn)行生產(chǎn)；④財務(wù)部定期與供應(yīng)商進(jìn)

行結(jié)算。

H公司認(rèn)為，再造后的原材料采購流程具有如下優(yōu)點：

①不需要人工對庫存水平進(jìn)行實時監(jiān)測，計算機代替了紙張單據(jù)并簡化了訂貨手續(xù)，因

此，管理成本得以大幅降低；②減少了安金庫存水平和過時存貨，加速了庫存周轉(zhuǎn)，從而加速現(xiàn)金流

轉(zhuǎn)，客觀上增加了流動資金；③VMI縮短了供貨提前期，同時也減少了掛牌銷售而倉庫實際缺貨的現(xiàn)象。此

外，H公司認(rèn)為，要保證再造后的原材料采購流程順利運行，必須從現(xiàn)代信息技術(shù)著手，通過各種信息系統(tǒng)

和合作協(xié)議來實現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效運行，提高供應(yīng)鏈運營效率，節(jié)省運營成本。

H公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下：

①建立情報信息系統(tǒng)。要有效地管理庫存，使供應(yīng)商能夠?qū)崟r獲得庫存的有關(guān)信息，

H公司需要建立情報信息系統(tǒng).把由H公司進(jìn)行的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中去，使供

應(yīng)商能夠掌握庫存變化的詳細(xì)情況。②建立供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。H公司要很好地管理庫存，必須建立起完善

的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通。要求供應(yīng)商必須保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和

唯一性，并解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題，同時要解決商品存儲運輸過程中的識別問題。③協(xié)商與擬定

供應(yīng)商與H公司的合作框架協(xié)議。H公司與供應(yīng)商一起通過協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫存控制的

有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點、最低庫存水平等，并選擇庫存信息的傳遞方式。在擬定了采購組織和采購流程優(yōu)化

目標(biāo)和具體過程后，H公司決定集中人力、財力和物力來加以實施，其實施前景令人期待。

案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合

問題：

1、（D結(jié)合案例，分析企業(yè)的采購效應(yīng)有哪些？（10分）

（2）結(jié)合案例，分析H公司優(yōu)化采購需要借助哪些信息技術(shù)？這種技術(shù)進(jìn)步對于H公司的采購

管理會產(chǎn)生什么樣的影響？（15分）

2、（1）結(jié)合案例，分析采購管理過程包括哪些環(huán)節(jié)？（10分）（2）結(jié)合案例，闡述什么是VMI?

請你從VMI實施的基本要求、目標(biāo)、步驟等方面評價H公司的VMI規(guī)劃（15分）

二、開放式案例題（50分）

仔細(xì)閱讀案例，根據(jù)問題要求寫一份案例分析報告。

XK公司供應(yīng)鏈管理。

XK公司簡介。XK公司成立于1985年，主要從事光無嫄器件、光有源器件、光通信子系統(tǒng)以度光通信

儀表的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和技術(shù)服務(wù).經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國最大的光通信器件供應(yīng)商之一,

也是目前中國在技術(shù)上領(lǐng)先的、有能力對光通信器件進(jìn)行系統(tǒng)研發(fā)的高科技企業(yè).公司在全國設(shè)立了32個分

會司扣辦事處，同時，在美國、日本、以色列和印度等國家設(shè)立了分支機構(gòu).XK公司生產(chǎn)的產(chǎn)品涵蓋了光

纖放大器、光衰減器及光測試議毒、光纖準(zhǔn)自器、密集波分復(fù)用器、光隔離器等微光學(xué)器件、光纖藕合器、

光纖連接囂等七大系列產(chǎn)品。公司堅持以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，致力于服務(wù)客戶，力求在短期內(nèi)成為國際一流的

光通信器件供貨商。

XK公司的組織結(jié)構(gòu)。

XK公司的組織結(jié)構(gòu)包括公司高級管理層、職能管理層和下屬辦事處。高級管理層主要包括董事會、董

事會聘任的總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，負(fù)責(zé)組織和管理各職能部門。職能管理層負(fù)責(zé)開展各職能部門的業(yè)務(wù)，包

括：綜合管理部：主要從事公司綜合性事務(wù)安排、文化建設(shè)、公共關(guān)系聯(lián)絡(luò)等，執(zhí)行辦公室職能阻及人事、

工資事務(wù)；技術(shù)發(fā)展部：負(fù)責(zé)公司所需技術(shù)的研究與開發(fā)；采購部：負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)用原材料和中間部件的采

購；生產(chǎn)部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的具體加工與組裝；財務(wù)部：負(fù)責(zé)財務(wù)管理，會計核算和計劃統(tǒng)籌；國內(nèi)銷售部：負(fù)

責(zé)國內(nèi)市場銷售策略的制定和國內(nèi)市場的開拓與堆護；國際銷售部：負(fù)責(zé)國際市場的開拓與銷售。下屬辦事

處分散于全國各地，負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)乜蛻舻穆?lián)系，收集當(dāng)?shù)厥袌鲂畔?，并銷售產(chǎn)品。通過對XK公司組織結(jié)構(gòu)的

描述，我們可以發(fā)現(xiàn)，XK公司屬于直線職能式組織結(jié)構(gòu).近年來，XK公司在高速發(fā)展的同時，也暴露出管

理中的一些問題，主要表現(xiàn)在：一是公司管理規(guī)范化和制度化比較差，公司直線職能式的組織結(jié)構(gòu)增加了很

多跨部門協(xié)調(diào)的成本；二是公司整個采購供應(yīng)系統(tǒng)運作效率低，成本開支大；三是公司新產(chǎn)品開發(fā)的組織效

率低，兒乎還停留在單兵奮戰(zhàn)的局面.在這些問題當(dāng)中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的問題是牽涉部門最多，直接影響市場

競爭力的關(guān)鍵問題，需要加以研究和改進(jìn)。

XK公司的供應(yīng)鏈流程

XK公司的供應(yīng)鏈流程始于顧客需求，XK公司借助各辦事處獲取顧客需求信息，并借助MIS系統(tǒng)生成銷

售預(yù)測計劃和生產(chǎn)計劃，然后經(jīng)由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)化為物料需求計戈IJ,再由采購部門根據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物料需求

計劃向供應(yīng)商訂貨，并處理相關(guān)事宜。XK公司的供應(yīng)鏈流程如圖1所示:

圖1XK供應(yīng)鏈流程環(huán)節(jié)

XK公司的供應(yīng)鏈運營細(xì)節(jié)如下：

1.銷售部門通過散布在全國的市場觸角一一各地辦事處，搜集市場信息和情報，每15天對

這些數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單地匯總整理，形成產(chǎn)品的銷售預(yù)剝計劃，并錄入MIS（管理信息系統(tǒng)）；

2.MIS根據(jù)產(chǎn)品銷售預(yù)測計劃，生成期限為15天的生產(chǎn)計劃；

3.生產(chǎn)部門根據(jù)原材料和零部件配比關(guān)系，將產(chǎn)品生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換為物料需求計劃，通過MIS

通知供應(yīng)部按需備料“此時采購部門可下達(dá)采購訂單；

4.生產(chǎn)部在此時并不按生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)，而是按照銷售部門在MIS里錄入的實際訂單進(jìn)

行生產(chǎn)調(diào)度；

5.目前，XK公司產(chǎn)品的主要部件一芯片的供應(yīng)主要來自國外供應(yīng)商，采購周期很長，最長

的芯片供應(yīng)期為3個月，因而按照傳統(tǒng)的“訂單一一生產(chǎn)計劃一一采購計劃”的模式必然跟不上市場的

需要，采購備料必須提前；由于生產(chǎn)備料期很長，而市場需求變化卻非?？?，當(dāng)備料完成時，市場需求可能

發(fā)生變化。

6.因為常常無法保證供貨，銷售人員往往憑經(jīng)驗增加銷售預(yù)測量，使預(yù)測常常大于實際需

求，這反過來又增加了原材料的積壓；

7.生產(chǎn)部按訂單組織生產(chǎn)，使公司的生產(chǎn)缺乏彈性，對需求旺盛的產(chǎn)品又無法保證供貨；

但是，如果按生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)的話，又會導(dǎo)致產(chǎn)成品的庫存上升，而公司產(chǎn)品特點就是根據(jù)用戶需求

定制，因而產(chǎn)品通用性受限，所以公司的最優(yōu)策略是持有大量零部件庫存，而非持有最終產(chǎn)成品庫存。

公司供應(yīng)鏈所面臨的挑戰(zhàn)

隨著XK公司的發(fā)展，原有的采購供應(yīng)系統(tǒng)越來越不能適應(yīng)市場的變化，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是交

貨期無法保證，平均交貨期延遲1周；二是庫存逐年增長。2004年的原材料庫存為2000萬元，2005年達(dá)3

000萬元，2006年為3400萬元，2007年為4000萬元。具體說來，XK公司的供應(yīng)鏈管理面臨如下挑戰(zhàn):

1.銷售預(yù)測準(zhǔn)確率低

銷售預(yù)測準(zhǔn)確率低導(dǎo)致采購計劃、生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)確.一方面市場需求波動大，直接影響銷售預(yù)測的準(zhǔn)確

性；另一方面生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)確，導(dǎo)致產(chǎn)出與實際需求不匹配。公司內(nèi)部數(shù)據(jù)采集和加工整理環(huán)節(jié)過多，整個

計劃的生成主要依靠人工分析，缺乏科學(xué)的方法和工具支持.

2.與主要原材料供應(yīng)商之間沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

XK公司的主要原材料如芯片的供應(yīng)商多在國外，因而公司都是通過代理商進(jìn)行采購，是交易關(guān)系，所以

代理商總是在見到訂單以后才肯向供應(yīng)商訂貨，加上運輸和辦理海關(guān)手續(xù)，到貨時間往往在3個月以后，從

而大大限制了XK公司新品上市的速度。

3.采購模式增加了庫存風(fēng)險

XK公司的產(chǎn)品具有多品種，小批量、產(chǎn)品生命周期短的特點，其產(chǎn)品的特殊性增加了原材料采購的難度

和庫存風(fēng)險.

4.信息孤島，集成化程度低

XK公司的信息系統(tǒng)是隨著公司發(fā)展而逐步建設(shè)起來的，XK公司沒有從整體供應(yīng)鏈的角度考慮，更多考

慮的是某一職能部門的問題，公司各部門間的“各自為政”使各部門成了一個個的信息孤島，彼此之間根本

沒法自動交換信息，很多信息內(nèi)容也不同步.比如，庫存管理系統(tǒng)沒有和采購部門系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)；銷售系統(tǒng)無法

了解生產(chǎn)進(jìn)度；顧客需求信息的采集和加工基本停留在手工階段，難以制定出合理的生產(chǎn)計劃。

XK公司供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化

基于快速響應(yīng)客戶需求的原則，XK公司計劃重新設(shè)計其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。目前，XK公司

只在公司所在地建有一家工廠，很難滿足國內(nèi)市場和國際市場的需求。公司決定增設(shè)工廠，將現(xiàn)有工廠

定為南方工廠'在北京開設(shè)新工廠。供應(yīng)商、辦事處和客戶等旺長江為界劃分，長江往北的劃歸為北方片區(qū),

長江以南的劃歸為南方片區(qū)。北方片區(qū)的供應(yīng)商供應(yīng)北方區(qū)工廠，北方區(qū)的工廠供應(yīng)北方的辦事處，北方區(qū)

的辦事處供應(yīng)北方區(qū)的客戶，反之亦然，基于地理位置的區(qū)域劃分改變了現(xiàn)在都由一個工廠生產(chǎn)和供應(yīng)的局

面，既可以有效地降低總成本，又能夠加快對客戶的響應(yīng)速度。

優(yōu)化供應(yīng)商的選擇與管理機制

以前，XK公司對供應(yīng)商的評價標(biāo)準(zhǔn)只包括質(zhì)量、價格、服務(wù)和交貨期等四項指標(biāo).每年

度按時下發(fā)到研發(fā)、制造、采購等業(yè)務(wù)部門，要求業(yè)務(wù)部門按照實際情況評定指定供應(yīng)商，評定后給出

具體分?jǐn)?shù)，交認(rèn)證部匯總后得出當(dāng)年度該供應(yīng)商的年度考核得分.凡得分在60分以上者，則繼續(xù)保留合格

供應(yīng)商資格，否則予以取消。

為結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，改善庫存、降低風(fēng)險和供應(yīng)鏈總成本以及配合新產(chǎn)品設(shè)計，XK公司計

劃增加一些新的評價標(biāo)準(zhǔn)，包括庫存管理能力、需求預(yù)測水平、信息技術(shù)能力、參與設(shè)計的能力以及投

入供應(yīng)鏈集成的資源充足性等.通過設(shè)定多項目標(biāo)，以形成供應(yīng)商綜合評估指標(biāo)體系，使得供應(yīng)商的選擇與

管理更加科學(xué)。

XK公司擬定的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系為改進(jìn)供應(yīng)商管理提供了客觀的數(shù)據(jù)信息，便于從

大量的供應(yīng)商中篩選出適合培養(yǎng)的戰(zhàn)略伙伴。為了有效開展與供應(yīng)商的合作，XK公司計劃設(shè)計一系列

的契約體系，包括：質(zhì)量擔(dān)保契約，運用合作機制（一定程度上的信息共享），設(shè)計出契約懲罰，保證XK

公司和供應(yīng)商雙方利益不受侵犯，并保證供應(yīng)鏈整體績效最優(yōu)；備貨契約，供應(yīng)商為XK公司提供一定的采購

柔性，供應(yīng)商在銷售旺季按XK公司承諾數(shù)量以一定比例為采購商保留存貨，并在銷售旺季到來之前發(fā)出其

余所有的產(chǎn)品：數(shù)量折扣契約，在一定時期對XK公司購買的總價值給予一定的價格折扣，根據(jù)XK公司的采

購數(shù)量按一定比例進(jìn)行調(diào)整；柔性數(shù)量契約，規(guī)定每期訂貨計劃的最大波動比率，供應(yīng)商有義務(wù)滿足契約規(guī)

定最高上限的供應(yīng)量，同時契約規(guī)定采購最小購買數(shù)量；時間柔性契約，買賣雙方合作更趨靈活，契約規(guī)定

XK公司指定一定時期的采購數(shù)量，但無需同時規(guī)定具體確切的采購時間。

案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合

問題：

根據(jù)《采購與供應(yīng)鏈案例》教材的案例分析報告撰寫體例要求。結(jié)合采購與供應(yīng)鏈相關(guān)理論與知識，寫

一份針對XK公司供應(yīng)鏈管理的案例分析報告。請注意：案例分析報告應(yīng)包括前言、案例背景分析、問題識

別與分析、問題原因分析及根本原因確定和建議或結(jié)論五部分。（50分）

2009年5月《采購與供應(yīng)鏈案例》試卷

參考答案

一、案例題（每題25分，共計50分）

1、（1）采購效應(yīng)

采購可以為企業(yè)節(jié)省成本，使企業(yè)集中精力于保持核心競爭優(yōu)勢，從而為企業(yè)帶來更多的利潤，使企業(yè)

獲得睦遠(yuǎn)發(fā)展。

具體說來，采購具有以下效應(yīng)：

①利潤杠桿效應(yīng)。企業(yè)在購買原材料?、產(chǎn)品和服務(wù)時，通過改進(jìn)采購方法節(jié)省的采購成本支出可以直

接進(jìn)入損益表中的利潤(稅前)而發(fā)揮利潤杠桿效應(yīng)。有鑒于此，采購成為企業(yè)最后一個有待開發(fā)的“利潤

創(chuàng)造源”。②資產(chǎn)收益效應(yīng)。通過提高企業(yè)中其他部門或個人的績效，采購部門可以間接為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

例如，原材料或零部件質(zhì)量比較好時，采購企業(yè)就可以減少返工，降低維修成本，增加顧客滿意度，增加銷

售，甚至以更高的價格銷售產(chǎn)品。在生產(chǎn)運營過程中，供應(yīng)商的參與和意見可以幫助采購企業(yè)改進(jìn)設(shè)計，降

低制造成本，并且加快由創(chuàng)意到設(shè)計生產(chǎn)再到完工和最終轉(zhuǎn)交給消費者的循環(huán)過程，縮短產(chǎn)品的市場供應(yīng)周

期。③信息傳遞效應(yīng)。采購部門與市場的接觸可以為采購企業(yè)內(nèi)部各部門提供有用的信息，包括價格、產(chǎn)品

的可用性、新供應(yīng)源、新產(chǎn)品以及新技術(shù)的信息等，對采購企業(yè)中的許多其他部門都非常有用。由于直接

與市場接觸，采購部門獨特的位置使之可以廣泛地收集到多方面的信息。④企業(yè)運營效應(yīng)。采購部門運營有

效性將反應(yīng)在其他部門的運營狀況上。當(dāng)采購部門所選擇的供應(yīng)商不能按照既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)送來原材料或零

部件時，可能會造成廢品率升高和返修成本增大，此外還可能產(chǎn)生過多的直接人工成本，甚至采購企業(yè)可能

需要花費很大代價來重新規(guī)劃生產(chǎn)。這樣必然會造成生產(chǎn)效率低下，嚴(yán)重時可能會導(dǎo)致生產(chǎn)線停產(chǎn)。

⑤市場競爭和顧客價值效應(yīng)。如果企業(yè)不能在顧客需要的時候，按照要求的質(zhì)量、以公平的價格提供產(chǎn)

品或服務(wù)，那么企業(yè)就沒有競爭力可言。如果采購部門不能很好地完成采購工作，當(dāng)需要物料的時候，企業(yè)

就無法按需要的質(zhì)量獲得，購買物料的價格也無法使最終產(chǎn)品獲得成本優(yōu)勢,產(chǎn)品的成本也就無法得到控制。

因此，企業(yè)的供應(yīng)部門對于提高顧客滿意度以及追求不斷改進(jìn)的企業(yè)目標(biāo)，可以做出很大的貢獻(xiàn)。⑥企業(yè)形

象效應(yīng)。采購部門的行為直接關(guān)系到企業(yè)的市場地位和形象。如果不能以良好的態(tài)度對待現(xiàn)有和潛在的供應(yīng)

商，供應(yīng)商就會對整個企業(yè)產(chǎn)生不良看法，還會把這種不良的看法傳遞給其他供應(yīng)商。這種不良形象勢必會

對采購企業(yè)造成負(fù)面影響，從而使其無法獲得新交易，也找不到更好的供應(yīng)商。如果采購部門能夠制定合理

的政策并且公平地實施這些政策，那就會增加顧客的信任感。

⑦溝通培訓(xùn)效應(yīng)。采購部門是一個良好的培訓(xùn)基地，可以使員工及時了解顧客需求和企業(yè)需要。越來越

多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，實施正式的工作輪換體制，且把采購領(lǐng)域包括在工作輪換體系中，對員工的培養(yǎng)和個人技展

很有好處。

(2)(15分)①H公司需要借助的信息技術(shù)包括：

?基礎(chǔ)信息技術(shù)?標(biāo)識代碼技術(shù)?自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)

?電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。專業(yè)、集成的軟件系統(tǒng)：

?銷售時點信息系統(tǒng)(POS)?電子自動訂貨系統(tǒng)(EOS)

?開發(fā)或引進(jìn)企業(yè)資源計劃(ERP)、有0造資源計劃(MRPH)系統(tǒng)和及時生產(chǎn)制(JIT)

?建設(shè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)?開展電子商務(wù)

②技術(shù)進(jìn)步對于H公司采購管理的影響

?信息技術(shù)提高了信息傳遞速度和準(zhǔn)確率，增強了H公司對于物流、商流、信息流和資金

流的協(xié)調(diào)。?信息技術(shù)有助于H公司構(gòu)建高效的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，能將

重要的戰(zhàn)略供應(yīng)商納入供應(yīng)鏈體系中，信息共享，使得H公司的庫存成本降低。從而使H公

司的供應(yīng)鏈驅(qū)動真正始于顧客需求，有效地提升了競爭力。

?信息技術(shù)改變了H公司與其他企業(yè)相互競爭的模式，使基于供應(yīng)鏈的競爭成為重要的競

爭模式。H公司構(gòu)建的供應(yīng)鏈?zhǔn)蛊湓诟偁幹刑幱谝欢ǖ膬?yōu)勢地位。?信息技術(shù)突破了企業(yè)

經(jīng)營的國界和區(qū)域市場的限制，使H公司能夠全球經(jīng)營和提供跨國服務(wù)。

2、(1)(10分)采購管理過程包括以下環(huán)節(jié)：

①采購計劃編制：采購計劃編制即確定采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)能夠最好地滿足需求的過程，采購計劃編

制包括是否采購、采購方式、采購品種、采購數(shù)量和采購時間等決策。②詢價計劃編制：詢價計劃編制包

括支持詢價工作所需的文檔準(zhǔn)備工作、形成產(chǎn)品需求文檔和確定可能的供應(yīng)商。③詢價：詢價主要是指從預(yù)

期的供應(yīng)商那里獲取如何滿足需求的意見反饋，也就是投標(biāo)書或建議書。④供應(yīng)商選擇：供應(yīng)商選擇包括

投標(biāo)書和建議書的接受及用于選擇供應(yīng)商的評價標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用。⑤合同管理：合同管理是確保供應(yīng)商按條件

履行合同要求的過程，管理與供應(yīng)商的關(guān)系。⑥合同收尾：合同收尾涉及產(chǎn)品核實和管理收尾、合同的完

成和解決。包括任何未解決事項的決議。

(2)(15分)①VMI定義。供應(yīng)商管理庫存(VMI)是一種基于顧客和供應(yīng)商的合作策略，在一個雙方協(xié)

定的目標(biāo)框架下，由供應(yīng)商來管理庫存。VMI體現(xiàn)了供應(yīng)鏈集成化管理思想，有助于打破傳統(tǒng)企業(yè)“各自為

政”的庫存管理模式，使整個供應(yīng)鏈的庫存管理最優(yōu)化目標(biāo)得以實現(xiàn)。②H公司VMI項目評價。

?VMI實施的基本要求。采購與供應(yīng)鏈管理理論告訴我們，企業(yè)庫存狀態(tài)的準(zhǔn)確性以及開誠布公與供應(yīng)

商分享此信息是企業(yè)實施供應(yīng)商管理庫存關(guān)鍵的前提條件。如果這一條件缺失，VMI的實施給企業(yè)帶來的恐

怕不是福音，而是災(zāi)難。從案例中我們可以知道，H公司已經(jīng)意識到信息準(zhǔn)確性以及與供應(yīng)商分享信息的重

要性，盡管企業(yè)現(xiàn)行信息系統(tǒng)還存在不足。

?VMI的實施目標(biāo)。VMI的實施目標(biāo)包括：降低供應(yīng)鏈各企業(yè)的產(chǎn)品庫存，抑制牛鞭效應(yīng)：改善缺貨狀

態(tài)，提高服務(wù)水平；縮短訂購提前期，提高庫存周轉(zhuǎn)率。

從案例中可看出，H公司希望VMI的實施能夠達(dá)到不需要人工對庫存水平進(jìn)行實時監(jiān)測，計

算機代替了紙張單據(jù)并簡化訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅降低：減少了安全庫存水平和過時存貨,

加速了庫存周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，客觀上增加了流動資金：VMI縮短了供貨提前期，同時也減少了掛牌銷售而倉

庫實際缺貨的現(xiàn)象。

?從VMI實施步驟評價H公司VMI項目，我們可以考慮從以下幾方面進(jìn)行：

?VMI項目是否經(jīng)過公司內(nèi)部論證并取得公司高層支持：

?VMI項目是否構(gòu)建了VMI的技術(shù)支撐體系；顯然H公司在這一領(lǐng)域有很好的規(guī)劃；

?VMI項目是否考慮與供應(yīng)商協(xié)商并擬定框架協(xié)議：顯然H公司在這一領(lǐng)域有很好的規(guī)劃：

?VMI項目是否考慮組建VMI項目團隊；*VMI項目是否考慮重組采購業(yè)務(wù)流程

?VMI項目是否考慮確定VMI的績效評價和風(fēng)險控制體系

二、開放式案例題(50分)

XK公司供應(yīng)鏈管理案例分析報告

第一部分前言(5分)

1、要求考生簡要概述XK公司案例背景

2、要求考生簡要描述XK公司供應(yīng)鏈面臨的主要問題，即采購供應(yīng)系統(tǒng)不能適應(yīng)市場變化，交貨期不穩(wěn)

定，庫存水平逐年增加。

3、要求考生簡要描述案例分析的目的及案例分析報告的基本結(jié)構(gòu)。

第二部分案例背景分析(現(xiàn)狀描述與分析)(7分)

1、企業(yè)與行業(yè)背景分析

(1)顧客需求日益多元化和個性化，這要求企業(yè)必須提供差異化產(chǎn)品以滿足顧客需求。

(2)競爭模式由單個企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿舾善髽I(yè)結(jié)成的供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)成為企

業(yè)追求的目標(biāo)之一。

(3)企業(yè)與供應(yīng)商或分銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，成為企業(yè)提高競爭力和提高供應(yīng)鏈競爭力的重要模式之

O

(4)以生產(chǎn)物料短缺、供貨不及時和產(chǎn)品積壓為特征的傳統(tǒng)管理方式向以準(zhǔn)時制生產(chǎn)、靈活庫存和產(chǎn)品更

新?lián)Q代迅速為特征的現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)移。

2、供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析

要求考生至少能夠用教材所提出的供應(yīng)鏈分析模型描述XK公司供應(yīng)鏈現(xiàn)行運作狀況，該題使用SC0R模

型比較合適。XK公司的供應(yīng)鏈流程始于顧客需求，XK公司借助辦事處獲取顧客需求信息，并借助MIS生成

銷售預(yù)測計劃和生產(chǎn)計劃，再經(jīng)由生產(chǎn)部轉(zhuǎn)化為物料需求計劃，最后由采購部門根據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物料需求

計劃向供應(yīng)商訂貨。

第三部分問題識別與分析（15分）

通常我們可以從供應(yīng)鏈可靠性、反應(yīng)性、柔性、成本、效率、對企業(yè)產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略支持

等角度識別供應(yīng)鏈問題。結(jié)合案例情境，XK公司供應(yīng)鏈面臨的主要問題為：

1、XK公司庫存管理不善，存費東平連續(xù)四年逐年增加，而且增加幅度很大，2007年存貨水平比2004

增加了100%；顯然庫存管理不善屬于供應(yīng)鏈效率與成本問題。

2、XK公司供應(yīng)商交貨期不穩(wěn)定，平均交貨期延遲1周：交貨期不穩(wěn)定屬于供應(yīng)鏈可靠性問題。

3、XK公司海外主要原料供應(yīng)商交貨周期過長，長達(dá)3月之久，從而極大地影響了公司新品上市，交貨

期過長最于供應(yīng)鏈反應(yīng)性以及供應(yīng)鏈對企業(yè)產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略支持不力問題。

第四部分問題原因分析及根本原因確定（13分）

一、問題基本原因分析（10分）

1、與主要原材料供應(yīng)商之間沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；

2、傳統(tǒng)的“訂單——生產(chǎn)計劃——采購計劃”的模式難以跟上市場的需要，采購原材料或零部件提前期

較長。由于生產(chǎn)備料期很長，而市場需求變化卻非?？?，當(dāng)備料完成大于實際需求，這反過來又增加了原材

料的積壓。

3、生產(chǎn)部門按訂單組織生產(chǎn)，使公司的生產(chǎn)能力缺乏彈性，對需求旺盛的產(chǎn)品無法保證供貨。生產(chǎn)部門

按生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)，會導(dǎo)致產(chǎn)成品的庫存上升，占用了企業(yè)大量運營資金，使得企業(yè)運營效率低下。

4、銷售預(yù)測準(zhǔn)確率低導(dǎo)致采購計劃、生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)確。

5、公司各部門間的“各自為政”決定了各部門成了一個個信息孤島，彼此之間根本沒法自動交換信息,

很多信息內(nèi)容也不同步。在與外部供應(yīng)商的信息聯(lián)系上，由于XK公司的信息技術(shù)水平低，無法有效地傳遞信

息，難以將供應(yīng)商或分銷商有效地整合到供應(yīng)鏈系統(tǒng)中來。

6、XK公司的現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模無法滿足國內(nèi)市場和國際市場的需求，生產(chǎn)與銷售難以匹配，很難發(fā)揮規(guī)模

效應(yīng)。

7、XK公司直線職能式組織結(jié)構(gòu)分工固然明確，但容易引致各自為政的現(xiàn)象，各個部門很難有效協(xié)調(diào)整

合在一起，使得供應(yīng)鏈的運行缺乏組織基礎(chǔ)。

二、根本原因確定：正如以上分析，顯然XK公司供應(yīng)鏈所面臨的問題是復(fù)雜多樣的，但最根本的問題在

于：

1、沒有與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。2、信息系統(tǒng)的建立與完善滯后。

第五部分建議（10分）

1、轉(zhuǎn)變觀念與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

正確理解和把握供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)，理順與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙

伴關(guān)系。

2、引入信息技術(shù)，改善信息系統(tǒng)。

應(yīng)用信息系統(tǒng)中如CAD/CAM/CAE,EFT（ElectronicFundsTransfer）和多媒體系統(tǒng)，以縮短訂單的提

前期。應(yīng)用EDI和EFT系統(tǒng)，以提高供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間資金流的安全和交換的快速性。應(yīng)用MRPII,JIT,

C1MS,MIS等系統(tǒng)，以提高生產(chǎn)和整個供應(yīng)鏈的柔性，保證生產(chǎn)及整個供應(yīng)鏈的正常運行。在供應(yīng)鏈設(shè)計當(dāng)

中運用CIM,CAD、專家支持系統(tǒng)等技術(shù)，以有助于供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的選擇，定位和資源、設(shè)備的配置。

3、根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求，理順企業(yè)內(nèi)部流程與部門利益關(guān)系。

設(shè)計企業(yè)系統(tǒng)時不能只考慮生產(chǎn)過程本身，還要考慮其他因素對本企業(yè)競爭力的影響，擺脫傳統(tǒng)的供

產(chǎn)銷“各自為政”的思想，在管理過程中要綜合考慮供產(chǎn)銷的前后銜接性，充分認(rèn)識建立戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系的必

要性，打破部門主義障礙，激勵機制應(yīng)建立在整個企業(yè)甚至整條供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)之上。

4、完善物流系統(tǒng)。完善包括采購物流、生產(chǎn)物流和銷售物流在內(nèi)的物流系統(tǒng)，使得物流真正成為第三

利潤源泉。

5、制定合理的業(yè)務(wù)外包策略。XK公司對于產(chǎn)品的庫存和配送，可以外包給第三方物流，借助分工的高

效率，來充分發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。

6、制定供應(yīng)鏈績效評價體系XK公司可以通過對顧客的指標(biāo)和對企業(yè)內(nèi)部的指標(biāo)來構(gòu)建完善的供應(yīng)鏈績

教評價體系。

2010年5月中英合作采購與供應(yīng)管理

職業(yè)資格證書考試（高級）

采購與供應(yīng)鏈案例（課程代碼：03617）

一、引導(dǎo)式案例題（每小題25分，共計50分）

仔細(xì)閱讀并分析案例中的信息，回答第1題和第2題。

X公司的采購管理

x公司簡介

x公司從八十年代中期開始投產(chǎn)電冰箱，如今已從最初的一個系列、兩個品種發(fā)展到60個大系列1000

多個花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風(fēng)冷、混合制冷、無氟制冷、半導(dǎo)體制冷等多個領(lǐng)域，產(chǎn)品性能居國內(nèi)前列。

目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空調(diào)器等白色家電多元化產(chǎn)品體系，

是“中國500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界數(shù)十個國家和

地區(qū)。

x公司的行業(yè)背景

上世紀(jì)末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場競爭開始加劇，冰箱價格走低的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。此時，X公司

清醒地意識到身處競爭激烈的市場環(huán)境，降低成本是一個基礎(chǔ)而有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要由各種采

購的零部件所構(gòu)成，其中壓縮機、發(fā)泡劑、塑料、銅材和鋼材等占冰箱成本的80%左右?？梢姡s減采購成

本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價格競爭力的最直接有效的途徑。

隨著x公司無氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進(jìn)一步提升，公司領(lǐng)導(dǎo)開始醞釀改進(jìn)采購供應(yīng)管

理。

X公司的現(xiàn)行采購方式

九十年代初X公司開始實行招標(biāo)采購，凡超過5000元的支出，一律要有三家以上單位來競標(biāo)。權(quán)力分

解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購相關(guān)的六個不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的

約束機制。對前來競標(biāo)的單位，公司要求的原則是：同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，相同質(zhì)量比價格，同質(zhì)同價比服務(wù)。

這種競標(biāo)，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個

規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。

x公司的招標(biāo)程序為，首先由主管部門備齊圖紙資料，書面申請招標(biāo)，把質(zhì)量、交貨期、數(shù)量等技術(shù)要

求寫清楚，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審核，主管副總批準(zhǔn)后送招標(biāo)辦。招標(biāo)辦依據(jù)重要性和造價分別安排招標(biāo)通告，編制

投標(biāo)須知，在規(guī)定時間內(nèi)組織招標(biāo)和評標(biāo)。招標(biāo)分為公司內(nèi)部和公司主持

在市招標(biāo)辦公證處監(jiān)督下招標(biāo)兩種形式，以50萬元為界。組織招標(biāo)按照規(guī)范化和法律程序辦理評標(biāo)中標(biāo),

原則是“質(zhì)量第一，價格合理”。

X公司的現(xiàn)行采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)：

(1)核對庫存：各部門根據(jù)生產(chǎn)情況，設(shè)定保險儲備量的材料，當(dāng)材料庫存量達(dá)到下限值時，由倉管員

填寫物資請購單。

(2)審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核后，報總經(jīng)理審批。

(3)供應(yīng)商價格比較：物資請購單經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從市場現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇3家

以上的供應(yīng)商，進(jìn)行多個供應(yīng)商價格比較。

(4)擬定采購合同：選擇合適的供應(yīng)商擬定“買賣合同”。

(5)訂單審批：經(jīng)各部門采購經(jīng)理審核、報事業(yè)部經(jīng)理審批后，下達(dá)采購訂單，由各部門分別執(zhí)行。

(6)填寫采購訂單：采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購訂單

上應(yīng)注明年度合同編號，以便財務(wù)部審查備案。采購訂單經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商,

由采購員打電話與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并將確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購訂單”的

確認(rèn)欄處，以保證采購訂單順利執(zhí)行。

(7)合同跟蹤歸檔：采購員負(fù)責(zé)跟進(jìn)采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負(fù)責(zé)品項的采購訂

單匯總、歸檔。

(8)貨物入庫：倉庫辦理入庫手續(xù)。

x公司擬定的采購管理的調(diào)整策略

(1)規(guī)范采購職能。首先是整合采購機構(gòu)。通過業(yè)務(wù)流程重組，將分布在公司六個部門、萬余品種的物

資采購職能整合到集團采購中心。其次是理順采購職能。強化采購主體職能，將采購部門的工作重點由簡單

地完成具體業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開發(fā)與管理，市場資源的有效利用；對采購部組織機構(gòu)實施扁平化設(shè)置,

設(shè)立集團采購中心，由主管副總經(jīng)理兼中心主任，中心內(nèi)部按材料類型進(jìn)行分工，設(shè)金屬材料部、塑料制品

部、電子部件部等。

(2)理順采購業(yè)務(wù)。按市場化經(jīng)營的設(shè)想，首先在內(nèi)部業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的前提下，簡化運作流

程，并將業(yè)務(wù)洽談、訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和

采購特點，分別采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點由每筆訂單的生成，轉(zhuǎn)向采購方式的控

制，市場資源的分布、采購資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應(yīng)商的管理、采購戰(zhàn)略的調(diào)整等方面。

(3)建立面向市場的采購機制。x公司的設(shè)想是：一是通過對供應(yīng)商相關(guān)指標(biāo)的評價、分析，確定合作

關(guān)系，構(gòu)筑多層次合作經(jīng)營體系；二是建立對市場快速反應(yīng)的運作機制。培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場調(diào)查與分析能力，

加強信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會議等途徑，及時了解市

場變化，快速采取應(yīng)變措施。

(4)建立電子采購平臺。x公司把采購信息化平臺定位為公司獨立運營的網(wǎng)上B2B電子商務(wù)平臺。信息

化采購平臺涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應(yīng)商管理、組織結(jié)構(gòu)管理、采購過程管理(包括招標(biāo)、競價等采購方式)、

采購數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動短信、郵件服務(wù)等多個功能模塊。

（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合。）

問題：

1.根據(jù)采購與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識，分析X公司現(xiàn)行采購管理方式有哪些不足并逐一說明為

什么這些方式存在不足。（25分）

2.（1）根據(jù)采購與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識，分析并評價x公司對現(xiàn)行采購管理方式的調(diào)整策略能

否解決其存在的問題并說明理由。（12分）

（2）請對x公司采購管理方式的調(diào)整方案提出合理的改進(jìn)建議。（13分）

二、開放式案例題（共計50分）

仔細(xì)閱讀案例，根據(jù)問題要求寫一份案例分析報告

M公司的供應(yīng)鏈管理

M公司簡介

上世紀(jì)八十年代末，M公司創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主的不足一百平米的小店。九十年代

家電流通業(yè)開始突破傳統(tǒng)的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立包銷制。1992年M公司開展連

鎖經(jīng)營，此后繼續(xù)調(diào)整經(jīng)營策略，由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電。1998年該公司開始進(jìn)

軍全國市場，到2005年已經(jīng)全面完成了在國內(nèi)一線城市鋪設(shè)銷售網(wǎng)點的目標(biāo)，將重點轉(zhuǎn)向進(jìn)入二、三線城

市。

M公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

M公司的營銷模式

從供應(yīng)鏈的角度來看，M公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以簡單分為采購、配送、銷售三部分，在這三部分中，

產(chǎn)品銷售構(gòu)成了M公司的核心競爭能力，M公司的經(jīng)營理念是薄利多銷.優(yōu)質(zhì)低價、服務(wù)見長，依托連鎖經(jīng)

營搭建強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。憑借強大的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)和較大的市場份額，和生產(chǎn)

廠家合作，創(chuàng)建了承諾經(jīng)銷這種新型供銷模式，以大規(guī)模集團采購來降低采購成本，增強采購能力，支

撐銷售，保障利潤。

M公司的配送管理

M公司并沒有設(shè)立物流部，而是將物流職能分解，各部室各司其職，協(xié)調(diào)運作，共同保證M公司的正

常運轉(zhuǎn)，配送中心由各分部直接管理，完成貨物儲存、保管、配進(jìn)等工作。M公司門店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人每天上班

的第一件事是填寫要貨通知單，傳真到“大庫”（配送中心）。中午時分，所需商品便能運到門店，進(jìn)入門

店所附的“小庫”。一般門店每天都要從大庫調(diào)貨，多的時候一天要調(diào)七八趟。大庫、小庫構(gòu)成了M公司全

國連鎖體系的物流系統(tǒng)的樞紐。

M公司對社會物流資源的整合管理

M公司目前除擁有自己的物流配送設(shè)施外，已經(jīng)開始嘗試借助社會配進(jìn)資源，比如租用郵政系統(tǒng)的車輛

運輸。給顧客送貨上門的車輛，M公司眼下采用的也是招募制或合作制。

M公司的供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)化

M公司已經(jīng)開始了企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)。各地區(qū)電腦系統(tǒng)的建立改變了現(xiàn)在依靠傳真、電話的

手工數(shù)據(jù)傳遞模式，實行電子數(shù)據(jù)交換，各配送中心，各門店商品的進(jìn)出貨一目了然，10分鐘就可以更新一

次數(shù)據(jù)，使物流運作更加高效準(zhǔn)確。

M公司還將創(chuàng)建網(wǎng)上商城，進(jìn)軍電子商務(wù)。消費者只要選定了合適的款式和價格，通過網(wǎng)絡(luò)支付就可

以買到滿意的產(chǎn)品。網(wǎng)上銷售的最大難題就是銷售渠道和實物配送問題，而這正是M公司的優(yōu)勢所在。M公

司在全國有80多家連鎖商域，擁有強大的配送系統(tǒng)，這就使?般網(wǎng)上商城所面臨的物流、配送等難題迎刃而

解。

M公司的采購管理

（1）集中采購。集中采購是M公司采購特色之一。由于M公司在全國有近千家店面，采用集中采購能擴

大采購量，提高議價能力。其次，公司采取集中采購策略，只需在總部建立一套采購隊伍，而不必在各門店

再建立專門的采購隊伍，從而使得采購費用得到有效的降低。最后，M公司總部將各個地區(qū)各個門店的采購

需求匯集起來，統(tǒng)一向各個廠商下訂單。供應(yīng)商接訂單要求將商品統(tǒng)一送到M公司的物流中心，便于M公司

的物流中心進(jìn)行統(tǒng)一的配送。

(2)包銷定制，包銷定制是M公司采購最主要的方式。早在上世紀(jì)90年代初，M公司就率先在中國提出

甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。M公司會買斷廠家某些型號的產(chǎn)品，給廠家承諾一定的銷量，同

時廠家也會愿意以較低的價格向M公司供貨。

(3)招標(biāo)采購。M公司推出的招標(biāo)采購?fù)黄屏嗽械哪Ｊ?使終端零售商參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來。早在2004

年時，M公司就向國內(nèi)的各大彩電廠家發(fā)出了一份采購招標(biāo)書，向國內(nèi)的彩電廠家采購6000臺彩電，涉及3

款俏銷機型，總標(biāo)的達(dá)到1000萬元。由于許多廠家都想獲得這個數(shù)目巨

大的訂單，M公司最終順利完成了這次招標(biāo)采購。

(4)采購流程控制也是M公司采購的重要組成部分。首先在品牌的選擇上，M公司只選擇品牌知名度高,

質(zhì)量有保障的廠商，而且會對供應(yīng)商的工廠情況進(jìn)行調(diào)查，最終形成對該供應(yīng)商的調(diào)查報告，再決定是否引

進(jìn)這個品牌的商品。其次從顧客定位上，M公司以中低消費者為主，高端消費者為輔，這樣就吸引了不同檔

次的產(chǎn)品。最后廠商良好的售后服務(wù)也是M公司控制采購的重要因素，只有售后服務(wù)好的廠商M公司才會與

其簽訂采購合同，進(jìn)行采購。

供應(yīng)商合作

在與供應(yīng)商合作的時候，M公司主要有兩種模式，這兩種模式也曾經(jīng)為M公司的快速有效擴張帶來資金

支持。

第一種便是M公司的“類金融模式”，由于具備強大的議價能力，M公司可以在與供應(yīng)商合作時取得

主動優(yōu)勢，但是M公司在與供應(yīng)商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應(yīng)商的貨款，有時這種貨款拖延的時間長

達(dá)6個月，而在這期間M公司通過出售產(chǎn)品會在其賬面上出現(xiàn)大量的現(xiàn)金流。M公司利用這些現(xiàn)金流可以進(jìn)

行店面的擴張。這種做法類于銀行，將眾多供應(yīng)商的貨款集聚到自己手中，并通過滾動的方式