戰(zhàn)略管理王(1)課件

戰(zhàn)略管理-王(1)2024/5/12戰(zhàn)略管理王(1)主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略的含義二、戰(zhàn)略定位與活動(dòng)三、組織的核心競爭力四、環(huán)境分析框架五、組織的目標(biāo)體系六、走向成功戰(zhàn)略管理王(1)一、戰(zhàn)略的含義世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會(huì)都面臨一個(gè)簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。重思未來是個(gè)永無止境的過程。明天永遠(yuǎn)是一個(gè)活動(dòng)著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來?！_文·吉布森戰(zhàn)略管理王(1)為什么重思未來每個(gè)組織的外部環(huán)境都在發(fā)生著深刻的、不可逆轉(zhuǎn)的變化，在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域：新社會(huì)保障體系的形成居民保健意識增強(qiáng)醫(yī)藥流通領(lǐng)域的改革國外醫(yī)療管理機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國市場營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)戰(zhàn)略管理王(1)重思未來的方法制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設(shè)想，拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。當(dāng)人們思考這些問題時(shí)，多會(huì)采取新的行動(dòng)，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進(jìn)。戰(zhàn)略管理王(1)對組織戰(zhàn)略的幾種解釋伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)。M.Oster：戰(zhàn)略是組織有方向的進(jìn)化程序。波特：公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。解培才：組織在競爭環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性謀劃。注意：早期對戰(zhàn)略的解釋中，并無創(chuàng)造價(jià)值的詞語，但價(jià)值是所有戰(zhàn)略隱含的主線。戰(zhàn)略管理王(1)明茨伯格歸納的5P’s明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。Perspective（組織使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)）Position（定位，即顧客需求與產(chǎn)品）Ploy（競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方向）Pattern（競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方式）Plan（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)）戰(zhàn)略管理王(1)戰(zhàn)略管理的過程環(huán)境分析設(shè)定目標(biāo)生成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開的一組活動(dòng)、一組工作，這是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過程，目的是提高戰(zhàn)略的成功率。戰(zhàn)略管理王(1)二、戰(zhàn)略定位與活動(dòng)與戰(zhàn)略關(guān)系最密切的一個(gè)詞是變革，“戰(zhàn)略是創(chuàng)造性地破壞”,為什么？環(huán)境的變化，改變著創(chuàng)造價(jià)值的方式并對組織提出新的要求，使組織不可能簡單地沿循舊路獲取成功。尋找新的道路，是從重新定位開始的。戰(zhàn)略管理王(1)戰(zhàn)略定位與競爭優(yōu)勢組織的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。組織可以根據(jù)自己的特色，選擇成本競爭，或特色競爭。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是組織維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。

競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于組織為客戶所創(chuàng)造的價(jià)值：或者在提供相同效益時(shí)采取相對的低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。組織要為顧客創(chuàng)造最大的價(jià)值，首先要認(rèn)清目標(biāo)顧客是誰？他們的需求是什么？這是選擇戰(zhàn)略定位要考慮的第一個(gè)問題。戰(zhàn)略管理王(1)競爭趨同競爭趨同（CompetitiveConvergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。很多主管認(rèn)為這就是戰(zhàn)略—錯(cuò)了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆]有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值?！~克爾.波特戰(zhàn)略管理王(1)改進(jìn)效率不是競爭戰(zhàn)略質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代組織管理的兩大主題，提高質(zhì)量是組織運(yùn)營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。營運(yùn)效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，贏家只有一個(gè)；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。運(yùn)營效益并非長久之計(jì)，組織可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當(dāng)不具備這項(xiàng)優(yōu)勢時(shí)，組織就落后了。

戰(zhàn)略管理王(1)定位需要設(shè)限如果組織想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制組織想要做的事情。

唯有當(dāng)知道組織的限制之后，才能清楚將組織在產(chǎn)業(yè)中定位。

借著設(shè)限，組織可以知道并且設(shè)計(jì)成為一個(gè)獨(dú)一無二的實(shí)體，且知道要做什么。這就是戰(zhàn)略。組織通常只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。

有人認(rèn)為，成長就必須放寬限制。實(shí)際正相反設(shè)限之后，組織選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)。設(shè)限恰恰有利于成長。戰(zhàn)略管理王(1)戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動(dòng)來表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動(dòng)—選擇與眾不同的方式、實(shí)施行動(dòng)或者實(shí)施與競爭對手不同的經(jīng)營活動(dòng)。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗(yàn)戰(zhàn)略管理王(1)Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括：用清晰的展示和標(biāo)識而不是銷售人員提供信息居室模塊設(shè)計(jì)備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉庫店內(nèi)嬰兒看護(hù)延時(shí)服務(wù)戰(zhàn)略管理王(1)Ikea公司活動(dòng)體系圖有限的顧客服務(wù)顧客自選模塊式家具設(shè)計(jì)低廉的制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設(shè)計(jì)更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設(shè)計(jì)成本降低戰(zhàn)略管理王(1)戰(zhàn)略定位的類型基于變化的戰(zhàn)略定位（Variety-basedpositioning）：提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)；JiffyLube國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務(wù)；戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的部分需求；基于需求的戰(zhàn)略定位（needs-basedpositioning）即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產(chǎn)品或服務(wù)；Ikea公司就是這種定位的典型例子；需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動(dòng)也是有差異的基于接近方式的戰(zhàn)略定位（Access-basedpositioning）即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?。如Carmike電影公司只在人口20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。戰(zhàn)略管理王(1)三、組織的核心競爭力核心競爭力是從核心技術(shù)中衍生出的一個(gè)概念。早在1980年代，日本著名管理學(xué)家伊丹敬之到注意，一些企業(yè)致力于發(fā)展“骨干技術(shù)”并以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢。這些骨干技術(shù)雖然不象輔助技術(shù)那樣變化多端，卻能為企業(yè)帶來長久的競爭優(yōu)勢。在20年前的日美管理比較研究中，不少人批評當(dāng)時(shí)的美國企業(yè)不注重發(fā)展核心技術(shù)的短期行為是“只注意汽車的裝飾件而忽視了發(fā)動(dòng)機(jī)”。從技術(shù)和資源等不同角度認(rèn)識核心競爭力的構(gòu)成，可以更好地理解核心競爭力的涵義。戰(zhàn)略管理王(1)案例——柯達(dá)公司的競爭技能

競爭技能*以顧客為焦點(diǎn)：識別和服務(wù)于顧客需求的能力；*循環(huán)時(shí)間：快速開發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力；*制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力；*聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力；*標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking）：檢測柯達(dá)與其競爭者技能的能力。戰(zhàn)略管理王(1)柯達(dá)公司的核心競爭力核心競爭力：柯達(dá)將核心競爭力集中于技術(shù)核心競爭力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_(dá)通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enablingtechnologies）。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略管理王(1)核心競爭力的含義一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合，并具有以下特征：——顧客基本利益的保證，在顧客最關(guān)心的問題上做的最好；——開啟多個(gè)市場大門的鑰匙；——是難以模仿的能力；可以把核心競爭力比做一支有實(shí)力問鼎世界杯的球隊(duì)。戰(zhàn)略管理王(1)核心競爭力是資源的組合資源種類 主要內(nèi)容

財(cái)務(wù)資源 現(xiàn)金及組織的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源 生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購渠道。 技術(shù)資源 各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識。 創(chuàng)新資源 技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備。 信譽(yù)資源 顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽(yù)及合作關(guān)系。人力資源 員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源 組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理王(1)基于核心競爭力的競爭企業(yè)對持續(xù)競爭優(yōu)勢的追求必定會(huì)導(dǎo)致以核心競爭力為基礎(chǔ)的競爭，包括：對核心競爭力“生存空間”的競爭；產(chǎn)品平臺的競爭；對核心競爭力的動(dòng)態(tài)完善。戰(zhàn)略管理王(1)核心競爭力與核心產(chǎn)品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品戰(zhàn)略管理王(1)核心競爭力是什么——以某個(gè)醫(yī)藥公司為例供應(yīng)商藥房醫(yī)院選擇品種與訂貨進(jìn)貨與倉儲管理揀貨送貨顧客關(guān)系管理藥品推廣與行銷供應(yīng)商資源配送能力顧客資源虛擬展示、電子藥師和準(zhǔn)確配送為特征的精益代理配送能力活動(dòng)資源核心競爭力戰(zhàn)略管理王(1)選擇核心競爭力的培養(yǎng)方向特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心競爭力。例：本田的核心競爭力PRAHALAD等指出，憑借廉價(jià)勞動(dòng)力形成的競爭力不應(yīng)被看作核心競爭力。定義核心競爭力，應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇。戰(zhàn)略管理王(1)需要注意的問題核心競爭力不是一劑藥方

而是有療效的藥方+改進(jìn)藥方的能力+甄選藥材+炮制過程核心競爭力的識別和培養(yǎng)是一個(gè)長期的過程

開始時(shí)我們可能找不到一個(gè)適當(dāng)?shù)拿Q來命名擬培養(yǎng)的能力，但這并不影響對能力的培養(yǎng)核心競爭力的培養(yǎng)可以與業(yè)績提升同步

提升資源往往在業(yè)績改進(jìn)中得到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理王(1)四、環(huán)境分析的框架定位就是根據(jù)自己內(nèi)外環(huán)境的特點(diǎn)，選取一種進(jìn)退有據(jù)的地位。組織的環(huán)境分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。戰(zhàn)略管理王(1)組織的內(nèi)部環(huán)境組織的內(nèi)部環(huán)境包含了組織內(nèi)一組結(jié)構(gòu)因素；在戰(zhàn)略研究中，人們更為關(guān)心的是：經(jīng)營結(jié)構(gòu)，組織在哪些經(jīng)營領(lǐng)域開展經(jīng)營；活動(dòng)體系，組織的價(jià)值鏈?zhǔn)欠耋w現(xiàn)了定位；經(jīng)營資源，組織所擁有的資源能否為進(jìn)一步的發(fā)展提供有力的支持；核心競爭力，組織能否培養(yǎng)起他人難以模仿的、能夠?yàn)榻M織帶來超額收益的能力。戰(zhàn)略管理王(1)組織的外部環(huán)境組織的外部環(huán)境可以分為兩個(gè)層面，即一般外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。所謂一般環(huán)境，是指對各個(gè)產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。組織與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭對手交互作用，而且它們又同時(shí)面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構(gòu)成了組織的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略管理王(1)PEST分析一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問題，即：政策與法律方面：如環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策。經(jīng)濟(jì)方面：如增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。社會(huì)方面：如人口、就業(yè)觀念、消費(fèi)觀念等。技術(shù)方面：重大技術(shù)成果的影響。戰(zhàn)略管理王(1)產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析模型替代產(chǎn)品供應(yīng)商

買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭潛在進(jìn)入者

戰(zhàn)略管理王(1)環(huán)境分析要回答的問題組織的業(yè)績與競爭地位組織在這些領(lǐng)域中的成長目標(biāo)組織的活動(dòng)體系應(yīng)該進(jìn)行的改進(jìn)組織的資源現(xiàn)狀與資源差距核心競爭力的培養(yǎng)方向歸納SWOT分析結(jié)果戰(zhàn)略管理王(1)

環(huán)境分析的關(guān)鍵詞--SWOT優(yōu)勢劣勢機(jī)會(huì)威脅戰(zhàn)略管理王(1)五、組織的目標(biāo)體系組織的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系愿景與使命戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)戰(zhàn)略管理王(1)組織的愿景與使命公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：說明組織的“身份”或本征（WHOweare）明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（WHATwedo）指明組織的長期發(fā)展方向（WHEREweareheaded）戰(zhàn)略管理王(1)描述組織使命的例子OtisElevatorKeyMarket:

ToprovideanycustomerContribution:

ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.戰(zhàn)略管理王(1)設(shè)定發(fā)展目標(biāo)組織的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來的。目標(biāo)應(yīng)該反映出組織的愿景和使命；目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；目標(biāo)具有可測性，以便對組織的實(shí)際情況與目標(biāo)的差距進(jìn)行檢核；目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。

戰(zhàn)略管理王(1)BSC的目標(biāo)體系平衡計(jì)分卡（BALANCEDSCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四個(gè)方面的目標(biāo)：——財(cái)務(wù)方面——顧客方面——內(nèi)部過程方面——