梵尼視覺公司績效考核方案的設(shè)計

梵尼視覺公司績效考核方案的設(shè)計南通大學(xué)商學(xué)院本科畢業(yè)論文PAGE第16頁共17頁目錄摘要 1Abstract 2一、績效考核理論概述 4(一)績效考核的含義和特點 4(二)研究績效考核的意義 5(三)績效考核常用的方法 6二、梵尼視覺公司績效考核的現(xiàn)狀 8(一)梵尼視覺公司概況 8(二)梵尼視覺公司績效考核體系現(xiàn)狀分析 8三、梵尼視覺公司績效考核方案的再設(shè)計 11(一)績效考核對象分析 11(二)績效考核指標權(quán)重的確定 13(三)績效考核周期及流程 18(四)績效考核結(jié)果的統(tǒng)計 19(五)績效考核結(jié)果的應(yīng)用 21(六)考核結(jié)果反饋以及績效溝通 24四、績效考核體系的運行保障 25（一）加強績效考核的組織領(lǐng)導(dǎo). 25（二）加大培訓(xùn)與宣傳力度 25（三）樹立科學(xué)的績效考核理念 25（四）強化績效考核制度建設(shè) 26結(jié)語 26參考文獻 27附錄A梵尼視覺公司調(diào)查問卷 30附錄B面談記錄表 32摘要隨著中國加入WTO以及改革開放的深入發(fā)展，私營企業(yè)猶如雨后春筍般地遍布神舟大地，但是其生存狀況與競爭能力的不足使得私營企業(yè)管理者認識到人力資源管理是企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心；績效考核作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，是增強企業(yè)凝聚力、樹立團隊意識、持續(xù)改進員工績效的有力工具；是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略體系的過程進行控制的一種重要機制。本文對梵尼視覺設(shè)計公司現(xiàn)行的績效考核方案進行剖析，對其存在的考核體系不完善、考核目標不明確、考核結(jié)果沒有被充分應(yīng)用等問題作了分析，并運用統(tǒng)計分析和實證研究相結(jié)合的研究方法，結(jié)合關(guān)鍵績效指標技術(shù)，對該公司的績效考核方案就考核指標、考核結(jié)果等方面進行了再設(shè)計。以便對公司員工的績效進行客觀公正的評價，激勵員工改善績效，促進企業(yè)的業(yè)績提升，同時使企業(yè)的人力資源管理更加完善。關(guān)鍵詞：績效考核,層次分析法,關(guān)鍵績效AbstractWithchina’sentryintoWTOandChina’sreformandopening-uppolicy,theprivateenterprisesspringuplikemushroomthroughoutthewholecountry.ButtheirinsufficiencyinthesurvivalstatusandcompetitioncompetencymakesprivatesectormanagersrealizethatHRMisthecorefortheircompetition.Asthekeyofhumanresourcesmanagement,performanceappraisalisaforcefultooltoenhanceteamspirit,establishteam-workconsciousnessandimproveperformance;itisalsoanimportantmechanismtofinalizetheirstrategicobjectivesandenhancingteamfitness.ThispaperstudiestheperformanceappraisalofFNVisionDesignCompanywhichexistsmanyproblemssuchas:imperfectsystemofevaluation,unclearassessmentgoal;wereinsufficientappliedresultsoftheexamandsoforth.Accordingtothecompany'sexistingassessmentprogram,italsoanalyzesandsolvesquestionsbystatisticsanalysisaswellasdemonstrationstudy.BesidesthetechniquesofManagementbyObjectivesandKeyperformanceindicatorareappliedtoredesignthecompany'sperformanceappraisal.Theobjectiveofredesignedperformanceappraisalistomakeafairassessmentonallemployees,andtomotivateanddevelopthem.Thenorganizationperformanceandqualityofhumanresourcesmanagementwillbeimprovedaccordingly.Keywords:performanceappraisal,AHP,KPI隨著中國加入WTO以及改革開放的深入發(fā)展，私營企業(yè)猶如雨后春筍般地遍布神舟大地，它們在經(jīng)歷了數(shù)年市場風(fēng)雨的洗禮，已經(jīng)有了一定的企業(yè)規(guī)模，初步站穩(wěn)了腳跟，渡過了最初艱難的創(chuàng)業(yè)期，開始步入快速發(fā)展的軌道。此時，他們雖然在資金上、人員上都有了一定的基礎(chǔ)與規(guī)模，但是高速的擴張往往受到原始粗放的管理方式的制約。根據(jù)最近調(diào)查報告顯示70%私營企業(yè)在經(jīng)營的中后期都難免瀕臨破產(chǎn)，它們都存在著相同或相似的管理問題和生存現(xiàn)狀。隨著私營企業(yè)規(guī)范管理意識的增長和科學(xué)管理水平的日益提高，管理者開始認識到績效考核在改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊伍、塑造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等方面的重要性。一、績效考核理論概述(一)績效考核的含義和特點關(guān)于績效的定義有多種，一般指員工通過努力所取得的工作結(jié)果，包括工作效率、行為，及此行為對組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的影響程度?？冃Э己耸怯煽己苏邔Ρ豢己苏叩娜粘Ｂ殑?wù)行為進行觀察、記錄，并在事實基礎(chǔ)上，按照一定的目的進行評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。績效考核也稱績效評價，對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價，是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)對員工采取什么樣的績效考核方法，其最終目的都是通過對績效考核結(jié)果的綜合運用，來推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。績效考核主要有以下特點：全面性，指涉及到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源管理、經(jīng)營管理等等；指向性，它的出發(fā)點和終點就是企業(yè)的整體績效，是為了使企業(yè)更好的生存和發(fā)展；層次性和針對性，不同的崗位、不同的部門和不同的行業(yè)對績效考核的標準、方式和內(nèi)容是不同的；時限性，它要求在一段時間以內(nèi)，對考核做出明確的結(jié)論；過程性，績效考核是一個過程，不是簡單的行為，它是由諸多步驟共同組合而成的行為的集合。參考董月嬌：《T公司員工績效考評方案的研究與再設(shè)計》，大連理工大學(xué)，2006年11月，第4頁-第5頁(二)研究績效考核的意義1、提高組織的生產(chǎn)率和競爭力一個科學(xué)的績效考核體系以及客觀有效的執(zhí)行，不僅能夠提高組織的生產(chǎn)率，而且能夠提高組織的競爭力?？茖W(xué)的績效考核體系為員工提供一個公平公正的競爭平臺，員工能夠發(fā)揮自己應(yīng)有的水平，得到應(yīng)有的評價，拿到應(yīng)有的報酬，獲得恰當(dāng)?shù)臅x升，從而形成良性的循環(huán)，這樣組織的生產(chǎn)率和競爭力在無形中得到提升。2、作為人事決策的指標績效考核為任免等人事決策提供依據(jù)。全面、嚴格的績效考核結(jié)果，客觀上反映了員工的工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等，這些信息是決定員工晉升、降職、輪換、崗位調(diào)配的最客觀的依據(jù)。3、有助于更好地進行員工管理有效的績效考核體系是組織和員工不斷溝通的過程，在這一過程中，員工能夠不斷地了解組織對他的期望是什么，更清楚地知道他們的職責(zé)是什么，這樣員工就能積極主動而且更有效地完成工作；組織能夠隨時了解員工的工作活動，避免可能影響績效的因素發(fā)生。有效的績效考核體系不僅在于能夠及時發(fā)現(xiàn)員工存在的績效問題，更重要的是能夠發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效不好的原因所在，以便采取措施幫助員工改善績效，從而對員工進行有效的管理。(三)績效考核常用的方法目前私營企業(yè)績效考核大多采取以下幾種考核方法:1、關(guān)鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、提取、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。關(guān)鍵績效指標法，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為工作和行為目標的工具。建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。2、平衡記分卡(BSC):哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興體系有限公司的CEO戴維·諾頓1992年提出的平衡記分卡((BalancedScoreCard,縮寫為BSC)是一種系統(tǒng)的績效考核技術(shù)。主要從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個角度來關(guān)注企業(yè)的績效考核體系。3、360度考核法:又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。主要是對一個組織的成員進行自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部的顧客的全方位的考核。360°考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種，一種是給評價者提供分值等級（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價這些出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者是二者的綜合。4關(guān)鍵事件法:由J.C.Flannagan于1954年提出的，“將績效考核的注意力集中在那些有效從事一項工作的工作的關(guān)鍵行為上，也就是說，考核者記錄下員工的哪些行為是特別有效的和無效的。這里的關(guān)鍵是描述的重點必須是具體的行為，而不是定義模糊的人格特質(zhì)。關(guān)鍵事件法可以為員工提供豐富的行為榜樣，讓員工知道哪些行為是符合要求的哪些行為是需要改進的?！盨tephenP.Robbins:《OrganizationalBehavior》第501頁-502頁StephenP.Robbins:《OrganizationalBehavior》第501頁-502頁二、梵尼視覺公司績效考核的現(xiàn)狀(一)梵尼視覺公司概況梵尼視覺設(shè)計公司是南京一家以戶外廣告為主營業(yè)務(wù)的私營企業(yè)，成立于1990年，是近年來逐步發(fā)展壯大起來的，2000年的時候南京市場占有率曾名列前茅，直系下屬單位5家，公司總?cè)藬?shù)100人，管理人員30人，2006年年產(chǎn)值500萬元，是南京小有名氣的廣告設(shè)計公司。隨著公司的正規(guī)化發(fā)展以及市場競爭的激烈，同時考慮到公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展前景，公司的董事會經(jīng)研究決定開始逐漸引用先進科學(xué)的管理方法和手段，并取得了良好的效果。目前，公司在媒體管理、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理中都領(lǐng)先于同行業(yè)企業(yè)。(二)梵尼視覺公司績效考核體系現(xiàn)狀分析由于人力資源管理決策缺乏科學(xué)性，該公司績效考核還一直運用傳統(tǒng)的模式，不能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用，也造成了很多的負面影響，2005年人員的流動率達到45%?？偣疽蟾鞣止疽勒盏胤椒煞ㄒ?guī)和實際情況，建立健全員工的績效考核方案，使之科學(xué)、合理、有效。因此，梵尼視覺設(shè)計公司在總經(jīng)理的倡導(dǎo)和行政及人力資源部的組織下，開展了很多有關(guān)績效考核方面的培訓(xùn)，并多次召開總監(jiān)級以上會議，探討可行的措施和方法，并建立了一套考核方案（即：現(xiàn)行的考核方案）。該方案減少了員工的流動性，也加強了員工方面的激勵性，但是它過多的強調(diào)了任務(wù)業(yè)績，忽視了對員工的能力和相關(guān)績效的考核，考核指標不夠全面、考核標準不夠明確、考核周期不夠合理、考核溝通和反饋欠缺、考核結(jié)果沒有被充分的應(yīng)用。因此，需要結(jié)合該公司的實際情況，運用績效考核的管理理論，對現(xiàn)行的績效考核進行研究和再設(shè)計，從而促進企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，同時為其它私營企業(yè)的績效考核提供參考和借鑒。1、梵尼視覺公司在績效考核方面存在的主要問題（1）觀念上，由于其自身的特點，沒有真正進入科學(xué)管理階段，經(jīng)常表現(xiàn)出“為考核而考核”。一提到績效考核，公司的不少員工首先想到的就是每年一度的例行公事。再者，梵尼視覺設(shè)計公司內(nèi)部缺少規(guī)范化的管理流程，考核的隨意性很大。（2）制度上，公司的考核指標體系沒有建立，績效考核標準不明確。在實踐中，梵尼視覺設(shè)計公司的績效考核往往沒有明確具體的指標體系，隨意性很大。有些考核工具看起來似乎很公正，但它可能會導(dǎo)致員工的不滿以及不公平的待遇。同時，計劃可控性差，年初制定的績效目標，年底能否完成多憑運氣。由于不確定因素太多，難以進行正確的考核。（3）操作上，由于信息不對稱，考核之前員工對考核的內(nèi)容和過程并不了解；考核之后員工不知道考核的結(jié)果如何。為了使考核能夠盡量客觀化，片面地追求細化和工作量，以反映員工的真實水平；考核規(guī)則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。考核工作成了一件勞心費力的瑣事，久而久之，員工便會抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。（4）在考核結(jié)果上,績效考核并沒有起到提高員工績效，改進工作效率作用，而且還加大了管理者的工作，從而讓考核工作成為一件讓管理者徒勞而對員工無益的工作。2、分析及解決問題的思路該公司之所以出現(xiàn)以上種種問題，其主要原因是該公司沒有一個系統(tǒng)的績效考核體系，再加上領(lǐng)導(dǎo)的不重視，以及操作和技術(shù)上的不規(guī)范。對此，本文依據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論結(jié)合該公司的實際情況，運用層次分析法以及關(guān)鍵績效技術(shù)對該公司的現(xiàn)行績效考核方案進行再設(shè)計。三、梵尼視覺公司績效考核方案的再設(shè)計(一)績效考核對象分析由于該公司原先的考核方案中的考核對象是不分類別的，所有的員工、經(jīng)理都是一個考核標準并且考核的內(nèi)容基本上相似，許多關(guān)鍵的考核指標沒有設(shè)立，以至于員工工作積極性不高甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。為此，需要重新劃分考核對象，公司的所有員工(總經(jīng)理和財務(wù)部門人員除外)均屬考績對象。考績對象依據(jù)其所擔(dān)負的不同的職責(zé)劃分，具體劃分情況見表3-1、表3-2所示。表3-1：考核對象劃分表職層劃分標準劃分范圍高層負責(zé)公司的戰(zhàn)略策劃以及目標遠景的制定；監(jiān)督其他部門經(jīng)理開展日常工作；公司總經(jīng)理，董事會中層擔(dān)負指導(dǎo)整個部門工作，參與公司某專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計和改進；在本部門內(nèi)擁有廣泛職權(quán)，承擔(dān)本部門的業(yè)績?nèi)蝿?wù)；指導(dǎo)下屬的職業(yè)生涯設(shè)計培養(yǎng)其專長與技能。公司部門經(jīng)理基層認真完成崗位工作，執(zhí)行公司有關(guān)標準公司員工根據(jù)考績對象工作的不同性質(zhì)來劃分，具體劃分情況如下圖所示:表3-2：考核對象劃分表職類劃分標準劃分范圍管理類日常工作以公司經(jīng)營，管理，決策為主公司部門經(jīng)理營銷類日常工作以開發(fā)市場，銷售，顧客服務(wù)，提供市場信息為主業(yè)務(wù)部員工設(shè)計類日常工作以產(chǎn)品的設(shè)計策劃為主設(shè)計類員工……………(二)績效考核指標權(quán)重的確定確定權(quán)重的方法，常見的有以下兩種：1、德爾菲法（又稱專家咨詢法）德爾菲法是美國蘭德公司于1964年首先用于技術(shù)預(yù)測的。它是請專家“背靠背”反復(fù)填寫對權(quán)重設(shè)立的意見，不斷反饋信息以期專家意見趨于一致，得出一個較為合理的權(quán)重分配方案。此方法避免了權(quán)威、職稱、職務(wù)、口才以及人數(shù)優(yōu)勢對權(quán)重的干擾，集中了大多數(shù)人的意見。缺陷是最后不再考慮少數(shù)人的意見，容易失去一部分信息，同時也缺乏科學(xué)的檢驗手段。2、層次分析法層次分析法是一種多目標決策方法。首先，把績效考核目標分解為一個多級指標，在同一層次上根據(jù)斯塔的相對重要性等級表（見表3-3），列出兩兩比較距陣，按照下式計算出每項指標的相對優(yōu)先權(quán)權(quán)重：表3-3：斯塔相對重要性等級表相對重要程度定義說明1同等重要兩者對所屬考核目標貢獻相等3略為重要據(jù)經(jīng)驗一個比另一個考核結(jié)果稍為重要5基本重要或高度重要據(jù)經(jīng)驗一個比另一個考核結(jié)果更為重要7確實重要一個比另一個考核結(jié)果更為重要，其優(yōu)勢已被實踐證明9絕對重要明顯重要程度可以斷言為最高2，4，6，8以上兩相鄰程度的中間值需要折中時采用nnWi=1/n∑(aij/∑aij)i=1j=1Wi該項典型型指標（目標）的權(quán)重；n標準體系中系數(shù)指標的人數(shù)；i行號；j列號；aij相對重要性等級。層次分析法把專家的經(jīng)驗認識和理性的分析結(jié)合了起來，并且兩兩對比分析的直接比較法，使比較過程中的不確定因素得到很大程度的降低。參考肖鳴政，MarkCook：《人員素質(zhì)測評》，高等教育出版社，第139頁為了使績效考核指標的權(quán)重更加趨于科學(xué)性，因此，本文主要采取層次分析法以該公司的管理人員為例，來確定其指標的權(quán)重：設(shè)該公司的管理人員有A,B,C三個指標(A=相關(guān)績效，B=能力績效，C=崗位績效)，要確定A,B,C各自的權(quán)重，根據(jù)斯塔相對重要性等級表，將考核指標兩兩比較，按照前表3-3規(guī)定的標度定量化，并寫成距陣形式，如下表3-4所示。表3-4：考核權(quán)重確定一覽表指標權(quán)重指標ABCWiA11/31/412%B311/232%C42156%n∑aijj=1810/37/4上表中權(quán)重分配的具體方法是，A與B相比較，若認為B比A略為重要，則在B行A列交叉處給B標3，在A行B列交叉處給A標上1/3；A與C相比較，若認為C比A稍微基本重要，則在C行A列交叉處給C標上4，在A行C列交叉處給A標上1/4；若認為C比B稍微重要，則在C行B列處給C標上2，在B行C列交叉處給B標上1/2，得到表3-4A,B,C三行的三列的交叉處的數(shù)據(jù)。然后按列求和，得到n∑aij,分別為8,10/3,7/4，然后按照公式：j=1nnWi=1/n∑(aij/∑aij)i=1j=1求各指標的權(quán)重：WA=1/3*（1/8+1/3/10/3+1/4/7/4）=12%WB=1/3*（3/8+3/10+2/7）=32%WC=1/3*（4/8+3/5+4/7）=56%n且∑Wi=100%j=1這樣，分別得到該公司的管理人員的一級指標的權(quán)重即相關(guān)績效的權(quán)重為:12%,能力績效的權(quán)重為:32%,崗位績效的權(quán)重為:56%。然后重復(fù)這個過程得到二級指標和三級指標的權(quán)重，最后得到該公司管理人員的權(quán)重分配表，如下表3-5：表3-5：權(quán)重分配表(考核對象：管理人員)一級指標權(quán)重二級指標權(quán)重三級指標考核等級及賦分考核人員權(quán)重一等二等三等四等五等崗位績效56%工作完成情況38%1.科學(xué)決策能力108642董事會21%2.綜合分析能力108642董事會11%3.工作完成狀況108642人力資源部6%下屬行為管理18%4.領(lǐng)導(dǎo)與管理能力108642人力資源部12%5.事件處理能力108642人力資源部6%能力績效32%專業(yè)能力22%6.專業(yè)知識108642人力資源部11%7.專業(yè)技能108642人力資源部11%社會能力10%8.人際交往能力108642人力資源部10%相關(guān)績效12%工作經(jīng)驗10%9.工作經(jīng)歷108642人力資源部10%工作作風(fēng)2%10.性格,開拓性108642人力資源部2%(三)績效考核周期及流程該公司的現(xiàn)行考核周期是以年為周期的，考核時間也不固定，并且沒有一個穩(wěn)定的考核流程。各個部門的考核指標也不一樣，公司只在部門內(nèi)部進行考核，這樣會導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生，而且也不利于公司統(tǒng)一管理。因此，需要結(jié)合該公司的實際情況設(shè)計出一個符合該公司特點的考核流程。本人認為該公司的考核周期以月和季度考核為宜，考核流程如圖3-1，這樣便于公司統(tǒng)一標準，統(tǒng)一考核。財務(wù)數(shù)據(jù)崗位考核數(shù)據(jù)收集結(jié)果統(tǒng)計運用改進考核反饋能力考核工作日志相關(guān)考核圖3-1績效考核流程(四)績效考核的統(tǒng)計結(jié)果該公司現(xiàn)行的績效考核結(jié)果是用優(yōu)秀，良好，中等，合格，不合格來統(tǒng)計的，做了定性的分析，但是沒有做定量的分析，加上人情味方面的原因操作起來也不容易，考核結(jié)果往往難以令員工信服，為了使結(jié)果更趨科學(xué)性，考核結(jié)果用0-100分的量化形式表現(xiàn)?？己嗽u分一般分為四個等級，每一等級含義如下:表3-6：考核統(tǒng)計結(jié)果等級標準具體表現(xiàn)優(yōu)秀員工90分以上工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求通常有下列表現(xiàn):在時間、數(shù)量、質(zhì)量、部門或個人管理方面超出規(guī)定的標準；得到客戶及其他員工的高度好評；具有超越本職位常規(guī)標準要求的能力。良好員工80-89分工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn):經(jīng)常在時間、數(shù)量、質(zhì)量、部門或個人管理方面超出規(guī)定的標準；得到客戶及其他員工的滿意評價；具有略高于本職位常規(guī)標準要求的能力。合格員工60-79分工作績效基本維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求通常具有下列表現(xiàn):基本上在時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本控制、部門或個人管理方面達到規(guī)定的標準；基本沒有客戶及其他員工的不滿意評價；基本達到本職位常規(guī)標準要求的能力水平。問題員工60分以下工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)工作標準要求。通常具有下列表現(xiàn):偶爾有小的疏忽，基本上在時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本控制、部門或個人管理方面有時達不到規(guī)定的工作標準；偶爾有客戶及其他員工的投訴發(fā)生；基本維持或略低于本職位常規(guī)標準要求的能力水平。(五)績效考核結(jié)果的應(yīng)用首先，員工績效驅(qū)動的因素很多，不同維度及其組合顯示的績效信息，反映出員工在不同側(cè)面的強弱優(yōu)勢和總體發(fā)展趨勢，可以為不同的人力資源管理決策提供依據(jù)。下面通過一個簡單的績效分析模型進行說明。假定員工績效考核包括態(tài)度、能力兩個維度，下圖所示：ACDB態(tài)度圖3-2兩維度績效分析模型能力針對不同員工的績效分析結(jié)果如表3-7所示：表3-7：考核結(jié)果運用員工能力態(tài)度管理措施A差好組織培訓(xùn)B好差加強溝通，積極爭取C好好職位晉升D差差直接淘汰針對不同的考核結(jié)果及組合的分析，組織可以采取針對性的管理舉措。這一方面提高了管理舉措的針對性、管理的效率及效果；另一方面也節(jié)省了管理成本，促進了績效管理與其他管理活動的銜接。其次，員工績效的創(chuàng)造受到各種因素的影響，如能力、年齡、環(huán)境等。因此，某一時間點的績效并不能完全反映員工的績效狀況，還需要從動態(tài)的角度分析員工的績效趨勢，從而采取針對性的管理措施，如圖3-3所示：圖3-3動態(tài)績效分析模型參見趙祥宇：《如何讓績效管理發(fā)揮功能》，2005年11月9日對于A員工，雖然開始階段的績效不如D員工，但其績效整體呈現(xiàn)上升的趨勢，而D員工的績效卻在不斷地下降。如果有晉升的機會，A員工的可能性自然更大些。對于B員工，雖然有時候績效水平也很高，但很不穩(wěn)定?？冃Э己巳藛T應(yīng)深入分析其中存在的原因，短期內(nèi)不宜作為晉升的對象。C員工績效一直穩(wěn)定在較低水平上，很大程度上是由于個人能力的原因，需要加強培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗。(六)考核結(jié)果反饋以及績效溝通為了更好的保證績效考評實施的效果，達到績效考評的目的，績效溝通必不可少，為此，行政及人力資源部設(shè)定了如下步驟，以保證考評溝通的順暢。（1）年初，應(yīng)由總經(jīng)理介紹公司年度經(jīng)營目標以及各部門的目標。（2）然后，部門經(jīng)理與部門員工進行一對一的溝通，明確部門對員工的績效期望，雙方就員工績效目標達成一致。溝通結(jié)果形成文件并提交行政及人力資源部存檔。（3）在考核周期內(nèi)，由部門經(jīng)理隨時檢查員工績效狀況，如發(fā)現(xiàn)員工績效不理想，要對其進行監(jiān)督和輔導(dǎo)，并形成文件提交行政及人力資源部存檔。（4）考核周期末，考評成績匯總后，下發(fā)各部門經(jīng)理。由部門經(jīng)理與其員工進行一對一溝通。考評結(jié)果得到認可后，由部門經(jīng)理和員工簽字確認。如部門經(jīng)理或員工對考評結(jié)果有任何異議，在考評成績下發(fā)3個工作日內(nèi)提交行政及人力資源部，并由行政及人力資源部一一溝通。四、績效考核體系的運行保障（一）加強績效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是使考核落到實處的關(guān)鍵。保持考核的公正性，需要公司總經(jīng)理的倡導(dǎo)?？己私Y(jié)果的應(yīng)用需要總經(jīng)理的批示。因此，梵尼視覺設(shè)計公司的績效考核需要總經(jīng)理的大力支持，也需要公司員工的監(jiān)督和建議。目前，梵尼視覺設(shè)計公司的總經(jīng)理對績效考核相當(dāng)重視，在總經(jīng)理的支持下，已經(jīng)展開了相關(guān)工作。（二）加大培訓(xùn)與宣傳工作人力資源部門應(yīng)該加強公司績效考核的宣傳和培訓(xùn)工作。通過宣傳，使員工對績效考核系統(tǒng)的組成及各部分間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施員工績效考核方案的內(nèi)在聯(lián)系認識清楚。通過培訓(xùn),使管理者制訂出部屬的工作要項和工作目標，了解員工績效考核方法、流程和責(zé)任，提高溝通技巧，制訂績效改進計劃，有效實施對部屬的輔導(dǎo)等。（三）樹立科學(xué)的績效考核理念績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要?？冃Э己耸菚x升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足?？冃Э己藶榻M織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭露工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化正確行為。當(dāng)前，梵尼視覺設(shè)計公司一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未完全破除，要想建立一種新的制度尤其不易，在這樣的人力資源環(huán)境中，除非企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能堅持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運作。（四）強化績效考核制度建設(shè)只有從該公司的實際出發(fā)，努力探索一套科學(xué)、合理和完整的績效考核制度，才能為公司贏得長期的發(fā)展優(yōu)勢。制定績效考核制度，是將績效考核體系設(shè)計的結(jié)果用制度化的措施穩(wěn)定下來的重要環(huán)節(jié)，是鞏固績效考核體系設(shè)計成果、規(guī)范、督促公司員工認真執(zhí)行的手段。結(jié)語在績效考評方案設(shè)計時，要充分考慮績效的多因性、多維性和動態(tài)性，即對人員監(jiān)控的科學(xué)性與靈活性，對人員考評的激勵性等將成為衡量人力資源管理工作質(zhì)量的一個重要因素，而且對人員的使用、監(jiān)控、考評、激勵將更趨系統(tǒng)性。本文對績效考評方案的研究和設(shè)計只是作了初步的探討，在考評方案實際應(yīng)用的過程中，尚待進一步的深入研究。但通過本人的努力，正逐步摸索出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展的績效考評方案，希望對同類企業(yè)能有所借鑒。參考文獻[1]徐會軍.中小企業(yè)員工績效考評方法與運用研究[J].東營職業(yè)學(xué)院.2006(01):21-22；[2]尹傳勇、王鶴、雷培莉.企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題[J].2003(08):65-66；[3]青軍.XZ移動公司績效考核體系研究與設(shè)計[J].2003(03):34-35；[4]董月嬌.T公司員工績效考評方案的研究與再設(shè)計[J].大連理工大學(xué).2003(11):13-14；[5]孫希愛、董立民.怎樣讓績效考核落到實處[J].2002(11):231-231；[6]陳琦.關(guān)系績效：績效考核的新視角[J].中山大學(xué)研究生學(xué)刊.2006(02):45-55；[7]蔡永紅、林崇德.績效評估研究的現(xiàn)狀及其反思[J].北京師范大學(xué)學(xué)報：人文社會科學(xué)版.2001(04):119–126；[8]周智紅、王二平.作業(yè)績效與關(guān)系績效[J].心理學(xué)動態(tài).2000(81):54–57；[9]路平.關(guān)系績效理論對人力資源管理的重要意義[J].中國地質(zhì)大學(xué)學(xué)報.2003(05):21-24；[10]孫健敏、焦長泉.對管理者工作績效結(jié)構(gòu)的探索性研究[J].人類工效學(xué).2002