企業(yè)人力資源管理師(一級)(第三版新版教材)應(yīng)試重要知識點(diǎn)總結(jié)(部分)

企業(yè)人力資源管理師(一級)2014年(第三版新版教材)應(yīng)試重要知識點(diǎn)總結(jié)(部分)

企業(yè)人力資源管理師（一級）2014年（第三版新版教材）新增內(nèi)容

重要知識總結(jié)

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理概述

P54.后現(xiàn)代管理時期世界經(jīng)濟(jì)一體化和全球化的發(fā)展，特別是在原有系統(tǒng)理論——系統(tǒng)論、控制論和信息論的研究成果基礎(chǔ)上，出現(xiàn)的耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論和突變論等三門新系統(tǒng)理論分支科學(xué)，直接影響到一系列新的應(yīng)用技術(shù)的誕生，如信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、通信技術(shù)等。進(jìn)入21世紀(jì)，在一系列新技術(shù)和新理論迅猛發(fā)展的大背景、大環(huán)境條件下，現(xiàn)代管理科學(xué)也發(fā)生了巨大的變革，出現(xiàn)了一系列新特點(diǎn)、新發(fā)展和新趨勢。

P39我國《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》第4條指出：“子公司應(yīng)當(dāng)是母公司對其擁有全部股權(quán)或者控股權(quán)的企業(yè)法人。”根據(jù)實際控制原則，子公司可以分為：

?全資子公司。如母公司應(yīng)持有某公司100%的股權(quán)，該公司即為全資子公司。

?絕對控股子公司。若母公司持有B公司50%以上的股權(quán)，掌握對B公司絕對控制權(quán)力，B公司為母公司的絕對控股子公司。

?相對控股子公司。若母公司持有B公司小于50%的股份，且處于第一大股東的地位，母公司能夠控制B公司董事會，則B公司為母公司的相對控股子公司。

企業(yè)集團(tuán)參股企業(yè)是指集團(tuán)公司（母公司）雖持有股份，但是未達(dá)到控制程度的企業(yè)，它們是企業(yè)集團(tuán)的輔助力量。而關(guān)聯(lián)企業(yè)是指與企業(yè)集團(tuán)或子公司以合同、協(xié)議方式建立較為穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系的企業(yè)，它們之間是非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。承認(rèn)企業(yè)集團(tuán)章程的協(xié)作企業(yè)稱為集團(tuán)協(xié)作成員企業(yè)或關(guān)聯(lián)企業(yè)，它是企業(yè)集團(tuán)的補(bǔ)充力量。

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總之企業(yè)集團(tuán)核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散企業(yè)，分別對應(yīng)的集團(tuán)公司、控股子公司、參股公司和關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)四個層級。P50七、企業(yè)集團(tuán)管控的基本概念和內(nèi)容

（一）企業(yè)集團(tuán)管控和管控模式的含義

⒈企業(yè)集團(tuán)管控的含義

集團(tuán)管控即企業(yè)集團(tuán)的管理控制。它是指企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運(yùn)用戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、績效、分配等手段，整合集團(tuán)的資源，對集團(tuán)成員的行動進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的活動過程?！凹瘓F(tuán)管控”這一概念是提出，更突出了計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等諸要素中，“控制”要素在企業(yè)集團(tuán)管理活動中的重要地位和作用。

集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心和主體，是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行的組織者和發(fā)動者。法人之間在法律上是平等的，母子公司間的出資和被出資關(guān)系使得母子公司間事實上不平等，存在管理和被管理關(guān)系。

單體企業(yè)管理的計劃職能則以戰(zhàn)略控制的形式體現(xiàn)在母子公司管理中。從管理方式看，單體企業(yè)的直線部門對分公司，分廠和車間可直接進(jìn)行管理。

母公司對子公司的管理，則主要通過完善對子公司的控制，間接地實現(xiàn)管理工程。

⒉管控模式的含義

管控模式是指管理控制的標(biāo)準(zhǔn)模式，即被人們普遍接受的并能參照執(zhí)行的和行為方式。

管控模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)的管控模式是其管理體制的具體表現(xiàn)形式。

企業(yè)集團(tuán)管控模式有廣義和狹義之分。

狹義的管理模式主要是指總部對下屬企業(yè)的管控模式。

廣義的管控模式，不僅包括狹義的、具體管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對集團(tuán)重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立等。

（二）企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)管控是一個多層級相互制約和影響的調(diào)控體系，包括以下5個層2/66

面的內(nèi)容：

⒈管控基礎(chǔ)

⒉管控體系

⒊職能與業(yè)務(wù)管控：①必備管控：戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源②其他管控：研發(fā)，供應(yīng)鏈、營銷、品牌、流程、預(yù)算管控等。

⒋管控機(jī)制

⒌管控環(huán)境

（三）集團(tuán)管控的三種基本模式

企業(yè)集團(tuán)部部對下屬企業(yè)的管控模式，按集團(tuán)總部的集權(quán)、分權(quán)程序不同，可劃分成以下三種管控模式，其在集權(quán)和分權(quán)方面的主要差異性見表

⒈財務(wù)管控型

財務(wù)管控型也稱財務(wù)管理型或財務(wù)控制型。它是指集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營，做好內(nèi)部的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，進(jìn)行對外部投資機(jī)會的挖掘和企業(yè)的收購、兼并工作。

⒉戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。它是指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)，資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。

⒊運(yùn)營管控制

運(yùn)營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運(yùn)營管控型的企業(yè)集團(tuán)擁有一個龐大的集團(tuán)總部，對集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定型具體業(yè)務(wù)實施無所不管，各項業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。因此，有人將該模式形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。

八、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的概念和類型

（一）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的概念和類型

⒈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本含義

在企業(yè)組織上，除了有形的物質(zhì)資源以外，各組成部分之間還存在著相對穩(wěn)定的關(guān)系，即縱向管理層次關(guān)系和橫向溝通協(xié)作關(guān)系，這種關(guān)系構(gòu)成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

從靜態(tài)角度來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)的組織框架體系，可以用組織結(jié)構(gòu)圖、職位設(shè)置圖來表示；從動態(tài)角度來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)指各成員間的相3/66

關(guān)關(guān)系，即組織的權(quán)、責(zé)、利的分配關(guān)系，這種關(guān)系主要通過企業(yè)內(nèi)的分工協(xié)作來實現(xiàn)。

⒉企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的含義

企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式。

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢德勒在研究美國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時，提出了“組織跟進(jìn)戰(zhàn)略”的著名論斷，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的。

⒊企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體系的組織

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體系由以下部分組成：①職能結(jié)構(gòu)②層次結(jié)構(gòu)③部門結(jié)構(gòu)④職權(quán)結(jié)構(gòu)

（二）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的基本類型

按照美國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森的分析，他把企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)劃分為以下三種類型：

⒈U型組織結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）

U型是一元結(jié)構(gòu)，U型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的早期階段，是最基本的組織結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是管理層級的集中控制。U型組織結(jié)構(gòu)主要有三種具體結(jié)構(gòu)形式：直線制、職能制以及直線職能制。

⒉H型組織結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）

H型組織結(jié)構(gòu)即控股公司結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格地說，它并不是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。H型組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)在于：母公司、子公司在法律上都是獨(dú)立法人，母公司不用承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，這就大大降低了母公司的經(jīng)營風(fēng)險，也迫使子公司擁有較強(qiáng)的責(zé)任感與經(jīng)營積極性。

缺點(diǎn)在于：母公司不能對子公司行駛行政指揮權(quán)力，極大地增加了母子公司的財務(wù)負(fù)擔(dān)。

⒊M型組織結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure）

M型組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)今大企業(yè)中最常見的組織結(jié)構(gòu)，也是復(fù)雜程度最高的組織結(jié)構(gòu)，通常分為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩模式。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)具有集中決策、分共經(jīng)營的特點(diǎn)。

在這種組織結(jié)構(gòu)下，高層管理者能夠從具體經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，集中精4/66

力把握企業(yè)發(fā)展方向，最高決策層與具體經(jīng)營活動之間有了新的組織層次，在實施決策、反饋信息等方面必須會存在一定的滯后性。各事業(yè)部在追求自身利益的過程中，難免會忽略企業(yè)整體利益。增加企業(yè)運(yùn)營成本，造成資源浪費(fèi)。

（三）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型

企業(yè)集團(tuán)通常選用的組織結(jié)構(gòu)有三種，分別是①直線職能制②控股子公司制③事業(yè)部制直線職能適用于企業(yè)種類較為單一的集團(tuán)公司；控股子公司適用于業(yè)務(wù)種類繁多的集團(tuán)公司；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)其實用性和集權(quán)程度介于直線職能和控股子公司制兩種類型之間。

⒈直線職能制

直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是：

?將公司的計劃管理職能與招待職能分開，職能部門沒有直接的指揮權(quán)力。?職能管理部門與業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)均由公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和協(xié)調(diào)。

?對規(guī)模較大的公司實行“例外原則”

直接職能制的優(yōu)點(diǎn)是：確保高層管理者的權(quán)力；使人力資源的利用更為有效；有昨于專業(yè)管理部門之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；減輕了主管部門經(jīng)理的負(fù)擔(dān)；可以調(diào)動各職能部門的積極性。

直線職能制的缺點(diǎn)是：職能部門人員養(yǎng)成了管理的習(xí)慣定式，往往強(qiáng)調(diào)本部門的重要性；缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的培養(yǎng)受到限制。

⒉業(yè)務(wù)部制

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是：

?按企業(yè)的產(chǎn)出或產(chǎn)品類型將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位。

?縱向關(guān)系上，按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系。

?橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均勻利潤中心，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來遵循等價交換的市場原則，內(nèi)部結(jié)算。

事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是：使得企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略向以客房為中心、以開發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型；集中指導(dǎo)、分散經(jīng)營，分擔(dān)企業(yè)集團(tuán)的部分責(zé)任；以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，加快了對市場的反應(yīng)節(jié)奏。

事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：由于各事業(yè)部之間是獨(dú)立的，容易產(chǎn)生本位主義，忽5/66

視集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益；事業(yè)部相對獨(dú)立，因而造成了與集團(tuán)總部在機(jī)構(gòu)上重疊，事業(yè)部擁有較大的權(quán)力，如果對事業(yè)部分權(quán)與控制不當(dāng)，就會使集團(tuán)公司的整體利益受到威脅。

⒊控股子公司制

控股子公司制組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是：

?該組織結(jié)構(gòu)是母子公司的管理體制。

?母公司控股子公司，既可以是相對控股，也可以是絕對控股。

?既或通過控制股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可通過子公司董事會以及增減子公司股份來進(jìn)行控制。對大型跨國公司非常適用。

控股子公司制的優(yōu)點(diǎn)是：可以通過控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市場和地區(qū)；可以迅速進(jìn)入新事業(yè)領(lǐng)域或支配更多的社會資源；可以合理避稅，或規(guī)避經(jīng)營及法律風(fēng)險。

控股子公司制的缺點(diǎn)是：母公司醫(yī)生會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違規(guī)并給子公司造成損失的應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；母公司要以圾控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，但母公司可以不承擔(dān)子公司欠第三方的債務(wù)。

P64（六）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

傳統(tǒng)組織設(shè)計原則：

亨利.法約爾（14條組織設(shè)計原則）

林德爾.厄威克（8條原則）

歐內(nèi)期特.戴爾（5項原則，OSXAR理論）

羅期.韋伯（8條原則）

我國學(xué)者撰寫的專著中，還提出了現(xiàn)代組織設(shè)計的一般原則，如組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，組織適應(yīng)環(huán)境，分工與協(xié)作，統(tǒng)一指揮、分級負(fù)責(zé)，管理幅度與管理層次，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，權(quán)責(zé)對等和才職對應(yīng)等7項原則。近些年來，還提出了一些新的現(xiàn)代組織設(shè)計原則，如人本主義原則、顧客滿意原則、核心競爭力原則、知識配置原則以及CHORT原則等。一般來說，在進(jìn)行集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，應(yīng)遵守以下幾條基本原則：

⒈理高效原則⒉顧客滿意原則⒊合理利用資源原則

⒋適應(yīng)外部環(huán)境原則⒌集權(quán)與分析相結(jié)合的原則

CHORT為五項原則，即個性化原則、橫向原則、縱向原則、區(qū)域原則和時間原則的英文縮寫。

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（一）外在影響因素的分析

（二）內(nèi)地影響因素的分析

P67二、企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇

企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇與確定是進(jìn)行集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革的前提和依據(jù)。

（一）集團(tuán)管控模式的影響因素

⒈從外部環(huán)境層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括政治、經(jīng)濟(jì)、法律、政策、技術(shù)等因素及其不確定性程序。

⒉從母公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括集團(tuán)類型、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、集團(tuán)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段（生命周期）、母公司管理成熟度、企業(yè)文化權(quán)集權(quán)程度、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)信息化水平等因素。

⒊從子公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括其競爭戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略重要度、子公司管理成熟度、子公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段、子公司布局分散度等因素。（4子）

（二）集團(tuán)管控模式的選擇

現(xiàn)代組織學(xué)專家認(rèn)為，在決定集團(tuán)采用哪一種集權(quán)分權(quán)關(guān)系以及選擇哪一種集團(tuán)管控模式時，需要正確回答以下三個方面的問題：

首先，需不需要——從集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團(tuán)需不需要對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理；

其次，能不能夠——從集團(tuán)總部掌控的資源來看，集團(tuán)有沒有能力對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理。

最后，應(yīng)不應(yīng)該——從下屬企業(yè)自身發(fā)展的階段來看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理。

P73四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計的主要程序

企業(yè)組織設(shè)計可分為兩種：

①新企業(yè)成立之初的組織設(shè)計；

②因業(yè)務(wù)擴(kuò)展、環(huán)境變化或發(fā)現(xiàn)新問題，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再調(diào)整與再設(shè)計。

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計通常包括：組織結(jié)構(gòu)的診斷分析、結(jié)構(gòu)類型時勢選擇、業(yè)務(wù)流程的再造，職能部門再設(shè)計，配套制度的完善，組織信息的反7/66

饋，組織評價與調(diào)整等多方面的內(nèi)容。它上由以下四個階段組成：

（一）組織結(jié)構(gòu)的診斷分析

對企業(yè)集團(tuán)環(huán)境的診斷，包括以下兩個方面的分析：

⒈內(nèi)部環(huán)境分析

⒉外部環(huán)境分析

在進(jìn)行調(diào)查研究時，主要可以采用如下幾咱具體的方法：

?訪談法?問卷調(diào)查法?資料分析法

?比較研究法?頭腦風(fēng)暴法

（二）組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計

⒈組織結(jié)構(gòu)的選擇

⒉集團(tuán)職能部門的設(shè)置

企業(yè)集團(tuán)職能部門設(shè)計的可選擇以下兩種形式：

?依托型

依托型也稱依附型職能機(jī)構(gòu)。是反映由一家實力雄厚的主體企業(yè)職能機(jī)構(gòu)同時作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子”一套管理人員的管理體制。

實行“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制，其優(yōu)點(diǎn)是：①減少管理層次，提高工作效率；②集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，可以作為企業(yè)的后盾；③具有較大的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點(diǎn)是：①集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼管集團(tuán)的管理工作，工作量增大，容易造成失誤；②集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。

?獨(dú)立型

企業(yè)集團(tuán)職能部門一般應(yīng)具有以下職權(quán)：①根據(jù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人布置，協(xié)商議事機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案；②擬定集團(tuán)中長期計劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和其他專題計劃，經(jīng)集團(tuán)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)決定后，分工合作，負(fù)責(zé)組織實施；③根據(jù)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)的決策，集中人財物力，開展攻關(guān)活動，包括生大技術(shù)改造、基本建設(shè)、科研試驗、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場的開拓等；④根據(jù)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)的決策，從實施本集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略的需要出發(fā)，打破成員企業(yè)“大而全”“小而全”的格局，對成員企業(yè)的和平經(jīng)營進(jìn)行優(yōu)化組8/66

合；⑤對成員企業(yè)的和平、技術(shù)工作和經(jīng)營管理，進(jìn)行協(xié)調(diào)與指導(dǎo)，做好集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動分析工作，不斷解決集團(tuán)在和平經(jīng)營上的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵問題，提高經(jīng)濟(jì)效益；⑥抓好成員企業(yè)不能單獨(dú)處理的有關(guān)業(yè)務(wù)工作。

（三）制度體系的健全完善

（四）組織運(yùn)行的反饋調(diào)整

五、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)行

保障其組織的有效運(yùn)行，最大限度地發(fā)揮出其應(yīng)有的功能，集團(tuán)公司人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)采取以下幾項措施：

⒈組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。

⒉各級組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評定。

⒊組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。所謂

“縱向管理”是指從集團(tuán)公司總部、所屬部門、下屬公司，到每個所屬的企業(yè)。

“橫向管理”是指集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層之間、職能部室與業(yè)務(wù)部室之間、集團(tuán)下屬各公司之間。

要使企業(yè)的組織有效地進(jìn)行，必須正確處理好三種重要關(guān)系，

一是直線主管與參謀人員的關(guān)系，

二是組織集權(quán)與分析的關(guān)系，

三是主管與下屬的授權(quán)關(guān)系。

總之，為了保障企業(yè)組織的有效進(jìn)行，不但要健全和完善企業(yè)組織機(jī)構(gòu)管理的信息系統(tǒng)，對組織運(yùn)行的全過程進(jìn)行監(jiān)控，還應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)存在的問題，不斷地推動企業(yè)集團(tuán)組織的變革，才能促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。

第二單元集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與再造

一般而言，組織有正式組織與非正式組織之分，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也有正式組織結(jié)構(gòu)和非正式組織結(jié)構(gòu)之分。

“要素—特征—關(guān)系”涵蓋了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心內(nèi)容，三者同樣重要，共同組成的結(jié)構(gòu)體系。

集團(tuán)部部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計包括兩種類型：

一種針對即將成立或新組建的企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)行全新的總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；9/66

另一種是集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，集團(tuán)戰(zhàn)略需要調(diào)整，現(xiàn)存組織存在明顯缺陷和嚴(yán)懲問題等情形出現(xiàn)時，需要對總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)全面的改進(jìn)、整合或革新，即對總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計，稱之為總部組織結(jié)構(gòu)的再造。

二、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的類型和發(fā)展趨勢

（一）集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)類型

按照總部對下屬單位集權(quán)、分權(quán)程度的不同，可以把總部的結(jié)構(gòu)類型分成三種，分別是運(yùn)作型總部、戰(zhàn)略型總部、資本經(jīng)營型總部。

⒈動作型總部

運(yùn)行型總部也稱操作型總部，它是一種高度集權(quán)的總部，總部從集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃到?jīng)Q策的具體實施，都要作決定。

⒉戰(zhàn)略型總部

戰(zhàn)略型總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營、文化和集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬單位或事業(yè)部同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并實時提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需的各項資源預(yù)算。

⒊資本經(jīng)營型總部

資本經(jīng)營型總部是一個“資金中心”，負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作，其他職能由下屬企業(yè)承擔(dān)。

（二）集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢

總部的功能定位并不是一成不變的，因而其組織結(jié)構(gòu)也是不斷變化的。其主要發(fā)展變化的趨勢是：

⒈服務(wù)功能外包⒉戰(zhàn)略等功能強(qiáng)化⒊提高總部影響力

三、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則（目標(biāo)一致原則、效率原則、層次管理原則、責(zé)權(quán)對等原則、有效控制原則、邊界緩沖與跨越原則、分工協(xié)調(diào)原則、系統(tǒng)運(yùn)作原則），還必須依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、流程質(zhì)量原則和基于母子公司體制原則。

⒈戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

戰(zhàn)略主導(dǎo)一切，結(jié)構(gòu)是追隨戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)是辯證相關(guān)的。戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則是總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中所要遵循的首要原則。

⒉流程質(zhì)量原則

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總部組織結(jié)構(gòu)是整個集團(tuán)工作流程的支撐系統(tǒng)。

3.基于母子公司體制原則

總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方針是對集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和設(shè)計的取向原則。在對總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計的過程中，要牢牢把握住這些方針。

四、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提和原則

（一）集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造或稱重構(gòu)是在集團(tuán)的發(fā)展過程中進(jìn)行的，它是根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，依據(jù)企業(yè)集團(tuán)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、組織管理、人員素質(zhì)等方面對集團(tuán)總部進(jìn)行根本性的改造，為集團(tuán)目標(biāo)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供組織保障。

在對集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造時，必須首先明確兩個重點(diǎn)問題：①正確選擇企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)模式，（U型、H型、M型）；②正確確定不同成員企業(yè)的集團(tuán)組織中的地位。

（二）集團(tuán)部部組織結(jié)構(gòu)再造的前提

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)以下情形時，需要對總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造：

⒈社會需求、科技進(jìn)步發(fā)生變化

⒉集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團(tuán)產(chǎn)品更新?lián)Q代

⒊業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化

⒋集團(tuán)高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化

⒌集團(tuán)企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地們發(fā)生變化

（三）集團(tuán)總部流程再造的原則

⒈采用系統(tǒng)化漸進(jìn)方式

⒉以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

⒊以市場為坐標(biāo)

⒋借助信息技術(shù)

【能力要求】

一、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計依據(jù)

集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計基本程序是：

⒈明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)

⒉掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理

⒊構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架

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⒋總部職能設(shè)計與部門設(shè)置

二、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)總部職能的正確定位

（一）集團(tuán)總體戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)的分析

目前，很多企業(yè)集團(tuán)有戰(zhàn)略制定和實施上存在一些誤區(qū)。包括：①許多集團(tuán)在條件不具備的情況下盲目進(jìn)行多元化經(jīng)營，從而導(dǎo)致在行業(yè)中原有領(lǐng)先地們的喪失；②不能處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；③沒有充分認(rèn)識并發(fā)揮對集團(tuán)總部在戰(zhàn)略決策上的作用；④對于集團(tuán)優(yōu)勢何在，許多企業(yè)也沒有明確的認(rèn)識；⑤集團(tuán)總部過多地干涉下級經(jīng)營單位的經(jīng)營活動，而在關(guān)鍵的決策和服務(wù)功能上卻顯得動力不足。

因而，對企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的分析可以從以下幾個方面進(jìn)行：①企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)是否明確；②戰(zhàn)略目標(biāo)是否正確；③戰(zhàn)略重點(diǎn)是否突出；④實現(xiàn)戰(zhàn)略的步驟是否清楚；⑤戰(zhàn)略措施是否合理、有效；⑥戰(zhàn)略的實施和調(diào)控是否有力；⑦出現(xiàn)危機(jī)時，能否有效進(jìn)行管理。

戰(zhàn)略分析的方法：

1、首先，可以通過集團(tuán)資料的整理分析，實現(xiàn)對其目標(biāo)，戰(zhàn)略的粗略認(rèn)識。

2、其實，可以采用訪談法，面對面與集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行直接調(diào)查訪談，全

面深入了解集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。

（二）集團(tuán)總部職能的正確定位

從職能上來講，總部應(yīng)該成為企業(yè)集團(tuán)的五大中心，即戰(zhàn)略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心和文化中心。

⒈戰(zhàn)略中心

⒉人力資源中心

⒊制度中心

⒋資本中心

⒌文化中心

四種能力：

⒈實現(xiàn)持續(xù)增長能力

⒉掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力

⒊維系關(guān)鍵關(guān)系的能力

⒋高效利用集團(tuán)資源的能力

三、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理

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⒈幅度與層級的原理

⒉核心的原理

⒊能級的原理

⒋系統(tǒng)的原理

⒌協(xié)作制衡的原理

⒍權(quán)責(zé)對等的原理

四、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要素

所謂要素，指的是構(gòu)成某個系統(tǒng)的必要因素。集團(tuán)總部作為一個企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的重要組成部分，它包含以下6個基本要素：

⒈職能分工

⒉業(yè)務(wù)流程

⒊協(xié)作關(guān)系

⒋權(quán)力務(wù)分層

⒌控制幅度

⒍責(zé)任鏈

五、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計

（一）職能設(shè)計

對集團(tuán)和集團(tuán)總部職能分工的分析，可以從以4個方面進(jìn)行：①總部職能和部門劃分；②等級層次設(shè)置；③職責(zé)權(quán)限分配；④橫向協(xié)調(diào)聯(lián)系。

職能設(shè)計包括基本職能與關(guān)鍵職能設(shè)計。

（二）流程設(shè)計

其性質(zhì)和特點(diǎn)：可以區(qū)分為管理流程、生產(chǎn)（業(yè)務(wù)）流程、供應(yīng)與銷售流程等；

按照流程范圍：可以區(qū)分為跨部門流程和部門內(nèi)流程；

按照其結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，可能性區(qū)分為基本流程、核心流程和關(guān)鍵流程，主流程、分流程和支流程。

對集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程的分析包括：①對集團(tuán)業(yè)務(wù)流程總體結(jié)構(gòu)的分析，包括對總流程、主流程、分支流程的分析；②對管理與業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)和特點(diǎn)的分析；③對各類流程活動中的人力、物力、財力利用狀況以及其時間、空間配置狀況的分析；④對流程的組織與系統(tǒng)化管理的分析。

（三）系統(tǒng)設(shè)計

13/66

分工是協(xié)作的前提，協(xié)作是分工的結(jié)果。

六、集團(tuán)總部各類職能部門的設(shè)置

（一）集團(tuán)總部部門的價值排序和定位

從供銷的角度來講，“后道工序”就顧客，企業(yè)內(nèi)部的“后道工序”應(yīng)該可以決定“前道工序”，否則就是沒有意義的。

著名的營銷管理大師菲利普·科特勒認(rèn)為，企業(yè)定位是指公司首先要設(shè)計出自己的產(chǎn)品和形象，才能使公司的產(chǎn)品在目標(biāo)顧客心中逐步確立有價值的、與眾不同的地位。

部門定位的目的不是部門本身，而是要在集團(tuán)總部乃至整個集團(tuán)中，找到該部門合適的位置。

集團(tuán)的部門定位主要是將總部內(nèi)其他部門看作是合作伙伴，從而正確地確定其在集團(tuán)組織中的具體位置。

為了正確地解決集團(tuán)的部門定位問題，需要從以下三個方面做出評價：①部門在集團(tuán)總部的地位如何？

②本部門在集團(tuán)發(fā)展中的價值體現(xiàn)在哪里？

③本部門在集團(tuán)發(fā)展中能否直接創(chuàng)造利潤？

總部部門的定位方法主要有：

⒈比較參照法

⒉要素評價法

⒊責(zé)任權(quán)限定位法

（二）集團(tuán)部部職能部門的協(xié)同規(guī)劃

如何有效地建立總部與各部門之間的協(xié)同規(guī)劃呢？

首先，建立一個基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的集團(tuán)發(fā)展和預(yù)算體系；

其次，確立理性的權(quán)威，實現(xiàn)信息的量化；

再次，建立KPI績效考評體系；

最后，建立基于績效與貢獻(xiàn)率的分配體系。

七、對集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析

（一）對集團(tuán)總部職能問題的分析

⒈總部定位不清

⒉缺少關(guān)鍵職能

（二）對集團(tuán)總部架構(gòu)的分析

14/66

在集團(tuán)總部的組織構(gòu)架設(shè)計上主要存在以下問題：

⒈部組織結(jié)構(gòu)層次過于單一（U型）

⒉集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)龐大

⒊集團(tuán)所屬部門設(shè)置不合理

八、集團(tuán)部部組織結(jié)構(gòu)再造的程序

（一）集團(tuán)總部主要職能的再造

目的：是優(yōu)化集權(quán)分權(quán)結(jié)構(gòu)，合理定位，形成總部功能，避免傳統(tǒng)的職能交叉現(xiàn)象，突出關(guān)鍵職能，分清集團(tuán)總部的支持性功能和服務(wù)性功能。

（二）集團(tuán)總部主要流程的再造

總部流程包括業(yè)務(wù)流程和管理流程兩部分。

業(yè)務(wù)流程再造：1、為集團(tuán)總部創(chuàng)造新的價值；2、可以有效化解集總部的一些組織沖突；3、實現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的需要；4、可促進(jìn)集團(tuán)保持和發(fā)展核心競爭力。

（三）集團(tuán)整體與總部類型的選擇

⒈集團(tuán)整體結(jié)構(gòu)模式的選擇

直錢職能制，事業(yè)部制、母子公司制

⒉團(tuán)總部主導(dǎo)類型的選擇

動作型、戰(zhàn)略型、資本經(jīng)營型

總部組織結(jié)構(gòu)一般可分為運(yùn)作型、戰(zhàn)略型和資本經(jīng)營型，不同的總部對集團(tuán)的控制權(quán)力各不相同，在對總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造時，根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)狀、集團(tuán)掌握資源來選擇企業(yè)一般或者是介于其中兩種類型之間的某個狀態(tài)。

（四）加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)再造后的人才管理

人才的開發(fā)與利用永遠(yuǎn)是企業(yè)集團(tuán)總部保持核心競爭力的關(guān)鍵，正確處理總部組織結(jié)構(gòu)再造后人員變動帶來的影響也是總部組織變革能否順利進(jìn)行的關(guān)鍵。

總部組織結(jié)構(gòu)再造后，可能出現(xiàn)以下幾種情況：

①理職能升級，進(jìn)而帶來高管職務(wù)的升遷；

②崗位的調(diào)整，可能會使高管或其他人員職務(wù)降級；

③由于部門裁減、合并，會產(chǎn)生一些冗余人員；

④總部組織結(jié)構(gòu)再造之后，還可能帶來一部分人才的流失，特別是高學(xué)歷、15/66

高素質(zhì)核心人才的流失。

總之，集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建起有效的識才、選才、育才、用才、留才的人力資源管理機(jī)制。

第二章招聘與配置

第一節(jié)崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用

第三節(jié)企業(yè)人才的招募與甄選

一、企業(yè)人才的概念與分類方法

二、人才的招募與甄選的基本概念P160

招募與甄選是人才招聘過程中兩個重要的環(huán)節(jié)，前后緊密相連。

人才招募是為了滿足當(dāng)前空缺崗位或未來新設(shè)崗位的用人要求，尋求、吸引、獲取一定數(shù)量符合資格要求的應(yīng)聘者到企業(yè)來應(yīng)聘的過程。

人才甄選就是通過排除的方式來確定出那些應(yīng)聘者最有可能取得預(yù)期工作成果或達(dá)成績效要求的過程。

三、工作崗位分析的概念和內(nèi)容

工作崗位分析簡稱工作分析或崗位分析，它是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具有的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

崗位分析包括以下三個方面的內(nèi)容：①在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，對崗位存在的時間、空間范圍以及內(nèi)的活動內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的界定，然后再對崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并給出必要的總結(jié)和概括。②在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所應(yīng)具備的。③將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出崗位說明書、崗位人員規(guī)范等人事文件。

【能力要求】

一、人才招募流程的設(shè)計

（一）人才招募流程設(shè)計的重點(diǎn)

一般來說，企業(yè)在人才招募流程設(shè)計中比較關(guān)注兩個主要問題。

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⒈招募的數(shù)量

⒉應(yīng)聘者質(zhì)量

為了提高人才招募的數(shù)量和質(zhì)量，企業(yè)人才招聘與甄選的前提和基礎(chǔ)是企業(yè)年度人才補(bǔ)充計劃和各種相關(guān)人事文件。其中崗位工作說明書和崗位人員規(guī)范兩個文件至關(guān)重要，它們是企業(yè)人才招聘中的主要依據(jù)。

（二）人才招募流程的基本環(huán)節(jié)

人才招募流程主要包括以下四個環(huán)節(jié)：

⒈進(jìn)行全面深入的綜合分析，審核并確定人才空缺崗位

⒉審查并更新人才空缺崗位工作說明書

⒊確定合格候選人的各種可能來源

候選人的來源可以分為兩種：企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部。

⒋選擇最有效的方式吸引候選人業(yè)應(yīng)聘

二、人才甄選流程的設(shè)計

人才甄選流程設(shè)計，是指在招募程序完成之后到做出錄用決策之前招聘工作流程的設(shè)計。人才甄選流程主要包括以下三個環(huán)節(jié)：

1.確定甄選流程中的甄選程序與方法

2.據(jù)人才甄選標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)聘者進(jìn)行篩選

3.行詳細(xì)的綜合評價以確定最佳人選

4.附加測試評估

【注意事項】

在實施人才甄選的各個具體環(huán)節(jié)中，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注并克服以下6個方面的問題：

⒈招聘人員對人才空缺崗位缺乏深入全面的了解和分析。

⒉無法將必要的技能水平和經(jīng)驗與最恰當(dāng)?shù)募寄芩胶徒?jīng)驗要求區(qū)別開來。

⒊未能對面試小組進(jìn)行正確的培訓(xùn)。

⒋未能對面試小組進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。

⒌未能有效地進(jìn)行背景審查或利用背景審查的結(jié)果。

⒍在甄選過程中受非理性情感因素的影響。

第二單元基于勝任特征的人才招募與甄選

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一、基于勝任特征人才招募甄選的特點(diǎn)

將崗位勝任特征理論和模型運(yùn)用于人力資源招募與甄選過程，與一般人世間才招募甄選的流程相比具有很多明顯的優(yōu)勢。包括：

①基于勝任特征的招募與甄選流程是結(jié)果導(dǎo)向的，它有利于將目光聚集在那些優(yōu)秀的績效表現(xiàn)者所帶來的工作成果或績效產(chǎn)出上。

②基于勝任特征的招募能夠吸引那些具備了很難或無法通過培訓(xùn)與開發(fā)獲取的個體特征的應(yīng)聘者。

③基于勝任特征的招募與甄選流程為應(yīng)聘者提供了一個運(yùn)用勝任特征語言來描述、展示自身資質(zhì)的機(jī)會。

④由于勝任特征能夠在不同的工作環(huán)境中進(jìn)行轉(zhuǎn)移和過渡，因此，基于勝特征的甄選將能夠有效地幫助組織在快速變化的環(huán)境中成功運(yùn)轉(zhuǎn)。

⑤基于勝任特征的招募與甄選流程有助于為新雇員制定勝任特征開發(fā)和提升方案，也有助于為那些必須轉(zhuǎn)達(dá)崗的老員工制定相應(yīng)的勝任特征開發(fā)和提升計劃。

⑥基于勝任特征的招募流程沒有歧視性，它只看中那些能夠帶來預(yù)期工作成果或績效產(chǎn)出的因素，而不論個體的年齡、種族、民族、宗教信仰等與取得預(yù)期工作成果無關(guān)或沒有太大關(guān)聯(lián)的因素。

⑦在準(zhǔn)備實施繼任者計劃內(nèi)時，基于勝任特殊性征的甄選流程能夠確定出候選人所具備的勝任特征狀況，這有利于為那些關(guān)鍵崗位確定出繼任者。

⑧基于勝任特征的人才招募與甄選流程，能夠保證有較好的勝任素質(zhì)的應(yīng)聘者成為候選人，這些高素質(zhì)的候選人一旦踏上工作崗位，將很快勝任本崗位的工作，從而大大地減少上崗培訓(xùn)時間和成本，同時也有助于提高組織的績效水平。

二、不同人才招募甄選模式的比較

一套有效的招募與甄選體系應(yīng)該具有以下特點(diǎn)：

①這套體系必須能夠從眾多應(yīng)聘者中成功地識別出那些最適合從事這份工作，并且能夠達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的績效水平的候選人；

②這一目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立在公正原則的基礎(chǔ)上，不能涉及那些不相關(guān)的考核因素，比如性別、種族經(jīng)及是否有殘疾等；

③這套體系的動作必須符合成本一效益原則，也就是說，設(shè)計與實施這套18/66

體系所花費(fèi)的時間、金錢經(jīng)及其他資源應(yīng)該遠(yuǎn)低于通過這套體系所甄選出的優(yōu)秀新員工所能帶來的價格。

三、基于勝任特征人才招募甄選的前提

構(gòu)建企業(yè)基于崗位勝任特征模型的人才招聘體系，必須具有兩基本條件：一：組織上專家根據(jù)企業(yè)核心人才發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建關(guān)鍵崗位勝任特征模型；二：以崗位勝任特征模型為基礎(chǔ)建立健全工作崗位說明書等人力資源管理基礎(chǔ)文件。

四、基于勝任特征的應(yīng)聘申請表的功能

一份完整的應(yīng)聘申請表應(yīng)該具有如下功能：

⒈能夠向應(yīng)聘者傳遞出企業(yè)的價值觀、遠(yuǎn)景、文化經(jīng)及企業(yè)自身的基本狀況。

⒉能夠鼓勵那些優(yōu)秀的應(yīng)聘者期望加入到企業(yè)中來。

⒊能夠清楚地說明成功達(dá)成崗位績效所應(yīng)具備的崗位勝任特征模型及其素質(zhì)要求。

總而言之，應(yīng)聘申請表是一種能夠迅速地從候選人那里獲得其可靠信息的有效工具之一。

通過一張設(shè)計合理、填寫完整的應(yīng)聘申請表，至少還包括以下三個方面的信息：

⒈根據(jù)候選人的陳述和說明可以對一些客觀情況作出判斷。

⒊以對候選人的成長經(jīng)歷和過程進(jìn)行分析評價。

⒊可以通過候選人過去的工作記錄，了解其工作穩(wěn)定性和職業(yè)興趣。

五、基于勝任特征為面試設(shè)計的原則

行為面試的基本原則必須為基于勝任特征行為面試的根本目的和主要功能服務(wù)。它包括以下四項主要的原則：

⒈行為面試設(shè)計必須以既定崗位的勝任特征模型為基礎(chǔ)，充分利用勝任特征模型所提供的關(guān)鍵信息和要求。

⒉行為面試并不是要對所有的勝任特征進(jìn)行評估和測量。

⒊針對選定的勝任特征條目，進(jìn)行行為面試試題設(shè)計時，必須對每一條勝任特征進(jìn)行深入全面的分析。

⒋行為面試的設(shè)計和開發(fā)必須與企業(yè)內(nèi)在環(huán)境條件保持統(tǒng)一。

六、基于勝任素質(zhì)背景審查的目的和原則

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【能力要求】

一、基于勝任特征的人才招募甄選的基本步驟

基于勝任特征的人才招募與甄選流程主要由以下10項基本步驟組成：⒈選拔具有招聘專員崗位勝任特征的人員組成人才招聘專門小組。

⒉進(jìn)一步明確企業(yè)總體戰(zhàn)略的發(fā)展方向、總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，確保包括人才空缺崗位在內(nèi)的企業(yè)所有崗位人才的績效任務(wù)與組織發(fā)展方向保持一致。

⒊根據(jù)已經(jīng)建立的并經(jīng)過驗證的勝任特征模型，對現(xiàn)有的工作崗位說明書進(jìn)行全面的更新、修訂。

⒋確定人才招募來源或渠道。

⒌制作基于崗位勝任特征的申請表。

⒍建立甄選標(biāo)準(zhǔn)并對申請表進(jìn)行審核。

⒎進(jìn)行行為面試設(shè)計，并對相關(guān)招聘人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。

⒏采用被企業(yè)實踐證明行之有效的其他方式方法，對候選人進(jìn)行補(bǔ)充性或驗證性測量和評估。

⒐基于崗位勝任特征對候選人進(jìn)行背景審查。

⒑作出人才招聘的決定。

二、基于勝任特征的人才甄選流程設(shè)計

在基于勝任特征的甄選流程中，從基于勝任特征的應(yīng)聘申請表開始，到使用其他輔助或強(qiáng)化甄選手段為止的四個環(huán)節(jié)。設(shè)計和執(zhí)行四個甄選環(huán)節(jié)可能有會產(chǎn)生兩種結(jié)果：

一是順利通過，進(jìn)入下一輪的科學(xué)化能位匹配技術(shù)的測量；

二是被淘汰，再返回頂端的“獲取候選人”環(huán)節(jié)，即又回到招募流程中去。四個環(huán)節(jié)：應(yīng)聘申請表、行為面試技術(shù)、背景審核、其他輔助或強(qiáng)化甄選手段

三、基于勝任特征的應(yīng)聘申請表設(shè)計與審核

（一）應(yīng)聘申請表的設(shè)計示范

在設(shè)計基于勝任特征的的應(yīng)聘申請表的內(nèi)容時，可以從兩方面進(jìn)行考慮，

一、要求通過申請表的設(shè)計能夠?qū)蜻x人的總體勝任素質(zhì)狀況進(jìn)行初步評估；

二、方面可以考慮將勝任特征模型中的部分崗位勝任特征指標(biāo)放到申請表中加以評估和考核。

（二）基于勝任特征應(yīng)聘申請表的審核

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審核應(yīng)聘申請表的主要步驟是：

⒈確定審核的標(biāo)準(zhǔn)

⒉選擇審核的方法

審核申請表主要有以下兩種方法

?立即排除法（多數(shù)企業(yè)采用）

?輪流比較法

（三）立即排隊法執(zhí)行過程

四、行為面試流程設(shè)計的主要步驟

是全部工作的核心環(huán)節(jié)。一般來說，行為面試的流程應(yīng)當(dāng)包括以下5個基本步驟：

①面分析崗位信息；

②選定必測勝任特征指標(biāo)；

③設(shè)計行為面試體系；

④評估設(shè)計出的體系；

⑤行為面試流程的實施。

（一）全面分析崗位信息

（二）選定必測勝任特征

（三）設(shè)計行為面試體系

（四）評估設(shè)計出的體系

五、基于勝任特征的背景審查

注意兩方面問題

1、對已獲得信息進(jìn)確認(rèn)和證實

2、對尚未完全弄清的重要問題進(jìn)行深入的追蹤和調(diào)查

在進(jìn)行背景審查的過程中，還應(yīng)當(dāng)注意把握好以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)：⒈對候選人進(jìn)行背景審查時，調(diào)查渠道應(yīng)盡量多樣化。

⒉在進(jìn)行背景調(diào)查時，必須注意詢問技巧和方式，特別是在候選人還沒有離開原來的工作單位的情況下。

⒊進(jìn)行基于勝任素質(zhì)的背景審查必須具有很的針對性，否則會流于形式，缺乏實效。

第三單元企業(yè)人才的錄用決策、反饋與評估

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企業(yè)人才的錄用、反饋與評估的含義

企業(yè)人才的招聘可以分成招聘準(zhǔn)備、招聘實施和招聘評估三個階段，而人才招聘的實施階段又是由招募、甄選、錄用和評估四個重要步驟組成的。

【能力要求】

一、人才錄用決策的程序

（一）補(bǔ)充完善人才錄用的標(biāo)準(zhǔn)

（二）整合甄選流程獲得的數(shù)據(jù)

（三）采用量化分析法進(jìn)行決策

在對多個候選人的甄選資料進(jìn)行匯總整合的基礎(chǔ)上，可以采用以下決策分析方法：

⒈綜合加權(quán)法

綜合加權(quán)法是一種最簡單的決策分析方法，即先對候選人各項勝任特征的綜合得分進(jìn)行加權(quán)，取得總分值后，再將其與錄用標(biāo)準(zhǔn)要求的總分值進(jìn)行對比分析，最后根據(jù)結(jié)果做出錄用決策。

⒉立即排除法

立即排除法是在分別計算出各項勝任特征的綜合分值后使用，企業(yè)在彩用該方法進(jìn)行錄用決策分析時，應(yīng)全面掌握甩有候選人實施測量總分值的得分情況，根據(jù)錄用策略的要求，做出具體的規(guī)定。

⒊能位匹配方法

能位匹配方法也稱能位匹配技術(shù)。這里的“能”，即人才及其本身的能力素質(zhì)，而“位”即工作崗位。能位匹配技術(shù)不僅可以從非量化的角度對“人才”與“崗位”進(jìn)行匹配，也可以從理化的角度對“人才”與“崗位”進(jìn)行匹配。

二、人才招聘結(jié)果反饋與評估

（一）人才招聘結(jié)果的反饋

對于那些沒有通過最后錄用決策的候選人進(jìn)行反饋就需要花費(fèi)一定心思。在處理這個問題時，不同的機(jī)構(gòu)和主管都有自己不同的處理方法。

下面就此提出幾點(diǎn)建議：

⒉好請受過訓(xùn)練的參與招聘流程設(shè)計的人親自對候選人進(jìn)行反饋。

⒉不要隨意對候選人的性格做出評論或指責(zé)，不讓候選人感覺你是根據(jù)他們的性格來決定是否錄用他們的。

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⒊舉出候選人說過或做過的事例（對評估不利的），請他們再解釋一下。⒋候選人明白公司所需要的是什么樣的人才以及他們?yōu)槭裁床环箱浻靡蟆?/p>

⒌先稱贊他們表現(xiàn)好的部分，再指出他們沒有做好的地方，爭取給以正面的評價。

⒍向候選人強(qiáng)調(diào)之所以沒有錄用他，只是因為他不適合這一崗位，但他們在其他方面仍有優(yōu)勢，在其他崗位上一定會取得優(yōu)秀的業(yè)績。

⒎不要將某一候選人的表現(xiàn)同其他候選人進(jìn)行比較，不讓他們知道具體的測評分?jǐn)?shù)。

（二）人才招聘活動的評估

一般來說，對招聘全過程的評估，可能從以下若干個方面著手進(jìn)行：⒈既定崗位的勝任特征型中所包括的勝任特征指標(biāo)是否全是必須的？是否包括了所有必備的鑒別性勝任特征？

⒉每一項勝任特征的行為指標(biāo)是否準(zhǔn)確、明了？

⒊廣告定位是否恰當(dāng)？內(nèi)容是否合理？受眾范圍有多大？取得了哪些實效？

⒋應(yīng)聘申請書的設(shè)計是否涵蓋了主要崗位的勝任特征要求？表格中所設(shè)計的題目和考查的勝任特征是否高度相關(guān)？

⒌行為面試過程的計劃安排和準(zhǔn)備工作是否有漏洞？行為面試主題的設(shè)計是否達(dá)到了預(yù)期水平？是否能夠考查出想要考查的所有勝任特征？

⒍對面試主持人及其相關(guān)人員是否進(jìn)行了有效的培訓(xùn)？他們在主持面試的過程中出現(xiàn)了哪些明顯失誤和不足？

⒎背景審查是否按要求進(jìn)行？有沒有出現(xiàn)走過場的現(xiàn)象？取得了哪些實效？

⒏所使用的各種甄選工具是否發(fā)揮出應(yīng)有的效能？候選人如何看待整個招聘與甄選過程？他們提出了哪些有益的意見和建議？

⒐是否出現(xiàn)降低甄選標(biāo)準(zhǔn)的情況？是哪些主觀和客觀原因造成的？

⒑是否出現(xiàn)了發(fā)出錄用通知而候選人沒有報到的情況？是何種原因造成的？

第三章培訓(xùn)與開發(fā)

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第一節(jié)培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計與運(yùn)行

第一單元企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

P212頁一、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系的一般構(gòu)成

企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系，即是指在企業(yè)內(nèi)部建立的一個系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展以及人力資源管理相配套的培訓(xùn)管理體系、培訓(xùn)課程體系經(jīng)及培訓(xùn)實施體系。

⒈培訓(xùn)管理體系

⒉培訓(xùn)課程體系

⒊培訓(xùn)實施體系

以上三個主要方面把企業(yè)培訓(xùn)工作的輸入、設(shè)計、實施、檢驗、輸出等過程嚴(yán)格有機(jī)地整合成一個整體，即企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)開發(fā)體系的特征

戰(zhàn)略導(dǎo)向的培訓(xùn)開發(fā)體系，同企業(yè)人力資源規(guī)劃存在極為密切的關(guān)系。企業(yè)制定人力資源規(guī)劃的目的是為了實現(xiàn)各類人員的合理配置和有效使用，人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)，是建立員工培訓(xùn)與開發(fā)體系的“綱”。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)，按照企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，正確解決好以下兩個重要問題：

一是如何從數(shù)量和質(zhì)量上保持企業(yè)人力資源供應(yīng)與需要的動態(tài)平衡；二是如何最大限度地開發(fā)企業(yè)組織中現(xiàn)有人力資源的潛力，不斷地增強(qiáng)企業(yè)人力資源的核心競爭力。

戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)與開發(fā)體系具有以下特征：

⒈從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需要。

⒉以人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，應(yīng)對企業(yè)面臨的不同環(huán)境。

⒊注重關(guān)鍵崗位人員、稀缺人才的培訓(xùn)發(fā)展問題。

⒋滿足培訓(xùn)需求多樣化、層次化的要求。

⒌避免培訓(xùn)的短視效應(yīng)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)。

⒍培訓(xùn)效果的評價反饋?zhàn)鳛槌猩蠁⑾碌年P(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用。

【能力需要】

一、員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建方式

企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建有兩種流行的方式：

一是結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)體系構(gòu)建方式，

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二是過程序培訓(xùn)體系構(gòu)建方式。

（一）結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)體系的構(gòu)建

培訓(xùn)管理體系、培訓(xùn)課程體系以及培訓(xùn)實施體系是企業(yè)培訓(xùn)體系的三個子體系。結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系建立在以員工職業(yè)化為目標(biāo)的分層分類上。

首先從崗位分析人手，對所有崗位進(jìn)行分類；

其次分析企業(yè)的發(fā)展方向和競爭戰(zhàn)略；

最后從科技發(fā)展角度出發(fā)，分析組織流程的改造所涉及的新的技術(shù)領(lǐng)域、工藝技術(shù)，并由此確定培訓(xùn)課程。

（二）過程序培訓(xùn)體系的構(gòu)建

由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（簡稱ISO）于1999年發(fā)布的ISO10015，是專門用于規(guī)范組織人力資源培訓(xùn)職能的國際標(biāo)準(zhǔn)。

該標(biāo)準(zhǔn)按照培訓(xùn)的四個過程設(shè)計培訓(xùn)體系：

一是確定培訓(xùn)需求；

二是設(shè)計和策劃培訓(xùn)；

三是提供培訓(xùn)；

四是評價培訓(xùn)結(jié)果。

二、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)置與管理體系設(shè)計

（一）培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)的完善

完整的培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)是建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)。包括制定企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展計劃和戰(zhàn)略，制定培訓(xùn)制度、年度培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)費(fèi)用管理辦法，根據(jù)培訓(xùn)需求開發(fā)和設(shè)計內(nèi)部培訓(xùn)課程，進(jìn)行培訓(xùn)信息反饋、收集與管理，進(jìn)行培訓(xùn)跟蹤評估。

（二）培訓(xùn)管理體系的健全

企業(yè)員工培訓(xùn)管理體系包括：①企業(yè)培訓(xùn)的組織體系；②培訓(xùn)激勵體系；③培訓(xùn)制度體系；④培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)管理體系。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)配套體系建設(shè)

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向的培訓(xùn)制度體系建設(shè)

培訓(xùn)制度是能夠直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、法規(guī)、制度及政策的總和。

（二）戰(zhàn)備導(dǎo)向的企業(yè)文化體系建設(shè)

培訓(xùn)要注重對員工的價值觀念和行為傾向的導(dǎo)向，使之切合企業(yè)文化的特25/66

性，并促進(jìn)員工認(rèn)同和弘揚(yáng)企業(yè)的文化。

（三）戰(zhàn)略導(dǎo)向的后勤支撐體系建設(shè)

培訓(xùn)后勤支撐體系是指為了實現(xiàn)組織的培訓(xùn)戰(zhàn)略目標(biāo)，保障培訓(xùn)管理工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必備的各類資源。

四、實現(xiàn)培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施

企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略實施的保障措施包括：（六大保障）

（一）文化保障

培訓(xùn)文化對企業(yè)培訓(xùn)的保障體現(xiàn)在：營造積極向上的學(xué)習(xí)氛圍，搭建內(nèi)部交流學(xué)習(xí)的平臺，與外界建立良好的合作關(guān)系，充分調(diào)動企業(yè)的培訓(xùn)資源。

（二）制度保障

企業(yè)培訓(xùn)政策主要包括兩方面的內(nèi)容：一是員工培訓(xùn)的時間和費(fèi)用安排，二是相關(guān)制度保障。

（三）組織保障

企業(yè)培訓(xùn)部門的培訓(xùn)職能應(yīng)獨(dú)立于人力資源部。

（四）人員保障

（五）風(fēng)險防范（內(nèi)+外）

培訓(xùn)風(fēng)險是指企業(yè)培訓(xùn)過程及其結(jié)果，由于觀念、組織、技術(shù)、環(huán)境等可能出現(xiàn)的負(fù)面影響對企業(yè)造成直接或潛在的損失。

內(nèi)在風(fēng)險是由于企業(yè)沒有對培訓(xùn)進(jìn)行合理規(guī)劃和有效的管理而導(dǎo)致的培訓(xùn)效果不佳。①培訓(xùn)觀念的風(fēng)險。②培訓(xùn)技術(shù)風(fēng)險。

外在風(fēng)險是由各種外在因素導(dǎo)致企業(yè)遭受各種直接或間接損失，包括培訓(xùn)后人才流失的風(fēng)險、專業(yè)技術(shù)保密難度增大的風(fēng)險、培訓(xùn)收益風(fēng)險。

（六）效果保障

培訓(xùn)作為企業(yè)的一種投資行為，強(qiáng)調(diào)的是投入和產(chǎn)出。因此對培訓(xùn)需求分析的忽略，實際上是對培訓(xùn)手段和效果缺乏明確的目標(biāo)造成的，甚至可以認(rèn)為如果忽略培訓(xùn)需求分析，則只是把培訓(xùn)當(dāng)成純成本消費(fèi)而不是把它當(dāng)成人力資源開發(fā)的有效投資。進(jìn)行成本分析的目的是希望用最少的花費(fèi)得到最佳的效果。

第二單元企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的運(yùn)行模式

一、培訓(xùn)與開發(fā)進(jìn)行模式的內(nèi)在結(jié)構(gòu)

有效的員工培訓(xùn)體系一般包括兩大核心、三個層面、四大環(huán)節(jié)。

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⒈兩大核心是基于戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃。

⒉三個層面即員工培訓(xùn)模型可以區(qū)分為三個不同的層面：制度層、資源層和運(yùn)營層。

⒊四大環(huán)節(jié)描述了企業(yè)員工培訓(xùn)機(jī)構(gòu)組織一次完整的培訓(xùn)活動所必須經(jīng)過的一系列程序步驟：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制訂、培訓(xùn)活動組織實施以及培訓(xùn)效果評估。

二、培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)行模式的特點(diǎn)

⒈在培訓(xùn)制度應(yīng)用上，注重激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動機(jī)，就被動培訓(xùn)為主動學(xué)習(xí)。⒉在培訓(xùn)實施過程中，強(qiáng)調(diào)以“人”為本。

⒊在培訓(xùn)內(nèi)容和資源體系建立上，突破了工業(yè)時代崗位技能培訓(xùn)的范圍，更加重視提高人的勝任能力。

⒋在培訓(xùn)效果測評上，更著眼于培訓(xùn)實施的經(jīng)濟(jì)效益。

三、培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)行模式的類型

（一）培訓(xùn)與開發(fā)的傳統(tǒng)模式

⒈咨詢型模式

咨詢過程可以劃分為以下幾個階段：獲準(zhǔn)進(jìn)入、調(diào)查與分析、完成、推出。⒉持續(xù)發(fā)展型模式

這一模式提出了7個活動領(lǐng)域，都是實現(xiàn)組織學(xué)習(xí)和持續(xù)發(fā)展必不可少的因素。

?政策要形成文件，但其表述不應(yīng)只停留在良好愿望上，要有充實的內(nèi)容。?責(zé)任與角色要求，主要對象包括高層管理者、經(jīng)理人員、人事職能部門人員以及所有的學(xué)員。

?培訓(xùn)機(jī)會及需求的辨識和確定，對此要有相應(yīng)的計劃、任務(wù)說明，并進(jìn)行專項評審。

?學(xué)習(xí)活動的參與，應(yīng)通過激勵和協(xié)商來達(dá)到，而不是強(qiáng)迫的。

?培訓(xùn)計劃，組織要確定從培訓(xùn)工作預(yù)算開始一系列問題的政策和具體內(nèi)容。

?培訓(xùn)收益，對此應(yīng)分項管理。

?培訓(xùn)目標(biāo)，目標(biāo)的確定應(yīng)滿足組織持續(xù)發(fā)展的要求，或以此為特征。上述各個項目還可以做進(jìn)一步的分類。它是對組織持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的說明，而不是對如何達(dá)成目標(biāo)的勾。尤其需要強(qiáng)調(diào)兩個方面：一是它是將有效培訓(xùn)置27/66

于更廣泛的組織背景中，并探索與其他發(fā)展活動的聯(lián)系；二是它提出了通向持續(xù)發(fā)展終極之路的一系列相關(guān)活動內(nèi)容，而這些活動還可以加以區(qū)分，并可分別完成。

（二）培訓(xùn)與開發(fā)的新模式

⒈系統(tǒng)型模式

系統(tǒng)型模式步驟的多少和具體細(xì)節(jié)會有差異，但通常包括以下向個方面：①制定培訓(xùn)政策；②確定培訓(xùn)需求；③制定培訓(xùn)目標(biāo)和計劃；④實施培訓(xùn)計劃；⑤對計劃的實施進(jìn)行評估審核。

⒉阿什里德模式1986年提出

?離散階段

①培訓(xùn)與組織目標(biāo)無關(guān)聯(lián)；

②培訓(xùn)被看作是一種浮化或是在浪費(fèi)時間；

③培訓(xùn)的運(yùn)作是非系統(tǒng)性的；

④培訓(xùn)是功利性定向的；

⑤培訓(xùn)是培訓(xùn)人員的事；

⑥培訓(xùn)職能只歸培訓(xùn)部；

⑦以純粹的基礎(chǔ)知識為主。

?整合階段

①培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合；

②使培訓(xùn)與評價體系形成一體；

③即強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)知識，又強(qiáng)調(diào)其他內(nèi)容，尤其是技能型內(nèi)容；

④由于人力資源需求對培訓(xùn)的影響，促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展的問題；

⑤培訓(xùn)由培訓(xùn)人員承擔(dān)，但由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴(kuò)展，對培訓(xùn)者的技能范圍要求擴(kuò)大了；

⑥部門經(jīng)理作為評價參與到培訓(xùn)和發(fā)展中去。

⑦以班前班后培訓(xùn)代替脫產(chǎn)培訓(xùn)；

⑧培訓(xùn)通常是脫產(chǎn)的，但通過事業(yè)發(fā)展，在職培訓(xùn)的價值得到了正式的認(rèn)可；

⑨培訓(xùn)計劃更多地考慮了個人的需要。

?聚焦階段

①面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境，培訓(xùn)、發(fā)展和個人的不斷學(xué)習(xí)與提高被看成28/66

是組織自下而上的必要條件；

②培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標(biāo)相結(jié)合；

③注重職業(yè)發(fā)展，這樣也使學(xué)習(xí)成為一個完成連續(xù)的過程；

④專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識、技能、價值各領(lǐng)域；

⑤自行選擇培訓(xùn)課程；

⑥除了基礎(chǔ)知識培訓(xùn)外，其他培訓(xùn)的選擇方向通常是非定向的；

⑦采用新的培訓(xùn)方式和手段、開放和遠(yuǎn)距離培訓(xùn)，制定自我發(fā)展計劃等；⑧更加重視評估培訓(xùn)與發(fā)展活動的效果；

⑨部門經(jīng)理開始對培訓(xùn)承擔(dān)主要責(zé)任；

⑩培訓(xùn)者的職能范圍擴(kuò)大；

?將學(xué)習(xí)作為一個連續(xù)的過程重新加以強(qiáng)調(diào)；

?允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一部分。

（三）企業(yè)大學(xué)的組織模式

企業(yè)大學(xué)體現(xiàn)了最完美的人力資源培訓(xùn)體系，是最有效的學(xué)習(xí)型組織實現(xiàn)手段，更是企業(yè)規(guī)模與實力的有力證明。

企業(yè)大學(xué)是一個教育實體，同時也是一個戰(zhàn)略工具。

⒈指導(dǎo)型組織模式

指導(dǎo)型組織模式中企業(yè)大學(xué)成為人力資源部門的子部門，人力資源部門負(fù)責(zé)企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并指導(dǎo)教學(xué)方向。

⒉合作型組織模式

合作型組織模式中的企業(yè)大學(xué)與人力資源部門是平行關(guān)系，為對內(nèi)的費(fèi)用中心。

⒊獨(dú)立型組織模式

獨(dú)立型組織模式對外主要利潤中心，一般企業(yè)大學(xué)發(fā)展到這種模式，必須具備較明顯的競爭優(yōu)勢或資源，并且對聯(lián)學(xué)習(xí)管理有一定的積累。

⒋戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式

戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式是企業(yè)大學(xué)發(fā)展的最終模式，采取這一模式的企業(yè)應(yīng)在學(xué)習(xí)管理人有著足夠積累，并且高層將學(xué)習(xí)視為人才管理的主要途徑，堅持不斷地推動企業(yè)學(xué)習(xí)和發(fā)展。

【能力要求】

一、培訓(xùn)也開發(fā)組織運(yùn)行模式的設(shè)計

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在企業(yè)經(jīng)營活動中，培訓(xùn)工作越來越愛到管理者的重視，但是培訓(xùn)工作效果卻顯得不夠明顯，如何有效開展培訓(xùn)活動已經(jīng)成為企業(yè)決策者和執(zhí)行層不能回避的問題。

（一）培訓(xùn)與開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)化設(shè)計

培訓(xùn)活動可以按照核心活動、支持活動、管理活動進(jìn)行分類。

核心活動：一般是指教學(xué)層面的活動，往往包括調(diào)研、課程設(shè)計、授課、課堂評估、課后輔導(dǎo)、考試考查等，是核心的，也是基礎(chǔ)的，是為學(xué)員直接創(chuàng)造價格的活動。

支持活動：一般是指教學(xué)活動所需要的調(diào)研支持、課程資料整理、資金、教學(xué)場所聯(lián)絡(luò)、教學(xué)工具準(zhǔn)備、講師接待服務(wù)、學(xué)員服務(wù)以及現(xiàn)場教學(xué)服務(wù)支持、費(fèi)用準(zhǔn)備核銷等，是核心活動的保障。

管理活動：是通過對核心活動與支持活動的過程控制來提升培訓(xùn)工作效率與效果的職能管理活動，包括培訓(xùn)規(guī)劃制定、預(yù)算計劃、組織建設(shè)、資源管理、講師管理、學(xué)員管理、教學(xué)監(jiān)督、效果控制、檔案管理等。

（二）培訓(xùn)效果與效率訴求下的培訓(xùn)活動分解

對于企業(yè)初期的企業(yè)，最經(jīng)濟(jì)的選擇是外派或培訓(xùn)費(fèi)用支持，把個體的“教”完全外包給外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，“學(xué)”完全是靠員工自身，“教學(xué)”組織或安排完全是學(xué)員自己安排，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，逐步開始將講師請進(jìn)來。

中小型企業(yè)的培訓(xùn)工作量開始大幅度增加，往往是在人力資源部門設(shè)置培訓(xùn)專職崗位來開展培訓(xùn)工作。此時，培訓(xùn)活動更多我地聚集在教學(xué)層面上。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，可以嘗試增加培訓(xùn)崗位或者組建培訓(xùn)部門，教學(xué)活動也逐步增加。

對于大型企業(yè)來說，培訓(xùn)工作已經(jīng)成為日常工作中的規(guī)?；ぷ鳌Ｒ?guī)?；癁閷I(yè)化提供了條件，于是培訓(xùn)中心或培訓(xùn)大學(xué)應(yīng)運(yùn)而生。

（三）培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)行的最佳模式

一個最佳的培訓(xùn)模式，除應(yīng)包括傳統(tǒng)培訓(xùn)模式中的核心因素外，還應(yīng)具有：?為培訓(xùn)人員提供一個機(jī)構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架；

?確保有效評價系統(tǒng)的循環(huán)運(yùn)行；

?強(qiáng)調(diào)量化目標(biāo)的重要性，盡管可行性會有差異，確保它與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系，并使培訓(xùn)能在一個和諧的環(huán)境中實施；

?培訓(xùn)功能之一就是將各種不同需求整合起來；

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?不同組織的培訓(xùn)水平不同，采用的方法也不同。

為了取得最佳效果，在進(jìn)行一個培訓(xùn)周期的各項活動時，記住以下要點(diǎn)：?在任何情況下，都需要培育組織的培訓(xùn)文化。

?培訓(xùn)者應(yīng)該積極提高開發(fā)部門經(jīng)理的責(zé)任感和反應(yīng)能力；

?培訓(xùn)者應(yīng)該明確培訓(xùn)應(yīng)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略做出哪些貢獻(xiàn)，而不是依賴組織為其明確。

二、企業(yè)大學(xué)運(yùn)行模式的構(gòu)建

（一）企業(yè)大學(xué)的構(gòu)建要求

構(gòu)建企業(yè)大學(xué)應(yīng)符合以下要求：

⒈企業(yè)性⒉戰(zhàn)略性⒊集成性⒋自主性⒌針對性

（二）企業(yè)大學(xué)的組織架構(gòu)

⒈企業(yè)大學(xué)校長

⒉教學(xué)研究部

⒊培訓(xùn)規(guī)劃部

除了以上這些主要業(yè)務(wù)部門之外，部分企業(yè)大學(xué)還會設(shè)立校董會，以對企業(yè)大學(xué)的校長安排、預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃等重大事項進(jìn)行決策。另外，企業(yè)大學(xué)可單獨(dú)成立信息支持與財務(wù)部門，也可由企業(yè)的相關(guān)部門來負(fù)責(zé)這些工作。

⒋獨(dú)立學(xué)院

（三）企業(yè)大學(xué)的創(chuàng)辦定位

企業(yè)大學(xué)根據(jù)目標(biāo)對象的不同主要有以下幾種定位。按照開放程度，企業(yè)大學(xué)可以分為內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)和外向型企業(yè)大學(xué)；依據(jù)其存在方式，企業(yè)大學(xué)又可以分為實體化存在和虛擬化存在。

⒈內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)

⒉向型企業(yè)大學(xué)

外向型企業(yè)大學(xué)又可分為兩類：

一種是僅僅面向其供應(yīng)鏈體系開放，將供應(yīng)商、分銷商或客戶納入學(xué)員體系當(dāng)中，主要目的是支持其業(yè)務(wù)發(fā)展；

另一種是面向整個社會，主要目的是提升企業(yè)形象或?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。

第二節(jié)企業(yè)培訓(xùn)文化與成果轉(zhuǎn)化

第二單元員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

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一、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的含義

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化是指將培訓(xùn)中所學(xué)到的知識、技能和和教育界等內(nèi)容應(yīng)用到實際工作中去的整個過程。將“所學(xué)”轉(zhuǎn)化為“所用”。最好是轉(zhuǎn)達(dá)化為受訓(xùn)者的習(xí)慣行為，使之成為其自身素質(zhì)的一部分。

二、促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的組織學(xué)習(xí)理論

（一）組織學(xué)習(xí)理論

⒈鮑爾·沃爾納的學(xué)習(xí)型組織五階段模型

鮑爾·沃爾納運(yùn)用實證研究方法，從企業(yè)教育與培訓(xùn)活動角度分析并歸納出學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)活動須經(jīng)歷的五個階段。

第一階段，企業(yè)處于發(fā)展初期，學(xué)習(xí)活動一般是自發(fā)的、無意識的學(xué)習(xí)。

第二階段，隨著企業(yè)發(fā)展和外部競爭的加劇，企業(yè)進(jìn)入了“消費(fèi)性學(xué)習(xí)”階段，企業(yè)開始出資選送部分員工到企業(yè)外教育部門進(jìn)修。

第三階段，學(xué)習(xí)引入了企業(yè)，這是學(xué)習(xí)型組織的開端。企業(yè)開始有意識地在內(nèi)部開發(fā)符合自己需要的培訓(xùn)項目，但該階段的學(xué)習(xí)活動尚未與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。

第四階段，企業(yè)開始確定組織的學(xué)習(xí)日程。其主要特點(diǎn)是課程設(shè)計進(jìn)一步趨向成熟，組織學(xué)習(xí)已開始進(jìn)入高級階段，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，學(xué)習(xí)仍然是培訓(xùn)部門的職責(zé)而非各部門主要的職責(zé)，企業(yè)的學(xué)習(xí)能力受到一定的限制。

第五階段，學(xué)習(xí)與工作實現(xiàn)了融合。具體表現(xiàn)為：學(xué)習(xí)的責(zé)任已成為企業(yè)管理指令系統(tǒng)中的重要部分，工作與學(xué)習(xí)緊密聯(lián)系在一起；主管的作用不再是控制和解決問題，而是鼓勵和促進(jìn)人們自己解決問題以取得滿意的效果。

⒉約翰·瑞定的“第四種”模型

約翰·瑞定提出的“第四種”學(xué)習(xí)型組織模型的基本要點(diǎn)是：

?持續(xù)準(zhǔn)備?不斷計劃?即興推行?行動學(xué)習(xí)

⒊彼得·圣吉學(xué)習(xí)型組織的“五項修煉”

彼得·圣吉在其《第五項修煉》中指出：“現(xiàn)在全世界的管理和思維方法正在醞釀著一個新趨勢，那就是‘學(xué)習(xí)型組織’企業(yè)的誕生，未來唯一持久的優(yōu)勢，就是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。”

?自我超越。

?改善心智模式。

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?建立共同愿景。

?團(tuán)隊學(xué)習(xí)。

?系統(tǒng)思考。

（二）組織中的持續(xù)學(xué)習(xí)

⒈組織持續(xù)學(xué)習(xí)的文化因素

?組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化是一種培訓(xùn)需求的組織分析。

?組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化是一個多維層次結(jié)構(gòu)能夠提供不同水平的組織診斷功能。

?“學(xué)習(xí)遷移”分析由培訓(xùn)評估部分提前到組織分析之中。

⒊織持續(xù)學(xué)習(xí)文化的層次結(jié)構(gòu)。

組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化測量的一級因素：企業(yè)競爭氣氛、上級支持、提供更新機(jī)會、同事支持、工作創(chuàng)新，工作競爭

二級因素：社會支持維度、持續(xù)創(chuàng)新維度、競爭性維度

【能力要求】

一、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素分析

（一）基于受訓(xùn)者層面的分析

⒈培訓(xùn)能力

培訓(xùn)能力通過受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)培訓(xùn)動機(jī)和自我效能等三個方面得到體現(xiàn)。

?學(xué)習(xí)能力。顯示出受訓(xùn)者必須有學(xué)習(xí)動機(jī)和學(xué)習(xí)能力。

?培訓(xùn)動機(jī)。主要是指受訓(xùn)者學(xué)習(xí)培訓(xùn)項目內(nèi)容的一種預(yù)期。

?自學(xué)效能。是指個體對自己的行為能力及行為能否產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果所抱有的信念。

⒉自然遺忘

人的記憶能力也是影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素之一。

⒊受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個層面

從受訓(xùn)者角度，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的基本形式可用四個基本層面來說明：第一個層面是依樣畫瓢。

第二個層面是舉一反三。

第三個層面是融會貫通。

第四個層面是自我管理。

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（二）基于工作環(huán)境層面的分析

⒈工作環(huán)境對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響

⒉組織轉(zhuǎn)化氛圍感知的測量

⒊實踐機(jī)會測量

（三）基于組織層面的分析

⒈學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織是指有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力和變革能力的公司。⒉知識管理

知識管理是指通過設(shè)計和運(yùn)用工具、流程、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和文化來改進(jìn)知識的創(chuàng)造、共享和使用，從而提高公司績效的過程。

二、構(gòu)建培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化機(jī)制

培訓(xùn)的終極目標(biāo)是增長企業(yè)自身的價值，使培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為員工的執(zhí)業(yè)和教育界和企業(yè)績效。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制可由以下三人子機(jī)制組成：

（一）轉(zhuǎn)化環(huán)境和條件創(chuàng)造子機(jī)制

（二）培訓(xùn)激勵子機(jī)制

（三）反饋與考核子機(jī)制

三、促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的策略

（一）明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用

（二）通過激勵強(qiáng)化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機(jī)

⒈運(yùn)用激勵強(qiáng)化理論，促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化

目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論、需求理論

⒉采取有效措施促進(jìn)受訓(xùn)者的配合

（三）積極營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境

⒈發(fā)揮人力資源管理部門的督導(dǎo)與推動作用

⒉提高管理者的支持程度

⒊增加應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會

⒋建立受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)

⒌建立一對一的輔導(dǎo)關(guān)系

（四）對培訓(xùn)效果及時跟蹤調(diào)查

（五）開展培訓(xùn)全過程的溝通

⒈培訓(xùn)前的溝通

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⒉培訓(xùn)期間的溝通

⒊培訓(xùn)后的溝通

第三節(jié)創(chuàng)新能力培養(yǎng)

第一單元思維創(chuàng)新

P249【知識要求】

二、創(chuàng)新的來源

（一）需要拉動創(chuàng)新

以“要求”拉動“創(chuàng)新”，所開發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)有明確的需求對象，有的放矢。

⒈按需求的起源分，可分為：?自然需求；?社會需求。

⒉按需求的對象分，可分為：?物質(zhì)需求；?精神需求。

⒊根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可分為：?生存需求；?安全需求；?社會需求；?尊重需求；?自我實現(xiàn)的需求。

⒋按需求的用途分，可分為：?生活需求；?生產(chǎn)需求。

⒌按需求的明顯性分，可分為：：?顯性需求；?潛在需求。

⒍按需求的主次分，可分為：?直接需求；?間接需求。

（二）技術(shù)推動創(chuàng)新

⒈原創(chuàng)型的創(chuàng)新

⒉拓展應(yīng)用型創(chuàng)新

（三）競爭驅(qū)動創(chuàng)新

競爭驅(qū)動的創(chuàng)新主要有以下兩個方面：

⒉差異化創(chuàng)新

⒉成本領(lǐng)先創(chuàng)新

第二單元職業(yè)生涯規(guī)劃前期準(zhǔn)備

【知識要求】p290

一、職業(yè)生涯規(guī)劃的含義

職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定一個人職業(yè)生涯的主客觀因素進(jìn)行分析、總結(jié)和測定，確定一個人的事業(yè)奮斗目標(biāo)，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標(biāo)的職業(yè)，編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)的行動計劃，對每一步驟35/66

的時間、順序和方向做出合理的安排。

可以從以下四個方面理解職業(yè)生涯規(guī)劃的含義：

（一）職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是個人

（二）職業(yè)生涯規(guī)劃是從目標(biāo)確定到實現(xiàn)的全過程

（三）適當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)是實現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)的最佳途徑

（四）職業(yè)生涯目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合

二、職業(yè)生涯規(guī)劃的基本特征

（一）職業(yè)生涯規(guī)劃的個性化

個性化是職業(yè)生涯規(guī)劃的最重要特征。由經(jīng)可以得出如下兩個重要結(jié)論：第一，發(fā)展的源泉和動力在于個人，他人（企業(yè)、上級）只能為其提供一些發(fā)展機(jī)遇；

第二，發(fā)展需要個人的決策以及理智的運(yùn)用。

（二）職業(yè)生涯規(guī)劃的開放性

員工個人是職業(yè)生涯開發(fā)與管理的主要角色，并不意味著由個人就能獨(dú)自完成職業(yè)生涯規(guī)劃，也不意味著職業(yè)生涯能一次性完成。職業(yè)生涯規(guī)劃的開放性主要表現(xiàn)在：①充分協(xié)商；②充分利用測評工具；③職業(yè)生涯規(guī)劃適時調(diào)整。

（三）職業(yè)生涯規(guī)劃的預(yù)期性

（四）職業(yè)生涯規(guī)劃的其他特點(diǎn)

為了提高員工職業(yè)生涯規(guī)劃的科學(xué)性和正確性，它還應(yīng)具有：①可行性；②適時性；③適應(yīng)性；④持續(xù)性。

三、職業(yè)生涯的影響因素

在職業(yè)生涯規(guī)劃的制定與實施過程中，受到很多因素約和影響，主要包括以下四個方面的因素：

（一）員工的自我評價

（二）企業(yè)對員工的評價

（三）向員工傳遞職業(yè)機(jī)會

（四）對員工進(jìn)行職業(yè)指導(dǎo)

四、職業(yè)生涯規(guī)劃的作用

（一）職業(yè)生涯規(guī)劃對個人的作用

具體地說，職業(yè)生涯規(guī)劃對個人有下面一些作用：①幫助個人確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；②鞭策員工積極工作，努力學(xué)習(xí)；③有助于員工抓住工作的重點(diǎn)；④36/66

引導(dǎo)個人發(fā)揮自身的潛能；⑤評估員工目前工作的成績。

（二）職業(yè)生涯規(guī)劃對企業(yè)的作用

職業(yè)生涯規(guī)劃對企業(yè)的作用體現(xiàn)在下面幾個方面：①滿足企業(yè)未來人才的需要；②使企業(yè)能夠留住優(yōu)秀人才；③有效地開發(fā)企業(yè)人力資源。

【能力要求】

一、職業(yè)生涯規(guī)劃的準(zhǔn)備工作

（一）分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素

應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行分析：

1.人：心理物質(zhì)、生理特點(diǎn)、學(xué)歷經(jīng)歷、家庭背景

⒉組織：組織特色、人力評估、工作分析、人力資源管理、人際關(guān)系⒊環(huán)境：社會、政治、經(jīng)濟(jì)、科技發(fā)展

（二）明確員工職業(yè)生涯發(fā)展方面

⒈專業(yè)技術(shù)型發(fā)展。

⒉企業(yè)管理型發(fā)展。

⒊專業(yè)技術(shù)與管理型發(fā)展。

⒋技能操作型發(fā)展

（三）收集員工職業(yè)生涯規(guī)劃的信息

⒈收集組織發(fā)展的信息（人力資源管理活動、公司獎勵升遷制度）

⒉收集員工發(fā)展信息（基本情況、職業(yè)勝任情況、個人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃、職業(yè)領(lǐng)域構(gòu)成要素、人事面談資料，綜合評價表）

二、員工職業(yè)發(fā)展信息采集的途徑和方法

（一）員工職業(yè)發(fā)展信息采集的途徑

采集員工職業(yè)發(fā)展信息的途徑包括：

①過員工人事檔案查閱靜態(tài)信息。

②通過考核方法獲取業(yè)績信息。

③通過各級評價方法獲取綜合信息。

（二）通過員工自我評價收集信息

通過員工自我評價收集信息可運(yùn)用以下六種方法：

⒈寫自傳⒉志向和興趣調(diào)查⒊價值觀調(diào)查

⒋24小時日記⒌與兩個“重要人物”面談⒍生活方式的描寫

（三）通過企業(yè)的組織評價獲取信息

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⒈人事考核⒉人格測試⒊情景模擬⒋職業(yè)能力傾向測驗

第三單元員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計

【知識要求】P297

一、員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計的基本原則

⒈清晰性原則⒉挑戰(zhàn)性原則⒊變動性原則⒋一致性原則⒌激勵性原則⒍使用性原則⒎全程原則⒏具體原則⒐實際原則⒑可評量原則

二、確立員工職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)的原則

員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)越是具體明確，越是具有一定的難度，越能加大激勵員工的強(qiáng)度，促使員工個人為了實現(xiàn)目標(biāo)職業(yè)生涯而努力拼搏。

職業(yè)生涯目標(biāo)的設(shè)計原則包括：

①標(biāo)的明確性原則。

②目標(biāo)的可測量性原則

③目標(biāo)的相關(guān)性原則。

④目標(biāo)的時限性原則。

⑤目標(biāo)的集中性原則。

⑥目標(biāo)的可實現(xiàn)性原則。

三、組織職業(yè)生涯年度評審的目的和意義

從基本意義上說，它有利于組織檢查職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作的效果，發(fā)現(xiàn)存在的問題，根據(jù)組織及環(huán)境的變化及時調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作，而且還可以使職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的對象了解情況，積極參與并及時做出調(diào)整。

組織通過職業(yè)生涯年度評審達(dá)到以下目的：

⒈使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)，并促使其改正；

⒉滿足員工想要知道別人怎樣看待他的工作的正常愿望；

⒊使員工能夠無拘無束地講述自己的才干、自己所遇到的困難及愿望；⒋消除組織內(nèi)可能存在的誤解等。

【能力要求】

一、制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃的模式

（一）強(qiáng)調(diào)組織作用的模式

企業(yè)從眾多員工中發(fā)現(xiàn)有培養(yǎng)前途者，通過與其溝通訂立個人職業(yè)生涯規(guī)劃并按照規(guī)劃進(jìn)行培訓(xùn)。具體程序是：

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⒈對員工進(jìn)行評價。

⒉員工所在部門向上級或公司人力資源管理部門推薦。

⒊員工的上級與員工面談。

⒋制定發(fā)展規(guī)劃。

⒌實施培訓(xùn)。

⒍反饋、評價。

（二）強(qiáng)調(diào)個人自主發(fā)展的模式

具體程序是：

⒈企業(yè)通過舉辦職業(yè)生涯講座等活動讓員工了解崗位設(shè)置、各崗位的任職資格以及員工個人發(fā)展方面的政策；

⒉員工進(jìn)行自我評價；

⒊員工向直接主管報告自己的發(fā)展目標(biāo)；

⒋直接主管與員工面談，確定員工的目標(biāo)是否符合企業(yè)的需要和個人的情況；

⒌雙方通過協(xié)商制定個人發(fā)展規(guī)劃；

⒍實施培訓(xùn)；

⒎反饋、評價。

第四單元分階段的職業(yè)生涯管理

【知識要求】P310

一、組織職業(yè)生涯管理的四個階段

（一）職業(yè)選擇與職業(yè)準(zhǔn)備階段

在本階段，組織的主要任務(wù)是做好招聘、挑選和配置工作。

（二）職業(yè)生涯早期階段

在本階段，新員工和組織之間相互發(fā)現(xiàn)，組織通過試用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助員工確立長期貢獻(xiàn)區(qū)。

（三）職業(yè)生涯中期階段

通過各種方式方法，幫助員工解決諸多實際問題，激勵他們繼續(xù)奮進(jìn)，針對不同人的不同情況，分類指導(dǎo)，為其指示和開通職業(yè)生涯發(fā)展的通道。

（四）職業(yè)生涯后期階段

二、職業(yè)錨的基本概念和職業(yè)定位的類型

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（一）職業(yè)錨的基本概念

所謂職業(yè)錨，是指在個人工作過程中依循著個人的需要、動機(jī)和價值觀，經(jīng)過不斷搜索所確定的長期職業(yè)貢獻(xiàn)區(qū)或職業(yè)定位。職業(yè)錨實際上就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心。

為了明確職業(yè)錨的內(nèi)涵，可從以下幾個方面加以明確：

⒈職業(yè)錨是自身的才干、動機(jī)和價值觀的體現(xiàn)。

⒉職業(yè)錨產(chǎn)生于早期職業(yè)生涯階段，以雇員習(xí)得的工作經(jīng)驗為基礎(chǔ)。⒊職業(yè)錨強(qiáng)調(diào)個人能力、動機(jī)和價值觀三文獻(xiàn)的相互作用與整合。⒋職業(yè)錨不可能提前預(yù)測，也不是固定不變的。

（二）職業(yè)錨的基本功能

具體表現(xiàn)為：

①別個人的職業(yè)抱負(fù)模式和職業(yè)成功標(biāo)準(zhǔn)；

②促進(jìn)雇員預(yù)測心理契約的發(fā)展，有利于個人與組織穩(wěn)固地相互接納；③增臺個人職業(yè)技能和工作經(jīng)驗，提高工作效率和勞動生產(chǎn)率；