工作方案加強配合力度

工作方案強化配合力度典型國企作風，很多私企發(fā)展很好規(guī)模也不錯效益穩(wěn)定，人員相對穩(wěn)定尤其中高層，正是因為這樣員工危機感不強，都采納多一事不如少一事，多干也沒有表揚，干錯了還要批評。措施這個就比較微妙了，必必需董事長、總經(jīng)理，堅定決心，就算有損失也能承受的心理，制定相應懲處制度，全員360度績效考核，真正采納末尾淘汰制，優(yōu)秀給予獎勵，這里就不細說了，可以搜下相關講座都很清楚的。但是一定要自上而下，不要人資或行政自行出臺考核制度，一定要爭取到老大認同，道路很曲折，人際關系很復雜，最好由一名老大非常信任的副總牽頭做，要不失敗的幾率太大了，做了還不如不做。通常在企業(yè)中存在兩種跨部門協(xié)作的工作內容，一種是常規(guī)性跨部門協(xié)作，主要是基于工作流程的上下游協(xié)作，因為是常態(tài)化存在的工作內容，往往部門之間經(jīng)過磨合之后，能夠在銜接效率、結果質量方面有所確保。另一種則是基于特定任務的跨部門協(xié)作，這是協(xié)作配合度出現(xiàn)問題的高發(fā)場景。一般來說，跨部門協(xié)作出現(xiàn)配合度的問題往往表現(xiàn)為：1.目標一致性的問題：往往項目總體目標是統(tǒng)一的、明確的，但是分解到不同部門時，部門往往容易從自身使命的視角出發(fā)理解目標，忽視本部門所承當?shù)淖幽繕伺c其他關聯(lián)子目標、與總目標的關系，導致執(zhí)行層面出現(xiàn)步調不同、結果質量要求不一致等狀況，影響部門間協(xié)作的效果；2.過程管理弱的問題：關于跨部門的項目而言，如果是某個部門的負責人擔任項目經(jīng)理，狀況往往還好些；如果是員工擔任負責人，即便是資深專家級別的員工，由于項目組成員之間是平級關系，項目經(jīng)理和項目組成員之間不存在任何硬性的匯報關系，無法用行政命令來要求項目組成員，故容易出現(xiàn)組員工作不配合、不積極的狀況；3.執(zhí)行效率低的問題：由于項目組成員在承當、完成項目工作的同時，往往還必需要繼續(xù)推動本部門、本崗位的既定工作任務，因此在不同工作的優(yōu)先級安排上，項目組成員往往有不同的合計。尤其是在缺乏相關機制確保的前提下，項目組成員多半更傾向于將所在部門、崗位的工作優(yōu)先合計，畢竟其考核結果是由部門經(jīng)理給出的，而不是項目經(jīng)理。正確理解跨部門協(xié)作容易出現(xiàn)的問題，是合理制定解決方案的出發(fā)點。上述三點問題是伯特咨詢在服務企業(yè)過程中觀察并提煉出來的典型問題，據(jù)此為客戶提出的解決方案是建立專項任務管理制度，以有效應對日益常見的跨部門專項任務合作展開的企業(yè)管理場景。專項任務管理制度中通常明確如下內容及要求：1.設立專項任務組：通常建議由級別、權限合適的部門管理者乃至公司分管副總擔任專項任務的組長，以確保任務工作展開所必需的資源、權限使用，同時可由熟悉專項任務工作的專業(yè)崗員工擔任副組長，負責項目日常工作組織及推動；2.任務說明書、定期例會、在線交流平臺等多種舉措并舉，共同確保在任務啟動、任務推動過程中，參加任務的相關部門關于任務整體目標、各自子目標及關系的理解保持一致，如有疑問或者爭議及時解決；3.設置專項任務激勵機制，確保專項任務參加者的權益，激發(fā)其工作動力；同時明確參加專項任務的部門級舉措，比如對專項任務參加者的年度績效考評口徑，以及因參加專項任務而導致的部門內部工作重新劃分及績效二次分配方案。上述舉措及機制最終集中以專項任務管理辦法的方式予以確立和公布，用制度、舉措的方式系統(tǒng)化解決跨部門專項任務協(xié)作配合度不高的問題，同時也滿足了企業(yè)日益常見的任務制工作模式的管理必需要。一、“點將法〞。有些職工的自身能力必需要提升，特別是那些新職工，關于獨立完成任務信心有些不夠，特別在面對有一定難度的任務面前存在著畏難情緒，不敢承當，還有些職工由于體制等方面原因，存在著“多干不如少干，少干不如不干“的想法。關于這類職工，管理者在布置任務時宜采納點將法，即直接派某職工完成任務。在具體實施時要對其能力進行充分肯定，甚至于在一定程度上給擴展，讓其進一步強化自信心，快樂地接受任務。這樣，可以在一定程度上減少管理與被管理者之間的矛盾，使管理者說話更加有力度。二、“激將法〞。此種方法適用于那些有一定能力，特別是存在著“懷才不遇“想法的職工。使有此法，管理者要注意激將詞的運用。在一定程度上說，“激將法〞是正話反說，有意強調別人的長處、優(yōu)點、成績，貶低他的能力，夸大他的弱點，激發(fā)他潛在的榮辱心，提升其工作積極性。在具本實施上，一種是直接激將法，一種間接激將法。必要時，可以與人配合，一個唱紅臉，一個唱黑臉。三、“競爭法〞。競爭，是時代的要求，是社會發(fā)展的必定，也是企業(yè)之間不可避免的。作為職工來說，沒有競爭，就失去了向上的動力。作為管理者，要在實際工作中，不斷向職工灌輸這種思想，經(jīng)常為他們設置競爭的環(huán)境、競爭的氛圍?？傮w來說，現(xiàn)在的生活條件較優(yōu)越；競爭相對壓力小一些，有許多職工變得越來越“懶〞了。針對這種狀況，要注意從多個角度培養(yǎng)他們的競爭意識，為他們樹立競爭目標，在制度上獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，讓他們強化緊迫感。四、“達標法〞?！皼]有目標就沒有動力〞。管理者的重要使命之一培養(yǎng)一支高素養(yǎng)的職工隊伍。要想讓職工把個人努力的目標與企業(yè)的發(fā)展結合起來，就必必需強化教育。但空洞的說教、講理論只會適得其反?？梢砸罁?jù)企業(yè)、單位實際，給每一個職工確立目標，把小目標合起來，形成大目標。在合適的時機評優(yōu)評模，以調動他們的工作積極性。五、“激勵法〞。人必需要不斷地激勵才會不會發(fā)揮更大的潛能，而潛能一旦開發(fā)出來，會產(chǎn)生無法想象的能量。作為管理工，應該無時不刻發(fā)現(xiàn)職工身上的優(yōu)點和閃光點，使之發(fā)揚光大，成為主流并以此克服這樣或那樣的不夠。關于業(yè)務能力急必需要提升的新職工，要充分肯定其優(yōu)點和長處，堅定其信心，讓他們變“要我學〞為“我要學〞，對他們在實際工作當中取得的微小進步也要給以充分肯定，以堅定其信心，使他們逐漸樹立起自信心。同時，也要在合適的時機、采納適當?shù)男问街赋銎洳粔?，以利其進步。六是“感召法〞。人非草木，誰情。關于職工，僅僅靠高壓態(tài)勢的管理肯定是遠遠不行的；作為管理者要用自己的情感去感召職工，喚起他們的工作熱情，不斷強化他們關于工作目標的追求。特別是對那些由于家庭、疾病原因，必需要關愛的職工，更應該使用感召法，要從