戰(zhàn)略管理課件

戰(zhàn)略管理STRATAGICMANAGEMENT第一節(jié)戰(zhàn)略概述

戰(zhàn)略（Strategy)計畫——

戰(zhàn)略計畫是計畫的一種，對應於短期的行動計畫。——

戰(zhàn)略計畫是指長期計畫。——

戰(zhàn)略計畫是全局性的計畫。戰(zhàn)略計畫的目的是建立長期競爭優(yōu)勢。環(huán)境變化的加劇使戰(zhàn)略計畫日顯重要戰(zhàn)略管理的含義匹配論巴納德：強調企業(yè)組織與環(huán)境相適應（匹配思想）安德魯斯：通過組織的實力與弱點及市場環(huán)境的機會與威脅的方式將戰(zhàn)略定義為公司能幹什麼與它可以做什麼之間的一種配比，並將戰(zhàn)略劃分為四個要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任戰(zhàn)略管理的含義外因論波特：產業(yè)結構分析及其定位理論企業(yè)戰(zhàn)略制定就必須考慮兩個方面的因素：一是企業(yè)所處行業(yè)的結構；二是企業(yè)在所在行業(yè)中的競爭地位。戰(zhàn)略就是分析行業(yè)的五種競爭力量並制定影響這五種力量的措施戰(zhàn)略管理的含義內因論：資源與能力斯爾茲尼克(1957)：獨特能力(distinctivecompetence)安德魯斯、安索夫：公司使命或戰(zhàn)略建立在“獨特能力”基礎之上，它包括企業(yè)成長方式，有關企業(yè)實力與不足的平衡思考，以及明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應從而開發(fā)新市場和新產品。戰(zhàn)略管理的含義巴尼：同一產業(yè)內的企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源是異質的，並且這些異質資源在企業(yè)間是不完全流動的，因而異質性能夠長久保持。Amit&Schoemaker:戰(zhàn)略資產Peteraf:組織租金和資產Hamel&Prahalad:核心能力理論核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。戰(zhàn)略管理的含義經(jīng)營循環(huán)論(臺灣吳思華)從企業(yè)經(jīng)營迴圈來看，戰(zhàn)略至少具有以下四個方面的內涵：評估並界定企業(yè)的生存利基；建立並維持企業(yè)不敗的競爭優(yōu)勢；達成企業(yè)目標的系列重大活動；形成內部資源分配過程的指導原則。戰(zhàn)略管理的含義經(jīng)營範疇的界定與調整：外在的產品市場活動組合地理位置業(yè)務規(guī)模核心資源的創(chuàng)造與積累：內在的資產能力事業(yè)網(wǎng)路的建構與強化：實有若無體系成員網(wǎng)路關係網(wǎng)路位置戰(zhàn)略管理的含義三問題三假設三出路論(復旦項保華)戰(zhàn)略管理=方向正確+運作高效+心情舒暢三假設：組織建立和運作的基礎性的假設條件外部環(huán)境：符合實際使命目標：上下一致內部實力：動態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略管理的含義三出路：特色：以獨特性贏得顧客——提供特殊產品或服務滿足特殊顧客群需要以特殊途徑滿足顧客取捨：權衡利弊做出決策——有所為有所不為魚和熊掌難得兼為他人留有生機組合：多個環(huán)節(jié)配合默契——管理群體協(xié)同效應市場網(wǎng)路協(xié)同效應資源競合協(xié)同效應戰(zhàn)略管理的含義思考：戰(zhàn)略是企業(yè)家夢想及其實現(xiàn)其夢想的過程。沒有企業(yè)家，就沒有企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略完成三大任務：發(fā)現(xiàn)（市場機會）精耕細作再發(fā)現(xiàn)（市場機會）這三大任務的完成，導致了企業(yè)的持續(xù)的生存和發(fā)展。戰(zhàn)略管理的含義壟斷利潤持續(xù)不斷再精耕細作再發(fā)現(xiàn)市場機會精耕細作發(fā)現(xiàn)市場機會時間1、公司層戰(zhàn)略(Corporate-levelStrategy)

我們應當從事那些業(yè)務？每項業(yè)務在企業(yè)中的地位如何？適用多元化經(jīng)營企業(yè)。2、事業(yè)層戰(zhàn)略(Business-levelStrategy)

戰(zhàn)略事業(yè)單位(StrategicBusinessUnits)

自己的業(yè)務如何取得競爭優(yōu)勢？3、職能層戰(zhàn)略(Function-levelStrategy)

職能部門：研發(fā)、人力資源、製造、行銷等我們怎樣支持事業(yè)層戰(zhàn)略？戰(zhàn)略計畫的層次戰(zhàn)略計畫與戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略計畫與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是制訂戰(zhàn)略計畫並組織實施計畫的過程。戰(zhàn)略計畫是戰(zhàn)略管理的一部分。戰(zhàn)略計畫包含戰(zhàn)略管理過程的前7步，不包含實施戰(zhàn)略和評價結果。環(huán)境、戰(zhàn)略、資源環(huán)境、企業(yè)的資源是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。資源的價值是由企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略和路徑?jīng)Q定的。企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應環(huán)境變化的前提下，達到環(huán)境、戰(zhàn)略、資源三者間的動態(tài)平衡。宗旨目標任務確定戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略地位分析戰(zhàn)略決策發(fā)現(xiàn)機會威脅識別優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估重估宗旨目標戰(zhàn)略管理過程第二節(jié)戰(zhàn)略分析1.外部環(huán)境分析組織外部環(huán)境主要是指存在於組織邊界之外的對組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務環(huán)境。組織及其外部環(huán)境

一般環(huán)境（GeneralEnvironment）是指經(jīng)濟、科技、社會文化、政治法律以及全球力量等更大範圍的影響企業(yè)及其任務環(huán)境的一組力量。管理者必須不斷地分析一般環(huán)境中的眾多力量，因為這些力量影響到公司的長期決策和計畫。一般環(huán)境

1.經(jīng)濟力量（EconomicForces）反映了企業(yè)經(jīng)營所在國或地區(qū)的總體經(jīng)濟狀況。

2.全球力量（GlobalForces）。對企業(yè)和管理者影響最大的全球力量是全球經(jīng)濟的一體化。3.技術力量（TechnologicalForces。巨大的科技進步，將改變以往的“遊戲規(guī)則”，每一個企業(yè)都必須確定自己的應對策略。

4.社會文化力量(SocioculturalForces)不僅包括人口因素，還包括社會的準則、習慣以及整個社會所持有的價值觀。5.政治和法律力量（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法規(guī)及政府的政治活動對企業(yè)行為的影響。

是與組織實現(xiàn)其目標直接相關的那部分環(huán)境，即直接影響企業(yè)經(jīng)營的那些因素。它是由對組織績效產生積極或消極影響的關鍵顧客群或要素組成的。一般包括供應商、客戶或顧客、競爭者、政府機構及特殊利益集團。任務環(huán)境1.供應商：向企業(yè)供應生產所需要的原材料和零部件的企業(yè)即為供應商?，F(xiàn)代企業(yè)傾向於選擇較少的供應商，並與之建立起良好的關係，以便獲得物美價廉的原材料和零部件。2.顧客：所謂顧客是指從企業(yè)購買產品或服務的個人或組織。作為企業(yè)產品的接受者，顧客決定了企業(yè)的成敗。3.競爭對手:

指與本企業(yè)處於同一行業(yè)，提供相同或類似產品的企業(yè)。換句話說，競爭對手是與特定企業(yè)爭奪消費者的企業(yè)。競爭對手之間的對立是管理者需要處理的最具威脅性的一種力量。目前對外部環(huán)境分析所採用的最為廣泛的方法是由邁克爾?

波特（MichaelPorter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構成潛在威脅的特定力量分離開來。波特確定了五種對公司盈利能力構成威脅的主要因素，如下圖所示。產業(yè)分析：認為在大多數(shù)產業(yè)中都可能取得成功，訣竅在於找到正確的戰(zhàn)略。任何產業(yè)中都有五種力量控制著產業(yè)的競爭規(guī)則：這五種力量從整體上決定了產業(yè)的盈利性，管理者應當認真評估這五種力量，來評價某個產業(yè)的吸引力，而且這種評估應動態(tài)進行。進入障礙替代威脅購買者的影響力供應商的影響力現(xiàn)有的競爭者之間的競爭驅動產業(yè)競爭的力量潛在加入者供應方購買方替代品產業(yè)內現(xiàn)有對手2.組織內部環(huán)境分析組織結構分析。企業(yè)文化分析。資源條件分析。

環(huán)境、戰(zhàn)略、能力環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件企業(yè)能力也是戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應環(huán)境變化的前提下，達到環(huán)境、戰(zhàn)略、能力三者的動態(tài)平衡。第三章戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標、宗旨與任務陳述1.用戶：公司的用戶是誰？(比如SANYI公司的停車設備、遠大的整體浴室？---是決定市場戰(zhàn)略的基礎)2.產品或服務：公司的主要產品或服務專案是什麼？3.市場：公司在哪些地域競爭？4.技術：公司的技術是否是最新的？5.對生存、增長、盈利的關切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好財務狀況？6.觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什麼？7.自我認知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什麼？8.對公司形象的關切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？9.對員工的關心：公司是否視員工為寶貴的資產？制定明確的宗旨、目標、任務的作用保證企業(yè)經(jīng)營目的的一致性；為配置企業(yè)資源提供基礎和標準；建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境；通過統(tǒng)一、集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向；有助於將目標轉變?yōu)橛嬅魑慕M織結構；有助於企業(yè)樹立良好的外部形象企業(yè)的任務陳述--用戶是用戶決定企業(yè)應當經(jīng)營什麼。正是，也僅僅是那些願意購買商品或服務的用戶將資源轉變?yōu)樨敻唬瑢⑽锲忿D變?yōu)樯唐?。企業(yè)想要生產什麼不是最重要的，尤其對企業(yè)的未來和成功不是最重要的。決定企業(yè)經(jīng)營什麼，生產什麼，以及企業(yè)是否興旺的，是用戶想買什麼和珍視什麼。而且用戶所購買和珍視的永遠不是產品，而總是效用，即產品和服務對他們的功用。用戶是企業(yè)的基礎，是用戶決定了企業(yè)的存在。識別客戶需求內部客戶：組織內部的下一個作業(yè)環(huán)節(jié)（如設計部門的內部客戶為製造部）；中間客戶：公司以外但並非公司產品或服務的最終使用者。如產品經(jīng)銷商等。最終客戶：公司產品或服務的最終消費者。錫恩4C戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略設計要解決的問題具體內容凝聚人心憑什麼凝聚人心遠景、核心價值觀戰(zhàn)略目標整合業(yè)務鏈憑什麼指導我們對業(yè)務的安排核心業(yè)務、種子業(yè)務核心業(yè)務憑什麼獲得比較競爭優(yōu)勢價值戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略核心競爭力憑什麼獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力認定與培育安排戰(zhàn)略評價

在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（strength,S）和劣勢（weakness,W）、環(huán)境中的機會（environmentalopportunities,O）和威脅（threats,T）進行確定。在SWOT分析的基礎上，公司各個層次的管理人員進行戰(zhàn)略選擇，以使公司處於能夠實現(xiàn)其使命和目標的最佳位置。SWOT分析對組織內部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢，以及組織外部環(huán)境中的機會與威脅進行分析確認。公司層次戰(zhàn)略對組織成長與發(fā)展進行管理，以使其創(chuàng)造價值的能力最大化的計畫。業(yè)務層次戰(zhàn)略利用有利機會，抵禦不利威脅，以在行業(yè)中進行有效競爭的計畫。職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價值的能力的計畫。

計畫與戰(zhàn)略圖示SWOT分析（道斯矩陣）

OTSWSO戰(zhàn)略：WO戰(zhàn)略：ST戰(zhàn)略：WT戰(zhàn)略：外部環(huán)境：O(Opportunities)T(Threats)企業(yè)資源：S(Strengths)W(Weaknesses)環(huán)境機會≠企業(yè)機會利用機會戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資利用優(yōu)勢、戰(zhàn)勝威脅緊縮開支、合資、退出優(yōu)勢（Strengthes

）處於有利的競爭態(tài)勢充足的財政來源良好的企業(yè)形象精通技術奧秘達到了規(guī)模經(jīng)濟成本優(yōu)勢廣告攻勢強機會（Opportunities）打入新市場擴大產品範圍滿足顧客需要有吸引力的外國市場壁壘下降對手自滿市場增長速度快SWOT分析內容劣勢（Weaknesses）設備老化管理混亂缺少關鍵性技術科研開發(fā)工作落後產品範圍太窄成本過高缺乏資金威脅（Threats）低成本的外國競爭著進入市場替代品產量上升，價格下降市場增長緩慢顧客偏好變化經(jīng)濟衰退戰(zhàn)略分析方法

——公司業(yè)務組合矩（70年代初，波士頓諮詢集團）主要用於公司層戰(zhàn)略分析

將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標在矩陣中的相應位置上。這裏的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以指企業(yè)的產品,也可以指一個集團下麵的各個企業(yè)。QuestionMarks:?高低預計增長率市場份額明星(Star)問題(problem)現(xiàn)金牛(cashcow)瘦狗(dogs)矩陣解釋現(xiàn)金牛:低增長,高市場份額.給組織帶來大量的現(xiàn)金收入,但增長前景有限明星:高增長,高市場份額。問題:

高增長,低市場份額。投機性產品,風險較大,利潤率可能很高瘦狗:

低增長,低市場份額。已倒臺有希望對於每一種業(yè)務組合,應當採取什麼戰(zhàn)略？

研究表明,犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織,將產生最高的長期利潤?，F(xiàn)金牛:從他身上擠出盡可能多的奶,把新投資限制在最必要的水準上,利用它產生的大量現(xiàn)金投到STAR業(yè)務,來獲取高額利潤。問題:一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到現(xiàn)金,投入“問題”。明星:儘量保持和擴展。

業(yè)務組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務，為管理者進行資源分配提供一個先後次序。但他並不是一種絕對的依據(jù)，還有很多局限性。比如有時侯很難界定一項業(yè)務確切地屬於哪個位置。戰(zhàn)略選擇

（1）制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實現(xiàn)組織目標而為整個組織制定的方向和計畫。它主要用於確定組織的業(yè)務類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務中的分配。

公司層戰(zhàn)略大企業(yè)一般都是擁有多種業(yè)務的綜合性企業(yè)，或多元化經(jīng)營的企業(yè)。例：柯達：膠捲、藥品、化學品、磁片、電池等

GE：燈泡、飛機發(fā)動機、醫(yī)療設備、NBC電視網(wǎng)、金融問題：一個綜合性大公司，應該擁有那些業(yè)務（事業(yè)，Business）組合？每項業(yè)務（事業(yè)）在公司中的地位如何？GE公司1981年，45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。他大刀闊斧的改革和潤物無聲的管理方式，使GE這個機構臃腫、反應遲鈍的超級公司重新回到世界頂級企業(yè)的行列，韋爾奇也因此獲得了“全球第一CEO”的美譽。在他的領導下，GE成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”和“商界的西點軍?！?，全球知名企業(yè)的CEO約有1/3來自GEGE矩陣投資發(fā)展投資重點發(fā)展選擇維持投資重點發(fā)展選擇維持收割撤資選擇維持收割撤資收割撤資GE矩陣通用電器公司：把獎勵與戰(zhàn)略性業(yè)務聯(lián)繫起來對於戰(zhàn)略業(yè)務單位管理層的考核，當經(jīng)理人的行動和計畫能為公司帶來長遠的利益時，他們會得到更多的獎勵。對於業(yè)務萎縮的經(jīng)理人，獎勵的多少在於這些經(jīng)理人能否在短期內為公司賺取更多的利潤，目的是為了克服盲目擴大業(yè)務通用電器公司業(yè)務管理系統(tǒng)由四個季度組成第一季度：全球運營經(jīng)理大會第二季度：檢查實施進度和效果第三季度：S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措第四季度：S2運營計畫階段：落實新舉措通用電器公司多元化的啟示一：多元化公司必須擁有一個超越具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略從而更加強調未來遠景與總體的控制二：多元化公司必須在公司層面擁有一個強調組織學習能力與創(chuàng)造性的核心競爭力三：多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業(yè)務模型，使公司業(yè)務多而不亂四：多元化公司必須擁有強勢凝聚力的文化公司戰(zhàn)略的主要內容

公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內所有業(yè)務種類間的關係，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對於業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強的原則性指導作用，以期實現(xiàn)組織內各層次的目標，因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問題有：業(yè)務涉及範疇及組合情況。中心業(yè)務。資源在各業(yè)務間的分配。3、戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略類型:穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stabilitystrategy)

表現(xiàn):持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額，並保持組織一貫的投資報酬率記錄，很少有重大變化。

適:當組織的績效令人滿意,而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。例子：WD-40公司，通過從石油中提煉潤滑油這一單一產品獲取高額利潤。從50年代以來一直保持著自己的細分市場，很少有強有力的競爭對手，因此，管理當局很少有興趣改變這種狀況，而樂於維持現(xiàn)狀。增長戰(zhàn)略(Growthstrategy)表現(xiàn)：追求增長，如更高的銷售額、更多的雇員和更大的市場份額。通過直接擴張，合併同類企業(yè)或多元化經(jīng)營來實現(xiàn)。例子：很多。70到80年代，西方及一些發(fā)展中國家採用很多。

跨地區(qū)跨國的連鎖式經(jīng)營者：麥當勞、沃爾瑪我國：華為、中興、海爾、春蘭...

多元化要慎重，春蘭空調30%→6—7%（97年）進軍冰箱和IC產業(yè)，後及時調整重回主業(yè)。收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)表現(xiàn)：減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營範圍例子:

通用汽車從80年代開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設備等諸多領域,由於業(yè)務結構繁雜，經(jīng)營利潤大幅下降，97年始變多元化為專營，以增強競爭實力。組合戰(zhàn)略(CombinationStrategy)

同時實行前述的兩種和多種戰(zhàn)略，在不同的事業(yè)領域。戰(zhàn)略選擇的分類一體化：前向、後向、橫向一體化產品－市場組合：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)多元化戰(zhàn)略：相關多元化、非相關多元化態(tài)勢：進攻、退卻、守持戰(zhàn)略的選擇職能：市場、技術、財務、人力資源等區(qū)域：區(qū)域、全國、全球性戰(zhàn)略選擇制定業(yè)務層次的戰(zhàn)略

業(yè)務戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務單位制定的發(fā)展方向和計畫。組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應從事的業(yè)務，而業(yè)務戰(zhàn)略則是用於確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好地進行競爭。因此，它也是對某項業(yè)務進行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。

業(yè)務戰(zhàn)略的主要內容

依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務單位需做出的貢獻。確定競爭方式。對各職能部門的要求。業(yè)務單位內的資源利用。制定職能層次戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計畫。通常包括這樣六個職能領域(尤其是企業(yè))：市場行銷、財務、生產、研究與開發(fā)、人力資源以及組織設計。案例：可口可樂的戰(zhàn)略業(yè)務單位可口可樂公司董事長兼首席執(zhí)行官杜達富說：“當我們進入公司成長的新階段時，新的業(yè)務模式要求一個新的管理辦法。因此，我們成立四個戰(zhàn)略業(yè)務單位（美洲、亞洲、歐洲/非洲和新業(yè)務專案），每個戰(zhàn)略業(yè)務單位都有自己的執(zhí)行領導。這些單位將成為一個靈活的企業(yè)網(wǎng)路並互相協(xié)作，以爭取最佳市場機會和創(chuàng)造最佳價值?！睌U大它的執(zhí)行委員會。所有4個戰(zhàn)略業(yè)務部負責人（新業(yè)務部總裁史蒂文-海爾、美洲集團總裁傑夫-鄧恩,歐洲/非洲集團執(zhí)行副總裁查爾斯-帕特裏克-費雷尼特,亞洲集團總裁桑迪-艾倫）將與法務顧問德維爾-帕特裏克,業(yè)務支援執(zhí)行副總裁詹姆斯-查斯特納特,全球公共事務執(zhí)行副總裁卡爾-沃裏和杜達富組成新的執(zhí)行管理委員會。

可口可樂的戰(zhàn)略業(yè)務單位亞特蘭大,2001年3月7日：可口可樂公司今天宣佈,任命特納廣播公司現(xiàn)任總裁兼首席業(yè)務官史蒂文.海爾可口可樂公司新業(yè)務發(fā)展部總裁，直接向董事長兼首席執(zhí)行官杜達富彙報。史蒂文將會被董事會任命為可口可樂公司的執(zhí)行副總裁。史蒂文加入可口可樂公司,會進一步利用公司的品牌,分銷能力和基礎設施，以及與世界級夥伴關係的優(yōu)勢，同雀巢和寶潔等公司合作開發(fā)咖啡,茶以及在果汁、果汁飲料和小食品的市場,為我們的股東創(chuàng)造價值。史蒂文負責的部門將為可口可樂公司開拓新的業(yè)務發(fā)展機會，他將負責管理公司在所有非碳酸飲料方面的新業(yè)務發(fā)展，協(xié)調和監(jiān)督公司所有的合資企業(yè)和最近宣佈的夥伴關係。

戰(zhàn)略框架有2種戰(zhàn)略框架：

1、一般戰(zhàn)略：為了獲得和保持競爭優(yōu)勢而採取的基本方法。針對一般競爭對手。（Porter)

2、競爭戰(zhàn)略：針對直接競爭對手的進攻與防禦策略。

一般戰(zhàn)略（1）成本領先戰(zhàn)略(cost-leadership)；以更低的成本提供與競爭對手一樣的產品。戴爾、沃爾瑪，長虹，格蘭仕（2）差別化戰(zhàn)略（differentiation）：創(chuàng)造有別於競爭對手的特色。成本提高，價格提得更高。海爾的服務，聯(lián)想的管道

(3)專一化戰(zhàn)略（focus)：集中於一類產品中的部分。萊斯勞斯、寶馬

競爭戰(zhàn)略1、進攻性競爭戰(zhàn)略：（1）直接進攻：價格戰(zhàn)、增加新特性並作市場推廣、比較廣告（2）迂回進攻：佔領對手所忽視或顧不上的市場（3）控制關鍵資源：原材料（長虹）、最好的顧客（移動）（4）收購：消滅對手防禦性競爭戰(zhàn)略2、防禦性競爭戰(zhàn)略（1）針鋒相對戰(zhàn)略：降價-降價，廣告-廣告（2）釜底抽薪戰(zhàn)略：富士攻美國，柯達攻日本；米其林攻美國，固特異攻歐洲3、緊縮戰(zhàn)略企業(yè)面臨困難、產品進入衰退、產品難以改進時採取撤退的戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展的策略形式1、密集型發(fā)展策略企業(yè)在產品和市場上擁有較大的優(yōu)勢，可以自我發(fā)展。主要表現(xiàn)市場滲透產品開發(fā)市場開發(fā)多元化企業(yè)發(fā)展的策略形式市場/產品現(xiàn)有產品新產品現(xiàn)有市場市場滲透產品滲透新市場市場開發(fā)多元化企業(yè)發(fā)展的策略形式2、一體化發(fā)展策略後向一體化：物流向反方向運動前向一體化：物流向順時針方向運動橫向一體化：企業(yè)通過兼併同類企業(yè)或與其他同類企業(yè)聯(lián)營