戰(zhàn)略理論的新發(fā)展課件

戰(zhàn)略理論的新發(fā)展

至各章課件目錄20世紀(jì)90年代以來,全球商業(yè)環(huán)境發(fā)生了質(zhì)的變化，競爭環(huán)境日益動盪複雜，出現(xiàn)了所謂的“超強競爭”環(huán)境。第一節(jié)超強競爭：戰(zhàn)略的新背景競爭優(yōu)勢的暫時性競爭關(guān)係的互動性市場破壞的頻繁性競爭規(guī)則的易變性

超強競爭環(huán)境的特徵靜態(tài)競爭環(huán)境與超強競爭環(huán)境的比較靜態(tài)競爭環(huán)境超強競爭環(huán)境競爭優(yōu)勢可以長期保持競爭優(yōu)勢不斷地被弱化環(huán)境因素少，且變化速度慢環(huán)境因素多，且變化速度快競爭者缺乏戰(zhàn)略互動競爭者戰(zhàn)略互動頻繁新產(chǎn)品開發(fā)速度相對較慢新產(chǎn)品開發(fā)速度很快戰(zhàn)略目標(biāo)：保持長期競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢主要環(huán)境分析方法：PEST分析、SWOT分析、波士頓矩陣、波特五力模型等主要環(huán)境分析方法：博弈論、戰(zhàn)爭遊戲、情景描述等超強競爭環(huán)境下的新7S模型

超強競爭環(huán)境中，企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢是基於創(chuàng)造一系列螺旋上升的階段性的競爭優(yōu)勢獲得的，為了保持持久競爭優(yōu)勢企業(yè)必須在競爭者掌握本企業(yè)競爭優(yōu)勢之前就自我放棄現(xiàn)有優(yōu)勢。因此，達(dá)維尼認(rèn)提出了新7S模型來創(chuàng)造和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。更高的利益相關(guān)者滿意度（SuperStakeholderSatisfaction）策略預(yù)測（StrategicSoothsaying）速度定位（PositioningforSpeed）出其不意的定位（PositioningforSurprise）改變競爭規(guī)則（ShiftingtheRulesoftheGame）告示戰(zhàn)略意圖（SignalingStrategicIntent）同時和一連串的策略出擊（SimultaneousandSequentialStrategicThrusts）超強競爭環(huán)境下的新7S模型

破壞的遠(yuǎn)見股東滿意度策略預(yù)測破壞的能力速度出奇制勝破壞的戰(zhàn)術(shù)改變規(guī)則告示同時和一連串的策略出擊市場破壞創(chuàng)業(yè)型戰(zhàn)略：戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)的融合戰(zhàn)略是企業(yè)尋求優(yōu)勢的行為創(chuàng)業(yè)是企業(yè)尋求機會的行為

第二節(jié)創(chuàng)業(yè)精神：戰(zhàn)略的新導(dǎo)向

關(guān)係從企業(yè)成長角度看，發(fā)現(xiàn)機會與尋求優(yōu)勢是同等重要的。企業(yè)通過識別和利用機會來開發(fā)競爭優(yōu)勢來實現(xiàn)成長，也可以通過優(yōu)勢的發(fā)揮來提高機會識別和開發(fā)的能力，而且，只有這兩方面長期的相互結(jié)合，在邊緣競爭的條件下，才可能有效地取得企業(yè)成長的效果。邊緣競爭狀態(tài)的戰(zhàn)略合成美國學(xué)者布郎（Brown,S.L.）和愛森哈特（Eisenhardt,K.M.）認(rèn)為，在高速變化和動態(tài)複雜的環(huán)境條件下，企業(yè)必須採取打破過去那種傳統(tǒng)的、標(biāo)準(zhǔn)的生存型戰(zhàn)略，必須掌握新的戰(zhàn)略管理規(guī)則，主動去應(yīng)對高速變革和不確定性的外部市場條件，不斷發(fā)起創(chuàng)新和變革，才能獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。他們在2001年提出了邊緣競爭型戰(zhàn)略的概念。其核心的思想在於，如何努力保持大公司戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)型導(dǎo)向。邊緣競爭是介於新創(chuàng)建小企業(yè)的管理模式和已建大公司管理模式之間的一種管理模式結(jié)構(gòu)上的無序性邊緣邊緣競爭要求企業(yè)能夠在官僚結(jié)構(gòu)和無序結(jié)構(gòu)之間保持一種平衡時間上的無序性邊緣在“鎖定在過去”和“鎖定在未來”的時間維度上保持一種平衡公司創(chuàng)業(yè)的四種基本活動持續(xù)的產(chǎn)品/市場開發(fā)恢復(fù)組織活力戰(zhàn)略更新範(fàn)圍的再定義公司創(chuàng)業(yè)與競爭優(yōu)勢的聯(lián)繫思考：上述四種公司創(chuàng)業(yè)與競爭優(yōu)勢的關(guān)係是什麼呢？？公司創(chuàng)業(yè)的類型競爭優(yōu)勢的典型基礎(chǔ)公司創(chuàng)業(yè)活動的焦點典型的新創(chuàng)業(yè)型行為的頻率新創(chuàng)業(yè)活動失敗帶來的消極影響持續(xù)的產(chǎn)品/市場開發(fā)差異化新產(chǎn)品或新市場高頻率低恢復(fù)組織活力成本優(yōu)勢組織自身中等低至中等戰(zhàn)略更新依具體情況而定競爭戰(zhàn)略較小中等至高範(fàn)圍的再定義快速反應(yīng)創(chuàng)造或開發(fā)產(chǎn)品/市場的領(lǐng)域不經(jīng)常依具體情況而定價值創(chuàng)新是指不斷地提供滿足顧客需求與偏好的新的產(chǎn)品或服務(wù)價值。

第三節(jié)價值創(chuàng)新：戰(zhàn)略的新邏輯

改變產(chǎn)業(yè)假設(shè)顧客是戰(zhàn)略重點關(guān)注顧客需求的共性突破現(xiàn)有資源條件的約束以顧客需求為基礎(chǔ)的產(chǎn)品或服務(wù)價值創(chuàng)新型戰(zhàn)略的思維邏輯戰(zhàn)略焦點轉(zhuǎn)移：從紅海到藍(lán)海

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計往往認(rèn)為企業(yè)只能被動地接受市場上各種限制性因素，即在有限的產(chǎn)品或服務(wù)市場獲得生存空間，企業(yè)間的競爭表現(xiàn)為是對類似於有限市場蛋糕瓜分過程，是一種“你生我死”式的肉搏戰(zhàn)，這種戰(zhàn)略形象地稱之為紅海戰(zhàn)略。藍(lán)海戰(zhàn)略則將視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序，通過企業(yè)做大蛋糕，而不是瓜分現(xiàn)有蛋糕的做法，實現(xiàn)從既定結(jié)構(gòu)下的定位選擇轉(zhuǎn)向改變市場結(jié)構(gòu)本身的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的比較

紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略競爭於已有的市場空間開創(chuàng)新的無競爭的市場開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新需求在價值與成本之間權(quán)衡取捨打破價值與成本之間的權(quán)衡取捨打敗競爭對手努力超越競爭，脫離競爭按差異化和總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的選擇，協(xié)調(diào)公司活動同時追求差異化和低成本優(yōu)勢，協(xié)調(diào)公司活動商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（BusinessEcosystem）概念最早是由詹姆斯·穆爾（JamesF.Moore，1999）提出的，這一理論的提出源於對企業(yè)之間過度競爭的反思，主張運用生態(tài)學(xué)理論解釋商業(yè)運作，用系統(tǒng)觀點反思競爭的含義，力求“共同進(jìn)化”為目標(biāo)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由個體、組織和子系統(tǒng)組成，以組織和個體的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，組織和個體是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的有機體。這種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體生產(chǎn)出對消費者有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，有機體成員包括供應(yīng)商、主要的生產(chǎn)者、競爭者和其他風(fēng)險承擔(dān)者。

第四節(jié)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)：戰(zhàn)略的新思維骨幹型企業(yè)——在系統(tǒng)中佔據(jù)中樞位置，為系統(tǒng)成員提供共用資產(chǎn)主宰型企業(yè)——系統(tǒng)中擁有關(guān)鍵位置，力圖最大限度地攫取價值縫隙型企業(yè)——系統(tǒng)的主體，專注於狹窄的細(xì)分市場，以差異化求得一席之地。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)的角色商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)下的共同進(jìn)化觀在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)為了獲取生產(chǎn)要素市場上的稀缺資源，或者為了佔領(lǐng)產(chǎn)品市場空間以求得生存和發(fā)展，必然和其他企業(yè)及生存環(huán)境存在著互動關(guān)係，以此謀求共同進(jìn)化的結(jié)果。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)下的戰(zhàn)略管理側(cè)重點轉(zhuǎn)移

競爭主要也並不是存在於同一產(chǎn)品之間或者不同公司之間，而是存在於商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間或者是特定的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和中心之間。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)下的戰(zhàn)略管理側(cè)重點轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略管理的範(fàn)圍核心產(chǎn)品與服務(wù)拓展的企業(yè)（補充式的聯(lián)盟）共同進(jìn)化的生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)關(guān)係的概念交易和長期專案的業(yè)務(wù)量，關(guān)注消費者和供應(yīng)商的關(guān)係關(guān)係管理系統(tǒng)共同進(jìn)化、共生的、戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的、自我增援系統(tǒng)關(guān)注與持續(xù)的改進(jìn)產(chǎn)品與過程組織的相互作用，過程的拓展共同體成員在創(chuàng)新性領(lǐng)域的投資

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)下的戰(zhàn)略管理側(cè)重點轉(zhuǎn)移（續(xù)表）改進(jìn)的措施減少產(chǎn)品的瑕疵，減少過程低於標(biāo)準(zhǔn)的偏差產(chǎn)品和過程改進(jìn)方面的成功率在創(chuàng)造持續(xù)不斷地有利於顧客的價值方面的進(jìn)步率最重要的控制關(guān)係合同產(chǎn)品分類、過程分類與全面品質(zhì)管理標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵組織之間的協(xié)議書共同體的管理系統(tǒng)，準(zhǔn)民主機制關(guān)鍵成員意向的聯(lián)合顧客與供應(yīng)商的滿意，在產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)相互接受下的聯(lián)盟各成員的戰(zhàn)略方向與投資的聯(lián)盟見解相同、目標(biāo)一致、做出重要貢獻(xiàn)的共同體聯(lián)盟

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展過程中的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展階段戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)高管層所面臨挑戰(zhàn)的核心合作的挑戰(zhàn)競爭的挑戰(zhàn)開拓彙集能力以創(chuàng)造關(guān)鍵性產(chǎn)品；創(chuàng)造更加卓越的價值價值與顧客和供應(yīng)商一起確定新的有價值的建議和範(fàn)式，並很好地利用它保護(hù)你的思想，以免其他人複製相似的產(chǎn)品

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展過程中的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)（續(xù)）

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展階段戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)高管層所面臨挑戰(zhàn)的核心合作的挑戰(zhàn)競爭的挑戰(zhàn)擴展從協(xié)作關(guān)係的核心開始擴大投資；在所關(guān)注和開發(fā)的市場界限內(nèi)建立核心團(tuán)體核心團(tuán)體與合作夥伴一起增加供給，為巨大市場提供新產(chǎn)品，取得最大的市場覆蓋率和核心團(tuán)隊通過支配關(guān)鍵市場份額來確保你的方法就是同級別的市場標(biāo)準(zhǔn)，緊密聯(lián)繫重要顧客、關(guān)鍵供應(yīng)商和重要管道

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展過程中的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)（續(xù)）

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展階段戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)高管層所面臨挑戰(zhàn)的核心合作的挑戰(zhàn)競爭的挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)集中精力為生態(tài)共同體做貢獻(xiàn)；保持在生態(tài)系統(tǒng)中的權(quán)威權(quán)威為未來提供競爭的觀點，鼓勵供應(yīng)商與顧客一起來改進(jìn)產(chǎn)品系列在包括關(guān)鍵顧客和有價值的供應(yīng)商的生態(tài)系統(tǒng)中，保持強大的獲利