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文檔簡介
注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風險管理》預(yù)測試卷一(含答案)
[單選題]1.G公司是一家以電子設(shè)備制造為主業(yè)的老牌企業(yè),在面臨新的挑戰(zhàn)或
業(yè)(江南博哥)務(wù)轉(zhuǎn)型時,G公司往往會通過業(yè)務(wù)流程變革或組織架構(gòu)調(diào)整等方
式來應(yīng)對。成立100多年來,G公司經(jīng)歷了多次大規(guī)模的并購和業(yè)務(wù)拆分整合,
并在幾次全球金融危機中成功生存下來。上述案例中,G公司的戰(zhàn)略演進體現(xiàn)了
公司戰(zhàn)略的()。
A.計劃性
B.長期性
C.應(yīng)變性
D.全局性
參考答案:C
參考解析:案例中,該公司“在面臨新的挑戰(zhàn)或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時,……往往會通過
業(yè)務(wù)流程變革或組織架構(gòu)調(diào)整等方式來應(yīng)對”體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的應(yīng)變
性。
[單選題]2.千味餐飲公司經(jīng)過多年的發(fā)展,在全球各地擁有近3萬家連鎖店,
經(jīng)營規(guī)模仍在不斷擴大,該公司未來想在與其客戶的聯(lián)系上實現(xiàn)更好更快的地
區(qū)決策。對此公司適合采用的組織結(jié)構(gòu)是()。
A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
B.M型組織結(jié)構(gòu)
C.職能制組織結(jié)構(gòu)
D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
參考答案:A
參考解析:在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi),可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進行
細分;而在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上,區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決
策。因此,本題應(yīng)選A。
[單選題]3.夢輝公司是一家快速消費品企業(yè),經(jīng)營中需要及時了解市場需求,
改進產(chǎn)品質(zhì)量。針對夢輝公司而言,較為適宜采取()。
A.高長型組織結(jié)構(gòu)
B.扁平型組織結(jié)構(gòu)
C.職能制組織結(jié)構(gòu)
D.有機式組織結(jié)構(gòu)
參考答案:B
參考解析:企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略所需要的職能來選擇組織的管理層
次。例如,企業(yè)為了更及時地滿足市場的需求,追求產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù),通常
采用扁平型組織結(jié)構(gòu)。
[單選題]4.M國汽車市場對外開放后,該國當?shù)氐脑S多汽車制造企業(yè)給自己重新
定位,成為國外跨國公司在M國汽車新建工廠的零部件供應(yīng)商。根據(jù)以上信息
可以判斷,M國當?shù)仄髽I(yè)面對來自國際巨頭的競爭.采取的戰(zhàn)略定位是()。
A.躲閃者
B.抗衡者
C.防御者
D.擴張者
參考答案:A
參考解析:本題體現(xiàn)的是通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)避開競爭。躲閃者戰(zhàn)略:
①與跨國競爭對手建立合資、合作企業(yè);
②將企業(yè)出售給跨同競爭對手;
④重新定義自己的核心業(yè)務(wù).避開與跨國競爭對手的直接競爭;
④根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場.將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價值鏈中的某些環(huán)節(jié);
⑤生產(chǎn)與跨國競爭對手產(chǎn)品互補的產(chǎn)品,或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)
品。
[單選題]5.國內(nèi)著名商業(yè)零售企業(yè)東海公司與主營大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的高勝公司簽訂
戰(zhàn)略合作協(xié)議,商定由東海公司免費向高勝公司開放相關(guān)數(shù)據(jù)收集平臺,高勝
公司則無償為東海公司提供數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用方案。下列各項中。屬于上述兩個
公司結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點是()。
A.企業(yè)對聯(lián)盟的控制力較強
B.更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征
C.有利于企業(yè)長久合作
D.有利于擴大企業(yè)資金實力
參考答案:B
參考解析:根據(jù)資料“國內(nèi)著名商業(yè)零售企業(yè)東海公司與主營大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的高
勝公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議”,可判斷兩個公司結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟是功能性協(xié)議.屬
于契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言,契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更具有戰(zhàn)略
聯(lián)盟的本質(zhì)特征,選項B正確。選項ACD屬于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點.
[單選題]6.R國W公司于2002年發(fā)行了名為Pioneer的巨災(zāi)債券。該債券能夠
同時為北美颶風、歐洲風暴以及美國加利福尼亞和日本地震提供救災(zāi)資金保
障。這種具有金融衍生品特性的債券,屬于風險管理策略工具中的()。
A.風險補償
B.風險轉(zhuǎn)化
C.風險轉(zhuǎn)移
D.風險對沖
參考答案:C
參考解析:本題考核知識點“風險管理策略的工具"。Pioneer巨災(zāi)債券,同時
為北美颶風、歐洲風暴和美國加利福尼亞和日本地震提供保障。該種債券屬于
保險風險證券化的一種,保險風險證券化是將風險事件作為保險標的,通過構(gòu)
造和在資本市場上發(fā)行保險連接型證券。使保險市場上的風險得以分散。這種
證券的利息支付和本金償還取決于某個風險事件的發(fā)生或嚴重程度。簡單的理
解即通過該種債券將風險轉(zhuǎn)移到資本市場上,所以選項C正確。
[單選題]7.下列各項中,體現(xiàn)了公司建立戰(zhàn)略目標體系目的的是()。
A.獲得高投資回報率
B.提高市場占有率
C.使整體成本低于競爭對手的成本
D.改善公司現(xiàn)金流狀況
參考答案:C
參考解析:財務(wù)目標體系表明公司必須致力于在下列指標上達到較好結(jié)果:市
場占有率(選項B)、收益增長率、投資回報率(選項A)、股利增長率、股票
價格評價、現(xiàn)金流(選項D)以及公司的信任度。
戰(zhàn)略目標體系的建立在于為公司贏得下列結(jié)果:獲取足夠的市場競爭優(yōu)勢,在
產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手,使整體成本低于競爭對
手的成本(選項C),提高公司在客戶中的聲譽,在國際市場上建立更強大的立
足點,建立技術(shù)上的領(lǐng)導地位,獲得持久的競爭力,抓住誘人的成長機會等。
綜上,選項C符合題意。
[單選題]8.W地產(chǎn)公司為了應(yīng)對資產(chǎn)負債率不斷上升的局面,管理層決定將旗下
各區(qū)域中的投資收益率較低、資金流動性較差的項目全部出售,上述案例中W
公司進行風險管理采用的方法是()。
A.風險控制
B.風險轉(zhuǎn)換
C.風險對沖
D.風險規(guī)避
參考答案:D
參考解析:風險規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風險的商業(yè)活動或商
業(yè)環(huán)境,避免成為風險的所有人。題目中w公司為應(yīng)對公司負債問題,出售收
益率較低、資金流動性較差的項目屬于風險規(guī)避,選項D符合題意。
[單選題]9.優(yōu)優(yōu)順風車以移動互聯(lián)網(wǎng)為載體,將線上與線下相融合,從乘客提
交打車訂單到下車支付車費,搭建了一個乘客與司機緊密相連的。20閉環(huán),最
大限度優(yōu)化了乘客的打車體驗。經(jīng)過多年的發(fā)展,平臺內(nèi)司機和乘客數(shù)量越來
越多,導致數(shù)據(jù)量暴增,如何儲存并快速的對大量信息進行篩選、分析,成為
目前優(yōu)優(yōu)公司亟待解決的難題。根據(jù)上述信息,優(yōu)優(yōu)公司需要應(yīng)對的數(shù)字化戰(zhàn)
略轉(zhuǎn)型困難是()。
A.網(wǎng)絡(luò)安全與個人信息保護問題
B.數(shù)據(jù)容量問題
C.核心數(shù)字技術(shù)問題
D.“數(shù)據(jù)孤島”問題
參考答案:B
參考解析:數(shù)據(jù)容量問題是由于公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型中數(shù)據(jù)飛速劇增,傳統(tǒng)的普通
計算機已經(jīng)無法容納海量的數(shù)據(jù)。與此同時一,對后臺運行、終端處理技術(shù)也提
出了更高的要求。案例中,“經(jīng)過多年的發(fā)展,平臺內(nèi)司機和乘客數(shù)量越來越
多,導致數(shù)據(jù)量暴增,如何儲存并快速的對大量信息進行篩選、分析,成為目
前優(yōu)優(yōu)公司亟待解決的難題”說明優(yōu)優(yōu)公司需要應(yīng)對的數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困難是
數(shù)據(jù)容量問題。因此,本題應(yīng)選B。
[單選題]10.下列情況下,適宜采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的是()。
A.甲公司發(fā)現(xiàn)鄰國市場上對本企業(yè)產(chǎn)品需求旺盛,但現(xiàn)有供應(yīng)量不足
B.乙公司在現(xiàn)有行業(yè)中經(jīng)營多年,競爭優(yōu)勢明顯,但該行業(yè)被稱為“夕陽行
業(yè)”
C.丙公司從自身實際出發(fā),決定將經(jīng)營重心局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域
D.丁公司預(yù)測未來環(huán)境變化不大,對目前經(jīng)營業(yè)績比較滿意
參考答案:A
參考解析:選項B表明該公司具有較強的競爭優(yōu)勢,而該行業(yè)成長性逐漸下
降,因此適宜采用相關(guān)(同心)多元化戰(zhàn)略;選項C適宜采用市場滲透戰(zhàn)略;
選項D適宜采用穩(wěn)定戰(zhàn)略。
[單選題]11.轎車生產(chǎn)企業(yè)華美公司起步初期,國內(nèi)汽車市場基本被跨國巨頭公
司瓜分殆盡。華美公司生存和發(fā)展的唯一途徑就是走低價值路線,過去國內(nèi)汽
車市場一直流傳一句話“賣一高檔車賺一中檔車,賣一低檔車只能賺一輛自行
車”。華美公司轎車在入市時只是一般低檔車價格的1/2,利潤微薄可想而
知,依據(jù)基本戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略鐘”分析,華美當時的競爭戰(zhàn)略是0。
A.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
B.失敗戰(zhàn)略
C.混合戰(zhàn)略
D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
參考答案:A
參考解析:“在入市時只是一般低檔車價格的1/2”,表明是低價策略。華美
公司起步初期“唯一途徑就是走低價值路線”,二者結(jié)合屬于低價低值戰(zhàn)略。
即集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
[單選題]12.“內(nèi)部人控制”問題的表現(xiàn)存在多種形式,下列有關(guān)說法不正確的
是()。
A.會計信息作假屬于違背忠誠義務(wù)
B.盲目過度投資屬于違背勤勉義務(wù)
C.我國國企改革過程中的“內(nèi)部人控制”的表現(xiàn)形式之一是國有資產(chǎn)流失
D.我國國企改革過程中的“內(nèi)部人控制”的表現(xiàn)形式之一是會計信息失真
參考答案:B
參考解析:選項A說法正確,會計信息作假屬于違背忠誠義務(wù)導致的“內(nèi)部人
控制”問題;選項B說法不正確,盲目過度投資,經(jīng)營行為的短期化屬于違背
忠誠義務(wù)導致的“內(nèi)部人控制”問題;選項C、D說法正確,國有資產(chǎn)流失、會
計信息失真是我國國企改革過程中的“內(nèi)部人控制”的主要表現(xiàn)形式。綜上,
本題應(yīng)選B。
[單選題]13.W集團是一家物流企業(yè),集團進行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)
過去一年的收入實際完成情況和公司給出的財務(wù)年度指標進行編制。W集團所使
用預(yù)算編制方法的缺點是()。
A.預(yù)算編制工作量較大
B.預(yù)算編制工作量較少
C.沒有考慮經(jīng)營條件和經(jīng)營情況的變化
D.比較容易對預(yù)算進行協(xié)調(diào)
參考答案:C
參考解析:“集團進行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過去一年的收入實際完
成情況和公司給出的財務(wù)年度指標進行編制”說明新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)
算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制,屬于增量預(yù)算方法。選項A屬于零基預(yù)算的
缺點,選項B、D屬于增量預(yù)算的優(yōu)點。綜上,選項C符合題意。
[單選題]14.甲公司計劃進入C國某省市場。經(jīng)過對該省諸多經(jīng)銷商的考核,甲
公司只挑選了一家在該省影響力較大的經(jīng)銷商。簽訂了未來五年在該省的經(jīng)銷
合同。甲公司采取的分銷渠道類型屬于()。
A.直接分銷
B.選擇性分銷
C.獨家分銷
D.密集分銷
參考答案:C
箜音解析:_
直接分的不經(jīng)過中向商.直接從生產(chǎn)食到清費弄
K過r中網(wǎng)?狡馥分加:在品卜?域市場僅使用一*零售商
件統(tǒng)分集'被'商.零選算件分的:生產(chǎn)企業(yè)4%?火僅通過幾個情《挑選的.
鍛14侖的中間商"助產(chǎn)M
透典型#)的分忸
系統(tǒng)密鼻分端:在母個?線市*通過忤多育感豺#產(chǎn)品
ai
與聯(lián)網(wǎng)*代
本題中,甲公司只挑選了一家在該省影響力較大的經(jīng)銷商,屬于獨家分銷。
[單選題]15.關(guān)于企業(yè)文化的類型,下列說法不正確的是0°
A.權(quán)力導向型企業(yè)的掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制
B.在角色導向型的企業(yè)文化下,分歧由規(guī)章和制度來解決
C.實現(xiàn)目標是任務(wù)導向型企業(yè)的主導思想,不允許有任何事情阻擋目標的實現(xiàn)
D.理性和邏輯是人員導向型文化的中心
參考答案:D
參考解析:角色導向型文化一般是圍繞著限定的工作規(guī)章和程序建立起來的,
理性和邏輯是這一文化的中心,分歧由規(guī)章和制度來解決。因此,選項D符合
題意。
[單選題]16.龍源公司是國內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商,2004年,與M國L公司
簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬套萬向節(jié)的合作協(xié)議,開展OEM業(yè)務(wù)。2014年初,M
國批準了龍源公司對M國FS電動汽車公司的收購,標志著龍源公司全面進入新
能源整車制造產(chǎn)業(yè)。本案例中,從在全球價值鏈中企業(yè)升級類型考察,龍源公
司體現(xiàn)的類型是()。
A.工藝升級
B.產(chǎn)品升級
C.功能升級
D.價值鏈升級
參考答案:D
參考解析:價值鏈升級,即通過進入技術(shù)壁壘或資本壁壘更高的價值鏈或獲取
價值鏈中更高的地位,以提升盈利能力和競爭力而實現(xiàn)的升級。例如,汽車零
部件供應(yīng)商進入整車制造產(chǎn)業(yè)。
[單選題]17.F公司是一家汽車零部件生產(chǎn)企業(yè),自上市以來,其控股股東甲集
團經(jīng)常以低于市場價格向F公司購買生產(chǎn)所需的原材料或產(chǎn)品,以高于市場價
格向其銷售汽車配件。從“隧道挖掘”問題的角度來看,甲集團進行利益輸送
的行為屬于()。
A.違背勤勉義務(wù)
B.內(nèi)幕交易
C.關(guān)聯(lián)性交易
D.掠奪性財務(wù)活動
參考答案:C
參考解析:根據(jù)案例描述,“甲集團經(jīng)常以低于市場價格向F公司購買生產(chǎn)所
需的原材料或產(chǎn)品,以高于市場價格向其銷售汽車配件”是終極股東以非市場
價格進行交易并進行利益輸送,屬于關(guān)聯(lián)性交易中的商品服務(wù)交易活動。因
此,本題應(yīng)選C。
[單選題]18.2016年8月,國內(nèi)Q省D啤酒公司收購B省兩家啤酒公司的股權(quán),
進入B省市場。幾個月后,B省Y啤酒公司也收購Q省三家啤酒公司的股權(quán),進
入Q省市場。根據(jù)以上信息可以判斷,Y啤酒公司采取的措施屬于0。
A.行為性障礙
B.結(jié)構(gòu)性障礙
C.資源性障礙
D.流動性障礙
參考答案:A
參考解析:屬于行為性障礙中的進入對方領(lǐng)域。
[單選題]19.著名全國快餐連鎖企業(yè)M公司近期頻頻開展對地方特色餐飲企業(yè)的
并購活動。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號一一發(fā)展戰(zhàn)略》,下列選項
中,與該快餐連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)的風險是0。
A.過度擴張,超出了M公司管理人員的實際能力
B.企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀可能引發(fā)的風險
C.偏離主業(yè),導致企業(yè)資源分散,難以形成自身核心能力
D.同行企業(yè)采取差異化競爭帶來的風險
參考答案:A
參考解析:選項A符合題意,根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號一一發(fā)展戰(zhàn)
略》,制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略需關(guān)注的主要風險包括:
①缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位,可能導致企業(yè)盲目發(fā)展,難以
形成競爭優(yōu)勢,喪失發(fā)展機遇和動力;
②發(fā)展戰(zhàn)略過于激進,脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè),可能導致企業(yè)過度擴
張,甚至經(jīng)營失?。?/p>
③發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動,可能導致資源浪費,甚至危及企業(yè)的生存和
持續(xù)發(fā)展。選項B不符合題意,屬于運營風險的相關(guān)表現(xiàn)。選項C不符合題
意,M公司的并購還是在餐飲行業(yè),并沒有偏離主業(yè)。選項D不符合題意,屬于
市場風險的相關(guān)表現(xiàn)。綜上,本題應(yīng)選A。
[單選題]20.2020年年初,一場流行性傳染病席卷全國,甲汽車制造企業(yè)對其國
內(nèi)最大競爭對手WL公司進行分析時,了解到WL公司僅用三天時間,聯(lián)合供應(yīng)
商通過改建生產(chǎn)線的方式轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩。14條生產(chǎn)線建成后,口罩日產(chǎn)量將達170
萬只,將占全國日產(chǎn)總量的17%,以實際行動應(yīng)對抗擊流行性傳染病“一罩難
求”的局面。WL公司的跨界行為,贏得了普遍贊譽。甲企業(yè)對WL公司的分析屬
于0。
A.成長能力分析
B.適應(yīng)變化能力分析
C.快速反應(yīng)能力分析
D.財務(wù)能力分析
參考答案:B
參考解析:適應(yīng)變化能力關(guān)注的是競爭對手對“外部變化”的“反應(yīng)”。WL公
司根據(jù)外部環(huán)境變化及實際需求,第一時間做出響應(yīng),因此,選項B正確。
[單選題]21.趙教授計劃3個月后到美國進行學術(shù)訪問,費用自理。他本人擔心
3個月后美元匯率出現(xiàn)不利波動,可能會大幅增加費用支出,因此希望能夠采取
一定措施應(yīng)對匯率變化帶來的市場風險,且該措施既能夠進行柜臺交易也可量
身定做。下列各種金融工具中,最能滿足趙教授需求的是()。
A.貨幣互換
B.遠期合約
C.貨幣期貨
D.貨幣期權(quán)
參考答案:B
參考解析:遠期合約是在到期時一,以固定匯率進行交易的一種金融工具,其采
用柜臺交易的方式且可量身定制,選項B最符合趙教授的需求。
[單選題]22.下列關(guān)于藍海戰(zhàn)略特征的說法中。正確的是()。
A.企業(yè)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)開展激烈的競爭
B.企業(yè)爭取創(chuàng)造和攫取新的市場需求
C.企業(yè)遵循價值與成本互替定律
D.根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇,把企業(yè)行為整合為一個體系
參考答案:B
參考解析:紅海和藍海戰(zhàn)略比較如下:
紅海戰(zhàn)略藍海成略
在已徑存在的市場內(nèi)克爭拓展非競爭性市場空間
辱與意爭規(guī)避黨令
爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并融取新需求
遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律
根期差介化或低成本的成略選擇,把企號行為整合為同時追求差異化和低成本,把企業(yè)行為整合為一個
一個體系體系
[單選題]23.A公司是一家保健品企業(yè),一句“用了XXX,能增強體力”的廣告
臺詞贏得了許多客戶的信任,也幫助企業(yè)贏得了競爭優(yōu)勢。這種由顧客信任而
形成的企業(yè)形象,能給企業(yè)帶來超額利潤的是企業(yè)的()。
A.品牌
B.商譽
C.企業(yè)文化
D.顧客忠誠度
參考答案:B
參考解析:商譽是指企業(yè)由于管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢而具有的企
業(yè)形象,它能給企業(yè)帶來超額利潤,選項B正確。
[單選題]24.從2017年1月蘋果率先提起針對高通的法律訴訟以來,過去幾年
間,高通和蘋果一共在全球6個國家進行了總計超過50項的司法訴訟。然而,
經(jīng)過幾輪交涉,兩家公司相互做出讓步,于2019年4月突然宣布達成雙方都接
受的協(xié)議。更重要的是還達成了時間更長、更加全面的合作協(xié)議。蘋果和高通
的此種行為模式為()。
A.和解
B.規(guī)避
C.折中
D.協(xié)作
參考答案:c
參考解析:折中是中等程度的堅定行為和中等程度的合作行為的組合。通過各
方利益相關(guān)者之間的討價還價,相互做出讓步,達成雙方都能接受的協(xié)議。
[單選題]25.在下列財務(wù)風險與經(jīng)營風險的搭配中,不符合權(quán)益投資人期望的是
()。
A.高經(jīng)營風險與高財務(wù)風險搭配
B.高經(jīng)營風險與低財務(wù)風險搭配
C.低經(jīng)營風險與高財務(wù)風險搭配
D.低經(jīng)營風險與低財務(wù)風險搭配
參考答案:D
參考解析:低經(jīng)營風險與低財務(wù)風險搭配,不符合權(quán)益投資人的期望,是一種
不現(xiàn)實的搭配。高經(jīng)營風險與高財務(wù)風險這種搭配符合風險投資者的要求,風
險投資者會向企業(yè)投入權(quán)益資本,風險投資者也屬于權(quán)益投資人。
[單選題]26.2014年,小米公司創(chuàng)始人雷軍開始意識到“智能硬件”和“萬物互
聯(lián)”可能比智能手機的發(fā)展機遇還要大。于是,小米公司開啟了小米生態(tài)鏈計
劃。上述案例反映小米公司的企業(yè)能力是()。
A.組織管理能力
B.營銷能力
C.生產(chǎn)管理能力
D.財務(wù)能力
參考答案:B
參考解析:“2014年,小米公司創(chuàng)始人雷軍開始意識到‘智能硬件'和‘萬物
互聯(lián)'可能比智能手機的發(fā)展機遇還要大。于是,小米公司開啟了小米生態(tài)鏈
計劃”體現(xiàn)了小米公司的營銷能力(市場決策能力),選項B正確。
[多選題]1.所有利益相關(guān)者共同參與公司治理會產(chǎn)生權(quán)責不清的問題,公司的
運營效率將因此降低,所以應(yīng)當對利益相關(guān)者進行選擇,在篩選時應(yīng)當考慮的
因素有()。
A.潛在利益相關(guān)者對公司稀缺資源的貢獻程度
B.利益相關(guān)者因公司破產(chǎn)或關(guān)系終結(jié)而承擔的風險損失的大小
C.利益相關(guān)者在組織里的權(quán)力大小
D.優(yōu)先利益相關(guān)者的利益訴求
參考答案:ABCD
參考解析:選項A符合題意,通常在一個公司中,對稀缺資源的貢獻程度越
大,其與公司的利益相關(guān)程度就越高、話語權(quán)就越大,因此可以選擇對稀缺資
源貢獻程度大的治理者來治理;選項B符合題意,如果治理者因公司破產(chǎn)或關(guān)
系終結(jié)而承擔的風險損失越大,其與公司的利益相關(guān)程度就越高,因此選擇其
來治理公司更合適;選項C、D符合題意,利益相關(guān)者的訴求越緊急,在組織里
的權(quán)力越大,其與公司的利益相關(guān)程度就越高,因此選擇其來治理公司更合
適。綜上,本題應(yīng)選ABCD。
[多選題]2.依據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》,以下屬于跨國企業(yè)甲公司在
評估戰(zhàn)略風險時需要關(guān)注的事項有()。
A.甲公司所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)可能引發(fā)的風險
B.甲公司所在產(chǎn)業(yè)即將進入衰退期可能引發(fā)的風險
C.甲公司發(fā)生重大法律糾紛案件可能引發(fā)的風險
D.甲公司在海外投資過程中由于忽視與國內(nèi)業(yè)務(wù)的兼容性可能引發(fā)的風險
參考答案:ABD
參考解析:依據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》,戰(zhàn)略風險至少要考慮以下幾
個方面:
①國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策和經(jīng)濟運行情況、企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的狀況(選項B)、國家
產(chǎn)業(yè)政策可能引發(fā)的風險;
②科技進步、技術(shù)創(chuàng)新可能引發(fā)的風險(選項A);
③市場對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求可能引發(fā)的風險;
④與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系、尋求戰(zhàn)略合作伙伴可能引發(fā)的風險;
⑤企業(yè)主要客戶、供應(yīng)商及競爭對手可能引發(fā)的風險;
⑥與主要競爭對手相比,企業(yè)實力與差距可能引發(fā)的風險;
⑦企業(yè)編制發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計劃、年度經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略可能引發(fā)
的風險;
⑧企業(yè)對外投融資過程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)可能引發(fā)的風
險(選項D)。綜上,本題應(yīng)選ABD。
[多選題]3.根據(jù)產(chǎn)品生命周期相關(guān)理論,以下表述正確的有()。
A.人工智能產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)以擴大市場份額,爭取成為“領(lǐng)頭羊”作為戰(zhàn)略目
標,說明人工智能產(chǎn)業(yè)正處于導入期
B.生物制藥產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)開始爭取最大的市場份額,并力爭進入到產(chǎn)業(yè)發(fā)展的
下一個階段,說明生物制藥產(chǎn)業(yè)正處于成長期
C.家電行業(yè)中的企業(yè)將鞏固市場份額并同時提高投資報酬率作為戰(zhàn)略目標,說
明家電產(chǎn)業(yè)正處于成熟期
D.房地產(chǎn)行業(yè)中有的企業(yè)開始采取防御戰(zhàn)略,獲取最后的現(xiàn)金流,說明房地產(chǎn)
產(chǎn)業(yè)正處于衰退期
參考答案:ABCD
參考解析:選項A表述正確,導入期企業(yè)的戰(zhàn)略目標是擴大市場份額,爭取成
為“領(lǐng)頭羊”。選項B表述正確,成長期企業(yè)的戰(zhàn)略目標是爭取最大市場份
額,并堅持到成熟期的到來。選項C表述正確,成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略目標是鞏固
市場份額并同時提高投資報酬率。選項D表述正確,衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略目標首
先是防御,獲取最后的現(xiàn)金流。綜上,本題應(yīng)選ABCD。
[多選題]4.為了使公司能夠更好地適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境,甲公司管理層花
費兩年時間對組織架構(gòu)進行扁平化改造,使公司整體可以更加靈活地應(yīng)對來自
客戶、合作方和競爭者等方面的外部信息。甲公司建立創(chuàng)新型組織涉及的組成
要素有()。
A.合適的組織結(jié)構(gòu)
B.跨越邊界
C.關(guān)鍵個體
D.創(chuàng)造性的氛圍
參考答案:AB
參考解析:根據(jù)案例描述,該公司“花費兩年時間對組織架構(gòu)進行扁平化改
造”表明從選擇合適的組織結(jié)構(gòu)來看,該公司更加注重靈活性。另外,”……
使公司整體可以更加靈活地應(yīng)對來自客戶、合作方和競爭者等方面的外部信
息”說明公司是在開發(fā)一種外部導向意識,也就是跨越邊界的一種體現(xiàn);外部
導向不僅僅限于組織內(nèi)外部的顧客和終端用戶,也包括與其他利益相關(guān)者建立
聯(lián)系,包括供應(yīng)商、合作者、競爭者、管理者和很多其他的主體。綜上,本題
應(yīng)選ABo
[多選題]5.U公司欲新建一條貨運專線,但是鐵路建設(shè)面臨諸多不確定因素,如
工程總投資、配套設(shè)施建設(shè)、后期維護費用等。為了預(yù)測該工程所產(chǎn)生的效益
并防范可能發(fā)生的風險,該公司組織相關(guān)人員分析了上述每一個因素的變化對
該項目內(nèi)部收益率的影響。上述案例中U公司采用的風險管理方法主要優(yōu)點包
括0。
A.有助于發(fā)現(xiàn)新的風險和全新的解決方案
B.可以幫助企業(yè)制定緊急預(yù)案
C.可以清晰地為風險分析指明方向
D.為決策提供有價值的參考信息
參考答案:BCD
參考解析:題目中所描述的風險管理的技術(shù)與方法是敏感性分析法。選項A的
表述為頭腦風暴法的主要優(yōu)點;選項B、C、D符合題意,敏感性分析法的主要
優(yōu)點為:
①a決策提供有價值的參考信息;
②清晰地為風險分析指明方向;
③幫助企業(yè)制定緊急預(yù)案。
[多選題]6.甲公司是一家啤酒生產(chǎn)大型企業(yè),利用自主研發(fā)的清爽型啤酒,在
當?shù)厝〉昧?0%的市場占有率。為保證質(zhì)量、再降成本,強化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)
勢,甲公司下一步應(yīng)選擇一體化戰(zhàn)略中的()。
A.橫向一體化
B.縱向一體化
C.前向一體化
D.后向一體化
參考答案:BD
參考解析:后向一體化的優(yōu)點:有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成
本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性,確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行、根據(jù)題目信息可以
判斷,甲公司需要保證質(zhì)量,再降成本,強化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢,因此適合采
用縱向一體化中的后向一體化戰(zhàn)略。
[多選題]7.某酒店在客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)并未完全滿足商務(wù)旅行者的需求,
遂決定向航空業(yè)了解如何更好滿足這類客戶。根據(jù)以上信息可以判斷,該酒店
主要采用了()。
A.內(nèi)部基準
B.競爭性基準
C.過程或活動基準
D.顧客基準
參考答案:CD
參考解析:“酒店在客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)并未完全滿足商務(wù)旅行者的需求”
表明屬于顧客基準,“向航空業(yè)了解如何更好滿足這類客戶”表明屬于過程或
活動基準。
[多選題]8.關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),下列說法正確的有()。
A.國際部結(jié)構(gòu)試圖同時獲得地區(qū)分部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)勢
B.全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)中的地區(qū)分部可以是事業(yè)部,也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位
C.全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部,也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位
D.與“國際戰(zhàn)略”相配套的組織結(jié)構(gòu)是“國際部結(jié)構(gòu)”
參考答案:BCD
參考解析:跨國結(jié)構(gòu)試圖同時獲得地區(qū)分部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)勢,
選項A說法不正確,本題應(yīng)選BCD。
[多選題]9.為滿足日常生活需要,各居民小區(qū)底商的洗衣店隨處可見。在政府
“大眾創(chuàng)新,萬眾創(chuàng)業(yè)”政策的倡導下,因洗衣店通常規(guī)模小,投資少。且技
術(shù)成熟簡單。成為創(chuàng)業(yè)者首選的投資目標。造成洗衣店具有零散產(chǎn)業(yè)特征的經(jīng)
濟特性角度原因包括()。
A.市場需求多樣導致高度產(chǎn)品差異化
B.政府政策對洗衣店產(chǎn)業(yè)集中的限制
C.進入障礙低或存在退出障礙
D.產(chǎn)業(yè)中未有占據(jù)重要市場份額的企業(yè)
參考答案:AC
參考解析:產(chǎn)業(yè)零散的原因主要來源于產(chǎn)業(yè)本身的基礎(chǔ)經(jīng)濟特性,具體來說:
①進入障礙低或存在退出障礙;②市場需求多樣導致高度產(chǎn)品差異化;③不存
在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模。以上三個方面的原因是從產(chǎn)業(yè)本身的經(jīng)濟特
性角度歸納的。如果再考慮其他的因素,如政府政策和地方法規(guī)對某些產(chǎn)業(yè)集
中的限制,以及一個新產(chǎn)業(yè)中還沒有企業(yè)掌握足夠的技能和能力以占據(jù)重要的
市場份額等因素,也是導致產(chǎn)業(yè)零散的原因。因此,選項A、C正確。
[多選題]10.甲公司是一家享譽世界的家電制造巨頭,在其涉足的各項家電業(yè)務(wù)
領(lǐng)域,一直堅持差異化戰(zhàn)略,強調(diào)原創(chuàng)技術(shù)、性能卓越、品質(zhì)不凡且價格高
昂。但甲公司近年連續(xù)出現(xiàn)虧損。從差異化戰(zhàn)略的風險角度分析,甲公司虧損
的原因可能包括()。
A.競爭對手推出了性能更好的差異化產(chǎn)品
B.甲公司形成產(chǎn)品差異化的成本過高
C.隨著家電行業(yè)的發(fā)展和成熟,消費者對產(chǎn)品的差異化需求下降
D.家電行業(yè)技術(shù)擴散速度加快,競爭對手的模仿能力迅速提高
參考答案:ABCD
參考解析:采用差異化戰(zhàn)略的風險包括:①企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。
②市場需求發(fā)生變化。③競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)
向。選項ABCD的說法都是正確的。
[多選題]11.在評估戰(zhàn)略備選方案考慮的因素中,屬于適宜性標準涵蓋范疇的有
Oo
A.未來市場需求潛力巨大
B.股東原則同意
C.國家提升戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域準入標準
D.項目總體風險可控
參考答案:AC
參考解析:適宜性標準考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢,克服了劣勢,
是否利用了機會,將威脅削弱到最低程度,是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標,選項A、
C正確。選項B屬于可接受性標準的涵蓋范疇,選項D屬于可行性標準的涵蓋范
疇。
[多選題]12.甲公司是一家大型家化企業(yè)。面對國內(nèi)家化行業(yè)日益激烈的競爭,
該公司通過構(gòu)建企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢、獨特的產(chǎn)品創(chuàng)新以及與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略
聯(lián)盟關(guān)系等手段,主動降低產(chǎn)品價格,逐步改變行業(yè)的市場競爭格局,使得行
業(yè)內(nèi)5家競爭對手退出該行業(yè),甲公司的市場份額因此提升到60%以上,該行
業(yè)很長一段時間內(nèi)沒有新的進入者。根據(jù)產(chǎn)業(yè)五種競爭力理論。下列關(guān)于甲公
司對付五種競爭力的主要手段表述正確的有()。
A.通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與競爭對手競爭
B.通過與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以減少相互之間的討價還價
C.采用進入阻絕戰(zhàn)略形成進入障礙
D.通過差異化手段與競爭對手競爭
參考答案:ABCD
參考解析:對付五種競爭力的戰(zhàn)略:①公司必須自我定位,通過利用成本優(yōu)勢
或差異化優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離,從而能夠超過它們的競爭對手(選
項A和選項D)。②公司必須識別在產(chǎn)業(yè)的哪一個細分市場中,五種競爭力的影
響更少一點,這就是波特提出的“集中化戰(zhàn)略”。③公司必須努力去改變這五
種競爭力。公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟,以減少相互之
間的討價還價(選項B);公司還必須尋求進入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進入者的威
脅等(選項C)。
[多選題]13.安井食品是國內(nèi)速凍料制品龍頭企業(yè)。隨著對上游議價能力的提
升,公司的采購成本降低,且公司較大的銷售規(guī)模使得物流運輸成本得到控
制,這些使得公司在價格定位上存在運作空間。下列各項中,屬于安井食品競
爭戰(zhàn)略實施條件的有()。
A.目標市場在市場容量、成長速度等方面具有相對的吸引力
B.產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟顯著
C.產(chǎn)品具有較高的價格彈性,市場中存在大量的價格敏感用戶
D.購買者群體之間在需求上存在差異
參考答案:BC
參考解析:“隨著對上游議價能力的提升,公司的采購成本降低,且公司較大
的銷售規(guī)模使得物流運輸成本得到控制,這些使得公司在價格定位上存在運作
空間”表明安井食品采用的競爭戰(zhàn)略類型屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,選項B、C正確。
選項A、D屬于集中化戰(zhàn)略的實施條件。
[多選題]14.某集團公司下屬四個不同業(yè)務(wù)的子公司分別獨立經(jīng)營,并在股票市
場上市。四家子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)如下表:
腐堆產(chǎn)
81574
(%)61296
815813
(*),。12911
以下判斷正確的有()。
A.房地產(chǎn)公司處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限
B.飲料公司處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第三象限
C.最有可能出售的是運輸公司
D.家電公司的戰(zhàn)略可以是利用剩余資金加速增長
參考答案:ABC
項目投資資本回報率與資本成本之短銷售增長率與可椅續(xù)地長率之差
運輸8%-10%--2%8%-6%=2%
家電15%-12%=3,
參考解析:飲料7%-9%=-2%
■與*本?本之?箱■■長■與彳口?0長?之?
博?戶4%
從上述計算可以看出,四家子公司中,家電公司處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的第一象
限;房地產(chǎn)公司處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的第二象限;飲料公司處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣
中的第三象限;運輸公司處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的第四象限。從財務(wù)戰(zhàn)略矩陣上
看,最有可能出售的子公司是運輸公司,而家電公司應(yīng)通過提高可持續(xù)增長率
和增加權(quán)益資本來解決現(xiàn)金短缺問題。因此,選項A、B、C正確。
[多選題]15.雅迪集團是國內(nèi)大型的電動車、特種車制造企業(yè),它在將電動車業(yè)
務(wù)拓展到越南前,對當?shù)厥袌龅闹T多條件進行了認真的調(diào)查分析。下述分析內(nèi)
容屬于鉆石模型4要素的有()。
A.越南政府對投資者的進入制定了諸多限制條件
B.越南市場上質(zhì)量高、價格適中的電動車較少
C.越南更低的勞動力成本和豐富的自然資源有望成為繼中國之后的新世界工廠
D.日本、意大利的電動車企業(yè)已進入越南市場,且競爭激烈
參考答案:BCD
參考解析:鉆石模型4要素:生產(chǎn)要素,需求條件,相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè),企業(yè)
戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭。選項B、D屬于同業(yè)競爭;選項C屬于生產(chǎn)要素;
選項A屬于政府政策,不屬于鉆石模型4要素。因此,選項B、C、D正確。
[多選題]16.Kindle是亞馬遜公司開發(fā)的一款電子閱讀器,截至2019年6月已
經(jīng)開發(fā)了十代產(chǎn)品。在Kindle發(fā)布前,消費者只能閱讀紙質(zhì)書籍,攜帶非常不
便。亞馬遜敏銳地發(fā)現(xiàn)了這個問題,認為電子書的市場巨大,于是就推出了第
一代的電子閱讀器Kindle,以低于紙質(zhì)書籍的價格銷售書籍的電子版權(quán),一時
間Kindle風靡全球,引領(lǐng)了電子閱讀器的發(fā)展。同時。亞馬遜也觀察到了與讀
書互補的讀書筆記領(lǐng)域,提供了一個線上的讀書交流平臺。獲得了廣泛的好
評。根據(jù)藍海戰(zhàn)略,亞馬遜重建市場邊界的路徑有()。
A.審視他擇產(chǎn)業(yè)
B.放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)
C.重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求
D.跨越時間參與塑造外部潮流
參考答案:ABD
參考解析:“在Kindle發(fā)布前,消費者只能閱讀紙質(zhì)書籍,攜帶非常不便。亞
馬遜敏銳地發(fā)現(xiàn)了這個問題,認為電子書的市場巨大,于是就推出了第一代的
電子閱讀器Kindle”體現(xiàn)了審視他擇產(chǎn)業(yè),選項A正確;“亞馬遜也觀察到了
與讀書互補的讀書筆記領(lǐng)域,提供了一個線上的讀書交流平臺,獲得了廣泛的
好評”體現(xiàn)了放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù),選項B正確;“在Kindle發(fā)布前,消費
者只能閱讀紙質(zhì)書籍,攜帶非常不便。亞馬遜敏銳地發(fā)現(xiàn)了這個問題,認為電
子書的市場巨大,于是就推出了第一代的電子閱讀器Kindle”“一時間Kindle
風靡全球,引領(lǐng)了電子閱讀器的發(fā)展”體現(xiàn)了跨越時間參與塑造外部潮流,選
項D正確。
[問答題]1.中簡科技是一家生產(chǎn)、銷售高性能碳纖維及碳纖維織物的公司,產(chǎn)
品主要應(yīng)用于航空航天領(lǐng)域。近年來,隨著航空航天領(lǐng)域的不斷發(fā)展,全球碳
纖維市場需求以每年10%的增長率上升。在市場需求不斷提升的背景下,近年
來,中簡科技業(yè)績穩(wěn)增,年營業(yè)收入由2014年的6029萬元,增至2016年的
1.5億元;凈利潤由2014年的1271萬元,增至2016年的5984萬元。
但中簡科技披露的財務(wù)數(shù)據(jù)存在三大疑點。其一,中簡科技在2016年向前五大
供應(yīng)商采購金額合計為1858.95萬元,占當期采購總額的比重為76.79%,由此
計算采購總額為2420.82萬元,對應(yīng)含稅采購總額也不會超過2832.36萬元。
但在中簡科技當年的財務(wù)報表中顯示,現(xiàn)金流量表中“購買商品、接受勞務(wù)支
付的現(xiàn)金”項目2016年支出金額高達3495.54萬元,顯著高于同期采購總額對
應(yīng)的資金支付需求。其二,2017年上半年中簡科技對客戶M的應(yīng)收賬款余額為
2305.91萬元,而在2016年年末對該客戶的應(yīng)收賬款余額還僅為423.99萬元,
說明2017年上半年應(yīng)收賬款余額凈增加了1881.92萬元。但是中簡科技在2017
年上半年銷售了973.6萬元碳纖維和625.57萬元碳纖維織物,合計銷售額尚不
足1600萬元。其三,中簡科技2016年和2017年上半年的產(chǎn)品產(chǎn)銷率均不足
100%,其中2016年產(chǎn)銷差達926.66千克、2017年上半年的產(chǎn)銷差則為
2007.84千克,合計2900多千克產(chǎn)成品的新增庫存,相當于2017年上半年實際
產(chǎn)品銷量23859.03千克的十分之一以上。由于中簡科技已于2019年3月成功
過會,4月首次公開發(fā)行股票并在創(chuàng)業(yè)板上市初步詢價及推介公告,其披露出的
虛假財務(wù)數(shù)據(jù)會誤導財務(wù)報告使用者,干擾市場。
中簡科技當前在產(chǎn)的濕法T700工藝的碳纖維產(chǎn)品涉嫌侵犯北京化工大學的專
利,在研究的干濕法工藝碳纖維與中科院和中復(fù)神鷹的核心技術(shù)權(quán)屬存在重大
爭議。中簡科技在招股說明書中對核心技術(shù)及其權(quán)屬爭議的披露采用“文字游
戲”進行隱瞞,其行為涉嫌虛假記載、誤導性陳述和重大遺漏。中簡科技應(yīng)收
賬款余額占比較大主要與航空航天行業(yè)的特性有關(guān)。由于航空航天裝備的產(chǎn)業(yè)
鏈較長,貨款結(jié)算程序復(fù)雜、周期相對較長,導致公司的應(yīng)收賬款具有回收周
期相對較長、期末金額較大的特點。高占比的應(yīng)收賬款有可能會對公司盈利和
資金狀況造成以下不利影響:如果未來客戶資信情況或與公司合作關(guān)系發(fā)生惡
化,將可能因應(yīng)收賬款不能及時回收形成壞賬;若應(yīng)收賬款規(guī)模進一步擴大、
賬齡進一步上升,壞賬準備金額會相應(yīng)增加,對公司經(jīng)營成果造成不利影響;
如果應(yīng)收賬款規(guī)模擴大,也會影響公司經(jīng)營性現(xiàn)金流量,對公司資金狀況造成
不利影響,并可能導致銀行貸款和財務(wù)費用的增加而影響公司盈利能力。
我國航空航天行業(yè)高度集中的經(jīng)營模式導致企業(yè)普遍具有客戶集中的特征。中
簡科技生產(chǎn)的高性能碳纖維已通過航空航天型號驗證,成為了國內(nèi)大型航空航
天企業(yè)集團的主要供應(yīng)商。公司與主要客戶形成了密切配合的戰(zhàn)略合作關(guān)系,
且這些客戶對公司產(chǎn)品具有較高依賴性。如果現(xiàn)有客戶需求受國家國防政策變
化而大幅下降,而中簡科技又沒有其他的銷售渠道,則較高的客戶集中度將對
公司的經(jīng)營產(chǎn)生一定影響。
要求:
(1)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號一一財務(wù)報告》,簡要分析中簡科
技面臨的財務(wù)報告風險;
(2)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號一一資產(chǎn)管理》,簡要分析中簡科技
面臨的資產(chǎn)管理風險;
(3)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一一銷售業(yè)務(wù)》,簡要分析中簡科技
面臨的銷售業(yè)務(wù)風險。
參考解析:(1)中簡科技面臨的財務(wù)報告風險是提供虛假財務(wù)報告,誤導財務(wù)
報告使用者,造成決策失誤,干擾市場秩序?!爸泻喛萍寂兜呢攧?wù)數(shù)據(jù)存在
三大疑點”“其披露出的虛假財務(wù)數(shù)據(jù)會誤導財務(wù)報告使用者,干擾市場”。
(2)中簡科技面臨的資產(chǎn)管理風險是無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)
落后、存在重大技術(shù)安全隱患,可能導致企業(yè)出現(xiàn)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展
能力(無形資產(chǎn)權(quán)屬不清)?!爸泻喛萍籍斍霸诋a(chǎn)的濕法T700工藝的碳纖維產(chǎn)
品涉嫌侵犯北京化工大學的專利,在研究的干濕法工藝碳纖維與中科院和中復(fù)
神鷹的核心技術(shù)權(quán)屬存在重大爭議。中簡科技在招股說明書中對核心技術(shù)及其
權(quán)屬爭議的披露采用‘文字游戲'進行隱瞞,其行為涉嫌虛假記載、誤導性陳
述和重大遺漏”。
(3)中簡科技面臨的銷售業(yè)務(wù)風險:①銷售政策和策略不當,市場預(yù)測不準
確,銷售渠道管理不當?shù)龋赡軐е落N售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼。
“如果現(xiàn)有客戶需求受國家國防政策變化而大幅下降,而中簡科技又沒有其他
的銷售渠道,則較高的客戶集中度將對公司的經(jīng)營產(chǎn)生一定影響"。②客戶信
用管理不到位,結(jié)算方式選擇不當,賬款回收不力等,可能導致銷售款項不能
收回或遭受欺詐?!坝捎诤娇蘸教煅b備的產(chǎn)業(yè)鏈較長,貨款結(jié)算程序復(fù)雜、周
期相對較長,導致公司的應(yīng)收賬款具有回收周期相對較長、期末金額較大的特
點”“如果未來客戶資信情況或與公司合作關(guān)系發(fā)生惡化,將可能因應(yīng)收賬款
不能及時回收形成壞賬”。
[問答題]2.20世紀70年代中葉,K公司壟斷了美國90%的膠卷市場以及85%
的相機市場份額。
2000年之后,數(shù)碼照相技術(shù)開始發(fā)展,此后的數(shù)年間,數(shù)碼相機迅速地被人們
接受。但是和傳統(tǒng)的膠卷產(chǎn)業(yè)相比,數(shù)碼照相產(chǎn)業(yè)技術(shù)粗糙、產(chǎn)值微薄、利潤
率低、遠景不明。對數(shù)碼技術(shù)短暫的嘗試,讓K公司認為不該朝數(shù)碼的方向繼
續(xù)前進,選擇了固執(zhí)地堅守傳統(tǒng)相機和膠卷的地盤,產(chǎn)品發(fā)展重點長期圍繞著
已有膠卷、印像和沖洗業(yè)務(wù)打轉(zhuǎn),壓制了數(shù)碼相機的進步。
很多K公司的員工其實已經(jīng)清楚地看到了數(shù)字成像的未來,但公司高管卻充耳
不聞,將數(shù)字成像這一技術(shù)束之高閣,希望消費者繼續(xù)使用傳統(tǒng)相機繼而購買
其毛利率高達80%的膠卷,同時K公司也誤判了數(shù)碼發(fā)展的形勢,沒有預(yù)料到
數(shù)碼相機的增長速度是幾何級的。由于數(shù)碼拍照技術(shù)的興起,傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)一
落千丈。膠片市場以每年10%的速度萎縮,公司收入不斷下降,流動資金的匱
乏日益嚴重。2003年9月,K公司正式宣布放棄傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù),向數(shù)碼拍照轉(zhuǎn)
移。
2009年K公司開始實施戰(zhàn)略重組,僅當年就裁掉了近一半的員工。并要求重組
后的每個部門根據(jù)未來的需求重新判斷所有的費用以編制預(yù)算,實施數(shù)碼成像
的戰(zhàn)略導向。但為時已晚,大勢已去。2011年,K公司提交破產(chǎn)保護申請。
2012年1月,K公司申請破產(chǎn)。
要求:
(1)簡要分析K公司戰(zhàn)略失效所屬類型,以及戰(zhàn)略失效的原因。
(2)簡要分析K公司戰(zhàn)略重組后采用的預(yù)算類型。
參考解析:(1)K公司戰(zhàn)略失效屬于晚期失效?!?000年之后,數(shù)碼照相技術(shù)
開始發(fā)展,此后的數(shù)年間。數(shù)碼相機迅速地被人們接受”“K公司認為不該朝數(shù)
碼的方向繼續(xù)前進,選擇了固執(zhí)地堅守傳統(tǒng)相機和膠卷的地盤,產(chǎn)品發(fā)展重點
長期圍繞著已有膠卷、印像和沖洗業(yè)務(wù)打轉(zhuǎn)”“公司高管卻充耳不聞,將數(shù)字
成像這一技術(shù)束之高閣”。K公司戰(zhàn)略失效的原因有:
①戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻?!昂芏郖公司的員工其實已經(jīng)
清楚地看到了數(shù)字成像的未來,但公司高管卻充耳不聞,將數(shù)字成像這一技術(shù)
束之高閣”。
②戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口?!澳z片
市場以每年10%的速度萎縮,公司收入不斷下降,流動資金的匱乏日益嚴
重”。
③公司管理者決策錯誤,使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤。“數(shù)碼照相產(chǎn)
業(yè)技術(shù)粗糙、產(chǎn)值微薄、利潤率低、遠景不明。對數(shù)碼技術(shù)短暫的嘗試,讓K
公司認為不該朝數(shù)碼的方向繼續(xù)前進,選擇了固執(zhí)地堅守傳統(tǒng)相機和膠卷的地
盤,產(chǎn)品發(fā)展重點長期圍繞著已有膠卷、印像和沖洗業(yè)務(wù)打轉(zhuǎn),壓制了數(shù)碼相
機的進步”“公司高管卻充耳不聞,將數(shù)字成像這一技術(shù)束之高閣,希望消費
者繼續(xù)使用傳統(tǒng)相機繼而購買其毛利率高達80%的膠卷,同時K公司也誤判了
數(shù)碼發(fā)展的形勢”。
④企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)較大變化,現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)?!皼]有預(yù)料到數(shù)碼相
機的增長速度是幾何級的。由于數(shù)碼拍照技術(shù)的興起,傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)一落千
丈。膠片市場以每年10%的速度萎縮”。
(2)K公司戰(zhàn)略重組后采用的預(yù)算類型是零基預(yù)算?!币笾亟M后的每個部門
根據(jù)未來的需求重新判斷所有的費用以編制預(yù)算”。
[問答題]3.光明股份有限公司(以下簡稱“光明公司”)是一家以生產(chǎn)制造中
高端LED燈為主營業(yè)務(wù)的企業(yè),致力于為客戶提供高效、節(jié)能、穩(wěn)定的LED產(chǎn)
品。經(jīng)過多年發(fā)展,光明公司已經(jīng)發(fā)展成為具備一定規(guī)模和品牌的中高端LED
制造商。隨著經(jīng)濟總量的不斷增長,我國已經(jīng)成為能源消耗大國。隨著全球范
圍內(nèi)低碳經(jīng)濟愈來愈受到重視的背景下,我國政府也將節(jié)能減排作為經(jīng)濟發(fā)展
中的重要考慮因素和強制性要求。在當前能源,特別是不可再生資源較為稀缺
的情況下,使用節(jié)能電器是節(jié)省能源的重要途徑。由于LED的能耗遠低于其他
光源,且不含有害金屬汞等,對環(huán)境污染小,成為國家鼓勵發(fā)展的重點產(chǎn)業(yè)。
未來,國家將繼續(xù)通過綠色照明工程、半導體照明工程、十大重點節(jié)能工程、
高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化示范工程、企業(yè)技術(shù)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整專項、“2025”中國制造等
方式和渠道加大節(jié)能照明技術(shù)創(chuàng)新支持力度。近年,LED外延片、芯片、封裝、
驅(qū)動電路以及顯示應(yīng)用、照明控制等相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展極快,產(chǎn)品性價比提
升明顯,LED照明的普及應(yīng)用條件漸趨成熟。同時,我國政府也不斷加大LED的
研發(fā)投入。LED產(chǎn)業(yè)將獲得良好的發(fā)展機遇。光明公司一直堅持“產(chǎn)、學、研”
經(jīng)營模式,走自主研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)合作的路線,目前已經(jīng)發(fā)展成為LED
封裝及應(yīng)用行業(yè)中擁有較強技術(shù)實力的優(yōu)秀企業(yè),在LED行業(yè)內(nèi)樹立了良好的
品牌形象,在業(yè)界和下游客戶群中具有較高的影響力。光明公司擁有從LED器
件封裝到LED應(yīng)用產(chǎn)品生產(chǎn)的較完整產(chǎn)業(yè)鏈,產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間相互促進,協(xié)
同發(fā)展。LED封裝和應(yīng)用技術(shù)涵蓋光學、熱學、機械、電學、力學、材料、半導
體等領(lǐng)域,封裝和應(yīng)用技術(shù)直接影響到LED的功耗、散熱、衰減的問題,對技
術(shù)人員和管理層的素質(zhì)要求較高。然而,業(yè)務(wù)迅速拓展所需人才資源的不足以
及資金短缺等問題在一定程度上制約了公司的發(fā)展。目前國內(nèi)LED行業(yè)過于分
散,市場競爭以價格競爭為主,而不是以技術(shù)競爭為主。無序的市場競爭將導
致企業(yè)忽視技術(shù)和產(chǎn)品品質(zhì),不利于行業(yè)的健康發(fā)展。
要求:運用SWOT分析方法評估光明公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅、。
參考解析:光明公司的SWOT分析如下:
(1)優(yōu)勢:①持續(xù)領(lǐng)先的技術(shù)自主創(chuàng)新能力;②良好的品牌形象;③較完整的
產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。
光明公司一直堅持“產(chǎn)、學、研”經(jīng)營模式,走自主研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)合
作的路線,目前已經(jīng)發(fā)展成為LED封裝及應(yīng)用行業(yè)中擁有較強技術(shù)實力的優(yōu)秀
企業(yè),在LED行業(yè)內(nèi)樹立了良好的品牌形象,在業(yè)界和下游客戶群中具有較高
的影響力。光明公司擁有從LED器件封裝到LED應(yīng)用產(chǎn)品生產(chǎn)的較完整產(chǎn)業(yè)
鏈,產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間相互促進,協(xié)同發(fā)展。
(2)劣勢:①業(yè)務(wù)迅速拓展所需人才資源的不足;②發(fā)展資金的短缺。
LED封裝和應(yīng)用技術(shù)涵蓋光學、熱學、機械、電學、力學、材料、半導體等領(lǐng)
域,封裝和應(yīng)用技術(shù)直接影響到LED的功耗、散熱、衰減的問題,對技術(shù)人員
和管理層的素質(zhì)要求較高。然而,業(yè)務(wù)迅速拓展所需人才資源的不足以及資金
短缺等問題在一定程度上制約了公司的發(fā)展。
(3)機會:①低碳經(jīng)濟、節(jié)能減排使LED成為未來發(fā)展重點;②產(chǎn)業(yè)扶持政策
的推行;③LED技術(shù)進步和產(chǎn)業(yè)提升速度加快;④我國政府對LED的科技投入也
不斷加大。
(4)威脅:價格競爭激烈。
目前國內(nèi)LED行業(yè)過于分散,市場競爭以價格競爭為主,而不是以技術(shù)競爭為
主。無序的市場競爭將導致企業(yè)忽視技術(shù)和產(chǎn)品品質(zhì),不利于行業(yè)的健康發(fā)
展。
[問答題]4.甲公司是國內(nèi)知名家電生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)品系列涉及空調(diào)、冰箱、冰
柜、微波爐以及電視等。甲公司在年初舉辦的戰(zhàn)略研討會上對所處的外部機會
與威脅、自身的優(yōu)勢與劣勢進行深入分析后,確定了公司在今后一段時期應(yīng)該
采取的3個發(fā)展子戰(zhàn)略:
(1)公司將緊緊把握行業(yè)高速發(fā)展的機遇和市場上知名度高等有利條件,真抓
實干,堅持深耕現(xiàn)有的國內(nèi)外頂級客戶,以效益為中心,強化內(nèi)部管理,增強
創(chuàng)新能力,不斷推出滿足客戶更高級需求的新產(chǎn)品,進一步鞏固在業(yè)務(wù)方面的
領(lǐng)先地位。
(2)公司將積極發(fā)揮內(nèi)部資源優(yōu)勢。一是在維持目前依賴品牌店代銷的同時一,
逐步建立自己的實體店,并適時收購具有一定區(qū)域影響力的實體店;二是與網(wǎng)
絡(luò)視頻網(wǎng)站/公司充分合作,推出網(wǎng)絡(luò)電視,利用后者資源和技術(shù)拉動公司智
能電視的銷售。
(3)充分發(fā)揮公司技術(shù)及資本的優(yōu)勢,抓住我國“十三五”經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級
的機遇,推動公司手機產(chǎn)品迅速進入市場,利用既有口碑、銷售渠道和運作模
式打造自有智能手機品牌。雖然手機市場競爭十分激烈,但移動互聯(lián)代表未來
發(fā)展趨勢,因此,公司決定進軍手機市場。
要求:請指出上述3個子戰(zhàn)略所屬發(fā)展戰(zhàn)略類型(如可細分,則細分),并簡
要說明理由;同時指出上述3個戰(zhàn)略的實施途徑,并簡要說明理由。
參考解析:(1)發(fā)展戰(zhàn)略類型:密集型戰(zhàn)略中的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?!皥猿稚罡F(xiàn)
有的國內(nèi)外頂級客戶”表明其發(fā)展現(xiàn)有市場,“增強創(chuàng)新能力,不斷推出滿足
客戶更高級需求的新產(chǎn)品”表明其開發(fā)新產(chǎn)品,即現(xiàn)有市場和新產(chǎn)品的組合。
發(fā)展戰(zhàn)略實施途徑:內(nèi)部發(fā)展。“堅持深耕現(xiàn)有的國內(nèi)外頂級客戶,以效益為
中心,強化內(nèi)部管理增強創(chuàng)新能力,不斷推出滿足客戶更高級需求的新產(chǎn)
品”。
(2)發(fā)展戰(zhàn)略類型:
①一體化戰(zhàn)略中的前向一體化戰(zhàn)略?!凹坠臼菄鴥?nèi)知名家電生產(chǎn)企業(yè)”“在
維持目前依賴品牌店代銷的同時、逐步建立自己的實體店,并適時收購具有一
定區(qū)域影響力的實體店”表明甲公司將自己的經(jīng)營領(lǐng)域向下游延伸。
發(fā)展戰(zhàn)略實施途徑:
a.內(nèi)部發(fā)展(新建)?!胺e極發(fā)揮內(nèi)部資源優(yōu)勢……建立自己的實體店”。
b.外部發(fā)展(并購)。“并適時收購具有一定區(qū)域影響力的實體店”
②多元化戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略?!迸c網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站/公司充分合作,推出
網(wǎng)絡(luò)電視,利用后者資源和技術(shù)拉動公司智能電視的銷售”。
發(fā)展戰(zhàn)略實施途徑:戰(zhàn)略聯(lián)盟?!芭c網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站/公司充分合作”。
(3)發(fā)展戰(zhàn)略類型:多元化戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略?!蓖苿庸臼謾C產(chǎn)品迅
速進入市場……打造自有智能手機品牌……公司決定進軍手機市場”。
發(fā)展戰(zhàn)略實施途徑:內(nèi)部發(fā)展?!俺浞职l(fā)揮公司技術(shù)及資本的優(yōu)勢……推動公
司手機產(chǎn)品迅速進入市場”。
[問答題]5.資料一:
1984年,國內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬欣公司與U國L公司簽訂了每年貼牌
生產(chǎn)20萬套萬向節(jié)的合作協(xié)議,開展代工生產(chǎn)OEM業(yè)務(wù)。1994年,萬欣U國公
司在U國注冊成立,萬欣公司正式進入U國汽車零部件市場。
雖然有為U國客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷,但是作為中國第一個走進U國的汽車零部
件企業(yè),萬欣U國公司來自新興市場的低端形象很難得到U國企業(yè)和消費者的
認同。萬欣U國公司在注冊時就被當?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”;
公司向U國企業(yè)出售經(jīng)檢驗沒問題的油脂時卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨;公
司向客戶提供自己擅長的低價供貨方案,客戶根本不買賬;公司嘗試向U國K
公司推銷產(chǎn)品時,業(yè)務(wù)員連門都進不去,只能在傳達室談業(yè)務(wù);公司初次收購U
國當?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會強烈反對,工會聲稱“即使倒閉也不會讓
中國企業(yè)兼并”。接踵而來的歧視和挫敗讓萬欣U國公司意識到自己不能憑借
母公司在國內(nèi)資源能力的優(yōu)勢獲得認可,要在U國生存必須適應(yīng)U國規(guī)則,并
徹底融入U國的經(jīng)濟和社會文化體系。
萬欣U國公司將“瞄著U國主流社會”的本地化改造作為首要任務(wù),不再沿用
母國總部的管理理念和方法。萬欣U國公司聘請U國人為首席運營官和首席財
務(wù)官,在內(nèi)部建立起一套符合U國國情的運營體系,重新設(shè)計了一整套規(guī)范的
工作程序。在用人方面,萬欣U國公司打破從國內(nèi)大量派人的老框框,從當?shù)?/p>
招聘人才,按當?shù)貥藴矢缎?。這一系列本地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國
企業(yè)的形象,滿足了U國市場對一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望。此外,
萬欣U國公司在與客戶交往中的表現(xiàn)也一步步獲得認可,例如在市場出現(xiàn)波動
時,一家積壓了大量庫存的客戶向萬欣U國公司求助,盡管當時公司自身經(jīng)營
也有困難,但還是立即收回了庫存并換新貨給客戶。后來這家客戶主動搭橋,
使一家知名企業(yè)成為萬欣U國公司的大客戶。
萬欣U國公司在U國逐步立穩(wěn)腳跟后,開始收購一些品牌價值高但經(jīng)營不善的
公司。1999年萬欣U國公司收購L公司,這筆收購使它取代L公司成為世界上
擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司,從而成為U國
最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國公司又收購U國零售
商A公司,獲得了A公司的汽車制動器技術(shù)與品牌、U國連鎖維修店和采購渠
道。萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風險,例如,在收購L公
司時,為了繞開工會的制約,萬欣U國公司聯(lián)手當?shù)仄髽I(yè)一起收購;在收購T
公司時一,萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工,還擴建廠房并招收新員工,幫
或jT公>司,度門
萬欣U國公司在與當?shù)乜蛻舻姆e極互動中彰顯自己的信譽和能力,讓外界逐漸
了解并默許這家零部件企業(yè)的發(fā)展壯大。
資料二:
2003年萬欣U國公司正式成為主機廠的一級供應(yīng)商,同年收購K公司,該公司
是翼型萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商;2005年萬欣U國公司
收購U國F汽車公司的一級供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司。一系列成功的收
購進一步為萬欣U國公司的信譽和形象加碼。
2008年全球金融危機爆發(fā),汽車產(chǎn)業(yè)是受影響最大的產(chǎn)業(yè)之一,U國三大汽車
公司都陷入困境。原本現(xiàn)金流耐受力就較差的U國企業(yè)在危機沖擊下紛紛倒
下,眾多供應(yīng)商走向破產(chǎn)。而謹慎的資金管控措施讓萬欣U國公司在金融危機
中保持良好的經(jīng)營狀況。此前萬欣U國公司成功地幫助一些危機企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面
在業(yè)內(nèi)積累了不錯的聲譽,危機爆發(fā)后很多企業(yè)主動找到萬欣U國公司希望能
夠被其收購。萬欣U國公司曾經(jīng)在競購H公司時敗于一家私募基金公司,而在
金融危機的沖擊下這家基金公司被迫清盤,H公司的管理層主動溝通希望被萬欣
U國公司收購。
金融危機中萬欣U國公司找到了進一步發(fā)展的突破口。萬欣U國公司意識到金
融危機前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求,危機后公司則應(yīng)當發(fā)揮自
身優(yōu)勢,朝更有利的方向施加影響。
萬欣U國公司運用自身和總部獨有的優(yōu)勢整合內(nèi)外部資源,幫助很多危機中的U
國企業(yè)渡過難關(guān),并做出“即使公司有困難,仍然保證一不裁員、二不減薪、
三不減福利”的承諾。
DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司,在金融危機中不得不出售。出售前公司所
有者聯(lián)系了萬欣U國公司收購過的公司,了解到這些公司被收購后得到萬欣U
國公司及其總部很好的資源整合,因此拒絕另外4家競標收購者而決定出售給
萬欣U國公司。2007年U國AI公司被萬欣U國公司并購后其大股東評價“萬欣
的并購會讓現(xiàn)代化的U國汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢”。2008年U國F汽車公
司旗下的M工廠因嚴重虧損被迫剝離。萬欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)
營方式進行全面改造。在并購H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線,將設(shè)備運
到萬欣公司中國公司進行生產(chǎn),H公司主要負責組裝、技術(shù)開發(fā)、測試、售后服
務(wù)和物流,以發(fā)揮各自優(yōu)勢。在收購U國T—D公司后,萬欣U國公司通過對T
-D公司和中國總部整合國內(nèi)零部件生產(chǎn)資源能力的優(yōu)勢相對接,把等速驅(qū)動軸
打造為繼萬向節(jié)之后又一個世界老大產(chǎn)品。2009年萬欣U國公司收購U國DS汽
車轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)后,為十分不景氣的U國汽車業(yè)挽救約150個工作崗位。一系列
的并購及其之后的資源整合,不僅拯
第二部分應(yīng)試指導及同步訓練救了被并購公司,也讓他們認識到萬欣公司的強
大實力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力。
同時,萬欣U國公司收購一級供應(yīng)商,通過財務(wù)支持幫助它們渡過難關(guān),為
3500位U國人保住了工作,也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之
一的汽車上使用。
資料三:
新能源汽車的問世對傳統(tǒng)汽車制造業(yè)帶來嚴峻的挑戰(zhàn)。在全球環(huán)境保護的壓力
下,萬欣公司也開始向新能源汽車領(lǐng)域挺進。但是由于起步晚、缺少高端技術(shù)
研發(fā)人員和營銷人員,萬欣公司的電動車零部件核心技術(shù)遠遠落后于國內(nèi)外的
領(lǐng)先企業(yè),也缺少整合供應(yīng)鏈的資源和能力,更沒有早期進入者所具有的經(jīng)驗
曲線等成本優(yōu)勢。為了克服公司進入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙,2012年底,
萬欣U國公司協(xié)助集團總部參與競購深陷破產(chǎn)危機的U國AB公司。
AB公司是U國一家研制和生產(chǎn)鋰離子能量存儲設(shè)備的廠商,曾被U國政府和市
場寄予厚望。競購期間U國諸多政府官員與行業(yè)專家強烈反對將AB公司賣給萬
欣公司,他們認為AB公司是U國重點企業(yè)且部分業(yè)務(wù)和軍方有直接關(guān)聯(lián),被萬
欣公司收購會威脅U國國家安全。為了減少萬欣公司在U國受到的政治壓力,
萬欣公司向國內(nèi)備案以獲得國家的背書,增加談判籌碼;萬欣公司始終承諾整
體收購,并維持其2000多名員工的工作崗位,這與其他8個競標者只對AB公
司的部分業(yè)務(wù)感興趣不同;更關(guān)鍵的是,萬欣公司只收購AB公司的民用業(yè)務(wù),
絕對避開涉及軍方的業(yè)務(wù)。萬欣公司的收購方案展現(xiàn)了愿意承擔社會責任的企
業(yè)形象,得到了AB公司首席執(zhí)行官的高度認可,妥善化解了來自外界的壓力。
對AB公司的收購?fù)瓿芍螅f欣U國公司代替總部開始直接接管萬欣公司在U
國的新能源汽車業(yè)務(wù)。201
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