團隊打造管理建議

團隊打造管理建議團隊打造管理建議無論怎樣，任何組織模式都必需要以領導核心。領導與被領導之間的區(qū)別是領導可以創(chuàng)造一個合格的工作環(huán)境，帶領大家走向成功。在營銷團隊的領導核心選擇上要求更嚴格，因為團隊核心的工作和領導風格將決定團隊建設的方向。另外，在營銷團隊的管理中，很多是體現合作協調的管理，而不是行政管理。所以營銷團隊領導人必需要合格的協調管理能力、業(yè)務能力、團隊建設意識。在實際工作中，有很多業(yè)績特別的業(yè)務經理，天天不停地忙碌，業(yè)績可能上來了，但其手下對工作不知如何展開，甚至把完成銷售報表當作主要工作，這樣團隊的力量就沒得到發(fā)揮。當該領導調動時，團隊里很難找到合適的頂替者。另外有一種狀況，區(qū)域經理天天忙于各種總部的報表和會議，很少參加業(yè)務工作，對下屬的工作也沒有很好的指導和監(jiān)督，團隊的建設沒有得到執(zhí)行。究竟營銷團隊核心該如何進行團隊建設呢?我認為可以從如下3個方面入手：1、樹立核心形象與威信很顯然，公司任命的區(qū)域市場負責人就是團隊的領導核心。任命的依據是這個人的歷史業(yè)績，也可以理解為他的業(yè)務能力。有了業(yè)績和能力，下一步就是把業(yè)績與能力升華為威信。把你的工作經驗傳授給你的手下，尤其時那些業(yè)務新手。假如你的手下把你當作教練，他沒有理由不尊重和接受你的指導。銷售工作客戶對業(yè)務員的埋怨是常常碰到的，這可能是工作做得不到位，或者是客戶無理取鬧。這時是你樹立威信的好時機，去承當你手下可以原諒的失誤和客戶的埋怨?？稍趯嶋H工作中，就有很多區(qū)域負責人在接到客戶的埋怨時，不加思索地順著客戶的埋怨來責怪自己的手下。這是非常失誤的。在工作中承當更多的責任，有利于你樹立威信。2、創(chuàng)造一個合格的溝通環(huán)境關于溝通的力量，是不容置疑的。有看法、有矛盾，不說出來會積怨;出現問題互相推諉，可能出現更大的問題，這些都是溝通不夠的表現。我一直都相信解決問題的`辦法肯定存在，假如大家有充分的溝通合作。為什么會出現溝通障礙呢?我認為有如下幾個方面的原因：A、領導核心官僚化，做事武斷，認為自己總是對的。這種狀況一般出現在業(yè)務能力比較強的領導核心身上。具體表現是團隊成員對領導人的稱呼上，假如只有5個人的團隊，成員對領導的稱呼是什么“經理〞、“主任〞之類的。我敢肯定這個團隊的溝通不是很順暢，稱“領導〞、“老大〞次之，最好就是互相稱姓名。我這里有一個大家都熟悉的例子，“聯想〞公司老總楊元慶，為了更好地與“聯想〞的員工溝通，要求每一個員工不要稱呼他老總，統一叫他的名字“元慶〞。可想而知“聯想〞的溝通會怎樣順暢。當然，我并不是要求每一個團隊都必必需這樣，可以依據你公司的企業(yè)文化和工作方式來決定這稱呼。B、建立溝通平臺，一般銷售工作有很多的例會，可以通過這種會議來進行很好的溝通。本人建議在銷售會議中不僅僅是尋找市場出現的問題，還要多一些表揚與肯定的聲音。另外，還可以每月約按時間來單獨交流。聽聽團隊成員的想法。C、多一些集體活動，很多外企在這方面做得很好。一方面可以強化員工的歸屬感，另一方面可以加深互相間的了解。這也是團隊文化建設的一個重要內容。3、合理分工各盡其才在營銷行業(yè)里流行著這么一句話;只有優(yōu)秀的團隊，沒有優(yōu)秀的個人。而我的理解是：優(yōu)秀的團隊里，每個一人都優(yōu)秀。經過20多年的市場經濟，很多行業(yè)都進入了相對的品牌消費時代，也就是說營銷工作主要是在終端市場的精耕細作——勤。在大的營銷規(guī)劃方面都有公司總部營銷高層的工作指引。這也是營銷由“營銷英雄〞時代進入“制度模式〞時代的標志。在這種狀況下，團隊領導的日常工作就是對區(qū)域市場的銷售任務進行規(guī)劃、指導、監(jiān)督。但要發(fā)揮團隊每一個成員的潛力體現到團隊合作的高度，是一件不容易的事情。一般來說，區(qū)域細分操作、分品類是目前比較流行的兩種分工模式。但這不能發(fā)揮個人的特點，最好的方式就是“縱橫分工〞，即是在區(qū)域細分、分品類的基礎上，依據個人的業(yè)務特長而進行跨區(qū)域、跨品類合作。比如現場促銷活動、客戶人員培訓、銷售數據整理等。這就必需要團隊領導了解隊員的特長，協調好隊員的工作，以充分各自的才能。關于團隊建設的建議2021-09-1111:16|#2樓比爾蓋茨曾說：即使失去現有的一切財產，只要留下這個團隊，我能再造一個微軟！杰克韋爾奇曾說：哪怕通用電器所有的工廠一夜化為灰燼，只要能有50名核心骨干，我能一年內再造一個通用。什么是企業(yè)最寶貴的資產？財產—客戶—團隊。最重要的是團隊，是團隊建設。企業(yè)不怕沒有錢，只要有客戶就會有源源不斷的錢；客戶從哪里來？有了人才就不怕沒有產品和客戶；團隊建設什么？是能夠留住人才的系統工程，是每一個做企業(yè)的老板，終生的必修課。關于一個創(chuàng)業(yè)者來說，必必需胸懷夢想，這個夢想必必需能夠激勵一群人愿意為之努力奮斗；志同道合的人聚在一起就形成了團隊；企業(yè)要贏利確定企業(yè)生產什么產品，提供什么服務，客戶是誰，怎樣能賺到錢；最后是生產的忙生產，市場的忙市場，該做計劃做計劃，該去外面跑就去外面跑。人是企業(yè)最寶貴的財富，只要有人，一切皆有可能！關于團隊建設，我曾提出六條建議：團隊建設第一：人才是團隊最寶貴的資源。熱忱投入、出色完成本職工作的人，是團隊最寶貴的資源和資本。團隊建設第二：尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和-諧，富有激-情的工作環(huán)境，是上至老總下至部門主管一切工作的核心和重點。團隊建設第三：我們尊重每一個員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權力，所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會面前人人平等，為員工提供合格的工作環(huán)境，營造和-諧的工作氛圍，倡導簡單真誠的人際關系。團隊建設第四：打造培養(yǎng)自己的管理團隊，是公司人才理念的具體體現，繼續(xù)培養(yǎng)專業(yè)的富有激-情和創(chuàng)造力的隊伍，讓每一個員工都成長為全面發(fā)展，能獨擋一面的綜合性人才，是企業(yè)一項重要使命。團隊建設第五：我們倡導健康豐盛的人生，工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感，在工作之外我們激勵所有的員工追求身心健康，追求家庭的和-諧，追求個人生活的極大豐富。團隊建設第六：學習是一種生活方式。希望每一位員工，以空杯的心態(tài)，培養(yǎng)自己的學習能力，迅速提升自己各方面的工作技能和綜合素養(yǎng)。我們激勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對思想黑箱操作，反對任何形式的官僚主義。怎樣打造管理團隊怎樣打造管理團隊一個企業(yè)發(fā)展的如何，個人認為最重要的有兩點，一點是老板的戰(zhàn)略眼光。關于占企業(yè)絕對數量的中小企業(yè)來說，這點很有實際意義：公司的發(fā)展方向，將來的產品策略、市場競爭策略多數狀況下都是老板憑借多年的行業(yè)市場打拼經驗與直覺來確定；第二點就是管理團隊的打造。企業(yè)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略后，剩下的問題就是如何確保戰(zhàn)略目標的實現，要達到此目的，關鍵要看這個企業(yè)的管理團隊如何，這個團隊有沒有系統分解企業(yè)戰(zhàn)略的能力、有沒有高效的執(zhí)行力、有沒有優(yōu)秀的流程制定與優(yōu)化能力、有沒有較強的自我更新能力〔各級、各類崗位人員的儲備、培養(yǎng)及相關機制的建立〕、有沒有較高的凝集力，具備了這五種能力的團隊就是一個優(yōu)秀的團隊。按個人理解，老板最重要的使命就是上面提到的兩點：制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、打造優(yōu)秀的管理團隊。這兩項做好了，企業(yè)就能合格地運轉，老板就可以悠閑地去釣魚、喝咖啡了，呵呵！企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，別人無法替代〔特別是民營中小企業(yè)〕，完全決定于老板的眼光能看多遠、看多深，而管理團隊的打造，雖然老板起到關鍵、決定性的作用，但不一定必需要老板事必躬親，在確保充足溝通、認同與支持的狀況下，由企業(yè)的高層領導具體操作執(zhí)行是很正常的。老板做框架式的宏觀規(guī)劃，給予戰(zhàn)略性的思想指導即可。以上是從企業(yè)宏觀角度粗略的說明，在此思想意識前提下，方可具體到企業(yè)內部管理團隊的打造方面。管理團隊的打造終極目標就是創(chuàng)建打造一個管理團隊系統，這個系統=人+企業(yè)運行體系規(guī)則，這個系統能夠在運轉過程中不斷自我完善升級，而不是僅僅培養(yǎng)出幾名優(yōu)秀的管理人員。要打造的這個管理團隊系統一定要具備前面所說的五種能力，這五種能力既是對企業(yè)中人的要求，也是對企業(yè)運行體系規(guī)則的要求，是兩方面的，否則就不能說是一個優(yōu)秀的管理團隊系統或合格的管理團隊。無論是企業(yè)老板還是企業(yè)其他高層領導，一定要有這種高度與深度的評判準則，否則所建立的就不是一個合格的管理團隊系統，充其量只能成為一個群體，也就是管理團隊系統=人+人+不系統的企業(yè)運行體系規(guī)則。有了以上團隊管理的思想準則和評判準則，就為企業(yè)日常的員工管理指明了工作方向和目標。但僅僅到此還不夠，還要熟悉到管理團隊的五個特征：一長期性。要打造一個優(yōu)秀的管理團隊絕不是一朝一夕的事情，必需要長期保持去做，一兩個月不夠，一兩年不夠，關于一個一二多人的銷售型企業(yè)來說，沒有四五年的時間也難以做好，因為一方面企業(yè)中的人必需要在施行中接受新思想，要被動或主動地改變自己，要在施行中嘗試、獲取經驗，還要再學習再提升；另一方面企業(yè)體系運行規(guī)則必需要建立、磨合、完善、優(yōu)化，再磨合、再完善優(yōu)化。這兩方面要做好，是必需要時間和做大量瑣碎的工作。并且還會隨著企業(yè)的不斷發(fā)展隨時調整。世界級的優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展歷史已經很明確的驗證了這一點，一旦管理團隊打造成功，就會形成一種非常有競爭力的管理模式，今后企業(yè)的發(fā)展無論是市場區(qū)域的擴張、產品種類的增加還是多元化發(fā)展，在很大程度上就是成功管理模式的移植。二復雜性。人都是有思想、有主見、有自己獨特價值觀、是非觀的。人是企業(yè)五大管理要素中最重要、最復雜的一個，具有最大程度和最多因素的可變性，讓人改變觀念、習慣性的東西是很不容易的。再有就是現在企業(yè)中80后員工是骨干，90后員工是將來的儲備骨干力量，不同時代的員工觀念上、認知上的差異較大。這些方面既決定了員工管理的復雜性，又決定了員工管理的長期性。企業(yè)體系運行規(guī)則同樣是一個系統工程，同時兼具邏輯性與靈活性、系統性與獨立性，對制定者有很高的管理水平要求和系統思維能力等綜合要求，對系統中的人也有較高的綜合素養(yǎng)要求。這兩方面都決定了團隊建設的復雜性。三靈活性。員工個體差異很大，有喜愛靜的、有喜愛動的、有擅長搞技術的、有擅長交際的，即使同一類型的人，也因成長的社會環(huán)境不同、家庭環(huán)境不同而表現出較大的差異性，因此，我個人不贊同統一的員工管理方法。簡單的一個例子：同樣都是遲到的員工，處理方式方法不一定完全相同，在執(zhí)行公司制度時要因人而異，或剛或柔，制定企業(yè)規(guī)章制度的目的不是為了處罰員工，是為了告訴員工應該怎么做、企業(yè)提倡什么。孩子犯錯后，父親邊打邊教訓，打是一種方式，教訓才是目的，但有的孩子不一定合適打這種方式、孩子大些后更不能用打的方式。如果都是一種方式處理一種問題，那“管理〞也太簡單了，誰都能做好。當然也不是說管理如何復雜、如何高深莫測，就像打太極拳一樣，因勢利導、出無定招，這才是最高境界，既簡單，又復雜。理解了運用起來就簡單，不太理解就感覺很復雜。武功高手到了很高的境界，是不必需要好的兵器和招式的，飛花摘葉、以招拆招就能讓對手一敗涂地。企業(yè)中人的管理要有靈活性，企業(yè)體系運行規(guī)則制按時是框架式的，但執(zhí)行時同樣也必需要靈活性。四系統性。管理團隊建設是一項系統的工程，不是多做幾次培訓、多發(fā)點工資、搞點高壓政策就能做好的，那只是“點〞的做法，團隊中每一個人都受到工作、生活、環(huán)境、家庭、公司文化等等多方面的綜合影響，要多方位、多層面展開。自古就有用兵之法攻心為上，企業(yè)中同樣適用。各個員工的必需求、理想不同，作為企業(yè)這個平臺，要想真正做大做強，就必必需在企業(yè)資源、平臺、價值觀同意的范圍內，盡量幫助員工實現個人目標，達到攻心為上的高度，由此凝集起來的員工力量將會繼續(xù)不斷地發(fā)揮著威力，推動著企業(yè)高速、穩(wěn)定地發(fā)展。員工管理系統性的表現就是以“攻心為上〞為中心，在企業(yè)條件同意范圍內，形成一個多層面、多方向、多種方式方法相結合的立體運作系統達到有效管理的目的，而不是單單做幾個點。五局限性。這里的局限性是針對企業(yè)來講的，企業(yè)的資源、平臺是有限的，企業(yè)文化也有局限性，不是所有的人員都合適在本企業(yè)里做。這為員工招聘者提出了潛在的要求，無論是基層員工還是管理人員，盡量吸納那些與企業(yè)整體環(huán)境“共識〞較多的人員，降低招聘成本與用人風險。雖然是“鐵打的營盤流水的兵〞，雖然中國人口眾多、人才濟濟，但企業(yè)沒有教育全民的義務，也沒有精力來“改造〞各色人等，在招聘這一關就要盡量把好，減少不必要的招聘成本，更是為了降低培養(yǎng)成本和人才流失風險。企業(yè)中正常工作的員工多數都已經適應了企業(yè)環(huán)境，但人的思想總是處于變化的狀態(tài)，此問題在“企業(yè)用人PK男人找老婆〞一文中笑談過，在此不再多說。企業(yè)要建立起相關的應對機制，不合適的推出企業(yè)的大門。以上是團隊的五個基本特性，在此基礎上依據打造優(yōu)秀管理團隊所必需要的五項能力逐一展開說明。一企業(yè)戰(zhàn)略分解能力。這是一個優(yōu)秀的管理團隊非常重要的一項能力。企業(yè)中從上到下所有的部門管理人員〔部門經理〕都要有這種能力。老板沒有精力也不可能把企業(yè)戰(zhàn)略分解到相應的部門、崗位，而企業(yè)戰(zhàn)略如果沒有得到系統的有效分解，落不了地，戰(zhàn)略目標的實現只能是一個美麗的泡影，僅靠老板一個人聲嘶力竭地吶喊，在企業(yè)中往往會形成口號、流于形式，難以實現戰(zhàn)略目標。因此團隊建設中很重要的一項工作就是要各部門管理人員學會分解企業(yè)戰(zhàn)略，學會制定本部門及部門內各崗位的工作目標，而不是老板說一就做一、說二就做二，否則會累死老板、累死手下的員工，或者常常被老板罵、被布暑埋怨而兩頭受氣。大型企業(yè)非常重視戰(zhàn)略研討分解的意義就在此，不惜三天三夜封閉式在酒店花好多銀子搞戰(zhàn)略研討和指標分解，確實有其重要的意義。各部門管理人員學會了戰(zhàn)略分解，明確了使命范圍內應該完成的年度、季度、月度任務，其日常工作忙而不“盲〞、緊而不亂。各部門日常工作也有了考核目標和考核標準，再加上例行的周會、月會制，在內部管理上，老板就會輕松很多，不必整天追這個經理、問那個主任，整個團隊形成了“計劃—執(zhí)行—檢查考核—改善—再計劃〞的良性系統運作。二、高效的執(zhí)行力。企業(yè)戰(zhàn)略分解后，形成了各部門明確的工作項目、目標，剩下的就是有序、高效的執(zhí)行問題。高效的執(zhí)行力來源于以下兩個方面。1企業(yè)高層包括老板在內的以身作則。老板說到做到，其他的高層就“不好意思〞說到做不到；高層說到做到了，中層、基層就“不好意思〞說到做不到。這是個企業(yè)文化層面的問題，老板影響高層、高層影響中層，逐級影響，習慣成自然，就會沉淀為企業(yè)文化的一部分，一旦形成企業(yè)文化，它的“同化〞作用的威力就展現出來了，在這種文化氛圍中，新進的員工也將很快被“同化〞，溶入到企業(yè)環(huán)境中來，不合適的也將很快被淘汰。從某個角度來說，這是高效執(zhí)行力的一個“胡蘿卜因素〞。2科學合理的績效管理。通過制定適應企業(yè)發(fā)展階段和階段性工作重點及合理的考核項目的績效考核方案，直接與員工收益掛鉤，“強迫〞各級管理人員提升執(zhí)行力。從某個角度來說，這是高效執(zhí)行力的一個“大棒因素〞?？冃Ч芾聿皇菃渭兊目己?，要合計企業(yè)的管理水平、員工整體素養(yǎng)，要合計企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性工作重點如何納進績效管理，要合計到合適的考核項目。崗位工作的重點不一定就是考核的最重要項目，考核項目多而全不一定好，甚至可能適得其反。一個好的考核方案不一定繁雜，但一定凝集著制定者的心血。將考核結果與各級員工薪酬、職位提升掛鉤，“強行〞告訴員工哪些要重點做、哪些要做到最好、企業(yè)提倡什么等等，促使各級員工“不得不〞努力去做。當然，績效考核絕不是為了考核而考核，由于要闡述的側重點不同，在此無須把績效管理展開討論。舉個低俗的例子，就像驢拉磨一樣，前面有引誘的食物，后面有趕著的鞭子，效率就有了。在提升、固化團隊執(zhí)行力方面，“胡蘿卜+大棒〞的策略效果還是不錯的。三、優(yōu)秀的流程優(yōu)化能力。企業(yè)的各級管理者都必必需要有工作流程化的意識。每一類、每一項工作都有其程序，流程在日常工作中到處存在，更多的是沒有書面化、程序化。各級、各崗位人員都要學會做自己使命范圍內的.工作流程，并且隨著企業(yè)發(fā)展要及時優(yōu)化工作流程。關于管理者來說，還要關注、優(yōu)化部門范圍內的跨崗位的工作流程，因為每個人或每個崗位的工作肯定會與其他崗位有關聯，而位居其中的員工在做或優(yōu)化這類流程會存在協調難的問題，作為其上級主管則有責任整合優(yōu)化與本部門內有關聯的各項工作流程，同樣高層管理人員也要有制定、優(yōu)化各部門間工作流程的意識。廈門航空公司僅就飛機起飛前確認是否拔掉輪子的保險銷子一個簡單的工作流程，足足寫了四頁A4的紙，這就是工作的標準化、流程化，這代表了一個企業(yè)規(guī)范化管理的水平。真正優(yōu)秀的企業(yè)不無采納流程化的工作方式，這往往給我們處在“成長期〞的中小民企的感覺好像是多此一舉、太麻煩，這是多年“粗放式〞管理造成的認知誤差，企業(yè)中除了看得到的物流之外，剩下的就是看不到摸不著的“立體信息流〞系統，信息流的速度、質量如何，就是要看信息流渠道建設的如何，就是工作流程化合理的程度、企業(yè)整體優(yōu)化流程的能力如何。企業(yè)流程化的系統運作不會因某一個重要崗位人員的流動而影響工作質量，這才是“鐵打的營盤流水的兵〞的本質。而民企中常常是重要崗位人員離職了，所有的東西都在他腦子里帶走了，新接替的人員上崗后“摸不著頭腦〞，只能從頭再來，這種現象太多了。工作流程化是企業(yè)各級員工必必需要做的一項工作，不僅要做流程，還要會優(yōu)化流程、整合流程。伴隨著企業(yè)的發(fā)展階段變化，企業(yè)管理就是在不斷地突破不同的瓶頸，由簡單到復雜〔企業(yè)發(fā)展過程中〕，再到簡單〔企業(yè)成熟期〕，其中就是流程從無到有，從簡單到復雜，再優(yōu)化、整合的一個過程。四、較強的自我更新能力。團隊打造不僅是培養(yǎng)起合格的各級人才，還要培養(yǎng)起各級人才識才、育才的能力。關于企業(yè)中其他部門來說，人力資源部門扮演了教練員的角色，起初的工作更多的是給別的部門送“魚〞吃，時間久了，人力資源部門要教會其他部門如何“漁〞。人力資源部門不僅要“授之以漁〞，還要在企業(yè)管理系統中建立起這種從“授魚〞到“授漁〞的機制，兩者缺一不可。整個團隊的管理層具備了識才、育才的能力，又有了“章法〞可循，這個團隊也就具備了自我更新能力。完善的團隊系統自身有意識合計建立后續(xù)人才儲備，確保了企業(yè)系統的穩(wěn)定發(fā)展。這是自我更新的一方面，是硬件——人的方面。再一方面的自我更新就是上面提到的流程優(yōu)化，是軟件——管理系統方面。五、較高的凝集力。這點更多的體現在企業(yè)文化方面。不客氣的說，團隊的凝集力會帶有先天的“基因〞——受企業(yè)老板的人生觀、價值觀影響。個人曾接觸過一個企業(yè)，感覺到企業(yè)里烏煙瘴氣，互相猜忌，在尋找根源時，難以置信的發(fā)現竟然是老板私下有意破壞自己團隊的凝集力！后來想明白了，是和這個企業(yè)的老板管理策略有關，從某個角度上講，老板這樣做有他的“道理〞?！凹液腿f事興〞同樣適用于企業(yè)這個“大家庭〞，這里的“和〞當然不是無原則的“和〞。從上到下工作協調順利，工作氛圍緊張、活潑，尤其是80年代以后的員工更看重工作的環(huán)境氛圍。嚴防拉幫結派的“政治斗爭〞出現，為員工創(chuàng)造一個合格的工作、成長環(huán)境。整體來說，個人認為員工管理沒有固定的方式方法，只有規(guī)律性的框架指導思想，企業(yè)環(huán)境不同、行業(yè)不同、員工特征不同，一個藥方治不了百病。記得去年在濟南的企業(yè)里，老板私下對我說他有個想法：只要公司盈利，就在當月拿出利潤的10%給大家發(fā)獎金，如果不盈利就不發(fā)。我說這樣不好，還不如把這部分資金以福利的形式付給做的好的員工，當即老板讓我起草一個調動員工工作積極性的福利文件，我說沒法起草，靈活運用的成分太多，總不能把春節(jié)、中秋節(jié)發(fā)福利寫到文件里去吧，要因時因事靈活掌握，甚至常常讓員工有出乎意料的感覺，這才能真正發(fā)揮出福利的作用。以上內容是依據個人在人力資源工作經歷中的感受，談到的企業(yè)中管理團隊打造的框架性思路。從以上內容也能夠看出，“人力資源〞工作絕不單單是人力資源一個部門的工作，人力資源部門起一個總體策劃、指導、輔助公司各部門做好人力資源工作的作用，其實企業(yè)中上至老板，下至基礎管理崗位，都在做人力資源工作，不然企業(yè)就不會運轉了。如何打造高層管理團隊2021-09-1221:22|#2樓每個老總都想有一支能打硬仗的中層管理團隊，但中高層經理的問題往往也是老總們最頭疼的。中層覺得自己最累，老總們覺得中層執(zhí)行不利，基層員工覺得中層瞎指揮。多數中層都是從基層做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業(yè)務能力出色，關于管理，他們常常依靠零散的經驗和感覺，并沒有真正形成系統的、科學的、實操性的管理技能，關于高層管理團隊的著述很多，然而多數企業(yè)對高層管理團隊持有一種錯誤的看法。比如，在問及企業(yè)的高層管理團隊時，一位執(zhí)行副總裁回答道：hellip;hellip;我們的高層領導是一個強手如林的集團，很難稱得上是一支團隊。我們很少象一個團隊那樣開會;到處充斥著自我為中心的行為。哪里能看到團隊的影子?我認為團隊方式確實可行。但我仍認為，不值得費時費力把我們的高層管理部門變?yōu)橐粋€團隊。這是一位行政總裁的話。企業(yè)一致性企業(yè)一致性是指企業(yè)的目標與行為保持一致。只有建立一個真正的高層管理團隊，才是實現企業(yè)一致性的唯一方式。但這并不意味著企業(yè)的每個部分都一模一樣，都做同樣的事情。它意味著企業(yè)的每個部分都必必需齊心協力地互相支持。實際上，團隊的戰(zhàn)略運作，即戰(zhàn)略的實施方式及企業(yè)的運作方式并不完全取決于行政總裁個人的性格、行為及其背景。它依賴于整個經理人群體的性格、行為和經驗以及他們怎樣充分利用這些優(yōu)勢。企業(yè)高層要進行真正的團隊協作，其核心是其行為的協調與統一，即高層管理團隊致力于建立一種共同的集體互動。它包括三個主要因素：所交流信息的質量與數量、合作行為及共同決策。換言之，一個行為協調的高層管理團隊能做到信息、資源及決策的共享。那么行為的協調與統一是以怎樣的尺度來衡量的呢?讓我們來看看兩上迥然不同的高層管理團隊。第一家公司我們假稱為HarsaIndustriesA.G.(編者譯：哈薩工業(yè)公司)，其高層管理團隊的行動上缺乏協調統一，公司為此大受損失。而另一家公司，我們稱它為MediaTech(編者譯：媒體技術公司)，其高層管理團隊表現出相當水平的協調一致性。在面臨環(huán)境變化時，該公司成功實現了企業(yè)組織的重大轉變。哈薩工業(yè)公司是歐洲一家擁有60億資產的醫(yī)療產品公司，它的三類主打產品系列是牙科類、外科類及用于診斷類產品。從90年代初期到中期，這三個系列的產品就開始輸給斯堪的那維亞國家、美國以及日本的競爭對手。在三個產品系列的負責人努力尋找失敗根源時，他們最終意識到在制造成本和質量上存在根本性問題。無論拿出整個公司層面上的解決方案并非難事，但每個產品組的總裁卻說：我負責這個系列，我知道有問題，我會去解決的。結果只是一連串意義不大的小改變，整個公司的業(yè)績繼續(xù)下滑。在一次團隊行為協調性的調查中，哈薩公司的綜合評分權為2.4(評分標準為1-5分)。相關于接受測試的其它公司而言，這是一個非常低的分數。調查顯示，其實哈薩公司的行政總裁與部分員工保持著相當緊密的聯系，但上述三種產品組的總裁卻彼此素未謀面，更談不上有什么交流。他們既不合作，也不互動。如此導致這家公司最終被接管，就因為它只有一群管理精英，卻形不成一支高層管理團隊。所有經理人都各有所長，卻毫無集體行動的