團(tuán)隊(duì)打造管理建議

團(tuán)隊(duì)打造管理建議團(tuán)隊(duì)打造管理建議無(wú)論怎樣，任何組織模式都必需要以領(lǐng)導(dǎo)核心。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別是領(lǐng)導(dǎo)可以創(chuàng)造一個(gè)合格的工作環(huán)境，帶領(lǐng)大家走向成功。在營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心選擇上要求更嚴(yán)格，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)核心的工作和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將決定團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方向。另外，在營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的管理中，很多是體現(xiàn)合作協(xié)調(diào)的管理，而不是行政管理。所以營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人必需要合格的協(xié)調(diào)管理能力、業(yè)務(wù)能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識(shí)。在實(shí)際工作中，有很多業(yè)績(jī)特別的業(yè)務(wù)經(jīng)理，天天不停地忙碌，業(yè)績(jī)可能上來(lái)了，但其手下對(duì)工作不知如何展開(kāi)，甚至把完成銷(xiāo)售報(bào)表當(dāng)作主要工作，這樣團(tuán)隊(duì)的力量就沒(méi)得到發(fā)揮。當(dāng)該領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動(dòng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)里很難找到合適的頂替者。另外有一種狀況，區(qū)域經(jīng)理天天忙于各種總部的報(bào)表和會(huì)議，很少參加業(yè)務(wù)工作，對(duì)下屬的工作也沒(méi)有很好的指導(dǎo)和監(jiān)督，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)沒(méi)有得到執(zhí)行。究竟?fàn)I銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)核心該如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)呢?我認(rèn)為可以從如下3個(gè)方面入手：1、樹(shù)立核心形象與威信很顯然，公司任命的區(qū)域市場(chǎng)負(fù)責(zé)人就是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心。任命的依據(jù)是這個(gè)人的歷史業(yè)績(jī)，也可以理解為他的業(yè)務(wù)能力。有了業(yè)績(jī)和能力，下一步就是把業(yè)績(jī)與能力升華為威信。把你的工作經(jīng)驗(yàn)傳授給你的手下，尤其時(shí)那些業(yè)務(wù)新手。假如你的手下把你當(dāng)作教練，他沒(méi)有理由不尊重和接受你的指導(dǎo)。銷(xiāo)售工作客戶對(duì)業(yè)務(wù)員的埋怨是常常碰到的，這可能是工作做得不到位，或者是客戶無(wú)理取鬧。這時(shí)是你樹(shù)立威信的好時(shí)機(jī)，去承當(dāng)你手下可以原諒的失誤和客戶的埋怨?？稍趯?shí)際工作中，就有很多區(qū)域負(fù)責(zé)人在接到客戶的埋怨時(shí)，不加思索地順著客戶的埋怨來(lái)責(zé)怪自己的手下。這是非常失誤的。在工作中承當(dāng)更多的責(zé)任，有利于你樹(shù)立威信。2、創(chuàng)造一個(gè)合格的溝通環(huán)境關(guān)于溝通的力量，是不容置疑的。有看法、有矛盾，不說(shuō)出來(lái)會(huì)積怨;出現(xiàn)問(wèn)題互相推諉，可能出現(xiàn)更大的問(wèn)題，這些都是溝通不夠的表現(xiàn)。我一直都相信解決問(wèn)題的`辦法肯定存在，假如大家有充分的溝通合作。為什么會(huì)出現(xiàn)溝通障礙呢?我認(rèn)為有如下幾個(gè)方面的原因：A、領(lǐng)導(dǎo)核心官僚化，做事武斷，認(rèn)為自己總是對(duì)的。這種狀況一般出現(xiàn)在業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心身上。具體表現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的稱呼上，假如只有5個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的稱呼是什么“經(jīng)理〞、“主任〞之類(lèi)的。我敢肯定這個(gè)團(tuán)隊(duì)的溝通不是很順暢，稱“領(lǐng)導(dǎo)〞、“老大〞次之，最好就是互相稱姓名。我這里有一個(gè)大家都熟悉的例子，“聯(lián)想〞公司老總楊元慶，為了更好地與“聯(lián)想〞的員工溝通，要求每一個(gè)員工不要稱呼他老總，統(tǒng)一叫他的名字“元慶〞?？上攵奥?lián)想〞的溝通會(huì)怎樣順暢。當(dāng)然，我并不是要求每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都必必需這樣，可以依據(jù)你公司的企業(yè)文化和工作方式來(lái)決定這稱呼。B、建立溝通平臺(tái)，一般銷(xiāo)售工作有很多的例會(huì)，可以通過(guò)這種會(huì)議來(lái)進(jìn)行很好的溝通。本人建議在銷(xiāo)售會(huì)議中不僅僅是尋找市場(chǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題，還要多一些表?yè)P(yáng)與肯定的聲音。另外，還可以每月約按時(shí)間來(lái)單獨(dú)交流。聽(tīng)聽(tīng)團(tuán)隊(duì)成員的想法。C、多一些集體活動(dòng)，很多外企在這方面做得很好。一方面可以強(qiáng)化員工的歸屬感，另一方面可以加深互相間的了解。這也是團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的一個(gè)重要內(nèi)容。3、合理分工各盡其才在營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)里流行著這么一句話;只有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有優(yōu)秀的個(gè)人。而我的理解是：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)一人都優(yōu)秀。經(jīng)過(guò)20多年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，很多行業(yè)都進(jìn)入了相對(duì)的品牌消費(fèi)時(shí)代，也就是說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)工作主要是在終端市場(chǎng)的精耕細(xì)作——勤。在大的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃方面都有公司總部營(yíng)銷(xiāo)高層的工作指引。這也是營(yíng)銷(xiāo)由“營(yíng)銷(xiāo)英雄〞時(shí)代進(jìn)入“制度模式〞時(shí)代的標(biāo)志。在這種狀況下，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的日常工作就是對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的銷(xiāo)售任務(wù)進(jìn)行規(guī)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督。但要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員的潛力體現(xiàn)到團(tuán)隊(duì)合作的高度，是一件不容易的事情。一般來(lái)說(shuō)，區(qū)域細(xì)分操作、分品類(lèi)是目前比較流行的兩種分工模式。但這不能發(fā)揮個(gè)人的特點(diǎn)，最好的方式就是“縱橫分工〞，即是在區(qū)域細(xì)分、分品類(lèi)的基礎(chǔ)上，依據(jù)個(gè)人的業(yè)務(wù)特長(zhǎng)而進(jìn)行跨區(qū)域、跨品類(lèi)合作。比如現(xiàn)場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)、客戶人員培訓(xùn)、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)整理等。這就必需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)了解隊(duì)員的特長(zhǎng)，協(xié)調(diào)好隊(duì)員的工作，以充分各自的才能。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的建議2021-09-1111:16|#2樓比爾蓋茨曾說(shuō)：即使失去現(xiàn)有的一切財(cái)產(chǎn)，只要留下這個(gè)團(tuán)隊(duì)，我能再造一個(gè)微軟！杰克韋爾奇曾說(shuō)：哪怕通用電器所有的工廠一夜化為灰燼，只要能有50名核心骨干，我能一年內(nèi)再造一個(gè)通用。什么是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)？財(cái)產(chǎn)—客戶—團(tuán)隊(duì)。最重要的是團(tuán)隊(duì)，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)。企業(yè)不怕沒(méi)有錢(qián)，只要有客戶就會(huì)有源源不斷的錢(qián)；客戶從哪里來(lái)？有了人才就不怕沒(méi)有產(chǎn)品和客戶；團(tuán)隊(duì)建設(shè)什么？是能夠留住人才的系統(tǒng)工程，是每一個(gè)做企業(yè)的老板，終生的必修課。關(guān)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，必必需胸懷夢(mèng)想，這個(gè)夢(mèng)想必必需能夠激勵(lì)一群人愿意為之努力奮斗；志同道合的人聚在一起就形成了團(tuán)隊(duì)；企業(yè)要贏利確定企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品，提供什么服務(wù)，客戶是誰(shuí)，怎樣能賺到錢(qián)；最后是生產(chǎn)的忙生產(chǎn)，市場(chǎng)的忙市場(chǎng)，該做計(jì)劃做計(jì)劃，該去外面跑就去外面跑。人是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，只要有人，一切皆有可能！關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，我曾提出六條建議：團(tuán)隊(duì)建設(shè)第一：人才是團(tuán)隊(duì)最寶貴的資源。熱忱投入、出色完成本職工作的人，是團(tuán)隊(duì)最寶貴的資源和資本。團(tuán)隊(duì)建設(shè)第二：尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和-諧，富有激-情的工作環(huán)境，是上至老總下至部門(mén)主管一切工作的核心和重點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)第三：我們尊重每一個(gè)員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權(quán)力，所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會(huì)面前人人平等，為員工提供合格的工作環(huán)境，營(yíng)造和-諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡(jiǎn)單真誠(chéng)的人際關(guān)系。團(tuán)隊(duì)建設(shè)第四：打造培養(yǎng)自己的管理團(tuán)隊(duì)，是公司人才理念的具體體現(xiàn)，繼續(xù)培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)的富有激-情和創(chuàng)造力的隊(duì)伍，讓每一個(gè)員工都成長(zhǎng)為全面發(fā)展，能獨(dú)擋一面的綜合性人才，是企業(yè)一項(xiàng)重要使命。團(tuán)隊(duì)建設(shè)第五：我們倡導(dǎo)健康豐盛的人生，工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來(lái)快樂(lè)和成就感，在工作之外我們激勵(lì)所有的員工追求身心健康，追求家庭的和-諧，追求個(gè)人生活的極大豐富。團(tuán)隊(duì)建設(shè)第六：學(xué)習(xí)是一種生活方式。希望每一位員工，以空杯的心態(tài)，培養(yǎng)自己的學(xué)習(xí)能力，迅速提升自己各方面的工作技能和綜合素養(yǎng)。我們激勵(lì)各種形式的溝通，提倡信息共享，反對(duì)思想黑箱操作，反對(duì)任何形式的官僚主義。怎樣打造管理團(tuán)隊(duì)怎樣打造管理團(tuán)隊(duì)一個(gè)企業(yè)發(fā)展的如何，個(gè)人認(rèn)為最重要的有兩點(diǎn)，一點(diǎn)是老板的戰(zhàn)略眼光。關(guān)于占企業(yè)絕對(duì)數(shù)量的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這點(diǎn)很有實(shí)際意義：公司的發(fā)展方向，將來(lái)的產(chǎn)品策略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略多數(shù)狀況下都是老板憑借多年的行業(yè)市場(chǎng)打拼經(jīng)驗(yàn)與直覺(jué)來(lái)確定；第二點(diǎn)就是管理團(tuán)隊(duì)的打造。企業(yè)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略后，剩下的問(wèn)題就是如何確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要達(dá)到此目的，關(guān)鍵要看這個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)如何，這個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有系統(tǒng)分解企業(yè)戰(zhàn)略的能力、有沒(méi)有高效的執(zhí)行力、有沒(méi)有優(yōu)秀的流程制定與優(yōu)化能力、有沒(méi)有較強(qiáng)的自我更新能力〔各級(jí)、各類(lèi)崗位人員的儲(chǔ)備、培養(yǎng)及相關(guān)機(jī)制的建立〕、有沒(méi)有較高的凝集力，具備了這五種能力的團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。按個(gè)人理解，老板最重要的使命就是上面提到的兩點(diǎn)：制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、打造優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。這兩項(xiàng)做好了，企業(yè)就能合格地運(yùn)轉(zhuǎn)，老板就可以悠閑地去釣魚(yú)、喝咖啡了，呵呵！企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，別人無(wú)法替代〔特別是民營(yíng)中小企業(yè)〕，完全決定于老板的眼光能看多遠(yuǎn)、看多深，而管理團(tuán)隊(duì)的打造，雖然老板起到關(guān)鍵、決定性的作用，但不一定必需要老板事必躬親，在確保充足溝通、認(rèn)同與支持的狀況下，由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)具體操作執(zhí)行是很正常的。老板做框架式的宏觀規(guī)劃，給予戰(zhàn)略性的思想指導(dǎo)即可。以上是從企業(yè)宏觀角度粗略的說(shuō)明，在此思想意識(shí)前提下，方可具體到企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)的打造方面。管理團(tuán)隊(duì)的打造終極目標(biāo)就是創(chuàng)建打造一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)=人+企業(yè)運(yùn)行體系規(guī)則，這個(gè)系統(tǒng)能夠在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中不斷自我完善升級(jí)，而不是僅僅培養(yǎng)出幾名優(yōu)秀的管理人員。要打造的這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)一定要具備前面所說(shuō)的五種能力，這五種能力既是對(duì)企業(yè)中人的要求，也是對(duì)企業(yè)運(yùn)行體系規(guī)則的要求，是兩方面的，否則就不能說(shuō)是一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)或合格的管理團(tuán)隊(duì)。無(wú)論是企業(yè)老板還是企業(yè)其他高層領(lǐng)導(dǎo)，一定要有這種高度與深度的評(píng)判準(zhǔn)則，否則所建立的就不是一個(gè)合格的管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)，充其量只能成為一個(gè)群體，也就是管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)=人+人+不系統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)行體系規(guī)則。有了以上團(tuán)隊(duì)管理的思想準(zhǔn)則和評(píng)判準(zhǔn)則，就為企業(yè)日常的員工管理指明了工作方向和目標(biāo)。但僅僅到此還不夠，還要熟悉到管理團(tuán)隊(duì)的五個(gè)特征：一長(zhǎng)期性。要打造一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)絕不是一朝一夕的事情，必需要長(zhǎng)期保持去做，一兩個(gè)月不夠，一兩年不夠，關(guān)于一個(gè)一二多人的銷(xiāo)售型企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有四五年的時(shí)間也難以做好，因?yàn)橐环矫嫫髽I(yè)中的人必需要在施行中接受新思想，要被動(dòng)或主動(dòng)地改變自己，要在施行中嘗試、獲取經(jīng)驗(yàn)，還要再學(xué)習(xí)再提升；另一方面企業(yè)體系運(yùn)行規(guī)則必需要建立、磨合、完善、優(yōu)化，再磨合、再完善優(yōu)化。這兩方面要做好，是必需要時(shí)間和做大量瑣碎的工作。并且還會(huì)隨著企業(yè)的不斷發(fā)展隨時(shí)調(diào)整。世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展歷史已經(jīng)很明確的驗(yàn)證了這一點(diǎn)，一旦管理團(tuán)隊(duì)打造成功，就會(huì)形成一種非常有競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式，今后企業(yè)的發(fā)展無(wú)論是市場(chǎng)區(qū)域的擴(kuò)張、產(chǎn)品種類(lèi)的增加還是多元化發(fā)展，在很大程度上就是成功管理模式的移植。二復(fù)雜性。人都是有思想、有主見(jiàn)、有自己獨(dú)特價(jià)值觀、是非觀的。人是企業(yè)五大管理要素中最重要、最復(fù)雜的一個(gè)，具有最大程度和最多因素的可變性，讓人改變觀念、習(xí)慣性的東西是很不容易的。再有就是現(xiàn)在企業(yè)中80后員工是骨干，90后員工是將來(lái)的儲(chǔ)備骨干力量，不同時(shí)代的員工觀念上、認(rèn)知上的差異較大。這些方面既決定了員工管理的復(fù)雜性，又決定了員工管理的長(zhǎng)期性。企業(yè)體系運(yùn)行規(guī)則同樣是一個(gè)系統(tǒng)工程，同時(shí)兼具邏輯性與靈活性、系統(tǒng)性與獨(dú)立性，對(duì)制定者有很高的管理水平要求和系統(tǒng)思維能力等綜合要求，對(duì)系統(tǒng)中的人也有較高的綜合素養(yǎng)要求。這兩方面都決定了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的復(fù)雜性。三靈活性。員工個(gè)體差異很大，有喜愛(ài)靜的、有喜愛(ài)動(dòng)的、有擅長(zhǎng)搞技術(shù)的、有擅長(zhǎng)交際的，即使同一類(lèi)型的人，也因成長(zhǎng)的社會(huì)環(huán)境不同、家庭環(huán)境不同而表現(xiàn)出較大的差異性，因此，我個(gè)人不贊同統(tǒng)一的員工管理方法。簡(jiǎn)單的一個(gè)例子：同樣都是遲到的員工，處理方式方法不一定完全相同，在執(zhí)行公司制度時(shí)要因人而異，或剛或柔，制定企業(yè)規(guī)章制度的目的不是為了處罰員工，是為了告訴員工應(yīng)該怎么做、企業(yè)提倡什么。孩子犯錯(cuò)后，父親邊打邊教訓(xùn)，打是一種方式，教訓(xùn)才是目的，但有的孩子不一定合適打這種方式、孩子大些后更不能用打的方式。如果都是一種方式處理一種問(wèn)題，那“管理〞也太簡(jiǎn)單了，誰(shuí)都能做好。當(dāng)然也不是說(shuō)管理如何復(fù)雜、如何高深莫測(cè)，就像打太極拳一樣，因勢(shì)利導(dǎo)、出無(wú)定招，這才是最高境界，既簡(jiǎn)單，又復(fù)雜。理解了運(yùn)用起來(lái)就簡(jiǎn)單，不太理解就感覺(jué)很復(fù)雜。武功高手到了很高的境界，是不必需要好的兵器和招式的，飛花摘葉、以招拆招就能讓對(duì)手一敗涂地。企業(yè)中人的管理要有靈活性，企業(yè)體系運(yùn)行規(guī)則制按時(shí)是框架式的，但執(zhí)行時(shí)同樣也必需要靈活性。四系統(tǒng)性。管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，不是多做幾次培訓(xùn)、多發(fā)點(diǎn)工資、搞點(diǎn)高壓政策就能做好的，那只是“點(diǎn)〞的做法，團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都受到工作、生活、環(huán)境、家庭、公司文化等等多方面的綜合影響，要多方位、多層面展開(kāi)。自古就有用兵之法攻心為上，企業(yè)中同樣適用。各個(gè)員工的必需求、理想不同，作為企業(yè)這個(gè)平臺(tái)，要想真正做大做強(qiáng)，就必必需在企業(yè)資源、平臺(tái)、價(jià)值觀同意的范圍內(nèi)，盡量幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，達(dá)到攻心為上的高度，由此凝集起來(lái)的員工力量將會(huì)繼續(xù)不斷地發(fā)揮著威力，推動(dòng)著企業(yè)高速、穩(wěn)定地發(fā)展。員工管理系統(tǒng)性的表現(xiàn)就是以“攻心為上〞為中心，在企業(yè)條件同意范圍內(nèi)，形成一個(gè)多層面、多方向、多種方式方法相結(jié)合的立體運(yùn)作系統(tǒng)達(dá)到有效管理的目的，而不是單單做幾個(gè)點(diǎn)。五局限性。這里的局限性是針對(duì)企業(yè)來(lái)講的，企業(yè)的資源、平臺(tái)是有限的，企業(yè)文化也有局限性，不是所有的人員都合適在本企業(yè)里做。這為員工招聘者提出了潛在的要求，無(wú)論是基層員工還是管理人員，盡量吸納那些與企業(yè)整體環(huán)境“共識(shí)〞較多的人員，降低招聘成本與用人風(fēng)險(xiǎn)。雖然是“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵〞，雖然中國(guó)人口眾多、人才濟(jì)濟(jì)，但企業(yè)沒(méi)有教育全民的義務(wù)，也沒(méi)有精力來(lái)“改造〞各色人等，在招聘這一關(guān)就要盡量把好，減少不必要的招聘成本，更是為了降低培養(yǎng)成本和人才流失風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)中正常工作的員工多數(shù)都已經(jīng)適應(yīng)了企業(yè)環(huán)境，但人的思想總是處于變化的狀態(tài)，此問(wèn)題在“企業(yè)用人PK男人找老婆〞一文中笑談過(guò)，在此不再多說(shuō)。企業(yè)要建立起相關(guān)的應(yīng)對(duì)機(jī)制，不合適的推出企業(yè)的大門(mén)。以上是團(tuán)隊(duì)的五個(gè)基本特性，在此基礎(chǔ)上依據(jù)打造優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)所必需要的五項(xiàng)能力逐一展開(kāi)說(shuō)明。一企業(yè)戰(zhàn)略分解能力。這是一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)非常重要的一項(xiàng)能力。企業(yè)中從上到下所有的部門(mén)管理人員〔部門(mén)經(jīng)理〕都要有這種能力。老板沒(méi)有精力也不可能把企業(yè)戰(zhàn)略分解到相應(yīng)的部門(mén)、崗位，而企業(yè)戰(zhàn)略如果沒(méi)有得到系統(tǒng)的有效分解，落不了地，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只能是一個(gè)美麗的泡影，僅靠老板一個(gè)人聲嘶力竭地吶喊，在企業(yè)中往往會(huì)形成口號(hào)、流于形式，難以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此團(tuán)隊(duì)建設(shè)中很重要的一項(xiàng)工作就是要各部門(mén)管理人員學(xué)會(huì)分解企業(yè)戰(zhàn)略，學(xué)會(huì)制定本部門(mén)及部門(mén)內(nèi)各崗位的工作目標(biāo)，而不是老板說(shuō)一就做一、說(shuō)二就做二，否則會(huì)累死老板、累死手下的員工，或者常常被老板罵、被布暑埋怨而兩頭受氣。大型企業(yè)非常重視戰(zhàn)略研討分解的意義就在此，不惜三天三夜封閉式在酒店花好多銀子搞戰(zhàn)略研討和指標(biāo)分解，確實(shí)有其重要的意義。各部門(mén)管理人員學(xué)會(huì)了戰(zhàn)略分解，明確了使命范圍內(nèi)應(yīng)該完成的年度、季度、月度任務(wù)，其日常工作忙而不“盲〞、緊而不亂。各部門(mén)日常工作也有了考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，再加上例行的周會(huì)、月會(huì)制，在內(nèi)部管理上，老板就會(huì)輕松很多，不必整天追這個(gè)經(jīng)理、問(wèn)那個(gè)主任，整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成了“計(jì)劃—執(zhí)行—檢查考核—改善—再計(jì)劃〞的良性系統(tǒng)運(yùn)作。二、高效的執(zhí)行力。企業(yè)戰(zhàn)略分解后，形成了各部門(mén)明確的工作項(xiàng)目、目標(biāo)，剩下的就是有序、高效的執(zhí)行問(wèn)題。高效的執(zhí)行力來(lái)源于以下兩個(gè)方面。1企業(yè)高層包括老板在內(nèi)的以身作則。老板說(shuō)到做到，其他的高層就“不好意思〞說(shuō)到做不到；高層說(shuō)到做到了，中層、基層就“不好意思〞說(shuō)到做不到。這是個(gè)企業(yè)文化層面的問(wèn)題，老板影響高層、高層影響中層，逐級(jí)影響，習(xí)慣成自然，就會(huì)沉淀為企業(yè)文化的一部分，一旦形成企業(yè)文化，它的“同化〞作用的威力就展現(xiàn)出來(lái)了，在這種文化氛圍中，新進(jìn)的員工也將很快被“同化〞，溶入到企業(yè)環(huán)境中來(lái)，不合適的也將很快被淘汰。從某個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這是高效執(zhí)行力的一個(gè)“胡蘿卜因素〞。2科學(xué)合理的績(jī)效管理。通過(guò)制定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段和階段性工作重點(diǎn)及合理的考核項(xiàng)目的績(jī)效考核方案，直接與員工收益掛鉤，“強(qiáng)迫〞各級(jí)管理人員提升執(zhí)行力。從某個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這是高效執(zhí)行力的一個(gè)“大棒因素〞?？?jī)效管理不是單純的考核，要合計(jì)企業(yè)的管理水平、員工整體素養(yǎng)，要合計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性工作重點(diǎn)如何納進(jìn)績(jī)效管理，要合計(jì)到合適的考核項(xiàng)目。崗位工作的重點(diǎn)不一定就是考核的最重要項(xiàng)目，考核項(xiàng)目多而全不一定好，甚至可能適得其反。一個(gè)好的考核方案不一定繁雜，但一定凝集著制定者的心血。將考核結(jié)果與各級(jí)員工薪酬、職位提升掛鉤，“強(qiáng)行〞告訴員工哪些要重點(diǎn)做、哪些要做到最好、企業(yè)提倡什么等等，促使各級(jí)員工“不得不〞努力去做。當(dāng)然，績(jī)效考核絕不是為了考核而考核，由于要闡述的側(cè)重點(diǎn)不同，在此無(wú)須把績(jī)效管理展開(kāi)討論。舉個(gè)低俗的例子，就像驢拉磨一樣，前面有引誘的食物，后面有趕著的鞭子，效率就有了。在提升、固化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力方面，“胡蘿卜+大棒〞的策略效果還是不錯(cuò)的。三、優(yōu)秀的流程優(yōu)化能力。企業(yè)的各級(jí)管理者都必必需要有工作流程化的意識(shí)。每一類(lèi)、每一項(xiàng)工作都有其程序，流程在日常工作中到處存在，更多的是沒(méi)有書(shū)面化、程序化。各級(jí)、各崗位人員都要學(xué)會(huì)做自己使命范圍內(nèi)的.工作流程，并且隨著企業(yè)發(fā)展要及時(shí)優(yōu)化工作流程。關(guān)于管理者來(lái)說(shuō)，還要關(guān)注、優(yōu)化部門(mén)范圍內(nèi)的跨崗位的工作流程，因?yàn)槊總€(gè)人或每個(gè)崗位的工作肯定會(huì)與其他崗位有關(guān)聯(lián)，而位居其中的員工在做或優(yōu)化這類(lèi)流程會(huì)存在協(xié)調(diào)難的問(wèn)題，作為其上級(jí)主管則有責(zé)任整合優(yōu)化與本部門(mén)內(nèi)有關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)工作流程，同樣高層管理人員也要有制定、優(yōu)化各部門(mén)間工作流程的意識(shí)。廈門(mén)航空公司僅就飛機(jī)起飛前確認(rèn)是否拔掉輪子的保險(xiǎn)銷(xiāo)子一個(gè)簡(jiǎn)單的工作流程，足足寫(xiě)了四頁(yè)A4的紙，這就是工作的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，這代表了一個(gè)企業(yè)規(guī)范化管理的水平。真正優(yōu)秀的企業(yè)不無(wú)采納流程化的工作方式，這往往給我們處在“成長(zhǎng)期〞的中小民企的感覺(jué)好像是多此一舉、太麻煩，這是多年“粗放式〞管理造成的認(rèn)知誤差，企業(yè)中除了看得到的物流之外，剩下的就是看不到摸不著的“立體信息流〞系統(tǒng)，信息流的速度、質(zhì)量如何，就是要看信息流渠道建設(shè)的如何，就是工作流程化合理的程度、企業(yè)整體優(yōu)化流程的能力如何。企業(yè)流程化的系統(tǒng)運(yùn)作不會(huì)因某一個(gè)重要崗位人員的流動(dòng)而影響工作質(zhì)量，這才是“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵〞的本質(zhì)。而民企中常常是重要崗位人員離職了，所有的東西都在他腦子里帶走了，新接替的人員上崗后“摸不著頭腦〞，只能從頭再來(lái)，這種現(xiàn)象太多了。工作流程化是企業(yè)各級(jí)員工必必需要做的一項(xiàng)工作，不僅要做流程，還要會(huì)優(yōu)化流程、整合流程。伴隨著企業(yè)的發(fā)展階段變化，企業(yè)管理就是在不斷地突破不同的瓶頸，由簡(jiǎn)單到復(fù)雜〔企業(yè)發(fā)展過(guò)程中〕，再到簡(jiǎn)單〔企業(yè)成熟期〕，其中就是流程從無(wú)到有，從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，再優(yōu)化、整合的一個(gè)過(guò)程。四、較強(qiáng)的自我更新能力。團(tuán)隊(duì)打造不僅是培養(yǎng)起合格的各級(jí)人才，還要培養(yǎng)起各級(jí)人才識(shí)才、育才的能力。關(guān)于企業(yè)中其他部門(mén)來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)扮演了教練員的角色，起初的工作更多的是給別的部門(mén)送“魚(yú)〞吃，時(shí)間久了，人力資源部門(mén)要教會(huì)其他部門(mén)如何“漁〞。人力資源部門(mén)不僅要“授之以漁〞，還要在企業(yè)管理系統(tǒng)中建立起這種從“授魚(yú)〞到“授漁〞的機(jī)制，兩者缺一不可。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理層具備了識(shí)才、育才的能力，又有了“章法〞可循，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就具備了自我更新能力。完善的團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)自身有意識(shí)合計(jì)建立后續(xù)人才儲(chǔ)備，確保了企業(yè)系統(tǒng)的穩(wěn)定發(fā)展。這是自我更新的一方面，是硬件——人的方面。再一方面的自我更新就是上面提到的流程優(yōu)化，是軟件——管理系統(tǒng)方面。五、較高的凝集力。這點(diǎn)更多的體現(xiàn)在企業(yè)文化方面。不客氣的說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的凝集力會(huì)帶有先天的“基因〞——受企業(yè)老板的人生觀、價(jià)值觀影響。個(gè)人曾接觸過(guò)一個(gè)企業(yè)，感覺(jué)到企業(yè)里烏煙瘴氣，互相猜忌，在尋找根源時(shí)，難以置信的發(fā)現(xiàn)竟然是老板私下有意破壞自己團(tuán)隊(duì)的凝集力！后來(lái)想明白了，是和這個(gè)企業(yè)的老板管理策略有關(guān)，從某個(gè)角度上講，老板這樣做有他的“道理〞?！凹液腿f(wàn)事興〞同樣適用于企業(yè)這個(gè)“大家庭〞，這里的“和〞當(dāng)然不是無(wú)原則的“和〞。從上到下工作協(xié)調(diào)順利，工作氛圍緊張、活潑，尤其是80年代以后的員工更看重工作的環(huán)境氛圍。嚴(yán)防拉幫結(jié)派的“政治斗爭(zhēng)〞出現(xiàn)，為員工創(chuàng)造一個(gè)合格的工作、成長(zhǎng)環(huán)境。整體來(lái)說(shuō)，個(gè)人認(rèn)為員工管理沒(méi)有固定的方式方法，只有規(guī)律性的框架指導(dǎo)思想，企業(yè)環(huán)境不同、行業(yè)不同、員工特征不同，一個(gè)藥方治不了百病。記得去年在濟(jì)南的企業(yè)里，老板私下對(duì)我說(shuō)他有個(gè)想法：只要公司盈利，就在當(dāng)月拿出利潤(rùn)的10%給大家發(fā)獎(jiǎng)金，如果不盈利就不發(fā)。我說(shuō)這樣不好，還不如把這部分資金以福利的形式付給做的好的員工，當(dāng)即老板讓我起草一個(gè)調(diào)動(dòng)員工工作積極性的福利文件，我說(shuō)沒(méi)法起草，靈活運(yùn)用的成分太多，總不能把春節(jié)、中秋節(jié)發(fā)福利寫(xiě)到文件里去吧，要因時(shí)因事靈活掌握，甚至常常讓員工有出乎意料的感覺(jué)，這才能真正發(fā)揮出福利的作用。以上內(nèi)容是依據(jù)個(gè)人在人力資源工作經(jīng)歷中的感受，談到的企業(yè)中管理團(tuán)隊(duì)打造的框架性思路。從以上內(nèi)容也能夠看出，“人力資源〞工作絕不單單是人力資源一個(gè)部門(mén)的工作，人力資源部門(mén)起一個(gè)總體策劃、指導(dǎo)、輔助公司各部門(mén)做好人力資源工作的作用，其實(shí)企業(yè)中上至老板，下至基礎(chǔ)管理崗位，都在做人力資源工作，不然企業(yè)就不會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)了。如何打造高層管理團(tuán)隊(duì)2021-09-1221:22|#2樓每個(gè)老總都想有一支能打硬仗的中層管理團(tuán)隊(duì)，但中高層經(jīng)理的問(wèn)題往往也是老總們最頭疼的。中層覺(jué)得自己最累，老總們覺(jué)得中層執(zhí)行不利，基層員工覺(jué)得中層瞎指揮。多數(shù)中層都是從基層做起來(lái)的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力出色，關(guān)于管理，他們常常依靠零散的經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，并沒(méi)有真正形成系統(tǒng)的、科學(xué)的、實(shí)操性的管理技能，關(guān)于高層管理團(tuán)隊(duì)的著述很多，然而多數(shù)企業(yè)對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)持有一種錯(cuò)誤的看法。比如，在問(wèn)及企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，一位執(zhí)行副總裁回答道：hellip;hellip;我們的高層領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)強(qiáng)手如林的集團(tuán)，很難稱得上是一支團(tuán)隊(duì)。我們很少象一個(gè)團(tuán)隊(duì)那樣開(kāi)會(huì);到處充斥著自我為中心的行為。哪里能看到團(tuán)隊(duì)的影子?我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)方式確實(shí)可行。但我仍認(rèn)為，不值得費(fèi)時(shí)費(fèi)力把我們的高層管理部門(mén)變?yōu)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)。這是一位行政總裁的話。企業(yè)一致性企業(yè)一致性是指企業(yè)的目標(biāo)與行為保持一致。只有建立一個(gè)真正的高層管理團(tuán)隊(duì)，才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)一致性的唯一方式。但這并不意味著企業(yè)的每個(gè)部分都一模一樣，都做同樣的事情。它意味著企業(yè)的每個(gè)部分都必必需齊心協(xié)力地互相支持。實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略運(yùn)作，即戰(zhàn)略的實(shí)施方式及企業(yè)的運(yùn)作方式并不完全取決于行政總裁個(gè)人的性格、行為及其背景。它依賴于整個(gè)經(jīng)理人群體的性格、行為和經(jīng)驗(yàn)以及他們?cè)鯓映浞掷眠@些優(yōu)勢(shì)。企業(yè)高層要進(jìn)行真正的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，其核心是其行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，即高層管理團(tuán)隊(duì)致力于建立一種共同的集體互動(dòng)。它包括三個(gè)主要因素：所交流信息的質(zhì)量與數(shù)量、合作行為及共同決策。換言之，一個(gè)行為協(xié)調(diào)的高層管理團(tuán)隊(duì)能做到信息、資源及決策的共享。那么行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一是以怎樣的尺度來(lái)衡量的呢?讓我們來(lái)看看兩上迥然不同的高層管理團(tuán)隊(duì)。第一家公司我們假稱為HarsaIndustriesA.G.(編者譯：哈薩工業(yè)公司)，其高層管理團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)上缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一，公司為此大受損失。而另一家公司，我們稱它為MediaTech(編者譯：媒體技術(shù)公司)，其高層管理團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出相當(dāng)水平的協(xié)調(diào)一致性。在面臨環(huán)境變化時(shí)，該公司成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織的重大轉(zhuǎn)變。哈薩工業(yè)公司是歐洲一家擁有60億資產(chǎn)的醫(yī)療產(chǎn)品公司，它的三類(lèi)主打產(chǎn)品系列是牙科類(lèi)、外科類(lèi)及用于診斷類(lèi)產(chǎn)品。從90年代初期到中期，這三個(gè)系列的產(chǎn)品就開(kāi)始輸給斯堪的那維亞國(guó)家、美國(guó)以及日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在三個(gè)產(chǎn)品系列的負(fù)責(zé)人努力尋找失敗根源時(shí)，他們最終意識(shí)到在制造成本和質(zhì)量上存在根本性問(wèn)題。無(wú)論拿出整個(gè)公司層面上的解決方案并非難事，但每個(gè)產(chǎn)品組的總裁卻說(shuō)：我負(fù)責(zé)這個(gè)系列，我知道有問(wèn)題，我會(huì)去解決的。結(jié)果只是一連串意義不大的小改變，整個(gè)公司的業(yè)績(jī)繼續(xù)下滑。在一次團(tuán)隊(duì)行為協(xié)調(diào)性的調(diào)查中，哈薩公司的綜合評(píng)分權(quán)為2.4(評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為1-5分)。相關(guān)于接受測(cè)試的其它公司而言，這是一個(gè)非常低的分?jǐn)?shù)。調(diào)查顯示，其實(shí)哈薩公司的行政總裁與部分員工保持著相當(dāng)緊密的聯(lián)系，但上述三種產(chǎn)品組的總裁卻彼此素未謀面，更談不上有什么交流。他們既不合作，也不互動(dòng)。如此導(dǎo)致這家公司最終被接管，就因?yàn)樗挥幸蝗汗芾砭?，卻形不成一支高層管理團(tuán)隊(duì)。所有經(jīng)理人都各有所長(zhǎng)，卻毫無(wú)集體行動(dòng)的