2024年春江蘇開放大學(xué)管理心理學(xué)期末大作業(yè)答案

2024年春江蘇開放大學(xué)管理心理學(xué)期末大作業(yè)答案注意：學(xué)習(xí)平臺(tái)題目可能是隨機(jī)，題目順序與本答案未必一致，同學(xué)們?cè)诒卷?yè)按“Ctrl+F”快捷搜索題目中“關(guān)鍵字”就可以快速定位題目，一定注意答案對(duì)應(yīng)的選項(xiàng)，如果答案有疑問(wèn)或遺漏，請(qǐng)?jiān)谙螺d網(wǎng)站聯(lián)系上傳者進(jìn)行售后。如需其它科目的答案也可以聯(lián)系上傳者。一、2024年春江蘇開放大學(xué)管理心理學(xué)期末大作業(yè)單選題答案1、（）提出了ERG理論。該理論認(rèn)為人類存在三類核心需求，即生存需求、關(guān)系需求、成長(zhǎng)需求。A、阿爾德弗B、亞當(dāng)斯C、麥克利蘭D、赫茨伯格學(xué)生答案：A2、綠色和平組織屬于（）。A、群眾組織B、政治組織C、文化組織D、經(jīng)濟(jì)組織學(xué)生答案：A3、（）是微弱、持久、具有沉浸性的情緒狀態(tài)。其主要特點(diǎn)是渲染性和彌散性。A、心情B、激情C、心境D、應(yīng)激學(xué)生答案：C4、根據(jù)巴甫洛夫的高級(jí)神經(jīng)活動(dòng)類型理論，強(qiáng)、平衡、不靈活的類型是（）A、抑郁型B、活潑型C、安靜型D、興奮型學(xué)生答案：C5、根據(jù)（）原則，任何下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，不得受到一個(gè)以上的上級(jí)的直接指揮。A、目標(biāo)一致B、組織有效C、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)D、相互協(xié)調(diào)學(xué)生答案：C6、作為組織靈魂的（），一般是指經(jīng)過(guò)精心培養(yǎng)而逐步形成并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。A、組織形象B、組織文化C、組織精神D、組織價(jià)值觀學(xué)生答案：C7、（）是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化，典型的代表就是在硅谷。A、作用型組織文化B、使命型組織文化C、保育器型組織文化D、俱樂(lè)部型組織文化學(xué)生答案：C8、（）又稱部門化結(jié)構(gòu)或分權(quán)組織，是美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，目前歐美、日本各大企業(yè)普遍采用的一種組織形式。A、事業(yè)部制B、職能制C、矩陣制D、直線職能制學(xué)生答案：A9、職能制由科學(xué)管理的奠基人（）首先提出，并在米德維爾鋼鐵公司以職能工長(zhǎng)制的形式加以試行。A、法約爾B、泰勒C、韋伯D、梅奧學(xué)生答案：B10、（）又稱部門化結(jié)構(gòu)或分權(quán)組織，是美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，目前歐美、日本各大企業(yè)普遍采用的一種組織形式。A、職能制B、直線職能制C、事業(yè)部制D、矩陣制學(xué)生答案：C二、2024年春江蘇開放大學(xué)管理心理學(xué)期末大作業(yè)填空題答案1、（）是在組織與員工互動(dòng)關(guān)系的情境中，員工個(gè)體對(duì)于相互之間責(zé)任與義務(wù)的信念系統(tǒng)。學(xué)生答案：心理契約2、（）從1973年開始專門研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過(guò)調(diào)查比較日美兩國(guó)管理的經(jīng)驗(yàn)，提出了Z理論。學(xué)生答案：威廉·大內(nèi)3、組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)關(guān)于（）的一套形式化系統(tǒng)，它闡明該如何分配、該誰(shuí)負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機(jī)制。學(xué)生答案：職務(wù)與權(quán)力關(guān)系4、具有（）型文化的組織非常重視成員的忠誠(chéng)感和承諾，同時(shí)也很重視年齡和資歷，并提供穩(wěn)定的、有保障的工作.學(xué)生答案：俱樂(lè)部5、日本心理學(xué)家三隅二不二提出了PM型（）學(xué)生答案：領(lǐng)導(dǎo)模式6、（）型組織文化的最大特點(diǎn)是使客戶滿意最大化，強(qiáng)調(diào)客戶滿意和穩(wěn)定的回報(bào)。學(xué)生答案：流程7、在費(fèi)斯廷格看來(lái)，所謂（），是指由于做了一項(xiàng)與態(tài)度不一致的行為而引發(fā)的不舒服的感覺，比如你本來(lái)想幫助你的朋友，實(shí)際上卻幫了倒忙。學(xué)生答案：認(rèn)知失調(diào)8、直線制又稱（），是工業(yè)發(fā)展初期的一種最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)形式。學(xué)生答案：?jiǎn)尉€式9、美國(guó)心理學(xué)家（）在1943年《人的動(dòng)機(jī)理論》一文中提出了著名的需求層次理論。學(xué)生答案：馬斯洛10、美國(guó)心理學(xué)家萊維特通過(guò)研究，提出了對(duì)群體中的異議者施加壓力的幾種方式：（）、懷柔政策、輿論壓力、心理隔離。學(xué)生答案：理智討論三、2024年春江蘇開放大學(xué)管理心理學(xué)期末大作業(yè)簡(jiǎn)答題答案1、一家公司的銷售副總，在外出差時(shí)家里失火了。在外出差時(shí)家里失火了。他接到妻子電話后，火速連夜趕回家。第二天一早去公司向老總請(qǐng)假，說(shuō)家里失火要請(qǐng)幾天假安排一下。按理說(shuō)，也不過(guò)分，但老總卻說(shuō)：“誰(shuí)讓你回來(lái)的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總很有情緒，無(wú)可奈何地從老總辦公室里走了出來(lái)并馬上又出差走了。老總聽說(shuō)副總已走，馬上把黨、政、工、團(tuán)負(fù)責(zé)人都叫了過(guò)來(lái)，要求他們分頭行動(dòng)，在最短的時(shí)間內(nèi)，不計(jì)代價(jià)把副總家里的損失彌補(bǔ)回來(lái)，把家屬安頓好。問(wèn)題：（1）從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？（2）你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？學(xué)生答案：（1）從管理方格理論分析，這位老總屬于99團(tuán)隊(duì)型管理方式。因?yàn)槔峡倢?duì)工作和下屬的關(guān)心都達(dá)到了較高點(diǎn)。一是命令副總出差，二是副總走了之后，立即全線動(dòng)員，安排好副總家失火后的事宜，不是顧此失彼，而且都是高標(biāo)準(zhǔn)要求。（2）我贊成這位老總的做法。他的決策考慮到了團(tuán)隊(duì)成員的需求和利益，同時(shí)也達(dá)到了公司的目標(biāo)。通過(guò)采取積極的行動(dòng)來(lái)彌補(bǔ)副總家里的損失，老總表達(dá)了對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)心和重視，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力和歸屬感。這有助于提高團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性和工作效率，最終也有利于公司的發(fā)展。建議：盡管老總的做法值得肯定，但也可以考慮采取更加全面和可持續(xù)的措施來(lái)關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的需求和福利。例如，可以建立更加完善的員工福利制度，提供更多的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，以及加強(qiáng)員工關(guān)懷和心理健康等方面的支持。這些措施將有助于更好地滿足團(tuán)隊(duì)成員的需求，提高員工的滿意度和忠誠(chéng)度，從而更好地推動(dòng)公司的發(fā)展。2、什么是組織文化的7S框架？學(xué)生答案：7S模型是對(duì)企業(yè)中組織文化進(jìn)行進(jìn)行檢測(cè)的評(píng)估方法。在組織文化中7S模型可以很好的檢測(cè)出一個(gè)組織文化中的優(yōu)點(diǎn)與不足，在檢測(cè)過(guò)程中明確的發(fā)現(xiàn)組織文化中存在的漏洞及其改進(jìn)的方向。7S模型通過(guò)結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技術(shù)(Skills)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價(jià)值觀(SharedValueds)維度對(duì)組織文化進(jìn)行全面的分析3、心理契約有哪些特點(diǎn)？學(xué)生答案：(1)主觀性心理契約是個(gè)體水平上的認(rèn)知，受人腦信息加工過(guò)程的限制。(2)自愿性不是強(qiáng)制性的。(3)互惠性從根本上說(shuō)，心理契約是一種隱含交易，即一方提供某種東西與另一方提供的某種東西進(jìn)行交換。(4)動(dòng)態(tài)性隨時(shí)間和條件的變化而不斷變革、修訂。(5)過(guò)程性經(jīng)濟(jì)契約更強(qiáng)調(diào)內(nèi)容，心理契約更強(qiáng)調(diào)過(guò)程。4、案例分析題：盡管某公司一直以發(fā)展迅速和競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)而自豪，但公司總裁仍為公司各級(jí)員工之間勾心斗角而憂慮。調(diào)查表明，80％的公司員工曾經(jīng)因工作不和而煩惱。許多員工抱怨他們沒(méi)有得到關(guān)懷，不知道公司正在發(fā)生的事情，也沒(méi)有人告訴他們工作績(jī)效如何。在該公司，工作職責(zé)劃分不太明晰，這導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。管理人員常常分配給員工太多的任務(wù)并要求按時(shí)完成。那些能夠圓滿完成任務(wù)的員工晉升很快，其他人則常常離職。平均來(lái)說(shuō)，每人在一個(gè)職位上僅僅工作18個(gè)月。除離職率高外，管理層還過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期效果?？焖贂x升的允諾吸引了不少有抱負(fù)的年輕人，但大多數(shù)人在公司呆不長(zhǎng)久。大家都說(shuō)，公司有許多職位，但鮮有事業(yè)。面對(duì)員工的抱怨，總裁要求各級(jí)主管要為下屬提供更多的績(jī)效反饋，并要求表現(xiàn)出對(duì)下屬利益與成長(zhǎng)的真正關(guān)心。公司今后將告知每位員工有關(guān)晉升的具體標(biāo)準(zhǔn)與途徑，管理人員的晉升與工資也將部分取決于他們指導(dǎo)和培訓(xùn)下屬的情況。此外，公司要求各級(jí)主管認(rèn)真評(píng)估員工的績(jī)效，及時(shí)反饋給員工，并詳細(xì)解釋獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。問(wèn)題：案例中公司員工的工作壓力來(lái)源有哪些？學(xué)生答案：該案例中公司員工的壓力來(lái)源主要有:(1)人際關(guān)系壓力:各級(jí)員工之間勾心斗角:(2)管理制度和領(lǐng)導(dǎo)方式帶來(lái)的壓力:一是組織溝通渠道不通暢帶來(lái)的壓力，例如員工不知道公司正在發(fā)生的事情，缺少工作績(jī)效的評(píng)價(jià)和反饋;二是領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)心工作任務(wù)，對(duì)員工關(guān)心不夠，許多員工抱怨他們沒(méi)有得到關(guān)懷:三是管理層過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期效果，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。(3)工作角色模糊帶來(lái)的壓力:工作職責(zé)劃分不太明晰，導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)十分激烈;(4)工作負(fù)荷與時(shí)間要求帶來(lái)的壓力:管理人員常常分配給員工太多的任務(wù)并要求按時(shí)完成。(5)職業(yè)發(fā)展帶來(lái)的壓力離職率高，對(duì)于不能完成任務(wù)的員工常常離職員工的晉升渠道不夠公平、公開。5、一個(gè)完整的溝通過(guò)程可以分為哪幾個(gè)階段？學(xué)生答案：溝通的五個(gè)階段:(1)創(chuàng)造有價(jià)值的信息。這種信息應(yīng)該是認(rèn)真思考的產(chǎn)物，是相對(duì)完整的信息。(2)信息進(jìn)行編碼。被編碼的信息受到四個(gè)條件的影響:技能、態(tài)度、知識(shí)、社會(huì)-文化系統(tǒng)。良好的聽、說(shuō)、讀、寫、邏輯思維能力對(duì)于信息的正確編碼很重要。(3)選擇信息傳遞通道。信息源選擇傳遞信息的媒介物。(4)信息接收者理解或闡釋信息。接收者把信息翻譯成他理解的形式，就是對(duì)信息的解碼。對(duì)信息的解碼也受知識(shí)、技能、態(tài)度、社會(huì)-文化系統(tǒng)的限制。所以，接收者理解的信息含義不一定與發(fā)送者所要表達(dá)的真正意圖相吻合。(5)信息接收者做出反應(yīng)。接收者對(duì)信息加以理解和判斷后，會(huì)有不同的行為反應(yīng)，這些反應(yīng)就是信息反饋。6、工作滿意度的影響因素有哪些？學(xué)生答案：(1)工作本身主要包括工作活動(dòng)的多樣性、對(duì)工作方法和工作速度的自主權(quán)、工作的挑戰(zhàn)性、工作對(duì)個(gè)體興趣的吸引、工作的成功機(jī)會(huì)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。(2)報(bào)酬能滿足