某知名品牌企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)管理診斷報(bào)告

深圳光之意文化傳播關(guān)于ABCD公司組織運(yùn)營(yíng)管理診斷報(bào)告與優(yōu)化建議概要ABCD公司組織運(yùn)營(yíng)管理診斷表征：?jiǎn)T工頻繁流動(dòng)留不住人、組織分工模糊、管理不標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)團(tuán)隊(duì)凝聚力、大嘴員工現(xiàn)象、銷(xiāo)售市場(chǎng)低靡、公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)程不順形成管理問(wèn)題的核心內(nèi)因〔宏觀〕價(jià)值觀未形成、戰(zhàn)略傳導(dǎo)、管理文化出問(wèn)題〔微觀〕員工管理溝通不當(dāng)、員工鼓勵(lì)管理缺失、組織流程缺失主體解決方案：重塑價(jià)值觀、調(diào)整管理文化(明確企業(yè)價(jià)值觀與追求是什么？所有管理政策的制定都不背棄價(jià)值觀原那么)解決步驟1：系統(tǒng)化制定企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略〔保持各級(jí)戰(zhàn)略與企業(yè)總戰(zhàn)略的統(tǒng)一；保持具體業(yè)務(wù)運(yùn)行策略與公司戰(zhàn)略方向的統(tǒng)一；明確預(yù)算具體的資源投入方案與風(fēng)險(xiǎn)控制方案?！辰鉀Q步驟2：建立健全人力資源職能管理體系〔先穩(wěn)定老人、留住新人，后優(yōu)化組織分工，再健全制度與薪酬鼓勵(lì)機(jī)制〕解決步驟3：建立健全面向業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理體系〔建立全面方案管理、過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)控制、與各層面運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)〕解決步驟4：半年時(shí)間內(nèi)逐漸完善企業(yè)管理制度平臺(tái)〔有序推進(jìn)，確保標(biāo)準(zhǔn)貫行。從管理制度、業(yè)務(wù)流程、到作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)〕ABCD公司組織運(yùn)營(yíng)管理診斷報(bào)告與優(yōu)化建議前言ABC公司，自1993年創(chuàng)立，一直從事休閑百貨經(jīng)營(yíng)，歷經(jīng)屢次業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)，從國(guó)內(nèi)批發(fā)為主到現(xiàn)伊始的品牌運(yùn)作。我們?cè)?jīng)是國(guó)內(nèi)休閑百貨業(yè)的先驅(qū)翹楚，從業(yè)十幾年，作為國(guó)內(nèi)最大的生活休閑百貨開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)公司，本應(yīng)有著行業(yè)最優(yōu)的人才隊(duì)伍與典范的組織管理根底。然因公司業(yè)務(wù)開(kāi)展方向的屢次轉(zhuǎn)型過(guò)程，致使公司的組織運(yùn)營(yíng)管理模式一直處于變化之中，無(wú)法形成較好的組織沉淀。從員工隊(duì)伍角度，外貿(mào)、批發(fā)、品牌運(yùn)營(yíng)不同階段對(duì)團(tuán)隊(duì)的能力要求也有較大的差異性，當(dāng)團(tuán)隊(duì)熟練一種業(yè)務(wù)形態(tài)時(shí)，公司又面臨著新的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。從而也形成團(tuán)隊(duì)整體新業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)缺乏的局面。從公司人力資源管理策略角度，也需要促進(jìn)人員的流動(dòng)，騰留空間以建立新的團(tuán)隊(duì)組合。從而也導(dǎo)致員工頻繁更替，員工隊(duì)伍長(zhǎng)期處于變化之中。而，在公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，休閑百貨行業(yè)經(jīng)近幾年的開(kāi)展，市場(chǎng)局面已經(jīng)發(fā)生根本性的變化。原公司下游培育的合作伙伴都逐漸開(kāi)展成為與公司形成對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)勁對(duì)手。反而，由于公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備缺乏，及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境判斷的反響遲疑，錯(cuò)失較多的市場(chǎng)時(shí)機(jī)。目前顯現(xiàn)的結(jié)果是：公司在休閑百貨行業(yè)先入優(yōu)勢(shì)正被逐步淡化，公司業(yè)已建立的龍頭光環(huán)正逐步褪去，公司向品牌運(yùn)作轉(zhuǎn)型后的新興市場(chǎng)尚未有效翻開(kāi)，而原批發(fā)業(yè)務(wù)中的老客戶(hù)、大客戶(hù)資源均已悉數(shù)流失。由于銷(xiāo)售萎縮，員工流動(dòng)，文化缺失，加上公司近年來(lái)重業(yè)務(wù)輕管理的經(jīng)營(yíng)方式，在內(nèi)部管理上已經(jīng)進(jìn)入一種負(fù)面的循環(huán)狀態(tài)。所以當(dāng)前，最要緊的是：擺脫這”緊箍咒”，走出”惡循環(huán)”。慶幸的是，公司決策層關(guān)于調(diào)整步伐、修煉內(nèi)功、優(yōu)化管理的戰(zhàn)略訴求，在當(dāng)前內(nèi)部管理危機(jī)形勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生。為能更好地實(shí)現(xiàn)ABCD公司的三年品牌開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)，重塑企業(yè)內(nèi)部管理能力，構(gòu)建起現(xiàn)代連鎖商業(yè)企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，這是必經(jīng)途徑、必然選擇。組織運(yùn)營(yíng)模式，是戰(zhàn)略、文化、組織、人力資源、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)等企業(yè)核心管理元素的集合，是一家企業(yè)賴(lài)以生存開(kāi)展的根底軟平臺(tái)。為能更全面地分析ABCD公司當(dāng)前的管理問(wèn)題，減少組織管理變革帶來(lái)不必要的組織挫傷，以最小的本錢(qián)最精準(zhǔn)的切入點(diǎn)地進(jìn)行組織運(yùn)營(yíng)體系的變革優(yōu)化，我們非常有必要系統(tǒng)地對(duì)自身組織現(xiàn)狀進(jìn)行深度剖析、開(kāi)掘問(wèn)題、尋找方法。如下，將從四個(gè)局部進(jìn)行公司管理現(xiàn)狀闡述、內(nèi)因分析與對(duì)策提案。組織因何而存在現(xiàn)狀表征問(wèn)題分析解決建議ABCD公司因何而存在(企業(yè)的價(jià)值取向)公司，作為一家專(zhuān)業(yè)從事日用休閑百貨開(kāi)發(fā)的進(jìn)出口公司，從創(chuàng)立之初幾乎空白的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)始經(jīng)營(yíng)，前后十余年的時(shí)間，一步步走來(lái)，作為國(guó)內(nèi)休閑百貨理念的開(kāi)拓者，經(jīng)歷過(guò)風(fēng)雨、有過(guò)無(wú)數(shù)繁華，從最初的外貿(mào)，到轉(zhuǎn)型內(nèi)銷(xiāo)，再到品牌化運(yùn)作的萌生，是什么使企業(yè)過(guò)去成功？又是什么使企業(yè)一直堅(jiān)持而努力著？曾經(jīng)成功的因素能不能給ABCD公司繼續(xù)創(chuàng)造更美好的未來(lái)？每一家企業(yè)的生存與開(kāi)展，我們都得清晰自己存在的因素、價(jià)值與追求，這是決定企業(yè)未來(lái)走哪里、走多遠(yuǎn)的一道命題。ABCD公司，作為休閑百貨理念的開(kāi)拓者，作為國(guó)內(nèi)休閑百貨業(yè)開(kāi)展的先驅(qū)，行業(yè)一沒(méi)有任何可借鑒的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，二沒(méi)有一個(gè)成熟的消費(fèi)者市場(chǎng)，ABCD公司的存在完全是依靠企業(yè)主最初的理想與信念從混沌中摸索，在曲折中前行，歷經(jīng)十余年的心血艱辛創(chuàng)業(yè)而來(lái)。尤其是品牌創(chuàng)立之初，正逢世界金融危機(jī)之際，ABCD公司依然堅(jiān)持自己的生活休閑百貨從業(yè)理想，沒(méi)有放棄，反而毅然轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)，走品牌化開(kāi)展路線(xiàn)。洗盡鉛華，在ABCD公司的身后，我們可以很清晰地感受到，那份企業(yè)主對(duì)理想的執(zhí)著與堅(jiān)持。這種理想堅(jiān)持，就是公司過(guò)去成功的基因，也將是支撐ABCD公司人未來(lái)一路無(wú)畏前行的精神燈塔。這種理想堅(jiān)持，是一種信仰、一種責(zé)任，有著一份人文關(guān)心，更有著一股創(chuàng)新求索精神與不服輸?shù)挠職?。未?lái)，這種品牌理想與事業(yè)信念，將是造就ABCD公司繼續(xù)取得成功的關(guān)鍵。我們需要將這種信仰傳遞給每一位ABCD公司的員工，這是最好的團(tuán)隊(duì)內(nèi)驅(qū)力。如果失去它，ABCD公司將失去存在的意義。ABCD公司的運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀因時(shí)間周期較短，就相關(guān)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀的采集過(guò)程，多數(shù)以輪廓性印象分析為主。大致的時(shí)間安排和分析框架進(jìn)程如下：時(shí)間安排企業(yè)開(kāi)展企業(yè)開(kāi)展目標(biāo)認(rèn)知認(rèn)識(shí)公司管理概況組織結(jié)構(gòu)與崗位概況收集相關(guān)組織與行政管理文件信息人力資源現(xiàn)狀調(diào)研(ODS〕人力資源管理職能運(yùn)作逐模塊分析調(diào)研現(xiàn)場(chǎng)梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程KBP(銷(xiāo)售訂單/產(chǎn)品采購(gòu)/驗(yàn)收加工入庫(kù)上架/銷(xiāo)售結(jié)算回款/…)員工滿(mǎn)意度訪談崗位工作分析訪談(加工/電商/招商/銷(xiāo)售/行政/財(cái)務(wù))暫缺研發(fā)與采購(gòu)分析框架企業(yè)戰(zhàn)略(企業(yè)戰(zhàn)略(總體/競(jìng)爭(zhēng)/職能)企業(yè)文化人力資源管理行政與后勤財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)與崗位分工客戶(hù)效勞信息技術(shù)招商加盟銷(xiāo)售業(yè)務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)配送流通加工外部生產(chǎn)成品采購(gòu)產(chǎn)品研發(fā)公司戰(zhàn)略企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)后臺(tái)功能企業(yè)戰(zhàn)略公司自2009年起主張品牌開(kāi)展戰(zhàn)略，雖經(jīng)一年的時(shí)間，但對(duì)于品牌開(kāi)展過(guò)程的方向定位目前還存在較多的不確定性(比方直營(yíng)、加盟、代理的組合，比方產(chǎn)品類(lèi)定位、比方價(jià)格定位)，這是在具體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能戰(zhàn)略方面的問(wèn)題表達(dá)。企業(yè)總體戰(zhàn)略層面，公司要從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)商、批發(fā)中盤(pán)商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放七\(yùn)營(yíng)商，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈條上的縱向開(kāi)展，“三年內(nèi)開(kāi)展成為國(guó)內(nèi)休閑百貨行業(yè)的旗艦品牌”，這一點(diǎn)戰(zhàn)略思路是清晰的。然，目前在企業(yè)內(nèi)部的資源方案上，方案與儲(chǔ)藏缺乏的(比方在人力資源方案方面)，至少是滯后于公司總體的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略需要的?？梢?jiàn)，公司尚未對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施必要的管理，未對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)所需要賦予的配套資源和管理方式未進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆桨赴才?、考慮。另外，公司決策層日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程均更多地關(guān)注于具體的業(yè)務(wù)運(yùn)行，而忽略了企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的團(tuán)隊(duì)協(xié)同作用，缺少對(duì)公司各級(jí)員工進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略愿景的宣貫，或者說(shuō)是缺少持續(xù)性有效的宣貫。由于沒(méi)有目標(biāo)的共鳴，大多數(shù)員工都缺乏目標(biāo)感，體會(huì)不到公司的前景方向，只是感知到當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)與自身工作壓力?？赡軙?huì)產(chǎn)生的新問(wèn)題問(wèn)題根源問(wèn)題表現(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生的新問(wèn)題問(wèn)題根源問(wèn)題表現(xiàn)1、業(yè)務(wù)結(jié)果很難達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)期；2、員工沒(méi)方向而無(wú)效率，感受不到前景而離開(kāi)。部門(mén)之間無(wú)法形成合力，僅各司其職，無(wú)法在清晰的統(tǒng)一戰(zhàn)略下開(kāi)展業(yè)務(wù)運(yùn)行。1、企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程缺乏配套的資源方案與執(zhí)行方案，不知是否有清晰的財(cái)務(wù)方案；1、業(yè)務(wù)結(jié)果很難達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)期；2、員工沒(méi)方向而無(wú)效率，感受不到前景而離開(kāi)。部門(mén)之間無(wú)法形成合力，僅各司其職，無(wú)法在清晰的統(tǒng)一戰(zhàn)略下開(kāi)展業(yè)務(wù)運(yùn)行。1、企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程缺乏配套的資源方案與執(zhí)行方案，不知是否有清晰的財(cái)務(wù)方案；公司資源投入缺乏，也與長(zhǎng)期的節(jié)約型經(jīng)營(yíng)文化有關(guān)。2、企業(yè)戰(zhàn)略傳導(dǎo)過(guò)程中斷1、實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作方式與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配；資源投入較貧乏，停留早期批發(fā)貿(mào)易的組織運(yùn)營(yíng)方式。如在人力資源上，表現(xiàn)為：缺應(yīng)有的崗位、缺應(yīng)有的人才、在勞動(dòng)報(bào)酬與鼓勵(lì)機(jī)制上沒(méi)有市場(chǎng)化。2、大多數(shù)員工不清楚企業(yè)戰(zhàn)略是什么。企業(yè)文化公司決策層有堅(jiān)決的品牌事業(yè)開(kāi)展方向，同時(shí)，對(duì)ABCD公司的經(jīng)營(yíng)管理方式有著自己的風(fēng)格和理解。正如任一家民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程，都深深地印著企業(yè)家個(gè)性的烙記。從入司一周來(lái)感受到XXX、XXX總的工作方式點(diǎn)點(diǎn)滴滴，著實(shí)讓人萌生敬意。熱衷于工作、認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)、勤儉自律、追求細(xì)節(jié)、身體力行……身上有著太多優(yōu)秀的職場(chǎng)工作形象。同時(shí)，也正是因?yàn)槠髽I(yè)主自身的工作風(fēng)格，在日常進(jìn)行員工管理時(shí)，貫性形成了一種管理風(fēng)格，或者說(shuō)是形成了一種要求“細(xì)”“嚴(yán)”“儉”的管理訴求。這種訴求，通過(guò)一定的管理方式，形成了ABCD公司的管理文化。我們不是要對(duì)管理文化的好或壞進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是自己剖析看看，這種管理文化傾向是否達(dá)成了公司想要的管理結(jié)果？通過(guò)這一周來(lái)的內(nèi)部員工訪談與群體工作習(xí)慣觀察，不難發(fā)現(xiàn)：目前的員工表現(xiàn)并不是我們所想要的。員工并沒(méi)有因?yàn)槔习宓纳眢w力行，而被感染！大多數(shù)員工都是看著鐘點(diǎn)下班，而不是依工作進(jìn)度完成與否來(lái)決定下班時(shí)間，他們認(rèn)為“習(xí)慣加班”那是“工作機(jī)器”，也不合理；員工們也沒(méi)有因?yàn)椤凹?xì)”的管理要求，把工作做細(xì)極致，反而類(lèi)如銷(xiāo)售采購(gòu)等部門(mén)間常因產(chǎn)品上架報(bào)表信息不全或備貨單數(shù)據(jù)錯(cuò)誤搞得焦頭爛額；員工們也沒(méi)有因?yàn)椤皣?yán)”的管理要求，而變得順從自律。反而,類(lèi)如先前不合理的考勤高壓政策(員工們稱(chēng)”臨時(shí)制度”)帶來(lái)的是員工外表上的沉默，底子里的反叛，群體情緒被負(fù)面煽動(dòng)后，導(dǎo)致更多的人心向背與員工流動(dòng)。當(dāng)內(nèi)部訪談問(wèn)到“你能感受到公司的精神領(lǐng)袖嗎？能在工作困難時(shí)情緒低落時(shí)支撐你不放棄的那個(gè)人”時(shí)，除了個(gè)別人有所保存外，他們開(kāi)誠(chéng)布公地表示，沒(méi)有！他們認(rèn)為老板只是老板,不是領(lǐng)袖。雖然，大家一致認(rèn)為老板很辛苦。....團(tuán)隊(duì)，應(yīng)是有很明確有一個(gè)大家一致認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)精神軸心，具有很強(qiáng)的凝聚力。那是什么原因?qū)е缕髽I(yè)主失去感召力？！是因?yàn)檫^(guò)度使用職位權(quán)仗嗎？是因?yàn)閭€(gè)人缺乏威望信譽(yù)或人格魅力嗎？……并非如此，只是公司的管理風(fēng)格文化問(wèn)題導(dǎo)致員工們產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、失去了判斷。管理目標(biāo)與管理結(jié)果的南轅北轍，并不是XXX、XXX總的管理訴求出了問(wèn)題，而是這種訴求傳遞過(guò)程中，制定的管理制度、采用的管理溝通方式出了問(wèn)題。而管理訴求、管理制度、管理溝通方式，正是組合形成了我們特有的、在企業(yè)當(dāng)前階段不適宜的管理風(fēng)格文化。也即——X型管理文化。在X型管理文化的主因下，員工訪談中的關(guān)鍵內(nèi)容根本呈現(xiàn)出一致性的特征：序企業(yè)文化診斷工程表征概述1雇主風(fēng)格文化老板很細(xì)，事事躬親，老板很辛苦。XXX幾乎只談工作，XXX總偶爾談心。2組織倫理要求準(zhǔn)確稱(chēng)呼職務(wù)3群體工作風(fēng)氣按部就班，上面怎么說(shuō)就怎么做4戰(zhàn)略愿景感知理解感受的很少很少，沒(méi)有時(shí)機(jī)交流5內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)6團(tuán)隊(duì)合作精神大家關(guān)系還好，工作配合常有過(guò)失7管理制度印象沒(méi)有制度。有也是臨時(shí)或口頭的，常變的，不合理。分工很雜亂。8對(duì)上司的認(rèn)同感希望更多的人文關(guān)心與尊重認(rèn)可9溝通機(jī)制有好些話(huà)不敢說(shuō)不能直說(shuō)(即使說(shuō)了也不一定有用)只能私下討論而已10決策機(jī)制應(yīng)該都是老板決定吧。11授權(quán)機(jī)制不清楚。我的崗位似乎沒(méi)有具體權(quán)限，都要經(jīng)副總或老板確定后才行12鼓勵(lì)機(jī)制沒(méi)有。感受不到鼓勵(lì)，公司不重視員工鼓勵(lì)。13職業(yè)危機(jī)意識(shí)沒(méi)有。不適宜就再換一家14在公司里自身存在的價(jià)值似乎誰(shuí)都可以代替。大多數(shù)是新人。15如果離開(kāi)，最可能的原因因?yàn)橄矚g休閑百貨才來(lái)，如果看不到前景(公司開(kāi)展和個(gè)人薪酬)，只是混日子，那就會(huì)盡快離開(kāi)。從上表的訪談結(jié)果特征可知，在X型管理文化的作用下，由于正確的管理訴求，被過(guò)度直接不恰當(dāng)(甚至是粗暴的)的管理制度、管理溝通方式所傳遞，在整個(gè)企業(yè)文化體系里，從具體管理機(jī)制，到工作風(fēng)氣、團(tuán)隊(duì)合作等方面均形成了一股不利于企業(yè)健康開(kāi)展的文化氣息。由于公司確立的管束型管理思維，以XXXX總為代表的業(yè)務(wù)管理者在日常管理溝通工作中，缺乏開(kāi)放性與鼓勵(lì)性，方式直接單一。在訪談中多位員工提及“公司很不喜歡員工私下討論公司的事情”，并表示此為公司特定的管理文化。這種“不喜歡”是以“嚴(yán)禁員工私下討論負(fù)面信息”的方式表現(xiàn)的，且又缺乏正面的開(kāi)放的員工異議溝通通道，從而導(dǎo)致個(gè)體情緒向群體蔓延，形成員工與公司間的“不信任”。如果管理者能調(diào)整管理溝通方式，疏而不堵，開(kāi)張圣聽(tīng)，把持以人為本的原那么去處理員工意見(jiàn)，給予問(wèn)題重視與個(gè)體尊重感，那大嘴員工會(huì)越來(lái)越少，積極的團(tuán)隊(duì)文化氣氛也將逐級(jí)建立?，F(xiàn)狀就是：X型的管理文化，帶來(lái)消極的團(tuán)隊(duì)文化。1、管理訴求以過(guò)度直接的方式介入形成X型管理文化；2、管束型管理思維和不恰當(dāng)?shù)墓芾頊贤ǚ绞叫纬蓛?nèi)部信任隔膜，影響了團(tuán)隊(duì)的開(kāi)放性與能動(dòng)性。1、管理要求與實(shí)際管理結(jié)果不對(duì)稱(chēng)2、員工對(duì)公司缺乏信任與認(rèn)同感3、沒(méi)有團(tuán)隊(duì)凝聚力4、整體缺少投入感缺失積極的企業(yè)文化，無(wú)法實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的健康成長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)會(huì)停滯于現(xiàn)狀，員工流動(dòng)，無(wú)忠誠(chéng)度與歸屬感，團(tuán)隊(duì)不成熟，無(wú)法產(chǎn)生附加值。1、管理訴求以過(guò)度直接的方式介入形成X型管理文化；2、管束型管理思維和不恰當(dāng)?shù)墓芾頊贤ǚ绞叫纬蓛?nèi)部信任隔膜，影響了團(tuán)隊(duì)的開(kāi)放性與能動(dòng)性。1、管理要求與實(shí)際管理結(jié)果不對(duì)稱(chēng)2、員工對(duì)公司缺乏信任與認(rèn)同感3、沒(méi)有團(tuán)隊(duì)凝聚力4、整體缺少投入感缺失積極的企業(yè)文化，無(wú)法實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的健康成長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)會(huì)停滯于現(xiàn)狀，員工流動(dòng)，無(wú)忠誠(chéng)度與歸屬感，團(tuán)隊(duì)不成熟，無(wú)法產(chǎn)生附加值。由于距離感與疏遠(yuǎn)感，員工個(gè)人利益與公司利益始終處于博弈狀態(tài)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)利益共贏。問(wèn)題根源可能會(huì)產(chǎn)生的新問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)關(guān)于組織職能不全分工模糊，是本機(jī)構(gòu)訪談一周以來(lái)聽(tīng)到頻率最高的一個(gè)管理問(wèn)題詞匯。著實(shí)，從公司的歷史管理文檔、各級(jí)員工訪談、包含與XXXX總的交流中均沒(méi)有一個(gè)比擬完整和對(duì)稱(chēng)的組織結(jié)構(gòu)信息。這與公司近年來(lái)無(wú)視制度文件管理有一定的關(guān)系。當(dāng)然，最重要的成因還是：缺乏系統(tǒng)的組織職能規(guī)劃設(shè)計(jì)。未就公司的開(kāi)展規(guī)劃，預(yù)見(jiàn)性地制定相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化或調(diào)整方案。大多數(shù)情況下，是臨時(shí)決定、臨時(shí)調(diào)整，再加上早期存在較多一人兼職多崗的現(xiàn)象，由于沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行崗位職責(zé)梳理優(yōu)化，導(dǎo)致后期各崗位間的職責(zé)交叉、分工日愈模糊化。目前業(yè)務(wù)運(yùn)作下的組織結(jié)構(gòu)狀態(tài)：fghdfsgRGDFGDSFGDSFGSFDAAAAAAAAAAAA組織職能存在的主要問(wèn)題：〔缺失、交叉、分歧〕缺失的職能1——運(yùn)行方案管理。該職能應(yīng)是獨(dú)立于采、供銷(xiāo)業(yè)務(wù)部門(mén)之外，對(duì)公司整體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行方案管理、運(yùn)營(yíng)分析與考核控制的功能。目前缺失該職能部門(mén)，或者未有明確賦予某部門(mén)或某崗位來(lái)承當(dāng)該職能。缺失的職能2——人力資源管理。目前的行政部，除總務(wù)效勞和考勤統(tǒng)計(jì)外，其余行政辦公、文檔、法務(wù)、外聯(lián)等行政管理職能均有履行。而就專(zhuān)業(yè)的人力資源管理職能，根本屬一窮二白的狀態(tài)。員工招聘由XXX、XXX分別完成，其它人力規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、員工關(guān)系等，公司無(wú)相應(yīng)的管理文檔歷史。當(dāng)前，員工入職僅完成一張紙的人事登記，無(wú)任何后續(xù)的入職培訓(xùn)跟蹤與管理。亟待解決人事入轉(zhuǎn)離程序的標(biāo)準(zhǔn)與新員工入職跟蹤管理流程。缺失的職能3——信息化管理。公司現(xiàn)階段的電腦網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工作只是最底層的內(nèi)部電腦管理工作。隨著公司ERP系統(tǒng)的上線(xiàn)應(yīng)用，包含后續(xù)的OA與CRM系統(tǒng)應(yīng)用，該職能必須相應(yīng)地獨(dú)立化，一為實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)分工，保障業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)平安，二為通過(guò)該職能加強(qiáng)信息化管理，尤其加強(qiáng)公司部門(mén)間數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)報(bào)告運(yùn)用，可大大提升業(yè)務(wù)運(yùn)作效率。缺失的職能4——大營(yíng)銷(xiāo)管理職能?，F(xiàn)銷(xiāo)售部的職能較單一，以銷(xiāo)售跟單為主。拓展招商崗位由于新招聘入職，公司尚未給予準(zhǔn)確的職責(zé)定義。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)中，相關(guān)品牌建設(shè)、營(yíng)銷(xiāo)籌劃推廣、市場(chǎng)管理、重點(diǎn)客情管理等內(nèi)容“由誰(shuí)來(lái)做？”也較模糊。從XXX總角度，一方面其個(gè)人精力缺乏，另方面考慮到品牌開(kāi)展也需要相應(yīng)成熟的專(zhuān)業(yè)型人才擔(dān)綱。缺失的職能5——財(cái)務(wù)管理職能。財(cái)務(wù)部1名員工承當(dāng)著公司整體會(huì)計(jì)核算工作，在財(cái)務(wù)管理上，在預(yù)算、資金、費(fèi)用管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等環(huán)節(jié)，尚未形成貫穿公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的管理體系。隨著公司業(yè)務(wù)開(kāi)展，機(jī)構(gòu)及客戶(hù)的增加，需盡快考慮建立財(cái)務(wù)管理職能。組織流程與崗位分工存在的主要問(wèn)題：①組織職責(zé)權(quán)界定不明確，沒(méi)有形成內(nèi)部授權(quán)體系組織流程管理中，明確部門(mén)的職責(zé)權(quán)，是實(shí)現(xiàn)組織高效運(yùn)作的根本前提。從公司目前的組織管理狀態(tài)來(lái)看，因缺乏相關(guān)的組織分工說(shuō)明管理文件，對(duì)部門(mén)的職責(zé)權(quán)定義，從決策層、管理層，到執(zhí)行層，部門(mén)內(nèi)部與部門(mén)之間都有著不同的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有一致性。最終呈現(xiàn)的結(jié)果是，似乎公司已完整建立職能分工管理，但各部門(mén)各崗位實(shí)際履行職能的表現(xiàn)薄弱。由于沒(méi)有明確責(zé)權(quán)，責(zé)權(quán)利不匹配，日常工作中過(guò)度依賴(lài)“老板”的決策作用。表象上看，所有大小事務(wù)老板親自參與親自決定，各部門(mén)具體負(fù)責(zé)人自主管理能力缺失、業(yè)務(wù)管理權(quán)力太小。②存在重復(fù)與交叉的組織工作分配從面向業(yè)務(wù)流程的組織管理角度，如，公司的新品入庫(kù)/庫(kù)存更新與上架的業(yè)務(wù)流程，倉(cāng)庫(kù)需更新庫(kù)存、銷(xiāo)售需更新庫(kù)存、電商需更新庫(kù)存、采購(gòu)也需更新庫(kù)存，而從組織流程設(shè)計(jì)上，實(shí)時(shí)單品與庫(kù)存供給信息本應(yīng)是在公司內(nèi)部交互共享的數(shù)據(jù)結(jié)果，卻區(qū)分由4個(gè)部門(mén)分別重復(fù)進(jìn)行同一件工作。當(dāng)然，發(fā)生這種現(xiàn)象，除了缺乏對(duì)該流程各節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效規(guī)劃外，公司尚未有實(shí)施信息系統(tǒng)管理也是一大主因。另外，一人多崗的現(xiàn)象〔且該”多崗”是跨越多個(gè)職能模塊的〕，是導(dǎo)致內(nèi)部普遍認(rèn)為分工亂、職責(zé)交叉的原因。如，行政主任林芬，其原本職是負(fù)責(zé)公司行政工作，但實(shí)際履行的職能跨越三個(gè)模塊:A行政總務(wù)職能B流通加工職能C倉(cāng)儲(chǔ)配送職能。負(fù)責(zé)行政、生產(chǎn)、并負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)的數(shù)據(jù)入庫(kù)與實(shí)物出庫(kù)出倉(cāng)管理。這是典型職能交叉現(xiàn)象。從人力本錢(qián)管理角度，我們可繼續(xù)采用一人兼多崗的分工模式，但依然需以“專(zhuān)業(yè)化分工”為前提，即指同一人所承當(dāng)?shù)亩鄭徫宦氊?zé)之間是緊密型的、并盡可能是同一職能模塊范圍內(nèi)的，這樣可大大提高組織中“人”的效率。另外，需防止“監(jiān)督”與“執(zhí)行”崗位的兼任問(wèn)題。后續(xù)，可考慮在專(zhuān)業(yè)化分工的根底上，對(duì)每一員工的第一崗位與第二崗位重新進(jìn)行明確的工作責(zé)權(quán)利界定。如，可界定不同的職能族群進(jìn)行調(diào)整：行政/人力/信息；財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)/運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)控制；流通加工/倉(cāng)儲(chǔ)配送;拓展招商/客情維護(hù)/市場(chǎng)管理；電商/品牌推廣；等。③機(jī)構(gòu)不大，但組織審批流程過(guò)長(zhǎng)由于公司對(duì)部門(mén)崗位的責(zé)權(quán)授予不明確，各業(yè)務(wù)流的審核、審批程序過(guò)長(zhǎng)。④各項(xiàng)組織流程的方案管理問(wèn)題由于組織設(shè)計(jì)中缺失運(yùn)營(yíng)方案管理職能，各項(xiàng)組織流程的方案管理主體模糊、方案過(guò)程控制具較大不確定性。人力資源員工隊(duì)伍不穩(wěn)定員工隊(duì)伍的年輕化、不穩(wěn)定，新員工平均效勞時(shí)間缺乏5個(gè)月，近一年時(shí)間銷(xiāo)售隊(duì)伍(除電商外)的員工流失率達(dá)400%，倉(cāng)庫(kù)員工流失率達(dá)150%。這是訪談過(guò)程中獲取的直觀數(shù)據(jù)。目前公司在職員工中，一個(gè)突出的印象是，一個(gè)司齡缺乏一年的員工自稱(chēng)是“老員工”，這與公司的經(jīng)營(yíng)歷史形成極大的反差。與此現(xiàn)象相印照的是，新員工反映日常工作中缺乏”照顧”與”指導(dǎo)”，體會(huì)不到大集體的存在，效勞一段時(shí)間的員工表示在公司工作沒(méi)有前景，公司相關(guān)人事的”制度”都是臨時(shí)的不合理太隨意。也有的人抱著“過(guò)渡”一下看看適宜那么留的心態(tài)，打工意識(shí)是比擬濃厚的。員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚力和向心力缺乏，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對(duì)公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。四是難以形成良好的工作氣氛，而且容易造成關(guān)注個(gè)人短期利益的傾向。人力資源的系統(tǒng)化管理與開(kāi)發(fā)問(wèn)題公司現(xiàn)階段沒(méi)有對(duì)人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，沒(méi)有進(jìn)行必要的人力資源市場(chǎng)化調(diào)研，因而也沒(méi)有系統(tǒng)的人力資源政策和制度，人力資源管理的職能幾近空白?？梢哉J(rèn)為，在公司的內(nèi)部管理方面，傾向于關(guān)注“人力本錢(qián)”控制，還沒(méi)有將人力資源管理與開(kāi)發(fā)置于應(yīng)有的高度，現(xiàn)行的行政部組織功能尚處于“人頭管理”階段，連根本的人事管理標(biāo)準(zhǔn)也較匱乏。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又沒(méi)有相應(yīng)的內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制；一方面臨時(shí)性地不斷重復(fù)招募，另一方面又沒(méi)有將其留住，沒(méi)有考慮如何優(yōu)化內(nèi)部的留人環(huán)境。訪談中，多數(shù)員工表示“工作都是自己懵懵懂懂摸索過(guò)來(lái)的，公司或領(lǐng)導(dǎo)很少有時(shí)間帶教”，這是一個(gè)不容無(wú)視的問(wèn)題。公司在人力資源開(kāi)發(fā)方面的投入缺乏，員工在公司工作更多的是自學(xué)，沒(méi)有接受公司的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)或系統(tǒng)培訓(xùn)。最關(guān)鍵的是公司各級(jí)主管缺少主動(dòng)對(duì)下屬進(jìn)行工作培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)帶教意識(shí)。因此，團(tuán)隊(duì)的能力無(wú)法培養(yǎng)提升，同時(shí)，也造成公司內(nèi)部缺乏較好的學(xué)習(xí)氣氛。這從另一個(gè)方面也能理解，為什么公司新員工進(jìn)入工作角色慢、及頻繁流失的原因。價(jià)值分配體系不合理通過(guò)對(duì)公司各級(jí)員工日?，F(xiàn)金類(lèi)薪酬發(fā)放情況的概致了解，從整體上講，公司的工薪在區(qū)域內(nèi)的商業(yè)企業(yè)中處于中等偏下水平。在公司現(xiàn)時(shí)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模與效益狀態(tài)下，人力本錢(qián)占總經(jīng)營(yíng)本錢(qián)較大比例，因此在訪談過(guò)程中，大家對(duì)此給予理解和較客觀的肯定。但另一方面，也有較多關(guān)于工作報(bào)酬方面的抱怨。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一是，公司沒(méi)有一套科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的工資報(bào)酬制度，加之員工流動(dòng)較多，工資確實(shí)定是按照“談判”的方式確定的，這在各級(jí)員工工資確實(shí)定方面幾乎都存在。第二是，工資結(jié)構(gòu)缺乏適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)。尤其是浮動(dòng)薪酬，關(guān)乎中短期鼓勵(lì)。提成性質(zhì)的浮動(dòng)薪酬沒(méi)有實(shí)施，電商組有實(shí)施但未較好實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有的鼓勵(lì)效應(yīng)。第三是，在員工異議之后，掩蓋著內(nèi)部工資分配的不合理不透明，即沒(méi)有在進(jìn)行公司各崗位價(jià)值分析根底上進(jìn)行價(jià)值分配。主要表現(xiàn)是公司關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工的薪酬。當(dāng)然，這不是絕對(duì)的。關(guān)鍵是對(duì)公司崗位價(jià)值分析的透明性。第四是，沒(méi)有福利制度。員工表示不在于錢(qián)的多少，而是一種感覺(jué)上的滿(mǎn)足。這些問(wèn)題之所以存在，原因是公司沒(méi)有構(gòu)建起員工所普遍認(rèn)同的價(jià)值評(píng)價(jià)與分配體系。而員工較關(guān)注的浮動(dòng)薪酬問(wèn)題，主要成因是公司沒(méi)有建立一套標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度。曾經(jīng)有，但因考核指標(biāo)的合理性問(wèn)題，加上缺乏執(zhí)行管理，都流于形式，未有結(jié)合薪酬應(yīng)用。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理，貫穿公司采供銷(xiāo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)從方案、組織、執(zhí)行、控制的全過(guò)程，是保持經(jīng)營(yíng)與管理之間均衡開(kāi)展的關(guān)鍵手段。據(jù)悉，ABCD公司從原外貿(mào)業(yè)務(wù)開(kāi)始，就已形成流暢的內(nèi)部業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)狀態(tài)。原客戶(hù)源穩(wěn)定，外貿(mào)、批發(fā)以供給環(huán)節(jié)管理為主，但開(kāi)展至目前以商業(yè)運(yùn)作為主后，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)將需要把管理重心同時(shí)放在兩端：產(chǎn)品供給與終端市場(chǎng)。這更需要我們提升運(yùn)營(yíng)管理的意識(shí)，加強(qiáng)過(guò)程的效率、標(biāo)準(zhǔn)化控制能力，終端的品牌形象與價(jià)值才能得以有效表達(dá)。通過(guò)對(duì)公司采購(gòu)、車(chē)間、倉(cāng)庫(kù)、銷(xiāo)售、電商、財(cái)務(wù)、行政等(除設(shè)計(jì)部外)業(yè)務(wù)職能負(fù)責(zé)人工作的訪談結(jié)論，我們的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)存在三大缺陷：①運(yùn)營(yíng)方案的缺陷如上文所述，由于該職能缺失，內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程沒(méi)有系統(tǒng)的方案控制手段。具體表現(xiàn)如：商城新品上架流程，按公司現(xiàn)既定的流程表圖，從入庫(kù)驗(yàn)收、采購(gòu)給定價(jià)與起訂量、審核品名、產(chǎn)品攝影制圖、維護(hù)規(guī)格參數(shù)、到銷(xiāo)售部計(jì)算供價(jià)、信息上傳商城，各流程節(jié)點(diǎn)的工作內(nèi)容和時(shí)間定義是清晰的，但在指定時(shí)限內(nèi)，往往出現(xiàn)這樣那樣的信息傳遞錯(cuò)誤、遺漏，或流程遲滯中斷現(xiàn)象。比方，入庫(kù)超時(shí)、未及時(shí)給定價(jià)、無(wú)圖片信息、尺寸不準(zhǔn)確等。最終該流程的完成需耗用大量的內(nèi)部重復(fù)溝通本錢(qián)、忙而無(wú)效率。②流程文件化、標(biāo)準(zhǔn)制度化缺陷公司現(xiàn)行的管理方式、管理制度,停留于“口頭流程”“臨時(shí)制度”的層面，也即相關(guān)業(yè)務(wù)與管理規(guī)那么主要依靠管理者的“強(qiáng)調(diào)”、員工的“習(xí)慣”。而這種“強(qiáng)調(diào)”“習(xí)慣”未經(jīng)提煉，是無(wú)法沉淀與傳承的，它會(huì)隨著管理者的主觀性意識(shí)處于不斷變化中，倘假設(shè)員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，管理者需愈加消耗管理精力去“三令五申”。工作流程與管理規(guī)那么，通過(guò)合理的文件形式標(biāo)準(zhǔn)記載并遵照施行，這種流程化、制度化管理，是我們企業(yè)開(kāi)展的現(xiàn)階段急迫需要解決的問(wèn)題。在ERP系統(tǒng)上線(xiàn)的同時(shí)，我們應(yīng)盡快對(duì)公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行梳理、確定文件化。如下，為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)中較主要的業(yè)務(wù)流程項(xiàng)：■《公司預(yù)算管理流程》——在未有實(shí)施全面預(yù)算管理之前，先針對(duì)公司的銷(xiāo)售、費(fèi)用、收款付款建立逐月滾動(dòng)性的方案預(yù)算管理、審批與控制。包含采購(gòu)方案與采購(gòu)付款預(yù)算、銷(xiāo)售方案與銷(xiāo)售回款預(yù)算、各部門(mén)費(fèi)用預(yù)算等?！觥缎缕凡少?gòu)流程》——明確界定數(shù)據(jù)收集、市場(chǎng)分析、選品與定量決策流程■《舊品采購(gòu)添貨流程》——明確從客戶(hù)\銷(xiāo)售部\庫(kù)房\采購(gòu)各節(jié)點(diǎn)溝通流數(shù)據(jù)流■《重品采供銷(xiāo)管理流程》——對(duì)市場(chǎng)競(jìng)品和公司重品的全流通環(huán)節(jié)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)管理■《舊品下架管理流程與策略標(biāo)準(zhǔn)》——界定舊品下架的數(shù)據(jù)分析流與決策執(zhí)行流■《銷(xiāo)售訂單跟單流程》—標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售接單至發(fā)貨出倉(cāng)各節(jié)點(diǎn)作業(yè)，控制時(shí)效準(zhǔn)確率■《銷(xiāo)售結(jié)算與出倉(cāng)流程》——區(qū)分現(xiàn)結(jié)月結(jié)方式下的回款管理與發(fā)貨出倉(cāng)流程■《面向重點(diǎn)客戶(hù)的產(chǎn)品主配貨流程》——界定主配發(fā)的觸發(fā)點(diǎn)與配貨標(biāo)準(zhǔn)■《產(chǎn)品驗(yàn)收入庫(kù)與加工流程》——標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部物流關(guān)于產(chǎn)品入庫(kù)加工前點(diǎn)節(jié)點(diǎn)作業(yè)■《采購(gòu)/加工/倉(cāng)儲(chǔ)各環(huán)節(jié)不良品管控流程》——實(shí)施分環(huán)節(jié)不良品控制與考核■《商城商品上下架流程》——實(shí)時(shí)新品與庫(kù)存，商城產(chǎn)品信息更新流程■《新門(mén)店設(shè)計(jì)施工管理流程與標(biāo)準(zhǔn)》——控制統(tǒng)一的終端VI形象、工藝質(zhì)量■《新門(mén)店開(kāi)業(yè)商品配貨流程與標(biāo)準(zhǔn)》——關(guān)鍵建立新店商品結(jié)構(gòu)品種配比標(biāo)準(zhǔn)■《產(chǎn)品分類(lèi)管理標(biāo)準(zhǔn)》——建立公司最根底的品類(lèi)管理一致性規(guī)那么■《客戶(hù)分級(jí)管理標(biāo)準(zhǔn)》——標(biāo)準(zhǔn)公司營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的客戶(hù)分級(jí)分類(lèi)規(guī)那么■《客戶(hù)信息檔案管理》——健全客戶(hù)信息管理，即是制度，也是作業(yè)指導(dǎo)書(shū)■《公司商品價(jià)格管理標(biāo)準(zhǔn)》——標(biāo)準(zhǔn)公司營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)價(jià)格管理體系(分級(jí)\調(diào)價(jià)\控制)■《面向加盟商的品牌支持效勞手冊(cè)》——統(tǒng)一加盟政策、詳化效勞細(xì)那么■《面向終端店的專(zhuān)賣(mài)店管理標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》〔營(yíng)業(yè)/促銷(xiāo)/訂貨/商品/陳列/形象〕③信息數(shù)據(jù)無(wú)有效傳遞與運(yùn)用各業(yè)務(wù)部門(mén)間的數(shù)據(jù)表不統(tǒng)一，同一數(shù)據(jù)源或同一數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)需求，各業(yè)務(wù)部門(mén)間無(wú)有效的傳遞與共享，大家重復(fù)提取同一數(shù)據(jù)、重復(fù)做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。另根據(jù)近日對(duì)銷(xiāo)售、物流環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)工作觀察，鮮有進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理和業(yè)務(wù)效率分析，整個(gè)作業(yè)系統(tǒng)都比擬缺乏數(shù)據(jù)信息運(yùn)用意識(shí)。比方，庫(kù)房的倉(cāng)儲(chǔ)結(jié)構(gòu)與周轉(zhuǎn)分析、單品出庫(kù)流轉(zhuǎn)率分析、人均物流轉(zhuǎn)量統(tǒng)計(jì)、單位銷(xiāo)售的物流量分析、單品銷(xiāo)售添貨頻率分析、單品銷(xiāo)售排行(銷(xiāo)售金額、銷(xiāo)售數(shù)量、毛利額)、單品銷(xiāo)售毛利奉獻(xiàn)率分析等等。這些統(tǒng)計(jì)與分析，需形成環(huán)比同比數(shù)據(jù)，既為績(jī)效評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，也是為改善業(yè)務(wù)提供決策依據(jù)。問(wèn)題總結(jié)與系統(tǒng)分析上述現(xiàn)狀只是本機(jī)構(gòu)在過(guò)往一周于公司試行調(diào)研所直觀感受的一小局部，因未參與到實(shí)際的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)工作，且缺乏必要的文件信息與歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，可能存在較片面的主觀性。但可以很肯定，所有的表征都是真實(shí)存在的，這些表征所隱含的管理問(wèn)題正是制約公司繼續(xù)向前走下去(生存和開(kāi)展)的內(nèi)部瓶頸。銷(xiāo)售量萎縮大量陳貨不適銷(xiāo)員工頻繁流動(dòng)無(wú)團(tuán)隊(duì)凝聚力存在”大嘴”員工內(nèi)部管理不標(biāo)準(zhǔn)組織分工很模糊沒(méi)有流程，都是口頭的沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，制度都是臨時(shí)的沒(méi)有授權(quán)，事情都是老板定的而這些表征隱藏的管理問(wèn)題所指向的更深層次內(nèi)因是什么？！——憑80%以上員工的訪談分析和本人職業(yè)判斷認(rèn)為：公司現(xiàn)階段“文化問(wèn)題大于管理問(wèn)題”，是企業(yè)管理風(fēng)格文化先出了問(wèn)題。經(jīng)一周左右的各級(jí)員工針對(duì)性訪談與內(nèi)部交流體驗(yàn)，公司自上而下的管理文化明顯呈現(xiàn)為X型風(fēng)格，管理主張傾向于約束與控制、監(jiān)督與懲辦。在公司的日常管理溝通中具體表現(xiàn)為關(guān)注工作多過(guò)于關(guān)注員工(“以人為本”的精神未在公司有所表達(dá))，工作批評(píng)多過(guò)于工作鼓勵(lì)，講述工作困難多過(guò)于向員工描繪前景傳遞信心，指責(zé)員工缺乏多過(guò)于對(duì)員工的認(rèn)可肯定，會(huì)議討論業(yè)績(jī)問(wèn)題壓力多過(guò)于如何實(shí)施管理鼓勵(lì)…等等。X管理導(dǎo)向，是以人性消極為假設(shè)前提，正是因?yàn)楣具@種管理文化導(dǎo)向，導(dǎo)致整個(gè)管理溝通，從公司會(huì)議到日常工作交流、布署，以及現(xiàn)實(shí)的管理狀態(tài)、銷(xiāo)售市場(chǎng)狀態(tài)，均呈現(xiàn)出慣性的消極、困難與問(wèn)題文化，從而傳遞消極情緒和消極壓力。缺乏鼓勵(lì)、樂(lè)趣、把壓力轉(zhuǎn)換為動(dòng)力的體制和文化！隨著時(shí)間的推移、風(fēng)格的深入，最終令員工無(wú)法感受到企業(yè)的精神存在。直觀地說(shuō)，即使企業(yè)主再怎么身體力行地努力領(lǐng)頭工作，都無(wú)法在員工心中樹(shù)立起精神領(lǐng)袖的形象(作為民營(yíng)企業(yè)在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)一體化期間，團(tuán)隊(duì)的核心人物就是企業(yè)主本身，企業(yè)文化就是企業(yè)主風(fēng)格文化)。那么，團(tuán)隊(duì)的凝聚力就無(wú)法形成，員工的忠誠(chéng)度與歸屬感也就無(wú)從談起。當(dāng)員工感受不到文化、看不到前景時(shí)，只會(huì)毫不留戀地離開(kāi)。其次，是：戰(zhàn)略的傳導(dǎo)與戰(zhàn)略的執(zhí)行出了問(wèn)題。沒(méi)有與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)相配套的資源投入，沒(méi)有與資源運(yùn)用與保障戰(zhàn)略有效執(zhí)行的管理制度管理技術(shù)。在資源配套上，未考慮如何運(yùn)用資源以保障人才效應(yīng)，無(wú)有效的留人、鼓勵(lì)人的資源投入，對(duì)促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而應(yīng)投入的運(yùn)營(yíng)資源沒(méi)有方案。在管理制度和管理方式上，管理溝通技術(shù)不恰當(dāng)，管理制度的原那么/制定過(guò)程/實(shí)施方式都略顯粗暴直接，因管理溝通方式和管理制度形成的管理機(jī)制就偏走消極，從而對(duì)企業(yè)目標(biāo)的執(zhí)行形成負(fù)效應(yīng)。再者，是：組織流程出了問(wèn)題。因過(guò)往以來(lái)的資源節(jié)約型經(jīng)營(yíng)習(xí)慣，較保守的“夠用適用”管理意識(shí)，缺乏必要的前瞻規(guī)劃與資源儲(chǔ)藏，原搭建的組織系統(tǒng)存在假設(shè)干的職能缺失〔含財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)的預(yù)算、資金、審計(jì)等職能、營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的籌劃/拓展/客情等職能〕，組織功能不完善。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重心放在產(chǎn)品本錢(qián)管理與營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)，但卻忽略了企業(yè)整體統(tǒng)籌的運(yùn)營(yíng)方案功能(或者說(shuō)這種運(yùn)營(yíng)方案僅停留在決策者的個(gè)人意識(shí)層面，未有效下達(dá)至各職能系統(tǒng)統(tǒng)籌執(zhí)行)。組織流程的主體是運(yùn)營(yíng)方案〔從經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，