EPC項目財務(wù)風險分析及應(yīng)對措施探究

EPC項目是指企業(yè)受項目業(yè)主的委托，按照合同條款的約定對項目的工程設(shè)計、材料、施工管理等環(huán)節(jié)，開展全過程或者若干階段的承包工作，并負責所承包工程項目的工程質(zhì)量、安全、進度和所耗費用。項目管理團隊需熟知工程技術(shù)和工程總承包項目的管理和法律知識，并具有較強的職業(yè)道德和組織協(xié)調(diào)能力。EPC項目需要投入的資金較多、工期時間較長，因此會面臨較大的財務(wù)風險問題，這些風險因素將對整個工程項目的經(jīng)濟收益產(chǎn)生重大影響。所以，需要相關(guān)人員加強對EPC項目的研究，對項目的財務(wù)風險進行分析，并采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，進而有效提高EPC項目的財務(wù)風險管理水平。一、EPC總承包模式在工程項目中的基本優(yōu)勢和傳統(tǒng)的承包形式相比，首先，EPC總承包模式更能夠在項目建設(shè)中發(fā)揮出設(shè)計的主導(dǎo)作用，可以不斷優(yōu)化整個項目的設(shè)計方案，以增強項目建設(shè)的科學(xué)性和合理性。其次，通過EPC總承包模式進行項目的建造管理工作，能夠合理解決設(shè)計、材料供應(yīng)和建造環(huán)節(jié)的互相制約和彼此脫節(jié)的問題，使項目建造流程中的不同階段實現(xiàn)合理銜接，將工程建設(shè)的進度、成本、質(zhì)量都控制在承包合同規(guī)定的范圍內(nèi)，進而有效提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。最后，采用EPC總承包模式開展工程建設(shè)工作，可以有效明確建設(shè)工程的責任主體，這樣在建設(shè)過程或者工程完結(jié)后，一旦建設(shè)項目出現(xiàn)問題，可以快速找到負責人和責任承擔人解決問題，提高了工作效率。二、EPC項目的特征（一）責任劃分清晰在EPC項目中，業(yè)主不能過于嚴格地控制總承包商，需要結(jié)合承包合同給予承包商相對的自由。工程總承包商組織工程建設(shè)的設(shè)計、采購與施工，能夠更加靈活地管理與控制項目，業(yè)主只需要了解工程的進度和質(zhì)量，檢查其是否達到了承包合同的要求。對整個工程項目進行整體性和原則性的管理，使整個工程項目的建設(shè)有著明確的責任劃分。（二）運作模式清晰在EPC項目建設(shè)中，業(yè)主與承包商簽訂工程總承包合同后，總承包商就可以將其中部分的設(shè)計、采購、施工等工作委托給分包商，與其簽訂分包合同，并且分包商的工作結(jié)果由總承包商負責，為業(yè)主把關(guān)最后的工程質(zhì)量。（三）風險與收益呈正相關(guān)在EPC項目中，總承包商是整個工程項目的第一責任人，總承包商需要承擔工程項目管理的總責任和相關(guān)的財務(wù)風險，但相對應(yīng)的是總承包商也擁有更多的獲利機會，整個工程項目的風險與經(jīng)濟收益呈現(xiàn)正相關(guān)的趨勢。（四）項目管理主動性強在EPC項目中，總承包商作為項目的第一責任人，可以充分發(fā)揮其主觀能動性，結(jié)合自身的管理經(jīng)驗，靈活管理整個工程項目，將其工程造價控制在合理的范圍內(nèi)，在保證工程建設(shè)質(zhì)量和安全性的同時，盡可能地控制工程建設(shè)的成本，帶來更多的經(jīng)濟收益。三、EPC項目財務(wù)風險分析（一）財務(wù)管理中存在的財務(wù)風險EPC項目由于其項目規(guī)模較大，一般情況下，其財務(wù)風險主要集中在招投標環(huán)節(jié)。由于整個工程項目在開展過程中需要耗費大量的資金和時間，而工程項目的財務(wù)管理人員又無法直接參與到EPC項目的招標環(huán)節(jié)，但是承包商又不了解具體情況，為了獲得更多的經(jīng)濟效益，許多承包商會降低報價，導(dǎo)致項目的財務(wù)風險提升?，F(xiàn)階段許多建筑材料的價格在不斷上升，而總承包商降低報價，導(dǎo)致工程項目的盈利與否靠市場的價格波動來決定，不確定因素大大增加，極大地提升了項目財務(wù)風險發(fā)生的概率。同時，在進行項目融資時，也會受到融資成本和市場因素的影響，進而引發(fā)財務(wù)風險。此外，在簽訂合同時，甲方和乙方需要保持平等的關(guān)系，這樣合同才能對雙方起到約束作用。但是，大部分情況下，在簽訂合同、付款以及價格調(diào)整的過程中，業(yè)主一般都會占據(jù)主導(dǎo)地位，在一定程度上誘發(fā)了財務(wù)風險的發(fā)生。在EPC項目中，由于整個項目所需的資金數(shù)額較多，耗費時間較長，一旦在施工過程中發(fā)生資金鏈斷裂的情況，就會造成嚴重的財務(wù)風險問題，導(dǎo)致施工周期無限延長，企業(yè)效益不斷流失。（二）財務(wù)管理中存在的資金管理風險EPC項目具有項目資金量大、施工周期長、技術(shù)含量高的特點，總承包商對建設(shè)過程中的資金管理、控制提出了更高的要求，常常也會面臨需要墊付資金的情況，這就決定了單憑總承包商自有資金規(guī)模和技術(shù)力量很難完成項目，籌措資金往往成為必需的途徑，如銀行貸款、賣方信貸、股東貸款、企業(yè)債券等。建設(shè)過程中資金的不同管理方式和不同資金籌措途徑會產(chǎn)生不同的資金成本及形成不同的資金風險。（三）財務(wù)管理中存在的稅務(wù)風險EPC項目的財務(wù)管理中，還會面臨諸多稅務(wù)風險。究其原因是整個項目工程所包含的內(nèi)容較多，容易混合在一起，比如項目工程的設(shè)計、建造、材料的采購、工程質(zhì)量檢驗以及存儲等方面。如果沒有科學(xué)合理地安排每個工程階段的管理工作，將導(dǎo)致項目在施工過程中簽訂許多混合合同，增加了項目管理的復(fù)雜性，導(dǎo)致財務(wù)管理中的稅務(wù)管理變得十分困難，增加了稅務(wù)風險的發(fā)生概率。同時，在EPC項目的財務(wù)管理中，稅收管理應(yīng)當根據(jù)施工區(qū)域的地方政府的政策進行科學(xué)籌劃，不同的地方政府的稅收優(yōu)惠政策有著一定的差別，一般發(fā)生混合合同的問題，就會導(dǎo)致項目管理過程中出現(xiàn)重復(fù)繳稅的情況，增加了稅收風險。（四）財務(wù)管理中存在的預(yù)算風險在EPC項目的財務(wù)管理中，預(yù)算工作也具有一定的財務(wù)風險。在項目開展時，整個項目的采購、設(shè)計以及施工階段，都需要預(yù)算人員對每項資金的支出進行預(yù)算評估，控制工程造價。但在實際工作中，許多項目的資金預(yù)算并沒有實時跟蹤資金使用情況，對預(yù)算結(jié)果的準確性造成一定的影響，導(dǎo)致預(yù)算無法為工程項目的財務(wù)管理提供準確的參考數(shù)據(jù)，進而引發(fā)財務(wù)風險。此外，部分預(yù)算人員的工作經(jīng)驗不足，其無法在自身的崗位中充分發(fā)揮作用，有效落實預(yù)算工作，因此導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果存在誤差。尤其是在項目施工階段，一部分預(yù)算人員并沒有在施工現(xiàn)場實地調(diào)查，對可能出現(xiàn)的問題進行提前規(guī)劃，導(dǎo)致后期的施工投入比預(yù)測的結(jié)果要高。如果預(yù)算結(jié)果與所需的實際成本之間存在較大的差距，就會導(dǎo)致總承包商在進行資金使用規(guī)劃時，面臨比較嚴重的財務(wù)風險問題。四、EPC項目中財務(wù)風險的應(yīng)對策略（一）財務(wù)管理人員參與項目合同的簽訂，加強事前監(jiān)督在EPC項目的實施過程中，為了提高項目的財務(wù)風險管理水平及財務(wù)風險預(yù)防工作的有效性，首先，企業(yè)要認識到財務(wù)管理對有效控制財務(wù)風險的作用，保證在招標環(huán)節(jié)中盡可能地增加財務(wù)管理人員的數(shù)量，優(yōu)化招標團隊的人員配置。提倡全員參與，全員監(jiān)督，構(gòu)建多元化人才梯隊，并且增加招標團隊對項目中的資金需求的了解，有效避免資金出現(xiàn)問題。大力培養(yǎng)財務(wù)人員風控思想意識，開展專業(yè)化知識講座，引導(dǎo)員工形成風控思想意識。比如，中鐵十五集團有限公司在競標2020年麻城市城鄉(xiāng)道路建設(shè)項目時，就對招標隊伍的人員配置進行了優(yōu)化，采取了財務(wù)管理人員參與招標環(huán)節(jié)的措施。通過財務(wù)管理人員的協(xié)助，最終中鐵十五局集團有限公司中標，并獲取了預(yù)期收益。其次，財務(wù)管理人員要對整個項目進行財務(wù)風險分析，深入分析和評估分包商及供應(yīng)商的財務(wù)情況、生產(chǎn)能力、財務(wù)風險、償還能力和資金使用情況，確定是否與其簽訂合同，為企業(yè)決策提出科學(xué)有效的參考意見，提高決策的科學(xué)合理性和合規(guī)性。最后，在簽訂合同環(huán)節(jié)，財務(wù)管理人員要嚴格規(guī)范合同內(nèi)容，避免因為招投標文件的條款不清晰，或者合同不當導(dǎo)致后續(xù)利益受損，從源頭上減少財務(wù)風險的發(fā)生。（二）提高項目資金的統(tǒng)一管理在EPC項目的施工階段，需要對項目資金進行統(tǒng)一管理和分配，保證資金與項目實施的一致性，盡可能避免出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，保證對項目資金的充分利用，減少財務(wù)風險的發(fā)生。在具體實踐過程中，首先，需要財務(wù)管理人員嚴格按照EPC項目施工合同中的規(guī)定，制定科學(xué)嚴謹?shù)馁Y金管理制度與方案，集中管理項目資金，保證項目資金的運轉(zhuǎn)安全。資金管理制度與方案要“細”、要“精”，要有章可依，資金管理要在標準化的制度下進行。比如，中建八局第二建設(shè)有限公司在開展EPC項目時，為了降低財務(wù)風險，提高經(jīng)濟收益和建設(shè)效率，在企業(yè)內(nèi)設(shè)立專門的EPC管理專業(yè)委員會，從源頭進行把控。建設(shè)科學(xué)完整的EPC資金管理體系，統(tǒng)一管理整個項目的設(shè)計、商務(wù)、報批等，形成高效的建設(shè)規(guī)劃，并在企業(yè)內(nèi)設(shè)立專門的采購制度，提高資金管理效率。其次，財務(wù)管理人員還需要及時催收工程資金，合理安排每一筆資金的使用，確保EPC項目的施工工作能夠順利開展。此外，財務(wù)管理人員還可以借用企業(yè)在銀行中的信用額度來減少工程中的資金占用。在一般情況下，業(yè)主都會要求總承包商開具各種類型的保函來保證項目的順利開展，企業(yè)可以借助銀行的信用額度來開立保函，減少總承包項目資金的占用率。最后，還需要財務(wù)管理人員對整個工程項目進行資金核算，管理整個項目資金的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)，并建立科學(xué)、動態(tài)的資金風險預(yù)警機制。財務(wù)管理人員采用指標化方法分析目前財務(wù)與業(yè)務(wù)運作狀況，針對財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息進行模擬化研究，研究財務(wù)風險指標點與指標模型，并持續(xù)優(yōu)化財務(wù)風險評析、風險識別、風險控制制度。通過大數(shù)據(jù)管理能夠動態(tài)、準確地發(fā)現(xiàn)財務(wù)風險點，并實現(xiàn)風險的科學(xué)預(yù)警，從而提高財務(wù)風險預(yù)警的管控成效，保證EPC項目的整體經(jīng)濟收益。（三）構(gòu)建完善的法律風險支付和稅務(wù)管理模式首先，財務(wù)管理人員應(yīng)當改變傳統(tǒng)的工作理念，正確認識稅務(wù)管理的重要性，掌握繳納稅金與財務(wù)成本之間的關(guān)系。在EPC項目中，稅收成本會直接影響整個項目的經(jīng)濟盈利狀況，所以財務(wù)管理人員需要全面了解項目所在地的地方稅收政策，結(jié)合當?shù)氐亩愂諆?yōu)惠政策為企業(yè)爭取最大的稅收優(yōu)惠，減少項目的稅收成本，為企業(yè)帶來更高的經(jīng)濟收益。其次，財務(wù)管理人員應(yīng)根據(jù)工程項目涉及的承包合同的具體類型進行劃分，避免發(fā)生重復(fù)繳稅的情況，降低稅務(wù)風險的發(fā)生概率。此外，財務(wù)管理人員還需要在簽訂合同時，將總承包合同中的不同類型進行分離。通過對合同的分離，將工程項目中的設(shè)計、采購以及施工等環(huán)節(jié)單獨分開。如果業(yè)主不同意拆分合同，就需要在總承包合同中表明工程設(shè)備購買的價格以及建安價格，進而降低稅務(wù)風險的發(fā)生。最后，EPC項目的財務(wù)管理人員需要樹立完善的法律意識，在開展財務(wù)管理工作時，能夠做好相應(yīng)的法律風險防范工作，針對財務(wù)風險能夠及時采取相應(yīng)的解決措施，進而保障工程項目的順利開展。（四）提高企業(yè)的預(yù)算管理水平為了降低項目可能遇到的財務(wù)風險，需要提高財務(wù)管理人員的預(yù)算管理水平。在工程項目中，預(yù)算管理的質(zhì)量與財務(wù)風險管理的質(zhì)量息息相關(guān)，企業(yè)需要加強預(yù)算管理，才能有效降低工程造價的成本，并為EPC項目的建設(shè)提供有效的財務(wù)風險應(yīng)對策略，降低工程項目財務(wù)風險的發(fā)生概率。比如，甘肅建投有限公司在“甘南文旅會展中心”的建設(shè)項目中充分展現(xiàn)了資金預(yù)算管理的重要性。在項目建設(shè)過程中，工程團隊結(jié)合項目的特點和實際情況，選擇成熟的工藝和易購的材料，重視成本結(jié)算和資金保障工作，使工程項目的資金造價控制在合理的范圍內(nèi)，并采用科學(xué)合理的預(yù)算工作保證整個工程項目的順利實施。為了提高預(yù)算管理質(zhì)量，首先需要提高企業(yè)的預(yù)算編制水平，加強預(yù)算編制人員專業(yè)水平，建立績效考核與獎懲制度等，多措并舉，逐步形成一支高素質(zhì)、有戰(zhàn)斗力的預(yù)算管理隊伍，保證預(yù)算編制內(nèi)容的科學(xué)性和準確性。其次，需要在EPC項目中開展預(yù)算監(jiān)督工作，保證資金預(yù)算工作的準確性。在開展項目資金管理的預(yù)算工作時，需要對資金預(yù)算的結(jié)果進行再次考核，審核其合規(guī)性、完整性、合理性、精益性等，預(yù)算應(yīng)體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、平衡管理原則、全面性原則、權(quán)變性原則等。調(diào)整和修改預(yù)算工作中不完善的部分，使每個工程項目在完工后能夠獲得準確的資金預(yù)算結(jié)果，為后期的預(yù)算工作提供準確的參考數(shù)據(jù)。結(jié)語