中國(guó)移動(dòng)財(cái)務(wù)管理

中國(guó)移動(dòng)財(cái)務(wù)管理【摘要】

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，對(duì)企業(yè)集

團(tuán)內(nèi)部管理和控制提出了更高的要求。為適應(yīng)這一要求，各大企業(yè)集團(tuán)都不同程度地實(shí)施了財(cái)務(wù)集中管

理。以強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理和控制，提升財(cái)務(wù)監(jiān)控能力、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資源配置。

本文首先對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，從兩個(gè)方面進(jìn)一步分析了企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)

集中管理過(guò)程中存在的問(wèn)題——原則問(wèn)題和具體方案設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題；其次，利用實(shí)地考察的研究方

法對(duì)中國(guó)移動(dòng)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，歸納了中國(guó)移動(dòng)已實(shí)施的財(cái)務(wù)集中管理的八大內(nèi)容，在肯定信

息集中管理、全面預(yù)算管理、資金集中管理、內(nèi)審控制等財(cái)務(wù)集中管理手段的基礎(chǔ)上，特另q肯定其“核

算集中”的思想；最后，對(duì)中國(guó)移動(dòng)財(cái)務(wù)集中管理—_核算集中——方案設(shè)計(jì)提出建議。

【關(guān)鍵詞】

企業(yè)集團(tuán)

財(cái)務(wù)集中管理核算集中

1.研究背景

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和股份制的日益成熟，以母子公司制為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)成為最具特征的一種

組織形式，但這種組織形式也面臨著信息壁壘、決策滯后等一系列大企業(yè)綜合癥。于是，各大企業(yè)集團(tuán)開始對(duì)集團(tuán)管理體制，尤其是財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了探索。其中財(cái)務(wù)集中管理，因其扎根于牢固的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、符合世界科技發(fā)展的主流方向、有利于降低內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)、大幅提升財(cái)務(wù)管理效率而備受矚目。財(cái)務(wù)集中管理是現(xiàn)代企業(yè)管

理的發(fā)展方向，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的已經(jīng)達(dá)到了80％。我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)也都作了嘗試，例如，三峽總公司以資金集中管理為核心，以統(tǒng)一

財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為技術(shù)平臺(tái)，構(gòu)建“資金集中收付，會(huì)計(jì)分級(jí)核算。全面預(yù)算管理，數(shù)據(jù)綜合分析”的集團(tuán)公司

財(cái)務(wù)集中管理體系，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司資金收付、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理的集中統(tǒng)一；中國(guó)石油為改革企業(yè)管理體

制、適應(yīng)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和資本市場(chǎng)要求、實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和資金管理業(yè)務(wù)的迅速增長(zhǎng)，實(shí)行資金全額集中、收支兩條線；中國(guó)工商銀行繼2005年成功地在城市分行和二級(jí)分行實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中后，日前又在國(guó)內(nèi)同業(yè)中率先實(shí)現(xiàn)了將財(cái)務(wù)集中到一級(jí)分行和直

屬分行，實(shí)現(xiàn)了總行和一級(jí)分行(直屬)對(duì)所轄機(jī)構(gòu)全

部財(cái)務(wù)事項(xiàng)的統(tǒng)一管理；中國(guó)移動(dòng)公司在財(cái)務(wù)集中管理

模式的創(chuàng)新方面也進(jìn)行了一系列有益的探索和實(shí)踐。

我國(guó)政府對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理工作也非常重視，國(guó)

務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)在國(guó)資發(fā)【2005】281號(hào)文件《關(guān)于做好中央企業(yè)2005年度財(cái)務(wù)決算和2006年度財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的通知》中就明確要求“各中央企業(yè)要結(jié)合

內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組和扁平化管理的需要，積極推進(jìn)集團(tuán)公司

財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理，積極探索資金

集中管理模式，加大財(cái)務(wù)信息化建設(shè)力度，增強(qiáng)集團(tuán)公

司資源配置和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力”。

2.企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理中存在的問(wèn)題

隨著財(cái)務(wù)集中管理理念逐漸被官方與民間所接受，

國(guó)內(nèi)各大企業(yè)集團(tuán)紛紛出臺(tái)制度，制定本集團(tuán)的財(cái)務(wù)集

中方案。然而，在各大企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)集中的過(guò)程中，

也存在一些問(wèn)題，綜述如下：2．1財(cái)務(wù)集中管理存在的原則問(wèn)題

2．1．1職能、權(quán)限配置不合理

在財(cái)務(wù)控制權(quán)的集散程度上，兩極分化比較嚴(yán)重。

企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制要么過(guò)度集中，把成員企業(yè)當(dāng)作沒有法人地位的附屬工廠或車間，把整個(gè)集團(tuán)看作是一個(gè)大企業(yè)來(lái)管理，使“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的財(cái)務(wù)

原則絕對(duì)化。表現(xiàn)為打破現(xiàn)有的管理架構(gòu)，上收管理職權(quán)，進(jìn)行過(guò)度財(cái)務(wù)控制，使子公司喪失了作為獨(dú)立法人實(shí)體應(yīng)有的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，也喪失了作為集團(tuán)成員應(yīng)有的主動(dòng)性、積極性。存在問(wèn)題的根源在于簡(jiǎn)單地認(rèn)為財(cái)務(wù)集中管理就是管理架構(gòu)和職權(quán)的集中，沒有從管理程序、管理過(guò)程、內(nèi)部控制機(jī)制等方面人手。與其相反。企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制要么過(guò)度分散，大量的財(cái)務(wù)控制權(quán)下放到子公司，任其自由發(fā)展，最終喪失控制，使企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨危機(jī)。

2．1．2財(cái)務(wù)集中管理工作沒有分階段穩(wěn)步推進(jìn)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不能一蹴而就，任何“大躍進(jìn)”式的財(cái)務(wù)集中，必定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

從財(cái)務(wù)集中管理實(shí)施的進(jìn)度看，有些企業(yè)集團(tuán)沒有首先在部分子公司作試點(diǎn)，而是一步全盤推開。一項(xiàng)管

理行為或措施的實(shí)行，先在組織內(nèi)部分步試點(diǎn)。然后再全方位實(shí)施，是一種良好的工作方法，通過(guò)子公司試點(diǎn)，可以在財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、rr系統(tǒng)設(shè)計(jì)等諸多方面發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

從財(cái)務(wù)集中管理實(shí)施的步驟看，有些企業(yè)集團(tuán)沒有遵循從下到上、先在子公司層面集中、然后再在集團(tuán)層

面集中的順序進(jìn)行。按照母子公司的委托代理關(guān)系，子公司層面集中和集團(tuán)層面集中肯定會(huì)存在差別。子公司內(nèi)部是屬于總分公司關(guān)系，是同一個(gè)法人實(shí)體，進(jìn)行強(qiáng)

有力的集權(quán)管理是必要的；而集團(tuán)公司與子公司是母子公司關(guān)系，是法人聯(lián)合體中的兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的法人實(shí)體，是控制與被控制的關(guān)系，這種控制關(guān)系不同于子公司內(nèi)部的集權(quán)管理，母公司要給予子公司一定范圍的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。鑒于母子公司之間與總分公司之間控制關(guān)系的不同，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理的過(guò)程中，應(yīng)首先在

子公司內(nèi)部著手，督促子公司總部加強(qiáng)對(duì)分公司的集權(quán)管理，然后在集團(tuán)范圍內(nèi)大范圍推廣，才能為順：剛、高

效、有序地進(jìn)行全集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2．2財(cái)務(wù)集中管理具體方案設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題

由于存在上述原則問(wèn)題，反映到具體方案的設(shè)計(jì)上，

相應(yīng)地也存在一些問(wèn)題：

2．2．1在財(cái)務(wù)組織架構(gòu)方面存在的問(wèn)題

(1)取消財(cái)務(wù)部門

有些企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)集中管理以后，取消子公司的財(cái)務(wù)部門，導(dǎo)致本該由子公司財(cái)務(wù)部門完成的經(jīng)營(yíng)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、資產(chǎn)管理等財(cái)務(wù)管理職責(zé)無(wú)人承擔(dān)，從而導(dǎo)致“高高在上”的集團(tuán)公司無(wú)法清晰了解子

公司各種經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的發(fā)生過(guò)程及其原因。這不僅違背了財(cái)務(wù)集中管理的初衷，而且大大弱化了集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制能力。財(cái)務(wù)人員沒有得到優(yōu)化配置,有些企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理后。沒有充分評(píng)估現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的經(jīng)驗(yàn)與背景，以確定其適臺(tái)的工作與崗位。沒有照財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算職能相分離的原則，優(yōu)化整體財(cái)務(wù)人員的配置。所以無(wú)法保證各項(xiàng)工作、各個(gè)崗位

均配備合格人員，致使財(cái)務(wù)管理效率、效果均降低。

2．2．2業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方面存在的問(wèn)題

有些企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)集中管理過(guò)程中，沒有按照業(yè)

務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程方案，沒有按適當(dāng)放權(quán)，結(jié)果導(dǎo)致市場(chǎng)反應(yīng)速度過(guò)慢、效率低下等，主要表現(xiàn)在：

(1)沒有合理設(shè)置備用金賬戶

財(cái)務(wù)集中管理后。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)為子公司建立備用金賬戶，子公司也應(yīng)當(dāng)為分公司建立備用金賬戶，存入一定金額的備用金，以便子公司、分公司的日常管理和經(jīng)營(yíng)開支。而有些企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的業(yè)務(wù)流程中。規(guī)定一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)均由集團(tuán)公司統(tǒng)一支付，子公司和子公司內(nèi)部沒有任何的自由資金，造成嚴(yán)重的管理效率問(wèn)題，也還大大抑制了市場(chǎng)反應(yīng)速度。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)機(jī)會(huì)千變?nèi)f化，沒有任何資金自主權(quán)的企業(yè)必然陷入被動(dòng)，而事事都要請(qǐng)示集團(tuán)公司資金支持，

必然造成效率低下。這違背了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理提高資金使用效率的初衷。

(2)業(yè)務(wù)流程的稽核缺位財(cái)務(wù)集中管理后?；鶎拥臉I(yè)務(wù)應(yīng)由基層人員進(jìn)行分級(jí)稽核。任何一級(jí)稽核的缺位，都會(huì)造成嚴(yán)重的內(nèi)控問(wèn)題。有些企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的業(yè)務(wù)流程中，沒有設(shè)置基層稽核流程，而規(guī)定由企業(yè)集團(tuán)公司統(tǒng)一稽核，這必然造成責(zé)任段落缺失。這種統(tǒng)一稽核的方式，表面看似是集團(tuán)公司對(duì)各子公司的高度集中管理，實(shí)際上是誤

解了集中管理的內(nèi)涵。集團(tuán)公司由于不可能事無(wú)巨細(xì)不

顧效率地逐筆了解子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，結(jié)果造成稽核形

式化。違反了財(cái)務(wù)集中管理提高效率、明確責(zé)任的要求。

2．2．3

rr系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面存在的問(wèn)題

有些企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)集中管理rI．系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面，片面追求賬務(wù)數(shù)據(jù)大集中，有一種做法是“由集團(tuán)公司統(tǒng)一設(shè)立一賬式會(huì)計(jì)賬簿，統(tǒng)一制訂會(huì)計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等。各子公司在上級(jí)公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)

計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，

電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)公司數(shù)據(jù)庫(kù)，并由集團(tuán)公司統(tǒng)一結(jié)賬、編制會(huì)計(jì)報(bào)表?！?。無(wú)論企業(yè)集團(tuán)規(guī)模有多大、業(yè)務(wù)覆蓋到多少地區(qū)，都必須采用一個(gè)賬套進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。

一套賬的優(yōu)越性在于可以實(shí)時(shí)控制企業(yè)集團(tuán)在全球的每一筆業(yè)務(wù)，而其弊端在于：為了采用一套賬，在實(shí)

施的過(guò)程中需要進(jìn)行復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程重組，在運(yùn)行階段的系統(tǒng)維護(hù)成本高；一套賬的管理，由于過(guò)分地集中，對(duì)系統(tǒng)環(huán)境、多地區(qū)操作，尤其是災(zāi)難恢復(fù)能力等都造成不利影響；另外，一套賬還不利于企業(yè)的重組、分立、合并。因此，企業(yè)集團(tuán)在推進(jìn)信息集中管理的具體模式上要充分考慮企業(yè)的具體情況，可以采取一套賬或多賬套模式，在數(shù)據(jù)存儲(chǔ)方面可以采取集中式或分散式。

3．1中國(guó)移動(dòng)公司財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)踐和探索

3．1．1中國(guó)移動(dòng)公司簡(jiǎn)介

中國(guó)移動(dòng)公司通信集團(tuán)是根據(jù)國(guó)家關(guān)于電信體制改革的部署和要求。在原中國(guó)郵電電信總局移動(dòng)通信資產(chǎn)總體剝離的基礎(chǔ)上，組建的特大國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，是國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)的主體電信運(yùn)營(yíng)商之一，擁有全球第一的網(wǎng)絡(luò)和客戶規(guī)模。中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司全資擁有中國(guó)移動(dòng)(香港)集團(tuán)有限公司，由其控股的中國(guó)移動(dòng)有限公司在國(guó)內(nèi)31個(gè)省(自治區(qū)、直轄市)設(shè)立全資子公司。并在香港和紐約上市。目前，中國(guó)移動(dòng)有限公司是我國(guó)在境外上市公司中市值最大的公司之一。在中國(guó)移動(dòng)省級(jí)子公司內(nèi)部，設(shè)立地市級(jí)和縣級(jí)分公司，實(shí)行總分公司制管理。

3．1．2中國(guó)移動(dòng)公司已經(jīng)完成的財(cái)務(wù)集中管理內(nèi)容

(1)建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司關(guān)系，確定省公司重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的權(quán)利范圍，確立了對(duì)外擔(dān)保、投

資、捐贈(zèng)等的權(quán)限。

(2)實(shí)行全面預(yù)算管理，聘用埃森哲公司進(jìn)行全面預(yù)算的管理咨詢，利用PLANNING系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算的上報(bào)

和下達(dá)。

(3)成立集團(tuán)資金調(diào)度中心，不得在集團(tuán)外部進(jìn)行借貸款項(xiàng)。集團(tuán)資金調(diào)度中心統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)內(nèi)31個(gè)省級(jí)子公司的存量資金，與中國(guó)工商銀行合作進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)子公司的委托貸款，同時(shí)規(guī)定省公司不得對(duì)外借貸款項(xiàng)。

(4)在省公司內(nèi)部實(shí)行收支兩條線管理。在省公司范圍內(nèi)，地市級(jí)分公司分別開立收入專戶與成本專戶，

實(shí)行資金的收支兩條線管理。取消縣級(jí)分公司核算權(quán)，

改為向地市級(jí)分公司報(bào)賬，實(shí)行備用金制度。

(5)統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)報(bào)告制度。制定<中國(guó)移動(dòng)會(huì)計(jì)核算辦法》，聘用久其軟件公司制作統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告格式。

(6)統(tǒng)一會(huì)計(jì)師事務(wù)所。統(tǒng)一聘用國(guó)際知名的畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所(I礬忙)進(jìn)行外部審計(jì)。

(7)全面執(zhí)行<薩班斯一奧克斯利》(sox)法案，

并將其執(zhí)行情況作為內(nèi)部審計(jì)的重點(diǎn)內(nèi)容。

(8)在全集團(tuán)實(shí)行既統(tǒng)一又具靈活性的管理信息系統(tǒng)建設(shè)。利用Oracle(甲骨文)公司的數(shù)據(jù)庫(kù)系

統(tǒng)，由香港電信盈科(PCCW)公司開發(fā)建設(shè)MIS建設(shè)，

統(tǒng)一了從采購(gòu)、物流、資產(chǎn)到財(cái)務(wù)的各個(gè)流程。

3．1．3嘗試更深層次的財(cái)務(wù)集中管理——核算集中

中國(guó)移動(dòng)公司在財(cái)務(wù)集中管理方面的實(shí)踐和探索，

走在了國(guó)內(nèi)各大企業(yè)集團(tuán)的前列。中國(guó)移動(dòng)公司現(xiàn)正謀求更深層次的財(cái)務(wù)集中管理——核算集中，通過(guò)在省公司層面進(jìn)行財(cái)務(wù)核算集中與資金集中支付，最終在集團(tuán)層面建立集中核算和資金集中支付的“會(huì)計(jì)工廠”(Ac．

countant

Factory)。

3．2中國(guó)移動(dòng)公司財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)

這里所述的財(cái)務(wù)集中管理，專指財(cái)務(wù)核算集中。以及相應(yīng)的資金集中支付。中國(guó)移動(dòng)省公司層面財(cái)務(wù)集中管理，是指在原則上不改變省公司現(xiàn)有管理架構(gòu)、職能權(quán)限的基礎(chǔ)上，通過(guò)設(shè)立財(cái)務(wù)部直接管理的財(cái)務(wù)核算中心，統(tǒng)一設(shè)立和集中管理省公司本部及所屬分公司資金賬戶，集中處理分公司范圍業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算工作。分公司的財(cái)務(wù)工作重心轉(zhuǎn)向提高執(zhí)行力度、精細(xì)化運(yùn)作、為業(yè)務(wù)提供良好服務(wù)與支撐、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度與導(dǎo)航職能、為管理層和業(yè)務(wù)部門提供有價(jià)值的信息與決

策支撐等。

3．2．1財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)原則

現(xiàn)有管理架構(gòu)與職能權(quán)限基本不變

省公司層面財(cái)務(wù)集中管理后，目前現(xiàn)有的省公司與分公司兩級(jí)財(cái)務(wù)管理架構(gòu)基本不變，各級(jí)分公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)審批權(quán)限基本不變。

(2)集中運(yùn)作

由省公司財(cái)務(wù)核算中心集中處理全部的會(huì)計(jì)核算和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。對(duì)財(cái)務(wù)集中初期仍由分公司操作核算業(yè)

務(wù)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)核算中心應(yīng)保持對(duì)其操作的過(guò)

程性督導(dǎo)控制與結(jié)果性檢查考核。

(3)隸屬省公司財(cái)務(wù)部、獨(dú)立運(yùn)作

財(cái)務(wù)核算中心隸屬于省公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)核算中心負(fù)責(zé)人原則上應(yīng)由省公司財(cái)務(wù)部主管財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策與制度的副總裁兼任。在與其他財(cái)務(wù)管理職能有機(jī)銜接的基

礎(chǔ)上，保證財(cái)務(wù)核算中心獨(dú)立地對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行

處理。

(4)核算與管理崗位分離

該原則包括省公司與分公司兩個(gè)層面。在省公司層面，會(huì)計(jì)核算崗位與財(cái)務(wù)管理崗位分離；在分公司層面，財(cái)務(wù)集中管理初期可保留部分輔助核算結(jié)算的崗位，但財(cái)務(wù)工作重心應(yīng)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)管理。

(5)職責(zé)統(tǒng)一、設(shè)崗靈活

省公司財(cái)務(wù)核算中心職能定位原則上應(yīng)保持統(tǒng)一。部分職能現(xiàn)階段可根據(jù)各公司實(shí)際情況確定。在職能統(tǒng)

一的前提下，省公司財(cái)務(wù)核算中心可在本方案崗位建議

的基礎(chǔ)上，根據(jù)各省實(shí)際情況，合理確定科室設(shè)置與崗

位設(shè)置。

(6)核算工作專業(yè)化與標(biāo)準(zhǔn)化

財(cái)務(wù)核算中心并非將分公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行簡(jiǎn)單的物

理集中，而應(yīng)加強(qiáng)核算工作的專業(yè)化分工，提升核算工

作的標(biāo)準(zhǔn)化與專業(yè)技能。

(7)服務(wù)提升與支撐

財(cái)務(wù)集中管理后，應(yīng)采取多種措施(如：加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)支撐、提供員工自助查詢功能、在財(cái)務(wù)核算中

心設(shè)立專門的財(cái)務(wù)支持崗位等)提高財(cái)務(wù)處理效率、提升服務(wù)質(zhì)量、提高用戶滿意度，避免因財(cái)務(wù)集中而產(chǎn)生效率降低、溝通不暢等問(wèn)題。同時(shí)，通過(guò)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理職能，提升財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐服務(wù)功能。

(8)廣泛支持穩(wěn)健過(guò)渡

省公司層面的財(cái)務(wù)集中管理雖然原則上不改變現(xiàn)有

的管理架構(gòu)，但是集中管理將改變會(huì)計(jì)核算及資金收付

等操作環(huán)節(jié)的流程，因而會(huì)涉及到企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面，特別是對(duì)分公司現(xiàn)有操作流程有一定的影響。所以要廣

泛支持，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健過(guò)渡。

(9)統(tǒng)籌人員安排、優(yōu)化人員配置

為配合財(cái)務(wù)集中管理、提升財(cái)務(wù)管理水平，在原有省公司及分公司財(cái)務(wù)人員規(guī)模保持不變的基礎(chǔ)上，省公司財(cái)

務(wù)部可根據(jù)所轄行政地市數(shù)量，按照合理的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行財(cái)務(wù)

人員增配，尤其收入規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模較大的省公司。省公司應(yīng)明確省公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)核算中心與其他財(cái)

務(wù)管理職能的崗位設(shè)置和能力要求，充分評(píng)估現(xiàn)有財(cái)務(wù)

人員的經(jīng)驗(yàn)與背景，確定其適合的工作與崗位，保證各

項(xiàng)工作均配備合格人員，優(yōu)化省公司整體財(cái)務(wù)人員配置。

3．2．2財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)核算中心之間的關(guān)系

(1)省公司財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策制定、財(cái)務(wù)管理控制和高附加值的決策支撐類工作；財(cái)務(wù)核算中心，負(fù)責(zé)依據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策執(zhí)行會(huì)計(jì)核算和資金結(jié)算等事務(wù)性工作，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算與資金結(jié)算過(guò)程中的財(cái)務(wù)控制，負(fù)責(zé)提供會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。

(2)省公司財(cái)務(wù)部向財(cái)務(wù)核算中心提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策和內(nèi)控制度的指導(dǎo)、培訓(xùn)及問(wèn)題答疑，并對(duì)會(huì)計(jì)核算中心進(jìn)行會(huì)計(jì)檢查；財(cái)務(wù)核算中心負(fù)責(zé)向財(cái)務(wù)部提供會(huì)計(jì)信息以及財(cái)務(wù)制度執(zhí)行反饋意見。

(3)財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理職能分離后，為保持兩者之間的互動(dòng)與配合，應(yīng)建立良好的溝通渠道(如定期的

政策培訓(xùn)制度、建立制度執(zhí)行反饋的通道等)，財(cái)務(wù)管理

人員應(yīng)熟悉財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，并應(yīng)建立充分共享的信息平臺(tái)使財(cái)務(wù)管理人員了解到及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的核算信息。

3．2．3集中后省公司財(cái)務(wù)核算中心的職能

省公司財(cái)務(wù)核算中心職能包括三大部分：

(1)前端外部銜接職能：

政策銜接：全面了解并掌握會(huì)計(jì)核算政策