現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理課件（三）

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理(3)企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的形成一、戰(zhàn)略形成的影響因素（一）企業(yè)外部的影響因素（二）企業(yè)內(nèi)部的影響因素1.企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)的價值觀2.企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營資源能力3.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（三）企業(yè)戰(zhàn)略形成要注意的問題1.要有明確的目標(biāo)2.要考慮獲利能力3.主動性、可行性和靈活性4.集中性5.要考慮社會效益二、戰(zhàn)略制定的程序

（一）識別和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略（二）分析外部環(huán)境（三）評估自身的能力（四）確定企業(yè)使命與目標(biāo)（五）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案

1.如何對變化的環(huán)境條件作出反應(yīng)

2.何在現(xiàn)有的行業(yè)中開展競爭3.如何配置企業(yè)的資源4.協(xié)調(diào)（六）評價和確定戰(zhàn)略方案（六）評價和確定戰(zhàn)略方案

1.戰(zhàn)略方案的評價（1）分析各戰(zhàn)略方案是否與宏觀環(huán)境和行業(yè)的關(guān)鍵發(fā)展趨勢相適應(yīng)（2）結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，評價各戰(zhàn)略方案的有效性如何，存在何種差距（3）分析評價各種戰(zhàn)略方案與企業(yè)組織和管理模式的協(xié)調(diào)情（4）分析各戰(zhàn)略方案和企業(yè)現(xiàn)有資源匹配的問題（5）分析各方案內(nèi)部的一致性

2.原則（1）風(fēng)險原則（2）價值原則（3）公益原則3.確定戰(zhàn)略方案三、制定戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題（一）可操作性（二）制度化（三）控制與反饋四、戰(zhàn)略制定的方法（一）自上而下的方法（二）自下而上的方法（三）上下結(jié)合的方法（四）成立戰(zhàn)略小組（一）自上而下的方法“自上而下”指首先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的整體戰(zhàn)略，然后各部門再根據(jù)自己的實際情況以及總部的要求，形成本部門具體的戰(zhàn)略計劃。

優(yōu)點：高層管理者容易把握經(jīng)營方向，可以對各事業(yè)部提供有關(guān)經(jīng)營方向的指導(dǎo)，還便于高層管理者對各部門實施有效的控制。缺點：制定出的戰(zhàn)略有可能不符合企業(yè)實際，甚至無法達到企業(yè)的目標(biāo)?；鶎拥膯T工可能缺乏對戰(zhàn)略的深刻認識，使戰(zhàn)略無法有效地實施，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不得不進行有關(guān)的詳細的指導(dǎo)。不能很好地發(fā)揮管理者或基層員工的積極性和創(chuàng)造性。（二）自下而上的方法

高層管理者對事業(yè)部不給予任何指導(dǎo)，要求他們自己制定本部門的具體戰(zhàn)略。企業(yè)總部從中掌握主要的機會威脅、主要的目標(biāo)(如市場占有率)、所需資源等信息。再經(jīng)過協(xié)調(diào)和平衡，對這些初步戰(zhàn)略進行必要的修改，然后將可行的戰(zhàn)略返回到各事業(yè)部去執(zhí)行，同時形成企業(yè)的總體指導(dǎo)戰(zhàn)略。

優(yōu)點：集思廣益，形成符合企業(yè)實際的可行性戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的實施過程中也容易貫徹和落實。能充分調(diào)動各部門和各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點：有可能影響戰(zhàn)略的完整性和綜合性；由于各部門的目標(biāo)、指標(biāo)、思路各不相同且比較零亂，給高層管理者制定總體戰(zhàn)略增加了難度。

（三）上下結(jié)合的方法

在戰(zhàn)略制定過程中，不僅企業(yè)總部的直線管理人員參與，事業(yè)部的管理人員也參與有關(guān)戰(zhàn)略制定的過程；總部的戰(zhàn)略管理者和事業(yè)部的參謀輔助人員進行溝通和磋商，根據(jù)實際情況，不斷改變或調(diào)整戰(zhàn)略，最終形成具有可行性的戰(zhàn)略。

優(yōu)點是可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果，企業(yè)可以用較少的時間和精力形成更具有創(chuàng)造力的戰(zhàn)略，而且所制定的戰(zhàn)略具有很強的操作性。（四）成立戰(zhàn)略小組

成立戰(zhàn)略小組是針對重大事件或緊急情況而采用的制定戰(zhàn)略的方法，主要目的是處理企業(yè)所面臨的問題。優(yōu)點是針對性強，效率高而且效果好，如在應(yīng)對一些市場的急劇變化，以及宏觀環(huán)境的轉(zhuǎn)變時效果很好。注意，如果企業(yè)負責(zé)人過分注重個人的權(quán)威，這種方法則很難收到良好的效果。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的選擇一、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的領(lǐng)域（一）社會領(lǐng)域（二）經(jīng)營領(lǐng)域（三）競爭領(lǐng)域二、行為因素對戰(zhàn)略選擇的影響三、戰(zhàn)略選擇矩陣四、戰(zhàn)略聚類模型五、避免戰(zhàn)略選擇誤區(qū)二、行為因素對戰(zhàn)略選擇的影響（一）現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性（二）對外界的依賴程度（三）管理風(fēng)格

1.管理者對待風(fēng)險的態(tài)度

2.組織結(jié)構(gòu)（四）企業(yè)相關(guān)利益集團的壓力（五）競爭者的反應(yīng)（六）時間因素的制約1.戰(zhàn)略決策時間2.戰(zhàn)略執(zhí)行時間的影響3.戰(zhàn)略時期的立足點榨取戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略市場開發(fā)集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略合資戰(zhàn)略利用內(nèi)部資源

利用外部資源克服劣勢增加強勢1234戰(zhàn)略選擇矩陣集中戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略重新集中戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略退出性戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略合資戰(zhàn)略榨取戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略強競爭地位弱競爭地位市場發(fā)展迅速市場發(fā)展緩慢2143戰(zhàn)略聚類模型五、避免戰(zhàn)略選擇誤區(qū)

(一）利潤誤區(qū)表現(xiàn)為企業(yè)管理者為追求短期利潤而放棄企業(yè)的長期目標(biāo)，從而形成以短期利潤為軸心的經(jīng)營模式。企業(yè)在制定選擇戰(zhàn)略時，一定要平衡好長期與短期利益之問的關(guān)系。（二）規(guī)模誤區(qū)應(yīng)認識到規(guī)模經(jīng)濟的內(nèi)在規(guī)定性，尋求具有可行性的實行規(guī)模經(jīng)濟的戰(zhàn)略。（三）多樣化誤區(qū)企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，要客觀、準(zhǔn)確地分析內(nèi)外部環(huán)境，尤其是要考慮企業(yè)自身優(yōu)勢與所面對機會的匹配性，切不可盲目進行業(yè)務(wù)的多元化擴張。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的實施一、問題診斷與變化分析（一）診斷問題

（二）戰(zhàn)略變化分析1．原有戰(zhàn)略變化2．常規(guī)戰(zhàn)略變化3．有限戰(zhàn)略變化4．徹底的戰(zhàn)略變化5．企業(yè)轉(zhuǎn)向成功艱難搖擺失敗戰(zhàn)略實施

好壞好壞戰(zhàn)略制定二、戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃是具有一定高度的長期的計劃，是將戰(zhàn)略方針、目標(biāo)、環(huán)境因素、內(nèi)在條件等要素融為一體的過程，是用來指導(dǎo)企業(yè)在一定時期內(nèi)，合理分配有限資源，以達到戰(zhàn)略目標(biāo)的具體管理活動。戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)并支持戰(zhàn)略管理，企業(yè)各層次的管理人員都應(yīng)參與到相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃的制定和實施過程中。戰(zhàn)略計劃的目的

（1）調(diào)整和選定企業(yè)未來的經(jīng)營領(lǐng)域；（2）加速增長和提高企業(yè)的盈利能力；（3）縮減業(yè)務(wù)，將資源集中于重大項目或配置于最有潛力的領(lǐng)域；（4）進行機會和威脅分析，更清晰地認識到自己的優(yōu)勢和劣勢（5）淘汰經(jīng)營效益差的單位或業(yè)務(wù)；（6）為企業(yè)的其他計劃如預(yù)算、作業(yè)計劃提供參考性框架；（7）為高層管理人員提供有效的信息，以便他們作出滿意的決策；（8）建立完善的溝通體系，進行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)活動；（9）控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，根據(jù)環(huán)境調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向；（10）培訓(xùn)管理人員，使他們了解企業(yè)所面臨的環(huán)境變化，提高其應(yīng)變能力。（四）戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的設(shè)計1．分析影響因素（1）企業(yè)的規(guī)模（2）企業(yè)高層管理人員管理風(fēng)格（3）企業(yè)生產(chǎn)過程的復(fù)雜性（4）企業(yè)面臨的問題性

2．企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定程序

（1）建立企業(yè)的總體目標(biāo)，制定事業(yè)部的戰(zhàn)略方案。（2）事業(yè)部與職能部門的協(xié)調(diào)涉及實施近期戰(zhàn)略計劃行動的協(xié)議。（3）事業(yè)部與總部協(xié)調(diào)。這一階段，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)需要就工作重點再次與總部協(xié)商，決定和分配計劃實施所需的資源，主要是安排資金預(yù)算。（五）企業(yè)任務(wù)說明書

企業(yè)任務(wù)說明書是企業(yè)戰(zhàn)略計劃制定過程中，用來說明企業(yè)所處的經(jīng)營領(lǐng)域、企業(yè)的服務(wù)對象、企業(yè)存在的目的等問題的重要文件。企業(yè)任務(wù)說明書的要素（1）企業(yè)目標(biāo)（2）經(jīng)營理念（3）產(chǎn)品市場與技術(shù)（4）自我觀念（5）公眾形象（六）應(yīng)變計劃

企業(yè)在選擇了戰(zhàn)略之后，還應(yīng)制定相應(yīng)的應(yīng)變計劃，即當(dāng)戰(zhàn)略的假設(shè)條件發(fā)生變化時，或戰(zhàn)略沒有達到預(yù)期目的時企業(yè)要采用的臨時措施。

三、戰(zhàn)略實施模式指揮型變革型合作型文化型增長型第九章戰(zhàn)略控制

第一節(jié)戰(zhàn)略控制的性質(zhì)一、戰(zhàn)略控制的必要性戰(zhàn)略控制是指企業(yè)管理者依據(jù)戰(zhàn)略計劃的目標(biāo)以及戰(zhàn)略控制方案，對戰(zhàn)略的實施情況進行評價，發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。為了保證戰(zhàn)略控制的實際效果符合預(yù)先制定的目標(biāo)要求，對于一個完整的戰(zhàn)略管理過程，必須具有控制環(huán)節(jié)對戰(zhàn)略實施進行修正、補充和完善。二、戰(zhàn)略控制的基本原則（一）領(lǐng)導(dǎo)參與的原則（二）可行性原則一方面，企業(yè)一旦選定了戰(zhàn)略就必須認真考慮企業(yè)能否成功地實施；另一方面，戰(zhàn)略控制應(yīng)提出切實可行的措施和方法，確保及時正確地識別誤差、評價誤差且準(zhǔn)確地糾正誤差。（三）例外原則

只對關(guān)鍵性的問題提供足夠的信息。要分清主次，把握重點。（四）經(jīng)濟性原則

在控制過程與組織結(jié)構(gòu)相符合的情況下，盡可能簡單、靈活，減少不必要的人力、物力、財力，降低因控制而產(chǎn)生的費用。（五）伸縮性原則：即保持戰(zhàn)略控制的彈性（六）穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合的原則三、戰(zhàn)略控制的特點開放性企業(yè)戰(zhàn)略的形成、實施和控制過程都包含與外界信息的交流。總體控制。戰(zhàn)略控制是對戰(zhàn)略實施進行總體控制和重點控制，確保戰(zhàn)略實施的總方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致?？陀^性應(yīng)對企業(yè)戰(zhàn)略實施過程進行的客觀衡量與評價交互性。企業(yè)必須與外界信息來源進行高度適應(yīng)性的相互交流，以及利用所獲得信息的有力刺激。系統(tǒng)性。為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)，必須采取有目的、有效率、有效果的管理技巧把各個子系統(tǒng)整合起來，實現(xiàn)系統(tǒng)性的動態(tài)控制。四、戰(zhàn)略控制應(yīng)注意的問題

建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)防止短期行為，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境條件的相互適應(yīng)性和企業(yè)長期發(fā)展向的正確性資源分配支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)支持戰(zhàn)略的組織執(zhí)行計劃戰(zhàn)略控制與企業(yè)文化相匹配要設(shè)計可靠的預(yù)警系統(tǒng)，及時揭示和防范戰(zhàn)略實施過程中潛在的問題和偏差依據(jù)總體目標(biāo)進行控制五、戰(zhàn)略控制的制約因素

（一）人員

人員既包括戰(zhàn)略控制實施的主體又包括戰(zhàn)略控制的客體。他們的戰(zhàn)略管理能力和對戰(zhàn)略的理解影響著戰(zhàn)略控制。

（二）組織

組織因素一方面是企業(yè)的經(jīng)營理念、權(quán)力結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)等組織結(jié)構(gòu)方面的因素；另一方面是組織的資源。（三）企業(yè)文化

積極而健康的文化氛圍對于企業(yè)戰(zhàn)略控制的實施非常重要的。（四）市場與顧客

顧客需求傾向的變化及市場的變化對企業(yè)戰(zhàn)略控制形成影響。第二節(jié)戰(zhàn)略控制的類型及方式設(shè)計一、戰(zhàn)略控制的類型（一）前饋控制（二）反饋控制（三）過程控制與開放控制（四）事中控制（五）業(yè)務(wù)控制（一）前饋控制

前饋控制又稱事前控制，是指在戰(zhàn)略行動成果尚未實現(xiàn)之前，對戰(zhàn)略行動的結(jié)果趨勢進行分析預(yù)測，并將預(yù)測值與既定的標(biāo)準(zhǔn)進行比較和評價，如果發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)戰(zhàn)略偏差，則提前采取預(yù)防性的糾正偏差的措施，使戰(zhàn)略推進能始終沿著正確的軌道運行，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)測所涉及的因素投入要素環(huán)境因素前期的部分結(jié)果可防患于未然，但準(zhǔn)確地進行事先預(yù)測有一定難度（二）反饋控制

反饋控制也稱事后控制，是指戰(zhàn)略結(jié)果形成后，將戰(zhàn)略的行動結(jié)果與預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)進行衡量比較，然后根據(jù)偏差的大小及其發(fā)生的具體原因，對戰(zhàn)略行動采取糾正措施，使最終結(jié)果能盡量符合既定的標(biāo)準(zhǔn)。反饋控制“造成戰(zhàn)略損失在前，戰(zhàn)略糾偏行動在后”，多用在經(jīng)營環(huán)境較為穩(wěn)定的情況下。常運用下方式：目標(biāo)導(dǎo)向形式聯(lián)系行為方式（三）過程控制與開放控制

過程控制是指連續(xù)控制戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，以準(zhǔn)確的戰(zhàn)略實施過程作為目標(biāo)實現(xiàn)的有利保障。開放控制則是指在戰(zhàn)略實施過程中，依據(jù)某一種標(biāo)準(zhǔn)來評價正在進行中的工作，以此來確定工作是否繼續(xù)進行。

（四）事中控制事中控制又稱開關(guān)型控制，是指在戰(zhàn)略實施過程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)來檢查戰(zhàn)略行動，確定戰(zhàn)略實施是否正常運行，以此來決定要采取的行動。事中控制主要包括以下幾種具體方法：直接領(lǐng)導(dǎo)自我調(diào)節(jié)共同愿景過程標(biāo)準(zhǔn)化和成果標(biāo)準(zhǔn)化事中控制適用于控制過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略（五）業(yè)務(wù)控制

1．生產(chǎn)控制。包括對產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、服務(wù)、品種規(guī)模的控制。2．銷售控制。包括對銷售量、銷售成本及售后服務(wù)等的控制。3．財務(wù)控制。包括對產(chǎn)品直接成本、各項其他費用及預(yù)算的控制。4．質(zhì)量控制。包括對工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制。二、控制的方式及可行性（一）戰(zhàn)略控制的方式回避控制：高效自動化管理集中化風(fēng)險共擔(dān)轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動具體活動控制：行為限制工作責(zé)任制事前審查績效控制人員控制：培訓(xùn)溝通團隊1．回避控制回避控制指采用一些適當(dāng)?shù)氖侄危贿m當(dāng)行為產(chǎn)生的條件和機會，從而達到不需要控制就能避免一些不適當(dāng)行為發(fā)生的控制方式。實施回避控制能具體做法有：（1）管理集中化。（2）高效自動化（3）轉(zhuǎn)移或放棄某種經(jīng)營活動（4）風(fēng)險共擔(dān)2．具體活動的控制具體活動的控制是確保企業(yè)員工的行為符合企業(yè)的整體目標(biāo)或企業(yè)具體要求的一種控制方式。一般可以采用的形式主要有：（1）行為限制（2）工作責(zé)任制（3）事前審查3．績效控制績效控制是圍繞工作績效，通過制定績效范圍，來衡量實際工作效果，達到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)，具有反饋和不斷循環(huán)改進的功能。與工作責(zé)任制比較可以看出，績效控制和工作責(zé)任制具有相似性，即二者的出發(fā)點都是使員工的行為符合企業(yè)的預(yù)期。兩者的不同之處在于，工作責(zé)任制強調(diào)員工整個工作過程中的行為，而績效控制則是偏重工作成果。4．人員控制人員控制指組織依靠相關(guān)成員為組織作貢獻，并為組織成員解決難題提供一定的幫助，依靠員工的自我激勵和自我約束形成一個系統(tǒng)。這是依靠組織成員自我控制實現(xiàn)控制目標(biāo)的方式，當(dāng)該系統(tǒng)出現(xiàn)“故障”時可以采用以下手段予以解決：（1）實施職工培訓(xùn)。（2）加強溝通（3）建立高效的團隊組織戰(zhàn)略控制方式的選擇具體活動控制績效控制具體活動控制績效控制人員控制回避控制豐富貧乏有關(guān)具體活動方面的知識高評價績效的能力低戰(zhàn)略控制的選擇因素控制的要求

企業(yè)控制的重點應(yīng)放在有戰(zhàn)略意義的重要行為上，而不應(yīng)放在那些較容易控制的細節(jié)上。控制量

1.詳細規(guī)定每個人的工作內(nèi)容；

2.防止意外活動，有效地監(jiān)控各項活動或績效；

3.有一定的獎懲制度。

控制成本第三節(jié)戰(zhàn)略控制的過程一、制定效益標(biāo)準(zhǔn)二、衡量實際效益三、評價實際效益四、采取糾正偏差的措施和實施權(quán)變計劃戰(zhàn)略控制的過程制定績效標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量企業(yè)績效評價實際效益采取糾正措施一、制定效益標(biāo)準(zhǔn)

確定效益標(biāo)準(zhǔn)分為兩個步驟：確認戰(zhàn)略計劃制定的前提條件確認戰(zhàn)略計劃的進展情況和各個時期所要達到的目標(biāo)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)定量標(biāo)準(zhǔn)要注意兩方面的問題：一是定量標(biāo)準(zhǔn)的確定是以歷史數(shù)據(jù)及經(jīng)驗判斷并運用數(shù)學(xué)統(tǒng)計方面的模式來制定，較適用于相對穩(wěn)定的行業(yè)環(huán)境；二是使用定量標(biāo)準(zhǔn)容易導(dǎo)致追求短期利益而放棄長遠目標(biāo)。定性標(biāo)準(zhǔn)的制定要求決策者具有良好的綜合分析判斷能力，能較準(zhǔn)確地把握形勢發(fā)展變化的趨勢并作出相應(yīng)的決策。但定性分析是對形勢整體大致的估計，缺乏精確的預(yù)測結(jié)果。二、衡量實際效益衡量實際效益主要是對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際效益作出判斷與衡量。管理者主要收集和處理戰(zhàn)略實施過程中的實際數(shù)據(jù)并進行具體控制，觀察企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，按照效益標(biāo)準(zhǔn)取得各項標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)項目的實際效益。三、評價實際效益

用實際的效益與效益標(biāo)準(zhǔn)相比較，掌握兩者之間的差距分析實際與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生差距的原因衡量和評價所獲得的信息，及時傳遞給有關(guān)的戰(zhàn)略決策者和實施者。四、采取糾正措施與權(quán)變計劃

采取糾正措施主要有三種模式：常規(guī)模式；專題解決模式；預(yù)先計劃模式權(quán)變計劃也稱為應(yīng)變計劃，是指在特定關(guān)鍵事件沒有按預(yù)期發(fā)生的情況下可采取的變通戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的內(nèi)部及外部基礎(chǔ)發(fā)生重要變化時，權(quán)變計劃可以使戰(zhàn)略制定者很快對這一變化作出反應(yīng)。五、戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，通過將實際效益與效益標(biāo)準(zhǔn)相比較，如果發(fā)現(xiàn)兩者存在較大的偏差，此時就需要對企業(yè)戰(zhàn)略進行全面調(diào)整。第四節(jié)戰(zhàn)略控制方法與戰(zhàn)略控制系統(tǒng)一、戰(zhàn)略控制的基本方法（一）預(yù)算

預(yù)算是一種用來表示有關(guān)預(yù)期成果或要求的財務(wù)指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)，以使企業(yè)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位的決策者在戰(zhàn)略活動中受到有效的約束。

（二）審計

審計是系統(tǒng)地對企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中全部人員的工作成效進行評價、審核與監(jiān)督。

（三）目標(biāo)管理

目標(biāo)管理通過建立目標(biāo)、計劃行為、定期檢查和業(yè)績評估等幾個過程使企業(yè)實現(xiàn)全面控制。

二、戰(zhàn)略控制系統(tǒng)

戰(zhàn)略控制系統(tǒng)是由戰(zhàn)略控制方法、手段、組織等共同組成的能夠更好地完成戰(zhàn)略控制功能的系統(tǒng)，是保證企業(yè)計劃執(zhí)行符合預(yù)定規(guī)程和各項指標(biāo)達到一定要求的約束機制。（一）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的作用1．為企業(yè)提供了適應(yīng)環(huán)境變化的方法和途徑2．限制失誤，修正偏差3．處理各種復(fù)雜情況

（二）有效控制系統(tǒng)的基本前提企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是現(xiàn)實的、科學(xué)的。

三、管理信息系統(tǒng)

管理信息系統(tǒng)是為了便于戰(zhàn)略實施而設(shè)計的用來提供信息的一種正規(guī)的系統(tǒng)，通過系統(tǒng)化和整體化的方式，為管理人員提供用于決策和控制的準(zhǔn)確而又適時的信息。（一）管理信息系統(tǒng)在控制系統(tǒng)中的作用1．產(chǎn)生并提供決策和控制的信息2．提高獲得信息的效率3．提高管理者決策和控制的能力（二）管理信息系統(tǒng)的設(shè)計原則

1．必須滿足戰(zhàn)略決策管理人員的需要2．合作。設(shè)計和運用管理信息系統(tǒng)應(yīng)通過管理人員和系統(tǒng)分析人員的緊密合作。3．輸出的適用性。管理信息系統(tǒng)的輸出要符合管理者實施控制的需要4．靈活性。必須具有設(shè)計上的靈活性和系統(tǒng)運行的靈活性。第十章組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略

第一節(jié)企業(yè)組織設(shè)計管理者設(shè)立或變革一個組織的結(jié)構(gòu)的工作就是組織設(shè)計一、企業(yè)組織設(shè)計的基本理論（一）古典設(shè)計學(xué)派（二）人際關(guān)系和組織行為學(xué)派（三）卡內(nèi)基學(xué)派（四）權(quán)變理論學(xué)派（五）人口學(xué)派（六）市場機制和行政等級管理學(xué)派第二節(jié)縱向分工結(jié)構(gòu)縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關(guān)系?？v向分工結(jié)構(gòu)有兩種基本類型：高長型結(jié)構(gòu)和扁平型結(jié)構(gòu)。二、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素（一）分工

1.縱向分工

2.橫向分工（二）整合整合是指企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段

1.設(shè)立委員會

2.組織結(jié)構(gòu)變革

3.組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新長高型結(jié)構(gòu)和扁平型結(jié)構(gòu)長高型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)缺點：管理人員多，信息傳遞速度慢，易失真，增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。壓抑下級人員的創(chuàng)造性，影響滿意感扁平式結(jié)構(gòu)優(yōu)點：有利于縮短上下級之間的距離，密切上下級關(guān)系，信息的上傳下達速度快、失真少；只需要較少的管理人員，需要的設(shè)備、開支、協(xié)調(diào)工作較少。

缺點：上級嚴(yán)密監(jiān)督下級的力度不夠，上下級協(xié)調(diào)、同級間的溝通也容易出現(xiàn)問題。

二、組織內(nèi)部管理問題（一）集權(quán)與分權(quán)為了保證有效的管理，必須實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制集權(quán)。集權(quán)可以合高層管理人員較容易控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以順利實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。集權(quán)要選擇重要的事，或在企業(yè)遇到危機時，保證“步調(diào)一致”。分權(quán)。分權(quán)是將權(quán)力分派給事業(yè)部、職能部門以及較低層次的管理人員。分權(quán)并不意味著放棄權(quán)力，這里的關(guān)鍵是“恰當(dāng)與否”。

選擇分權(quán)需要注意兩方面的問題：首先，必須預(yù)期到并接受下屬所犯的一些錯誤；其次，為了確保錯誤的代價不超過學(xué)習(xí)的價值，需要進行充分的控制。

通過分權(quán)制，可以使企業(yè)降低內(nèi)部管理成本，減少溝通協(xié)調(diào)過程中出現(xiàn)的問題；同時，如果處于企業(yè)較低層次的管理人員擁有一定的權(quán)力和責(zé)任，就會激發(fā)他們的責(zé)任心，有利于提高企業(yè)管理的有效性。（二）中層管理人員人數(shù)中層管理人員的人數(shù)與企業(yè)所選擇的管理層次和指揮鏈密切相關(guān)如果企業(yè)員工經(jīng)過良好的訓(xùn)練，而且具有豐富的經(jīng)驗，可以按較寬的管理幅度開展工作。在設(shè)計一個組織的管理幅度時，還要考慮下屬工作任務(wù)的相似性，工作地點的相近性，使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進程度，組織文化的凝聚力，以及管理者的風(fēng)格等。企業(yè)為了降低成本，讓組織結(jié)構(gòu)更有效率，應(yīng)盡量減少管理層次。（三）信息傳遞信息管理方式和手段的因素影響是組織結(jié)構(gòu)的主要因素之一管理信息系統(tǒng)雖然將企業(yè)內(nèi)部的各種信息統(tǒng)一管理起來，加強了對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的計劃與控制，大大改善了企業(yè)的中層管理工作，提高了整個企業(yè)的效率，但對企業(yè)的上層管理并沒有產(chǎn)生決定性的影響。要讓信息傳遞對管理目標(biāo)做出實質(zhì)性的貢獻，必須更直接地面向決策，面向在不斷變化的環(huán)境中出現(xiàn)的不那么固定的信息需求。所以，發(fā)展決策支持系統(tǒng)為高層管理人員提供信息，幫助他們做決策，是未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要考慮的重要問題。與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，企業(yè)內(nèi)部管理層次越多，信息在傳遞過程中就會發(fā)生不同程度的扭曲和失真，要完整、準(zhǔn)確地將信息傳遞到目的地尤為困難，而且會增加管理費用。（四）協(xié)調(diào)與激勵企業(yè)的管理層次過多會妨礙內(nèi)部員工與職能部門間的溝通，增加管理費用。特別是在應(yīng)用新技術(shù)的企業(yè)里，如果采用高長型結(jié)構(gòu)模式，企業(yè)通常會遇到各種協(xié)調(diào)障礙，不能有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。激勵從四個方面進行工作，以求達到激勵的目的1.從研究和滿足人的需求方面來調(diào)動組織成員的積極性2.從目標(biāo)設(shè)置上研究如何調(diào)動積極性3.刺激—對人的行為的肯定或否定都可以引起強化作用

4.及時反饋扁平型結(jié)構(gòu)比高長型結(jié)構(gòu)更能調(diào)動管理人員的積極性第三節(jié)橫向分工結(jié)構(gòu)一、基本結(jié)構(gòu)（一）簡單直線型結(jié)構(gòu)（二）職能型結(jié)構(gòu)（三）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（四）戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)（五）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（一）簡單直線型結(jié)構(gòu)簡單直線型結(jié)構(gòu)是最初級的組織形式，是指低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一人手中的一種“扁平”組織優(yōu)點：①管理者便于控制全部業(yè)務(wù)活動；②對產(chǎn)品和市場的變化反應(yīng)靈敏、決策迅速、責(zé)任明確；③激勵、獎勵和控制系統(tǒng)簡便靈活。缺點：①對業(yè)主兼經(jīng)營者的要求過高；②決策權(quán)長期集中在一人手中，不利于培養(yǎng)未來的管理人員；③因為管理者一般是由業(yè)主所兼，忙于日常事務(wù)而無暇集中注意力于未來戰(zhàn)略。（二）職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)是將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們結(jié)合在一起的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點是：①職能專業(yè)化，可以提高企業(yè)效率；②有利于培養(yǎng)職能專家；③可以對日常業(yè)務(wù)決策進行區(qū)分和授權(quán)；④保持對戰(zhàn)略決策的集中控制。缺點是：①容易導(dǎo)致專業(yè)分工過細以及職能部門之間發(fā)生競爭或沖突；②職能難以協(xié)調(diào)，職能間決策難以做出；③直線職能與參謀職能之間易產(chǎn)生矛盾；④企業(yè)內(nèi)部難以培養(yǎng)出全面型的管理人才。企業(yè)經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部采購部銷售部人力資源部財務(wù)部職能型結(jié)構(gòu)（三）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)企業(yè)中的每個單位或事業(yè)部一般都是自治的，由事業(yè)部經(jīng)理全面負責(zé)，擁有充分的戰(zhàn)略和運營決策權(quán)力。其特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品或地區(qū)等的劃分而建立生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部，每個事業(yè)部都是一個利潤中心，在總部的領(lǐng)導(dǎo)下，實行獨立核算，自負盈虧。

優(yōu)點：①把協(xié)調(diào)工作和必要的權(quán)力下放到適當(dāng)?shù)膶哟?，有利于對環(huán)境做出快速反應(yīng)；②戰(zhàn)略的制定與實施更切合事業(yè)部的特定環(huán)境；③使業(yè)務(wù)最高負責(zé)人可集中精力考慮范圍更廣的戰(zhàn)略決策；④各事業(yè)部經(jīng)濟責(zé)任明確；⑤事業(yè)部里仍然保留職能專業(yè)化的功能；⑥事業(yè)部是培訓(xùn)戰(zhàn)略管理人員的良好場所。缺點是：①各事業(yè)部會在企業(yè)資源分配上形成不良競爭；②總部向事業(yè)部管理人員授權(quán)的程度問題不易解決；③各事業(yè)部的政策可能出現(xiàn)不協(xié)調(diào)；④不易找到能使負有盈利責(zé)任的不同事業(yè)經(jīng)理都感到滿意的分配企業(yè)間接費用的方法。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)總裁總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營銷財務(wù)A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部事業(yè)部型結(jié)構(gòu)總裁總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)研發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部財務(wù)部A事業(yè)部經(jīng)理B事業(yè)部經(jīng)理供應(yīng)部生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部人事部供應(yīng)部生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部人事部（四）戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)以企業(yè)經(jīng)營單位所服務(wù)的獨立的產(chǎn)品或市場部分為基礎(chǔ)，將若干個事業(yè)部或其某些部分組合成一個單位，就可以形成戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特點是，經(jīng)營單位內(nèi)部的部門和組織都具有共同的戰(zhàn)略因素。優(yōu)點：①在戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)部，各事業(yè)部具有同樣的戰(zhàn)略利害關(guān)系和產(chǎn)品－市場環(huán)境，所以部門之間很容易協(xié)調(diào)一致；②可以加強大型多種經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略管理和控制；③有利于區(qū)別和深化公司一級和經(jīng)營單位一級的計劃；④不同經(jīng)營單位的經(jīng)濟責(zé)任較為明確。缺點：①企業(yè)總部與事業(yè)部之間又增加了一個管理層次；②可能導(dǎo)致總部資源分配上的不良競爭增加；③集團副總裁的職責(zé)范圍難以劃分；④集團副總裁與事業(yè)部經(jīng)理的自主程度很難確定。

戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)總裁研究與開發(fā)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃營銷財務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位分部分部分部分部分部分部分部分部分部（五）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)的特點是在原有按直線指揮系統(tǒng)與職能部門組成縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一個橫向的以產(chǎn)品（項目）為中心的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，兩者合成一種矩陣型結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：①適應(yīng)于進行大量以項目為中心的經(jīng)營活動；②是培訓(xùn)戰(zhàn)略管理人員的良好場所；③能最有效地發(fā)揮職能部門管理人員的作用；④激發(fā)創(chuàng)造性，有利于開展多種業(yè)務(wù)項目；⑤中層管理人員可以更多地接觸企業(yè)戰(zhàn)略問題。缺點：①雙重負責(zé)容易導(dǎo)致政策的混亂和矛盾，增加了組織的模糊性，并隱藏著權(quán)力斗爭的傾向；②必須進行大量的橫向與縱向的協(xié)調(diào)工作。設(shè)計制造采購銷售會計人事項目A項目B項目C項目D項目E二、基本協(xié)調(diào)機制

（一）相互適應(yīng)，自行調(diào)整（二）直接指揮，直接控制（三）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化（四）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化（五）技藝（知識）標(biāo)準(zhǔn)化（六）共同價值觀第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)必須服從于組織戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的變化與組織結(jié)構(gòu)與的變化（一）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性在經(jīng)濟快速發(fā)展的環(huán)境中，企業(yè)切不可錯失良機，一定要制定與發(fā)展氛圍相適應(yīng)的經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略，而一旦制定出新的戰(zhàn)略，還要正確認識組織結(jié)構(gòu)滯后性的特征，不可操之過急。企業(yè)要努力去改變的是，縮短結(jié)構(gòu)滯后的時間，促使組織結(jié)構(gòu)盡快變革，使之盡早適應(yīng)新的戰(zhàn)略。

企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)

發(fā)展階段

企業(yè)特征

結(jié)構(gòu)類型

1簡單的小型企業(yè)；只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列；面對一個獨特的小型市場從簡單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)2在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)3在多樣化的市場上擴展相關(guān)的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)4在大型的多樣化市場進行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略經(jīng)營單位二、組織的戰(zhàn)略類型防御型戰(zhàn)略——機械式結(jié)構(gòu)開拓型戰(zhàn)略——有機式結(jié)構(gòu)分析型戰(zhàn)略——機械式結(jié)構(gòu)與有機式結(jié)構(gòu)的結(jié)合，一般采用矩陣式結(jié)構(gòu)反應(yīng)者——低效率的戰(zhàn)略（一）防御型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)防御型組織尋求維護自己那個狹窄的細分市場，努力奮斗防止競爭者進入。防御型組織要獲得嚴(yán)格控制效率的結(jié)果，往往采用“機械式”組織結(jié)構(gòu)。機械式組織結(jié)構(gòu)具備由生產(chǎn)與成本控制專家形成的高層管理，注重成本和其他效率問題的集約式計劃，廣泛分工的職能結(jié)構(gòu)，集中控制，正式的溝通渠道等。最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織比較適合于環(huán)境穩(wěn)定的行業(yè)，所面臨的危險是，在與市場環(huán)境互動的過程中處于被動地位，不能對市場環(huán)境做出重大的改變。（二）開拓型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)開拓型組織追求創(chuàng)新，在更為動態(tài)的環(huán)境中運用自己的實力發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘新產(chǎn)品和新的市場機會。組織的結(jié)構(gòu)必須采用“有機式”的機制，即包括由市場、研究開發(fā)方面的專家組成的高層管理，注重產(chǎn)出結(jié)果的指導(dǎo)性（粗放式）計劃，分散式控制以及橫向和縱向的溝通。風(fēng)險是，較低的利潤和資源的分散――在工程技術(shù)問題上，由于多種技術(shù)同時存在，很難發(fā)揮總體“合力”而將生產(chǎn)效率提到很高的水平；在行政管理上，由于涉及較多的“點”和“面”，常常出現(xiàn)錯誤配置人力、物力和財力的問題，導(dǎo)致組織難以提高工作效率和獲得最佳效果，從而難以保證更高的利潤。（三）分析型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)

分析型組織靠模仿生存，“復(fù)制”開拓型組織的思想。一般會采用矩陣式結(jié)構(gòu)來達到目的其穩(wěn)定的技術(shù)核心與防御型組織類似，按職能組織起來，使技術(shù)達到高度的標(biāo)準(zhǔn)化、例行化和機械化，獲得成本優(yōu)勢；而其具有相當(dāng)?shù)撵`活性的技術(shù)核心則與開拓型組織相仿，分散控制較多例外性的技術(shù)，它會采用一個應(yīng)用研究小組來模仿新技術(shù)，而不是像開拓型組織那樣付出大量的研究開發(fā)成本。分析型組織穩(wěn)定性與靈活性并存的狀態(tài)，在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力，它不得不建立雙重的技術(shù)中心，管理并不完全一致的計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎懲系統(tǒng)。如果它不能保持戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的必要平衡，最嚴(yán)重的后果就是既無效率又無效果。（四）反應(yīng)型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)型戰(zhàn)略是一種相當(dāng)被動的戰(zhàn)略，當(dāng)一家企業(yè)實施上述三種戰(zhàn)略不能取得成效時只好“隨波逐流”。成為反應(yīng)型組織的原因：1.企業(yè)戰(zhàn)略不夠明確。2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)戰(zhàn)略的要求3.不注重對外部環(huán)境條件變化的分析如果企業(yè)不能在一定時期或一定范圍內(nèi)形成行業(yè)壟斷，或者不是生存于被某種力量高度操縱的行業(yè)內(nèi)，一般不要考慮形成反應(yīng)型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)。第十一章企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略

第一節(jié)基本概念一、企業(yè)文化的含義組織文化是以組織所信奉的價值觀體系為基礎(chǔ)的思維方式和非正式的行為規(guī)范，組織成員都自覺地維護它并體現(xiàn)在行動中。常見的價值觀表現(xiàn)1、風(fēng)險承受度2、注意細節(jié)3、手段—結(jié)果傾向性4、對人的關(guān)注5、團隊的重要性6、沖突的寬容度7、系統(tǒng)的開放性8、單位的一體化9、成員的同一性10、報酬標(biāo)準(zhǔn)二、企業(yè)文化的類型權(quán)力導(dǎo)向型角色導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型人員導(dǎo)向型三、研究企業(yè)文化的原因（一）企業(yè)文化影響企業(yè)制定與實施戰(zhàn)略（二）有助于管理者更有效地管理企業(yè)（三）運用文化研究組織是一種依次遞進的戰(zhàn)略方法第二節(jié)構(gòu)成企業(yè)文化的要素共同價值觀共同價值觀是指企業(yè)組織成員或群體成員的統(tǒng)一價值觀念，對企業(yè)文化的性質(zhì)起著決定性的主導(dǎo)作用。行為規(guī)范行為規(guī)范是指企業(yè)員工群體所確立的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以由企業(yè)正式規(guī)定，也可以是通過非正式形式形成的。企業(yè)形象企業(yè)形象是社會各類公眾對企業(yè)整體的印象和評價，企業(yè)文化形象則是指表達有關(guān)本企業(yè)的基本文化與哲理的含義。三、企業(yè)形象（一）企業(yè)形象的特性整體性；客觀性；主觀性；穩(wěn)定性；可變性；傳播性（二）常被采用的企業(yè)形象與形象塑造活動1.企業(yè)的創(chuàng)始人與最初的企業(yè)使命2.現(xiàn)代化的角色3.形象性活動4.重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（三）企業(yè)形象的塑造

1.針對員工進行企業(yè)形象塑造①培養(yǎng)認同感；②培養(yǎng)信任感；③培養(yǎng)愉快感2.針對顧客進行企業(yè)形象塑造3.針對股東、公眾塑造企業(yè)形象。4.企業(yè)還應(yīng)貫徹門戶開放的原則，融洽社區(qū)關(guān)系，擺正國家利益與企業(yè)利益之間的關(guān)系，嚴(yán)格遵守國家的有關(guān)法律法規(guī)、條例和政策，努力創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益力爭成為國家財政收入的支柱。第三節(jié)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系一、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的基石（一）企業(yè)文化是成功制定企業(yè)戰(zhàn)略的動力和基礎(chǔ)（二）企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵（三）企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略控制的“軟性黏合劑”二、企業(yè)文化是維持企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的條件三、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的適應(yīng)和協(xié)調(diào)有

無

潛在的一致性戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的管理以企業(yè)使命為基礎(chǔ)1

重新制定戰(zhàn)略

4

2加強協(xié)同作用

3根據(jù)文化進行管理多少各種組織要素的變化（一）以企業(yè)的使命為基礎(chǔ)第1象限中，固有的文化觀念是崇尚創(chuàng)新，追求發(fā)展，一般對企業(yè)所實施的利用重大機會、適應(yīng)市場環(huán)境、進行產(chǎn)品改良和市場拓展的戰(zhàn)略給予很大的支持，實行新的戰(zhàn)略措施沒有阻力。企業(yè)要抓住以下幾個重點處理企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系:1.企業(yè)重大戰(zhàn)略變革與企業(yè)基本使命的聯(lián)系2.發(fā)揮現(xiàn)有員工的作用3.保持激勵機制的一致性4.不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則（二）加強協(xié)同作用第2象限，常常發(fā)生在商業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略（或維持不變戰(zhàn)略）時。處在這種地位的企業(yè)不一定是“無所作為”的，需要加強“企業(yè)變化”和“文化影響”二者的協(xié)同作用，形成“合力”，最大限度地激發(fā)企業(yè)和員工的潛能。1.鞏固加強企業(yè)文化2.利用文化穩(wěn)定性解決企業(yè)運營中的問題（三）根據(jù)企業(yè)文化的要求實施戰(zhàn)略管理第3象限：當(dāng)企業(yè)實施一種新的戰(zhàn)略時企業(yè)結(jié)構(gòu)、技能、共同價值觀、生產(chǎn)作業(yè)程序等并沒有根本性的變化，但由于與原有文化存在沖突，因而企業(yè)新戰(zhàn)略的實施必定會遭受來自企業(yè)文化的阻力。1.研究變化給企業(yè)帶來的績效。通過提高績效水平來增強員工對變革的認同感，并以此為契機在原有文化基礎(chǔ)上進行改良，塑造更為優(yōu)秀的企業(yè)文化。2.根據(jù)文化進行管理?？梢愿鶕?jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要，在不影響企業(yè)總體文化的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實行不同的文化管理。

（四）重新制定戰(zhàn)略第4象限，企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系過程中，會陷入一種“兩難”的境地：企業(yè)實施一種新的戰(zhàn)略，組織要素會發(fā)生重大變化，這種變化又與現(xiàn)有文化的一致性非常低，甚至受到現(xiàn)有文化的抵制。1.考慮“新”新戰(zhàn)略，即企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略，還是重新制定與相一致的新戰(zhàn)略。2.變革甚至再造企業(yè)文化

第四節(jié)企業(yè)文化的再造企業(yè)文化的再造，就是要通過有意識的行動來重新設(shè)計符合企業(yè)環(huán)境的基本文化，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強企業(yè)運行與實施戰(zhàn)略的文化動力。

一、分析影響因素二、企業(yè)文化診斷三、確定文化內(nèi)容四、培植企業(yè)文化一、分析影響因素企業(yè)文化的形成，受多種因素的影響，為了制定企業(yè)文化戰(zhàn)略，就需要對這些因素進行透徹的分析，以確定對策。

（一）影響企業(yè)文化的外部因素1.民族文化2.社區(qū)文化3.政治和市場環(huán)境4.科學(xué)技術(shù)因素（二）影響企業(yè)文化的內(nèi)部因素1.人員構(gòu)成2.企業(yè)性質(zhì)3.組織結(jié)構(gòu)4.組織氛圍5.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力、風(fēng)格和企業(yè)家形象二、企業(yè)文化診斷在分析企業(yè)文化影響因素的基礎(chǔ)上，還要進一步分析確認在現(xiàn)有文化因素中，哪些是積極有效的，哪些是無效的，以便為企業(yè)文化設(shè)計和再造創(chuàng)造適宜的前提條件。文化診斷的內(nèi)容文化診斷的方法：觀察；問卷；會晤；問卷三、確定文化內(nèi)容（一）確立基本內(nèi)容1.塑造共有的價值觀體系2.培養(yǎng)良好的工作作風(fēng)3.樹立優(yōu)秀的企業(yè)形象（二）確立企業(yè)文化內(nèi)容應(yīng)注意的問題1.抓住本企業(yè)的主要矛盾3.鼓舞士氣，便于理解和執(zhí)行2.發(fā)揚企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)四、培植企業(yè)文化（一）溝通與激發(fā)

1.進行企業(yè)文化培訓(xùn)

2.推行參與管理

3.重視非正式群體的作用

4.重視企業(yè)歷史的研究和教育（二）管理者身體力行通過自己的行為向員工傳達、灌輸企業(yè)的價值觀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，還必須堅定信念，重視感情的凝聚力，以平等、真誠、友好的態(tài)度對待下屬，取得他們的信任，影響員工的行動朝著文化設(shè)計的目標(biāo)前進。如：在企業(yè)內(nèi)部樹立典型，提供員工仿效的模式。加強制度規(guī)范的建設(shè)，強化員工價值觀形成的個性心理累積過程。實施文化活動組合（生活福利型、文體娛樂型、思想教育型等）。第十二章國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

第一節(jié)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略分析第二節(jié)企業(yè)進入國際市場的模式第三節(jié)國際化戰(zhàn)略第一節(jié)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略分析企業(yè)國際化經(jīng)營是指企業(yè)在本土之外還擁有和控制著生產(chǎn)、營銷或服務(wù)的設(shè)施，進行跨國生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等國際性經(jīng)營活動。國際化經(jīng)營的動因擴大市場規(guī)模充分發(fā)揮生產(chǎn)能力和盡快收回投資規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)獲得有價值的天然資源或競爭優(yōu)勢分散商業(yè)風(fēng)險國際化戰(zhàn)略的環(huán)境分析國際貿(mào)易體制

關(guān)稅；非關(guān)稅壁壘；國際貿(mào)易的支付方式；匯率的波動政治法律環(huán)境對外國企業(yè)的態(tài)度政治的穩(wěn)定性和政府機構(gòu)的做事方式

相關(guān)的法律經(jīng)濟環(huán)境

國家的經(jīng)濟發(fā)展水平；國內(nèi)生產(chǎn)總值總量及其分布；通貨膨脹率；國際收支；集團貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟社會環(huán)境

自然地理環(huán)境；人口狀況；基礎(chǔ)設(shè)施；社會文化國家競爭優(yōu)勢的分析模型公司戰(zhàn)略;結(jié)構(gòu)和競爭生產(chǎn)要素需求狀況相關(guān)行業(yè)和支持行業(yè)第二節(jié)企業(yè)進入國際市場的方式貿(mào)易出口間接出口直接出口補償貿(mào)易合同進入許可證貿(mào)易特許經(jīng)營合作生產(chǎn)管理合同直接投資獨資合資經(jīng)營間接出口間接出口是指企業(yè)通過設(shè)在本國的各種外貿(mào)機構(gòu)或國外企業(yè)設(shè)在本國的分支機構(gòu)出口自己的產(chǎn)品和服務(wù)。優(yōu)點：投資較少；風(fēng)險較小缺點：降低了企業(yè)出口效益；中間商往往對企業(yè)生產(chǎn)情況和商品生產(chǎn)工藝、技術(shù)特征了解不深刻，這給營銷活動帶來困難；企業(yè)不能迅速準(zhǔn)確地掌握國際市場信息，不能獲取國際經(jīng)營經(jīng)驗，很難樹立企業(yè)在國際市場上的形象和信譽。

直接出口

直接出口，是指企業(yè)不通過中間機構(gòu)，把生產(chǎn)的產(chǎn)品直接賣給國外的客戶或最終客戶。直接出口與間接出口相比，使企業(yè)進一步掌握了主動權(quán)和市場的控制權(quán)。企業(yè)能夠直接掌握國際市場的需求狀況、發(fā)展動態(tài)，對市場變化能做出迅速的反應(yīng)；另外直接銷售產(chǎn)品可以加強品牌的市場滲透，提高企業(yè)在國際市場的知名度和信譽，潛在的收益也會大些。缺點：投資較大，承擔(dān)較間接出口更大的風(fēng)險。出口的優(yōu)點和缺點優(yōu)點：進入國際市場風(fēng)險較小，可以避免在東道國建立制造設(shè)施的重大成本，同時通過集中制造然后向其他國家出口，企業(yè)可以通過全球銷售獲得顯著的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。缺點。如果在海外有更低成本的制造地點，則從本國出制造出口的模式并不理想。運輸成本可能使出口缺乏經(jīng)濟性，特別是大宗產(chǎn)品。關(guān)稅壁壘也會使出口喪失經(jīng)濟性補償貿(mào)易

補償貿(mào)易是一種與信貸相結(jié)合的貿(mào)易形式。形式：產(chǎn)品返銷互購方式部分補償?shù)谌龂a償貿(mào)易合同進入

合同進入方式是一個國際化經(jīng)營的企業(yè)與目標(biāo)市場的企業(yè)之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝等方面訂立的長期的、自始到終的、非投資性的合作合同。該方式與出口進入方式的主要區(qū)別是：企業(yè)主要輸出的是技術(shù)、工藝、品牌和管理等。許可證貿(mào)易和特許經(jīng)營許可證貿(mào)易指授權(quán)人（許證方）與受權(quán)人（受證方）簽訂合同，提供專有技術(shù)或工業(yè)產(chǎn)權(quán)，并收取相應(yīng)的費用和報酬。許可證貿(mào)易與直接對外投資相比經(jīng)營風(fēng)險?。荒苡行ПＷo專利和商標(biāo)；帶動產(chǎn)品的出口，提高許證方在當(dāng)?shù)貒沂袌龅闹?。不利因素，主要是對被許可方控制程度低；如果受證方經(jīng)營得很成功，許證方就會喪失唾手可得的利潤，一旦合同期滿或中止，它就會發(fā)現(xiàn)新添了一個自己“培養(yǎng)”的競爭對手。

特許經(jīng)營是由特許授予人準(zhǔn)許被授予人使用他的企業(yè)商號、注冊商標(biāo)、經(jīng)營管理制度與推銷方法等從事企業(yè)經(jīng)營活動的經(jīng)營方式。

合作生產(chǎn)、管理合同和交鑰匙工程合同

企業(yè)與國外制造商簽訂合同，由對方生產(chǎn)產(chǎn)品，本企業(yè)主要負責(zé)產(chǎn)品銷售，一般是將產(chǎn)品銷往制造商所在國家的市場或其他地區(qū)。管理合同是指向國外企業(yè)提供管理經(jīng)驗、情報信息、專門技術(shù)知識的合同。建筑或交鑰匙工程合同直接投資---獨資母公司擁有子公司全部股權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)，全部利潤獲取權(quán)。這種獨資經(jīng)營可以擺脫合資經(jīng)營在利益、目標(biāo)等方面的沖突，使子公司戰(zhàn)略與母公司總體戰(zhàn)略融為一體，有利于建立與實施公司文化。缺點主要是投資大、風(fēng)險大，及存在與當(dāng)?shù)貒艺?、企業(yè)的合作協(xié)調(diào)等問題。直接投資---合資優(yōu)點：減少國際化擴張的投入，可以利用合資方國家的各種資源，如生產(chǎn)、管理、市場營銷能力及融資渠道、信譽、公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等。缺點：由于多方合資，在定價、利潤分配、生產(chǎn)、銷售等許多方面會產(chǎn)生沖突。如果國際化經(jīng)營的公司能投資組建控股子公司，則能用與管理全資子公司相近的方式來管理控股子公司，能最大地利用合資經(jīng)營的優(yōu)點，而減少它的負面影響。國際化進程（1）沒有規(guī)律的出口活動；（2）通過獨立的代理商出口；（3）建立一個或若干個分銷子公司；（4）在國外投資建廠。選擇進入國際市場方式應(yīng)考慮的因素外部因素1、目標(biāo)國家的