2021-2022學(xué)年貴州省六盤水市統(tǒng)招專升本管理學(xué)摸底卷(含答案)

2021-2022學(xué)年貴州省六盤水市統(tǒng)招專升本

管理學(xué)摸底卷（含答案）

學(xué)校:班級:姓名:考號:

一、單選題（20題）

1.某項目年設(shè)計生產(chǎn)能力8萬臺，年固定成本1000萬元，預(yù)計產(chǎn)品單臺

售價500元，單臺產(chǎn)品可變成本275元，單臺產(chǎn)品銷售稅金及附加為銷

售單價的5%,則項目盈虧平衡點產(chǎn)量為（）

A.4.44萬臺B.5萬臺C.6.40萬臺D.6.74萬臺

2.領(lǐng)導(dǎo)的核心在（）

A.能力B權(quán)力C.道德D.權(quán)威

3.激勵過程的出發(fā)點是（）

A.緊張感B.目標C.未滿足的需要D.不滿意

4.采取工作崗位輪換的方式來培訓(xùn)管理人員，其最大的優(yōu)點是有助于（）

A.提高受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專精能力B.減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力C.增強受

訓(xùn)者的綜合管理能力D.考察受訓(xùn)者的高層管理能力

5.控制工作的基本步驟中，不包括（）

A.事后跟蹤B衡量績效C.糾正偏差D.確定標準

6.在管理方格中，被稱為鄉(xiāng)村俱樂部型的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該是（）

A.（9,9）型領(lǐng)導(dǎo)方式B.（9,1）型領(lǐng)導(dǎo)方式C.（1,1）型領(lǐng)導(dǎo)方式

D.（1,9）型領(lǐng)導(dǎo)方式

7.計劃與決策的關(guān)系緊密，決策是計劃的（），而計劃是決策的邏輯延續(xù)

A.前提B.目標C.保證D.結(jié)果

8.深層的企業(yè)文化是指（）

A.廠容廠貌B.職工風(fēng)貌C.沉淀于企業(yè)及職工內(nèi)心的意識形態(tài)D.產(chǎn)品

形象

9.A公司是一家生產(chǎn)和銷售辦公用品的小型企業(yè)，設(shè)有生產(chǎn)部、財務(wù)部、

銷售部、人事部等，實行集權(quán)式管理。該公司的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.直線制B.職能制C.事業(yè)部制D.直線職能制

10.以項目為中心，組成業(yè)務(wù)合作網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的組織形式

是（）

A.矩陣制B.控股型C.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部

11.獵狗追野兔要隨時控制自己的追捕方向，獵狗這種控制屬于（）

A.程序控制B.跟蹤控制C.自適應(yīng)控制D.最佳控制

12.關(guān)于強化理論的說法錯誤的是（）

A.正強化是獎勵那些符合組織目標的行為，希望其進一步加強

B.負強化是懲罰那些不符合組織目標的行為，希望其減弱直至消失

C.不進行正強化也是一種負強化

D.正強化應(yīng)該連續(xù)使用效果好，而負強化間斷使用效果好

13.質(zhì)量管理之父是（）

A.戴明和朱蘭B.盧因C.馬斯洛D.亞當(dāng)斯

14.管理者在組織中必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)，他這時扮演的角

色是（）

A.人際角色B.信息角色C.決策角色D.企業(yè)家角色

15.領(lǐng)導(dǎo)者善于創(chuàng)造范圍,熱衷提出新奇想法,把未來描繪成誘人的藍圖，

并能去刺激、鼓勵、推動他人勤奮工作。這類領(lǐng)導(dǎo)屬于（）

A.變革型領(lǐng)導(dǎo)B.事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)C.戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)D.魅力型領(lǐng)導(dǎo)

16.從創(chuàng)新行為與環(huán)境的關(guān)系來看，創(chuàng)新可以分為（）

A.全局創(chuàng)新與局部創(chuàng)新B.防御型創(chuàng)新和進攻型創(chuàng)新C.組織初期創(chuàng)新

和組織發(fā)展過程創(chuàng)新D.自發(fā)創(chuàng)新和有組織創(chuàng)新

17.在管理方格圖中，領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效

率與士氣的領(lǐng)導(dǎo)方式是（）

A.鄉(xiāng)村俱樂部型B.任務(wù)型C.中庸之道型D.團隊型

18.如果你是一家公司的經(jīng)理，當(dāng)發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團體時，你的態(tài)

度是（）

A.立即宣布這些小團體為非法，予以取締

B.深入調(diào)查，找出小團體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他發(fā)出警告：不要再搞小團體

C.只要小團體的存在不影響企業(yè)的正常運行，可以對其不聞不問，聽之

任之

D.正視小團體的客觀存在，允許乃至鼓勵小團體的存在，并對其行為加

以引導(dǎo)

19.能尊重和保護個人基本權(quán)利的行為才是善的這是道德的哪種觀點（）

A.道德的功利主義觀B.道德的權(quán)利至上觀C.道德的公平公正觀D.道

德的推己及人觀

20.張教授到某企業(yè)進行管理咨詢，該企業(yè)總經(jīng)理熱情地接待了張教授,

并向張教授介紹公司的具體情況，剛說了15分鐘，就被人叫出去了，

10分鐘后回來繼續(xù)介紹，不到15分鐘，又被叫出去。這樣，在不到3

個小時的時間，總經(jīng)理被叫出去八九次之多，使得企業(yè)情況介紹時斷時

續(xù)。這說明（）

A.總經(jīng)理可能過度集權(quán)B.該企業(yè)可能這段時間遇到了緊急情況C.總

經(jīng)理不重視管理咨詢D.總經(jīng)理重視民主管理

二、填空題（10題）

21.滾動計劃法是一種定期修訂未來的方法。在編制長期計劃時，應(yīng)采取

的方法

22.站著說話不腰疼說明溝通中存在著

23.是在管理中最為廣泛運用的控制手段

24.一般信息系統(tǒng)包括五個基本要素：輸入、處理、輸出、—和控制

25.人力資源的需求量，主要是根據(jù)組織中—來確定的

26.一是保證系統(tǒng)活動順利進行的基本手段，也是系統(tǒng)中大部分管理人

員，特別是中層和基層的管理人員要花大部分精力從事的工作

27.巴納德寫就的《經(jīng)理人員的職能》把組織分為正式組織和非正式組織,

提出了正式組織存在的要素，敘述了經(jīng)理人員的職能。這一理論為—

奠定了理論基礎(chǔ)

28.懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而

保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。這指的是—

29.職權(quán)分為三種形式：—、參謀職權(quán)和職能職權(quán)

30.有效的組織變革需要經(jīng)歷解凍、—、凍結(jié)三個有機聯(lián)系的過程

三、判斷題（10題）

31.正式組織與非正式組織共生共存是組織的天然屬性，從這兩種組織的

本質(zhì)出發(fā)，使非正式組織和正式組織有機配合，就是使組織成員的心理

和信息順利溝通（）

A.否B.是

32.外部招聘就是根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺

職位要求的員工，外部招聘可能會造成近親繁殖現(xiàn)象（）

A.否B.是

33.銷售總額與固定資產(chǎn)之比是固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（）

A.否B.是

34.在組織的正式溝通過程中，員工參與度和滿意度較高，適合于解決復(fù)

雜問題的溝通方式是全通道式溝通（）

A.否B.是

35.法約爾認為，管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制（）

A.否B.是

36.管理的對象是相關(guān)資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。

其中人是一切管理諸要素的中心（）

A.否B.是

37.戰(zhàn)爭是沖突中最激烈的表現(xiàn)形式（）

A.否B.是

38.根據(jù)公平理論，平均分配是最合理的（）

A.否B.是

39.設(shè)置代理職務(wù)可以有效地防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生（）

A.否B.是

40.決策工作是對計劃工作在時間和空間兩個維度上的進一步展開和深

化（）

A.否B.是

四、案例分析（5題）

41.如果你是鄧強，從中應(yīng)吸取什么樣的經(jīng)驗和教訓(xùn)？

42.A公司是一家擁有800多名員工的電子器件制造企業(yè)。除了三個生

產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部

門。總經(jīng)理王朋任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理楊輝和劉其，

分別負責(zé)生產(chǎn)技術(shù)和營銷工作。

今天已是年底，王總經(jīng)理一上班就平息了兩起火情。首先是關(guān)于李洪辭

職的問題。李洪現(xiàn)是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向

工作積極，但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。

經(jīng)過了解，李洪并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是前天因車

間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會，而未能完成楊副總

交辦的一批活，受到了楊副總的批評。經(jīng)過王總勸說后，李洪解開了疙

瘩，撤回了辭呈。

李洪剛走又來了技術(shù)科的張工程師。張工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)

人員中工資最高的一位。張工向王總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)

如此的話，自己將另謀出路。經(jīng)過了解，張工是不滿技術(shù)科的獎金分配

方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但科長老范為了省事，決

定平均分配，從而使自認為立下汗馬功勞的張工與剛出校門的小馬等人

所得一樣。結(jié)果是小馬等歡天喜地，而張工卻感到受到了冷落。王總對

張工作了安撫，并告訴張工明年公司將開展目標管理，大鍋飯現(xiàn)象很快

就不存在了。

送走了李洪和張工后，王總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果

上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，產(chǎn)品不合格率上升了6個百分點。他

準備第二天重點解決這個問題。

請根據(jù)管理學(xué)相關(guān)知識并結(jié)合案例所提供的情況，回答下列問題

使李洪受委屈的主要原因在于（）

A.李洪過于斤斤計較B.車間主任安排不當(dāng)C.楊副總違反了統(tǒng)一指揮

原則D.楊副總與車間主任溝通不充分

43.根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的工資不相上下，是否合理？

44.一次戰(zhàn)略方案制定引起的風(fēng)波

天訊公司是一家生產(chǎn)電子類產(chǎn)品的高科技民營企業(yè)。近幾年，公司發(fā)展

迅猛，然而，最近在公司出現(xiàn)了一些傳聞。公司總經(jīng)理鄧強為了提高企

業(yè)的競爭力，在以人為本，創(chuàng)新變革的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，制定了兩個戰(zhàn)

略方案：一是引人換血計劃，年底從企業(yè)外部引進一批高素質(zhì)的專業(yè)人

才和管理人才，給公司輸入新鮮血液；二是內(nèi)部人員大洗牌計劃，年底

通過績效考核調(diào)整現(xiàn)有人員配置，內(nèi)部選拔人才。鄧強向秘書小楊談了

自己的想法，讓他行文并打印。中午在公司附近的餐廳吃飯時，小楊碰

到了副總經(jīng)理張建波，小楊對他低聲說道：最新消息，公司內(nèi)部人員將

有一次大的變動，老員工可能要下崗，我們要有所準備啊。這些話恰好

又被財務(wù)處的會計小劉聽到了。他又立即把這個消息告訴他的主管老王。

老王聽后，憤憤說道：我真不敢相信公司會做這樣的事情，換新人，辭

舊人。這個消息傳來傳去，2天后又傳回鄧強的耳朵里。公司上上下下

員工都處于十分緊張的狀態(tài)，唯恐自己被裁，根本無心工作，有的甚至

還寫了匿名信和恐嚇信對這樣的裁員決策表示極大的不滿。

鄧強經(jīng)過全面了解，終于弄清了事情的真相。為了澄清傳聞，他通過各

部門的負責(zé)人把兩個方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。他把所有員工召集在

一起來討論這兩個方案，員工們各抒己見，但一半以上的員工贊同第二

個方案。最后鄧強說：由于我的工作失誤引起了大家的擔(dān)心和恐慌，很

抱歉，希望大家能原諒我。我制定這兩個方案的目的就是想讓大家來參

與決策，來一起為公司的人才戰(zhàn)略出謀劃策，其實前幾天大家所說的裁

員之類的消息完全是無稽之談。大家的決心就是我的信心，我相信公司

今后會發(fā)展更好。謝謝!關(guān)于此次方案的具體內(nèi)容,歡迎大家向我提問。

通過民主決議，該公司最終采取了第二個方案，由此，公司的人員配置

率得到了大幅度的提高，公司的運作效率和經(jīng)營效益也因此大幅度地增

長

從組織系統(tǒng)角度看，案例中的溝通渠道有哪些？鄧強的一次戰(zhàn)略方案的

制訂為什么會引起如此大的風(fēng)波？

45.張經(jīng)理的解聘風(fēng)波

A公司是一家專門生產(chǎn)傳統(tǒng)家具的企業(yè)。這幾年隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴

大，公司先后成立了幾家分公司。為了進一步拓展廣東市場，公司聘請

張先生擔(dān)任南方分公司的總經(jīng)理，為此，張先生著實高興了好一段時間，

但是一年以后他就被解聘了，還鬧得沸沸揚揚。總公司為什么解聘張經(jīng)

理呢？一是張經(jīng)理既說不好普通話，又說不好、聽不懂粵語。加上他講

話從來不用講稿，經(jīng)常是一個問題講了十幾二十幾分鐘，下屬還沒聽清

楚、弄明白。二是張經(jīng)理雖有工作熱情，但文化程度不高，以他為首制

定的公司年度計劃不大合理，得不到上級的認可。同時，他又不怎么信

任別人，有時還有點高高在上。三是張經(jīng)理經(jīng)常打斷下屬的工作談話和

匯報，也不愿聽取和采納員工的意見和建議，還常常對公司員工的一些

私下議論采取壓制的態(tài)度。另外，公司內(nèi)部又以垂直溝通居多，部門之

間、車間之間、班組之間的橫向交流很少，使得公司的各種意見和信息

難以得到有效的溝通與傳播。

問題

(1)請結(jié)合案例分析影響有效溝通的障礙包括哪些因素？

五、論述題(2題)

46.某房地產(chǎn)企業(yè)下設(shè)財務(wù)部、行政人事部、客戶服務(wù)部、銷售部與項目

一部、項目二部、項目三部。試分析這種機構(gòu)屬于什么組織形式？它有

何特點？

47.什么是集權(quán)與分權(quán)？影響管理者進行分權(quán)的因素有哪些？

六、材料題(2題)

48.什么是集權(quán)與分權(quán)？試述影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素

49.根據(jù)資料提供的情況，回答以下問題：

(1)你認為施恩公司在計劃方面犯了哪些錯誤，導(dǎo)致了公司最終破產(chǎn)？

(2)你認為施恩公司20世紀80年代應(yīng)當(dāng)制訂什么樣的計劃才有利于

公司的生存和發(fā)展？

參考答案

1.BB本題考核的是盈虧平衡點產(chǎn)量的計算。項目盈虧平衡點產(chǎn)量=1000/

(500275500X$%5萬臺

2.BB領(lǐng)導(dǎo)的核心在于權(quán)力

3.CC需要引發(fā)動機，動機引起行為。激勵過程的出發(fā)點是未滿足的需要

4.CC工作輪換是培養(yǎng)管理人員的方法之一。工作輪換作為培養(yǎng)管理技

能的一種重要方法，不僅可以使受訓(xùn)人豐富技術(shù)知識和管理能力，掌握

公司業(yè)務(wù)管理的全貌，而且可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他

們明確系統(tǒng)和各部分在整體運行和發(fā)展中的作用，從而在解決具體問題

時，能自覺地從系統(tǒng)的角度出發(fā)，處理好局部與整體的關(guān)系

5.A控制的過程包括：①確立標準；②衡量績效；③糾正偏差

6.D管理方格論中的(1,9)型領(lǐng)導(dǎo)方式又稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理，表示

領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)和效率

7.AA決策是計劃的前提，而計劃是決策的邏輯延續(xù)

8.C企業(yè)的組織文化由表及里可分為三個層次結(jié)構(gòu)：顯現(xiàn)層的組織文化

載體、表層的制度系統(tǒng)和潛層次的精神層。其中，潛層次的精神層是指

組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)

9.DD直線職能制的特點是以直線指揮系統(tǒng)為主體，同時發(fā)揮職能部門

的參謀作用，適合于中小型組織，便于最高主管對各部門活動進行有效

的監(jiān)管和協(xié)調(diào)

io.cc本題考查動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的概念

11.BB題干所述控制方式屬于跟蹤控制

12.D

13.AA本題考查質(zhì)量管理理論。戴明和朱蘭被譽為質(zhì)量管理之父

14.AA人際角色中的代表人角色就是指管理者必須行使一些具有禮儀

性質(zhì)的職責(zé)。如管理者有時出現(xiàn)在社區(qū)的集會上，參加社會活動或宴請

重要客戶等，在這樣做的時候，管理者行使著代表人的角色。代表人角

色屬于人際角色

15.DD按創(chuàng)新方式分類，領(lǐng)導(dǎo)者可分為：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者、變革型領(lǐng)導(dǎo)者。

其中，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者有著鼓勵下屬超越他們預(yù)期績效水平的能力。這類

領(lǐng)導(dǎo)善于創(chuàng)造變革范圍，熱衷提出新奇想法，把未來描繪成誘人的藍圖，

并能去刺激、鼓勵、推動他人勤奮工作

16.BB此題考查創(chuàng)新的分類，從創(chuàng)新行為與環(huán)境的關(guān)系來看，創(chuàng)新可以

分為防御型創(chuàng)新和進攻型創(chuàng)新

17.D

18.DD公司中的小團體屬于非正式組織，對非正式組織采取的態(tài)度應(yīng)為

鼓勵其存在，引導(dǎo)其行為

19.B本題考查道德觀的選擇。權(quán)利至上道德觀認為，能尊重和保護個人

基本權(quán)利的行為才是善的

20.A本題考查集權(quán)的特征。集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高

層次上的集中，也就是說下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和

指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。該題目中總經(jīng)理經(jīng)常被叫出去,

說明事情都需要經(jīng)過總經(jīng)理的指示，總經(jīng)理有可能過度集權(quán)

21.近細遠粗

22.地位差異

23.預(yù)算控制

24反饋

25.職務(wù)的數(shù)量和類型

26.維持

27.社會系統(tǒng)學(xué)派

28.負強化

29.直線職權(quán)

30.改革

31.NX非正式組織和正式組織有機配合，其實強調(diào)的是情感心理感性與

組織的目標任務(wù)理性結(jié)合，非正式組織的需求是成員的感情的滿足，正

式組織的需求是組織目標的實現(xiàn)

32.NX造成近親繁殖現(xiàn)象是內(nèi)部提升的缺點

33.Y

34.YN考生應(yīng)識記幾種溝通方式的優(yōu)缺點

35.Y

36.Y

37.Yd戰(zhàn)爭是沖突中最激烈的表現(xiàn)形式

38.NX公平理論的主要觀點：人是社會人，一個人的工作動機不僅受其

所得報酬絕對值的影響，而且受其相對報酬的影響。公平理論產(chǎn)生的主

要原因：①它與個體的主觀判斷有關(guān)；②它與個體所持有的公平標準有

關(guān)；③它與績效的評定有關(guān)；④它與評定人有關(guān)。所以不存在最合理,

只是相對合理

39.Y

40.NX計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上進一步地展開和

細化

41.教訓(xùn)：一是管理者應(yīng)對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非正式

溝通，學(xué)會利用和引導(dǎo)它，使之成為正式渠道的補充；二是管理者需要

建立信息反饋系統(tǒng)，以保證下行溝通的有效性；三是不能孤立的只采用

一種溝通方式。經(jīng)驗：當(dāng)由于非正式溝通中信息的曲解對公司、領(lǐng)導(dǎo)和

員工已經(jīng)造成了一定程度的不良影響后，及時采取其他多種有效的溝通

渠道進行澄清，補救；同時不應(yīng)過多的追究傳播者的錯誤和責(zé)任，對信

息的傳播者給予原諒

42.D

43.公平理論認為，組織中員工不僅關(guān)心從自己工作努力中所得的絕對報

酬，而且還關(guān)心自己的報酬與他人報酬之間的關(guān)系。他們對自己的付出

與所得和別人的付出與所得之間的關(guān)系進行比較，做出判斷。如果發(fā)現(xiàn)

這種比率和其他人相比平衡時，就會覺得公平，否則會覺得不公平，從

而產(chǎn)生緊張。人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲取報

酬的公平性。本案例中，黃工的工資和倉管員的工資不相上下，而他的

工作需要的腦力和精力的投入?yún)s遠遠高于倉管員在工作中的勞動投入,

由此，黃工的付出與所得和別人的付出與所得之間的關(guān)系兩者相比較,

其結(jié)果是極其不合理的

44.案例中的溝通渠道有正式溝通和非正式溝通。非正式溝通是指以企業(yè)

非正式組織系統(tǒng)或個人渠道的信息傳遞。企業(yè)中非正式溝通有客觀存在

的必然性，因此應(yīng)引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內(nèi)容主要是

職工普遍關(guān)心的相關(guān)的信息，但有一定的局限性，其傳遞的信息常常容

易被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和風(fēng)波的最主要的原因。正式溝

通是通過正式的組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。但由于鄧強在正式的下行

溝通過程中不到位，加之秘書對信息不夠準確的理解，成為信息被曲解

的源頭。它是產(chǎn)生本次風(fēng)波的直接導(dǎo)火線。此外，員工對信息盲目地接

收、認同、傳播，而不加辨別篩選的態(tài)度，在這次風(fēng)波中也起了推波助

瀾的作用

45.(1)影響有效溝通的障礙因素：①個人因素，包括有選擇地接受、

溝通技巧的差異；②人際因素，包括溝通雙方的相互信任、信息來源的

可靠度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度；③結(jié)構(gòu)因素，包括地位差別、

信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束；④技術(shù)因素，包括語言、非語言暗

示、媒介的有效性和信息過程

46.這種機構(gòu)屬于矩陣制結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)集中了職能型和產(chǎn)品或服

務(wù)型兩種組織結(jié)構(gòu)的特點。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，經(jīng)營單位或產(chǎn)品經(jīng)理

與職能部門經(jīng)理都有獨立的職權(quán)。

矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：

(1)一方面取得專業(yè)化分工的好處，一方面可以跨各職能部門獲取所

需的支持活動。

(2)資源可以在不同的產(chǎn)品之間靈活分配。

(3)克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點，易于發(fā)揮組織機構(gòu)靈活的特

點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目管

理人員的責(zé)任感和工作熱情。

矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點是：

(1)組織中的信息和資源一旦不能共享，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理容易發(fā)

生矛盾