技術(shù)投資的策略性成本分析課件講義教材

10.1StrategicCostAnalysisofTechnologicalInvestment10.1技術(shù)投資的策略性成本分析第十組組員名單企管三乙林根溢王韋中石淵能董為元前言近年來最常見的挑戰(zhàn)就是有很多公司在全球市場表現(xiàn)不佳，因為他們太慢應(yīng)用新的制造科技，例如CIM、FMS、AMT等。由于新技術(shù)的投資常會被傳統(tǒng)的投資分析方法所阻礙，因為過于注重可量化的議題而忽略了策略上的彈性訴求。報告流程丟棄正式的財務(wù)分析擴張型的財務(wù)分析架構(gòu)競爭優(yōu)勢架構(gòu)策略性財務(wù)分析架構(gòu)策略成本管理(SCM)和個案回顧常見的評估技術(shù)投資的方法策略分析財務(wù)分析不注重注重不注重丟棄正式的財務(wù)分析競爭優(yōu)勢架構(gòu)注重擴張型的財務(wù)分析架構(gòu)策略性財務(wù)分析架構(gòu)丟棄正式的財務(wù)分析主要概念：丟棄正式的財務(wù)分析，在新技術(shù)上大膽的孤注一擲。缺點：必須承受相當(dāng)大的風(fēng)險。書本上的例子:GeneralMotors、GeneralElectric和SkyChannel。擴張型財務(wù)分析架構(gòu)主要概念：是由Kaplan改良傳統(tǒng)NPV分析創(chuàng)造出來的，并且提出傳統(tǒng)財務(wù)分析的四大缺失:1.錯估適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率2.在沒有其他投資選擇的情形下，過度樂觀的計劃穩(wěn)定的報酬率3.忽略非量化因素的利益4.忽略新技術(shù)可能帶來的其他價值擴張型財務(wù)分析架構(gòu)(續(xù))缺點：不能為策略性議題和關(guān)注給予明確的方向。書本上的例子：TRW的子公司。競爭優(yōu)勢的架構(gòu)(Porter的理論)(1)技術(shù)和競爭力的關(guān)系(2)技術(shù)和價值鏈之關(guān)系

(3)技術(shù)及競爭優(yōu)勢之關(guān)系

(4)技術(shù)改變與價值鏈及競爭優(yōu)勢在考慮實際問題時的準則在以下四項客觀環(huán)境下，技術(shù)的改良才能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢：

1、技術(shù)的改變能降低成本及增加產(chǎn)品差異化，同時公司技術(shù)是可被維持的。

2、技術(shù)的改變會降低成本，或者是使公司具有獨特之驅(qū)動因子。

3、開辟新技術(shù)且可以有效的轉(zhuǎn)換成首位進入市場的優(yōu)勢。

4、技術(shù)的改變能改善全部產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。策略性增加財務(wù)分析架構(gòu)

(Bromwich&Bhimani的理論)主要在于同時考慮財務(wù)分析及非財務(wù)性的策略分析P.203figure1

策略成本管理架構(gòu)價值鏈分析成本驅(qū)動因子分析競爭優(yōu)勢分析個案介紹Yakima-Olympia公司高度垂直整合伐木作業(yè)外包欲評估技術(shù)是否轉(zhuǎn)換

兩種現(xiàn)有技術(shù)的比較feller-buncher/skidderharvester/forwarder應(yīng)用所在地美國北方歐洲砍伐工具大剪刀、大夾鉗鋸子、計算機化砍伐方式全部砍伐挑選式的砍伐對環(huán)境的影響傷害土地及幼苗不傷害土地及幼苗員工工作環(huán)境露天、臟亂有空調(diào)，較好且安全砍伐后的處理較混亂有分類、較有條理技術(shù)的難易員工學(xué)習(xí)快速較難，有一定門坎價值鏈分析價值創(chuàng)造的活動

原物料零件供貨商最終產(chǎn)品客戶不同于附加價值分析

供貨商購買差價銷售顧客表一：feller-buncher/skidder與

harvester/forwarder的NPV比較AB資金成本608000370000現(xiàn)金營運成本253000309000折舊12200074000殘值6000018000過程收益407000407000五年NPV(70000)(42000)五年IRR7.4%7.3%表二：價值鏈觀點轉(zhuǎn)變?yōu)樾录夹g(shù)時對地主的報酬$3.1million對伐木業(yè)者的報酬$0.0對各加工廠的報酬$30.5million成本動因分析傳統(tǒng)管理會計〝成本習(xí)性〞隨著〝產(chǎn)量〞變動SCM~〝成本習(xí)性〞隨著〝作業(yè)〞變動

?結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因子

(structuralcostdriver)

?執(zhí)行性成本驅(qū)動因子

(executionalcostdriver)

Y-O結(jié)構(gòu)性成本動因分析在伐木階段而言：規(guī)模整合范圍員工學(xué)習(xí)與流動率產(chǎn)品線的復(fù)雜度

---技術(shù)選擇才是重要的成本動因Y-O執(zhí)行性成本動因分析在伐木階段而言：制程的布置、樹種改革、產(chǎn)能利用：對Y-O公司而言不是重要的執(zhí)行性成本驅(qū)動因子全面質(zhì)量管理：對Y-O公司而言是重要的執(zhí)行性成本驅(qū)動因子

---新的技術(shù)能改善產(chǎn)品質(zhì)量競爭優(yōu)勢分析低成本此策略的主要焦點放在達到相對于競爭者的低成本。差異化此策略的主要焦點在使由企業(yè)所提供的產(chǎn)品不同,成為顧客所偏愛的且獨一的。新技術(shù)能達到低成本策略年木漿場鋸木廠/夾板廠1985需求1,500,000units300,000units供給600,000(40%)200,000(67%)2000需求1,500,000units500,000units供給傳統(tǒng)方法500,000(33%)400,000(80%)H/F5