我國營銷人員的生存實訓手冊模板

中國營銷人生存手冊《營銷總監(jiān)生存手冊》命運定律

定律1：銷量增加不一定能改變命運。營銷老總首要職責是尋求改變命運增加模式。

一家乳制品企業(yè)銷售額從5年前1億元，增加為現(xiàn)在3億元，這家企業(yè)是離死亡更近了還是更遠了？答案是更近了。也就是說，銷量增加并沒有改變企業(yè)死亡命運。

6年前，另一家銷售額只有5000萬元乳制品企業(yè)，老板召開高管會議時，在黑板上連續(xù)寫下7億元、20億元、50億元、100億元。這家企業(yè)就是蒙牛。因為牛根生知道，只有快速達成100億元銷售規(guī)模，才能取得整合行業(yè)機會，才能改變自己命運。

當企業(yè)根據(jù)自己規(guī)?！罢啤卑l(fā)展速度時，命運不會改變。當蒙牛根據(jù)行業(yè)發(fā)展規(guī)律“倒推”發(fā)展速度時，命運自然會改變。

定律2：企業(yè)命運改變源于企業(yè)在行業(yè)地位改變，沒有改變行業(yè)地位銷量增加沒有價值。

在一個省實現(xiàn)1000萬元銷售額和在一個縣實現(xiàn)100萬元銷售額，哪個更有價值？可能在一個縣實現(xiàn)100萬元銷售額更有價值。因為這意味著這家企業(yè)可能主導這個縣級市場，是這個縣“龍頭老大”。而在一個省實現(xiàn)1000萬元銷售額企業(yè)可能比比皆是，企業(yè)沒有主導省級市場能力。

定律3：在產(chǎn)業(yè)集中過程中，90%以上企業(yè)肯定死亡，營銷老總必需為企業(yè)尋求一條生路。

已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中行業(yè)，如家電、方便面、啤酒、肉制品等行業(yè)，只有不到10%企業(yè)活下來了。所以，一個行業(yè)發(fā)展過程可能就是90%，甚至99%，或99.9%企業(yè)死亡過程。只有少數(shù)行業(yè)可能例外（如餐飲）。

在產(chǎn)業(yè)集中過程中，企業(yè)只有三條出路：第一，成為行業(yè)龍頭，整合其它企業(yè)；第二，做到一定規(guī)模，把企業(yè)賣給龍頭企業(yè)；第三，自然死亡。

定律4：弱勢企業(yè)戰(zhàn)勝強勢企業(yè)秘訣就在于找到行業(yè)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”，從而使強勢企業(yè)“規(guī)模優(yōu)勢”變成“規(guī)模包袱”。

當TCL進入彩電行業(yè)時，TCL沒有任何優(yōu)勢。不過，TCL切入點恰恰是當初最新型大屏幕彩電。TCL給消費者印象是：其它彩電企業(yè)是一般彩電老大，而TCL則是大屏幕彩電老大。正因為TCL找到了彩電行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，才能夠以后居上。因為只有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點才能夠使強勢企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢變成規(guī)模包袱。

每個行業(yè)每隔一段時間肯定出現(xiàn)一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，弱勢企業(yè)改變命運機會就在于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。不然，只有耐心等候強勢企業(yè)自己犯錯誤。

定律5：營銷是個“害人”職業(yè)。一個營銷模式生命周期只有3～4年，所以，一位營銷老總在一家企業(yè)生命周期通常也只有3～4年，除非你在3年內(nèi)有脫胎換骨改變。

中國經(jīng)濟是追趕型經(jīng)濟，中國經(jīng)濟特點是跨躍式發(fā)展。所以，中國市場每隔3～4年就發(fā)生一次質(zhì)改變。環(huán)境變了，一切全部得變。以前成功營銷模式在新環(huán)境下可能失效。所以，假如每隔3～4年不做一次主動自我調(diào)整，就會在市場壓力下被迫調(diào)整。

一個人最難做事是突破自我，調(diào)整她人很輕易，調(diào)整自己極難，調(diào)整已經(jīng)有感情部下和經(jīng)銷商更難。所以，最好措施是早日讓賢，當她人來調(diào)整吧。

模式定律

定律6：營銷模式是企業(yè)“成功之母”。

當一個成功做法被總結成模式時，人人全部能夠模擬，人人全部能夠成功。所以，營銷模式是企業(yè)“成功之母”。

模式價值在于：當一個成功做法得到推廣并分享時，企業(yè)就擁有了無數(shù)經(jīng)驗；當一個教訓得到廣泛吸收時，企業(yè)就只犯一個錯誤。

正因為如此，我們在優(yōu)異企業(yè)看到情況是：步驟多、規(guī)范多、標準手冊多。不管企業(yè)是否把這些步驟、規(guī)范、標準手冊叫做模式，這全部是成功做法制度化推廣，甚至是強制推廣，全部應該被視作模式。在一家著名企業(yè)，我們發(fā)覺總部早已把營銷指揮權交給區(qū)域事業(yè)部，而總部人員任務是“編書”：到一線發(fā)覺成功經(jīng)驗，然后編成“標準手冊”和“營銷規(guī)范”，再發(fā)給一線人員推廣。

定律7：模式就是一個“能夠被復制成功”。

守株待兔是不可復制成功，瞎貓遇見死耗子也是不可復制成功。

并非全部成功全部含有相同價值，有成功是個案，有成功含有普世價值。有成功效夠推廣，有成功有特殊條件和前提。而模式一定是含有普適價值成功，是一個能夠被復制、模擬成功。

定律8：營銷成功一定是找到了一個簡單、有效營銷模式。

假如企業(yè)沒有一套基礎模式，全部員工全部在市場上“摸著石頭過河”，很多員工就會“掉到河里”。

營銷必需面對一般大眾，要讓一般大眾了解。營銷一定要簡單，簡單到一說就明白，甚至不說也明白。

模式只有是簡單，才是人人能夠模擬，才是一般人也做得到，才是能夠全方面推廣。而那些營銷英雄復雜做法往往只對個人有用，并沒有企業(yè)價值，因為它可能無法推廣。

定律9：沒有模式做不大，固守模式做不長。

在部分“總也做不大”企業(yè)里，我們發(fā)覺“營銷英雄”輩出，“銷售狀元”、“金牌員工”一大堆，但企業(yè)就是做不大，以致我們得出這么結論：一個營銷英雄輩出企業(yè)是注定要完蛋。那些真正成功企業(yè)往往“營銷高手”并不多，但卻能讓平凡人做出不平凡業(yè)績，憑什么——并非全靠個人能力，而是靠模式和平臺。

真正營銷高手不是“抓住老鼠就是好貓”式員工，而是能夠“總結抓老鼠經(jīng)驗教訓，并教會更多貓抓老鼠”式員工。當把“抓老鼠”經(jīng)驗教訓總結出來并推廣開時，模式就形成了。

有些人形容中國市場特征是“每十二個月一小變，三年一大變”，每次市場猛烈改變，全部會使以往成功模式失效，經(jīng)驗歸零。假如仍然堅持過去成功做法，只會在錯誤方向上漸行漸遠。所以，即使營銷做得很成功企業(yè)，每隔兩三年也要對營銷方向進行一次全方面調(diào)整，任何固守模式做法全部會受到市場處罰。

模式總是有前提，當營銷方向發(fā)生改變時，曾經(jīng)有效模式不再有效。所以，一旦確定新營銷方向，就應該廢止舊模式，尋求新模式。

定律10：營銷模式總是從一線中來，又到一線中去。

從一線中來，到一線中去。這是營銷工作一項關鍵模式，或稱作“發(fā)覺營銷模式模式”。

營銷模式關鍵就在于：它要千方百計地尋求到“成功之母”，然后把它作為企業(yè)最關鍵戰(zhàn)略給予實施。所以，營銷模式就是企業(yè)“成功之母”。

“成功之母”從哪里來？不是起源于總部人員聰慧智慧，而是起源于一線一般人員實戰(zhàn)和總部人員雪亮眼睛。

“成功之母”從一線中來。不過，“成功之母”決不會“自動”從一線層層上報到總部，一定是“深入一線”總部人員發(fā)覺。特勞特反復告誡我們：“深入一線”和“派”到一線有本質(zhì)區(qū)分?！吧钊胍痪€”人員思維角度是“站在總部角度看局部”，“派”到一線人員思維角度是“站在局部看總部或站在局部看局部”。一線人員通常發(fā)覺不了局部成功價值。

快速成長定律

定律11：中小企業(yè)和大企業(yè)競爭利器是“以速度抗擊規(guī)?！?。

物理學已經(jīng)告訴我們：物體動能既取決于質(zhì)量，也決定于速度。雞蛋即使碰不過石頭，但只要給雞蛋足夠速度，就能夠讓石頭害怕。

卡西歐是日本一個規(guī)模并不大企業(yè)，之所以能夠在計算器領域擊敗索尼、日立、松下、東芝、夏普這些巨頭，采取就是以比對手快50%速度更新品種，以200%速度提升產(chǎn)量，以100%速度降低售價。

定律12：企業(yè)快速發(fā)展秘訣不是挖空心思做銷量，而是經(jīng)過復制成功營銷模式實現(xiàn)板塊式發(fā)展。當復制模式時，企業(yè)就能以指數(shù)級或幾何級發(fā)展。

企業(yè)快速發(fā)展不是銷量簡單增加，而是成功模式復制。史玉柱重出江湖做腦白金時，其資本只夠做一個縣。當在一個縣找到模式后，就資本實力和人員就足以復制第二個縣。前兩個縣積累資本和人力資源就足以復制第3～4個縣，然后復制第5～8個縣，如此以指數(shù)級發(fā)展。

定律13：市場快速突破是代價最低營銷方法，就如同在十分鐘內(nèi)用猛火燒開水比兩天時間用溫火燒水更省能源一樣。

要使一杯水有足夠甜度應加入足夠糖，要開啟市場就要有足夠投入。有些企業(yè)在做市場舍不得投入，或沒有信心不敢投入，總是采取不?！霸囂健狈椒ㄐ☆~投入，其結果是錢沒少花而效果不佳。

做市場就是做勢，要找到有效模式，就要勇于在短期內(nèi)強力投入，這是快速開啟市場最有效方法。做市場最難受就是面臨下列狀態(tài)：市場不慍不火，投入不少，追加投入心里沒底，不做投入心有不甘。

快速開啟市場，最少應該滿足下列5個條件中3條：

●一個能夠上量主導產(chǎn)品。

●爆發(fā)式鋪貨。鋪貨量大、速度快，把以往需要三次鋪貨量一次鋪完。要讓商家感覺這個產(chǎn)品是下一輪暢銷產(chǎn)品。讓對手來不及反擊，形成產(chǎn)品流行氣氛，占領更多終端。

●二批高利潤誘惑。具體做法是：讓二批透支名牌帶動自己產(chǎn)品。需要注意是：不能在產(chǎn)品還沒暢銷時就把二批利潤釋放完，要分數(shù)次釋放。要知道，二批消化利潤時間很快。

●短期內(nèi)強力拉動。經(jīng)過短期密集廣告、終端導購快速拉動市場。強力拉動既是為了擴大產(chǎn)品著名度，也是為了讓二批和終端進貨。

●三波以上強力推廣。短期內(nèi)銷售擴大并不代表產(chǎn)品在市場站穩(wěn)腳跟，最危險是在產(chǎn)品還沒站穩(wěn)時候就放棄推廣，所以，產(chǎn)品強力推廣應有三波以上頻度。

定律14：大火無濕柴，大水無沉沙。

企業(yè)快速發(fā)展能夠“一俊遮百丑”，快速發(fā)展能夠填補企業(yè)劣勢。快速發(fā)展能夠快速培養(yǎng)人才，因為發(fā)展能夠讓職員愈加自信，因為快速發(fā)展使個人能力能夠得到快速張揚。所以，在快速發(fā)展企業(yè)，一般人被看成優(yōu)異人才用。在沒有發(fā)展企業(yè)，優(yōu)異人才被看成一般人用。

個人發(fā)展需要借助企業(yè)勢頭，當企業(yè)快速發(fā)展時，員工們就能借勢而為。濕柴或許無法單獨燃燒，但借助熊熊烈火就能燃燒。

定律15：成為黑馬很輕易，難題在于從黑馬變成白馬。

黑馬通常產(chǎn)生于高度分散行業(yè)，已經(jīng)實現(xiàn)了寡頭壟斷市場高集中度行業(yè)極難出現(xiàn)黑馬。

黑馬通常是尋求到了一個分眾市場。因為黑馬只有占領了消費者心智才能占領市場，而分眾市場位置可能還沒有被強勢企業(yè)占領。

黑馬通常在重新定義自己行業(yè)，經(jīng)過重新定義使龍頭企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢變成“規(guī)模包袱”。

黑馬通常需要借助強勢媒體強勢傳輸，所以中央電視臺就成為黑馬們首選。

中國市場是一個充滿機會市場，找到一個形成黑馬行業(yè)和方法并不難。不過，黑馬只有挺過3～5年才能成為白馬，這需要堅實后勁和管理功底。黑馬拼是爆發(fā)力，白馬需要是耐力。

機會定律

定律16：發(fā)覺機會比處理問題關鍵，沒有發(fā)覺機會，營銷老總就難有存在價值。營銷老總應該是市場機會發(fā)覺者和發(fā)明者。

成功企業(yè)不是沒有問題，但成功使問題顯得并不突出。營銷老總當然要處理問題，但只要沒有發(fā)覺市場機會，問題就會越積越多，甚至永遠無法處理。發(fā)覺了機會，問題可能就處理了。

定律17：發(fā)覺市場機會需要營銷老總“深潛市場”。

長沙遠大老總張躍有一次刻骨銘心“深潛”體驗。她在北美和歐洲連著呆了多個月，一個機房一個機房地了解，長呆三天，短呆一天。經(jīng)過一番深潛，發(fā)覺她以前犯了一個很大錯誤，而且中國大量企業(yè)全部在犯一樣錯誤。我們總是在拼命保護機器，而不是保護這幢樓“不停機”，其實用戶不是要求機器永遠不壞，而是要求壞了以后不停機。經(jīng)過多個月深潛，張躍有了新思緒——不管怎么樣要讓機器繼續(xù)運行，堅持不停機，直到有些人來修為止。而以往思緒是壞了就停機檢修，停機就帶來了損失。經(jīng)過這次“深潛”，長沙遠大完全改變了設計思緒和服務體系。

營銷老總不要指望中基層營銷人員發(fā)覺市場本質(zhì)，甚至不要指望營銷教授調(diào)研發(fā)覺用戶真實需要。企業(yè)需要營銷老總站在企業(yè)全局角度去研究市場，所以，營銷老總“深潛市場”是其它人不可替換工作。

定律18：機會源于大眾認知盲區(qū)和邊緣。

機會總是存在，關鍵是我們是否有認知機會思維方法。因為大家已經(jīng)認識到機會已經(jīng)不再是機會，所以，機會總是源于大眾認知盲區(qū)和邊緣。

當全部企業(yè)眼光全部盯著大賣場時，大賣場就不再產(chǎn)生機會。不過，假如把大賣場運作方法應用于大家全部不關注便利店、菜市場時，誰能說那里沒有機會。

當大家全部認為高級白酒有機會時，有些人從光瓶白酒那里發(fā)覺了機會，把高級白酒運作方法應用于光瓶白酒，于是，光瓶白酒大有可為。

當大家全部聚焦于城市A類、B類店時，假如你把聚焦于城鎮(zhèn)結合處或城市村莊，你可能會發(fā)覺那是一個弱競爭市場，那里充滿著機會。

定律19：機會沒有被發(fā)覺時，不是機會。機會被大家發(fā)覺時，也就不再是機會。

機會只有被少數(shù)人發(fā)覺時，才是真正能夠帶來價值機會。

當全部家電企業(yè)全部認為空調(diào)是惟一沒有產(chǎn)業(yè)集中家電行業(yè)，充滿了機會時，結果等到自己進入空調(diào)行業(yè)才發(fā)覺大家不約而同地全部進來了，空調(diào)行業(yè)還是機會產(chǎn)業(yè)嗎？

當全部家電行業(yè)全部認為傳統(tǒng)家電已經(jīng)是夕陽產(chǎn)業(yè)，而IT行業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)時，結果等到進入IT行業(yè)卻發(fā)覺IT行業(yè)已經(jīng)過分競爭。

已經(jīng)被發(fā)覺藍海不再是藍海，大家公認機會不再是機會。一旦有些人抓住機會取得了成功，以后者就沒有了機會。機會一旦被媒體報道并廣為人知，就不再是機會。

正因為如此，機會永遠只掌握在自己手中，千萬別問她人“機會在哪里”。

定律20：市場機會不是調(diào)研出來，而是洞察出來。

拿著事先設計好問卷做市場調(diào)研，最多只能證實自己對機會判定是否正確，通常難以發(fā)覺新機會。

發(fā)覺市場機會通常不靠調(diào)研，而靠市場洞察。洞察就是經(jīng)過現(xiàn)象發(fā)覺本質(zhì)，看見她人想不到東西。

洞察不是研究消費者說什么，而是研究消費者為何這么說。

洞察不是研究消費者買什么，而是研究消費者為何這么買。

洞察不是研究什么產(chǎn)品暢銷，而是研究暢銷規(guī)律是什么。

洞察是當消費者說“期望產(chǎn)品再廉價一點”時，你發(fā)覺她們不是想買廉價產(chǎn)品，而是想買“占廉價”產(chǎn)品。

洞察是當消費者挑惕產(chǎn)品時，你發(fā)覺挑惕才是真買家。

洞察是當消費者投訴時，你卻發(fā)覺這是把她們變成忠誠用戶絕佳機會。

洞察不是研究成功企業(yè)是怎樣前臺演出，而是研究它們是怎樣做“后臺準備”。

洞察是當她人全部認為優(yōu)異企業(yè)一定人才濟濟時，你卻發(fā)覺它們是能夠讓平凡人做出不平凡業(yè)績企業(yè)。

洞察是當她人全部認為品牌很關鍵時，你卻發(fā)覺品牌不能當飯吃。

定律21：市場混亂是企業(yè)千載難逢機會和不可多得資源。

前，速凍食品行業(yè)龍頭企業(yè)是龍鳳和海霸王。當初，中小企業(yè)散裝速凍食品很多，產(chǎn)品質(zhì)量得不到確保。當初龍頭企業(yè)把此歸罪于市場混亂，期望政府出面阻止。1997年，思念剛創(chuàng)辦時候，著名度不高，恰好利用散裝速凍食品混亂機會快速發(fā)展?，F(xiàn)在，思念已經(jīng)是行業(yè)龍頭企業(yè)，政府開始出面強力治理散裝速凍食品。而此時，那些期望市場治理后再發(fā)展企業(yè)或沒有利用市場混亂快速發(fā)展企業(yè)全部沒有機會了。

實際上，不少人把市場混亂看成借口，一旦業(yè)績不佳，就拿市場混亂當擋箭牌；一旦競品擾亂市場（比如降價），恨不得立即跟進，大有不一樣流合污就不罷休意思。

營銷人需要永遠正向思維，或叫做陽光心態(tài)。負向思維產(chǎn)生問題，正向思維發(fā)明機會。抓住了機會，問題就迎刃而解了。

市場混亂產(chǎn)生機會，這就是陽光心態(tài)。微波爐市場不混亂，但格蘭仕獨霸市場，其它企業(yè)有機會嗎？火腿腸市場也不混亂，但火腿腸行業(yè)已經(jīng)達成了連假冒產(chǎn)品全部賠錢程度，其它企業(yè)有機會嗎？

通常凈化行業(yè)，基礎上全部是寡頭壟斷或獨家壟斷行業(yè)；而那些已經(jīng)凈化行業(yè)，全部曾經(jīng)不一樣程度地混亂過。最終成功者就是在混亂市場抓住了機會，最終脫穎而出。當市場相對凈化后，以后者就基礎沒有翻盤機會了。海爾張瑞敏曾說，假如等市場凈化了再做市場，企業(yè)也會像不良現(xiàn)象一樣被凈化掉。

當洗衣機、冰箱、彩電等行業(yè)進入寡頭壟斷，市場相對凈化后，很多家電企業(yè)不約而同地進入空調(diào)領域，就是因為空調(diào)行業(yè)是家電領域為數(shù)不多還在混戰(zhàn)行業(yè)?？赡茉龠^幾年，當市場不再混亂了，其它企業(yè)再也不會把空調(diào)行業(yè)視為機會產(chǎn)業(yè)了。

假如一個行業(yè)有幾百家、幾千家或幾萬家企業(yè)共存，市場一定被眾多企業(yè)攪得混亂。假如一個行業(yè)里企業(yè)眾多，而且中小企業(yè)全部能生存，說明行業(yè)起點低，對手力量微弱。假如打亂仗還能盈利，說明利潤空間大，機會多。

面對混亂市場，一般企業(yè)看到是“混水摸魚”機會，優(yōu)異企業(yè)看到是“一統(tǒng)江山”機會。試想，假如沒有春秋戰(zhàn)國混戰(zhàn)，怎會有秦始皇統(tǒng)一六國不朽業(yè)績？

混亂通常是危機企業(yè)應急之策，自救之道。當企業(yè)實在沒有其它措施時，就會采取降價、促銷等方法干擾對手并自救。此時恰恰是“收拾”對方最好機會。一個混亂行業(yè)，通常有大量實力較弱中小企業(yè)，大量弱勢企業(yè)存在就是企業(yè)成長機會，因為弱勢企業(yè)畢竟不愿意面對規(guī)模強大對手。

對付市場混亂有兩種截然不一樣營銷手段：一個是“你亂我不亂”，因為造成市場混亂方法全部是最簡單營銷方法，企業(yè)能夠用復雜營銷組合應對；另一個就是“你亂，我就亂到底”，當企業(yè)積蓄足夠能量時，發(fā)動以“清理門戶”為目標價格戰(zhàn)就是如此。在產(chǎn)業(yè)集中過程中，肯定出現(xiàn)以置對手于死地價格戰(zhàn)，從而把市場混亂者根本清理出局，最終實現(xiàn)寡頭壟斷行業(yè)格局。彩電、微波爐、火腿腸行業(yè)全部經(jīng)歷過這么歷程。

定律22：發(fā)覺沒有競爭或弱競爭營銷戰(zhàn)場，就成功了。

幾乎全部員工全部感嘆銷售越來越難做，尤其是大賣場銷售。“不做大賣場是等死，做大賣場是找死”。這是因為大賣場是一個“過分競爭”市場，連寶潔、可口可樂全部極難做，何況本土企業(yè)呢？

營銷捷徑可能不是在過分競爭市場比對手做得愈加好，而在于發(fā)覺“沒有競爭”戰(zhàn)場。過分競爭市場競爭好比高手林立百米競賽，領先百分之一秒全部需要巨大投入。而在沒有競爭或缺乏競爭市場，輕而易舉就奠定了勝勢。中國是一個銷售環(huán)境極度復雜市場，銷售環(huán)境復雜性為企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢提供了更多選擇和發(fā)覺。

大賣場之所以受重視，是因為大賣場客流量大。在中國，什么地方客流量比大賣場還大？答案是菜市場。因為只要有客流，就有銷售機會。不過，大賣場是過分競爭市場，而菜市場是缺乏競爭市場。為何眾多企業(yè)在大賣場投入這么多資源，而極少有企業(yè)在菜市場做投入？有家企業(yè)提出“把菜場看成賣場做”，實際上就是發(fā)覺了“沒有競爭戰(zhàn)場”，它們銷量才能夠“菜場超賣場”。實際上，菜場不是沒有競爭，而是只有產(chǎn)品競爭，沒有銷售人員競爭，沒有銷售政策競爭?！鞍巡藞隹闯少u場做”，就是要像做賣場那樣做堆頭、做品嘗、做捆綁銷售、做宣傳推廣。這可是不用交進店費、條碼費、堆頭費、店慶費、DM費等幾十種費用戰(zhàn)場。對有些產(chǎn)品來說，菜市場可能是銷售主戰(zhàn)場。

戰(zhàn)略定律

定律23：在認識階段，戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略。在實踐階段，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術。

戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術，這似乎是人盡皆知道理。不過，這么道理往往經(jīng)不起質(zhì)疑，因為它無法回復“成功戰(zhàn)略從哪里來”這么疑問。

“營銷戰(zhàn)略來自于成功戰(zhàn)術?！边@是特勞特名著《營銷革命》主旨思想。傳統(tǒng)理論認為，上層管理者應首先為營銷制訂戰(zhàn)略，然后，她們必需把戰(zhàn)略交給中層管理者，由中層管理者來選定戰(zhàn)術，從而實施戰(zhàn)略。特勞特認為，戰(zhàn)術應該支配戰(zhàn)略，戰(zhàn)略起源于對實際營銷戰(zhàn)術深入了解和參與。假如一個戰(zhàn)術有效，把它全方面推廣就成了戰(zhàn)略。

當腦白金創(chuàng)意人員無意中發(fā)明出“送禮篇”廣告時，它只不過是個戰(zhàn)術問題。但當史玉柱所以把腦白金定在“禮品”并在全國播放該廣告時，成功戰(zhàn)術就變成了企業(yè)戰(zhàn)略。所以，能夠這么說：成功營銷老總是“經(jīng)驗批發(fā)商”，當把一個地方成功戰(zhàn)術推向全國時，戰(zhàn)術就變成了戰(zhàn)略。

定律24：制訂適宜戰(zhàn)略需要營銷副總“深入一線”。

成功戰(zhàn)術往往不是上層管理者在辦公室想出來，而是一線營銷人員為了“生存”而應變出來。所以，成功戰(zhàn)術往往并沒有列出企業(yè)“營銷計劃”，完全有可能是基層營銷人靈機一動。特勞特認為，既然成功戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略，那么就需要一位副總裁“深入一線”來發(fā)覺成功戰(zhàn)術。不過，“深入一線”和“到一線視察”不一樣，只有“深入一線”才有可能發(fā)覺在辦公室制訂戰(zhàn)略多么可笑，只有“深入一線”才可能發(fā)覺曾經(jīng)有多少行之有效戰(zhàn)術沒有被發(fā)覺。

定律25：營銷老總在戰(zhàn)略中作用是“讓戰(zhàn)略落地”。

戰(zhàn)略假如沒有落地，就只是理想而已。營銷老總既不是企業(yè)決議者，也不是一線操作者。營銷老總職責是在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術之間建立一個關聯(lián)，立即長久戰(zhàn)略和天天日常工作之間聯(lián)結起來，讓戰(zhàn)略落地，讓天天工作全部成為戰(zhàn)略一部分。定律26：弱勢企業(yè)取得營銷突破基礎戰(zhàn)略是發(fā)揮“優(yōu)勢效應”，強勢企業(yè)鞏固基礎戰(zhàn)略是注意“短板效應”。

營銷和管理界常常有似乎相互矛盾理論，比如“優(yōu)勢效應”和“短板效應”，到底哪個理論是正確？在談到理論時，大家常常忽略這些理論賴于成立前提條件。對那些規(guī)模不大中小企業(yè)來說，四處是短板，此時需要用自己“長板”去沖擊對手“短板”，所以，弱勢企業(yè)需要把自己優(yōu)勢發(fā)揮到極致，即所謂“優(yōu)勢效應”。對于優(yōu)勢企業(yè)來說，自己“短板”就是對手機會，所以要千方百計地堵短板。伴隨企業(yè)成長，要逐步從發(fā)揮“優(yōu)勢效應”到關注“短板效應”。

定律27：弱勢企業(yè)戰(zhàn)略導向通常是機會主義導向，強勢企業(yè)戰(zhàn)略通常是資源導向。

弱勢企業(yè)資源有限，于是，機會就成為企業(yè)發(fā)展最關鍵資源。因為機會出現(xiàn)往往不是事先準備，不是事先估計好，同時因為機會往往是一閃即逝，所以，弱勢企業(yè)似乎沒有既定、成文戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略恰恰是最有效戰(zhàn)略。弱勢企業(yè)特點決定了它們戰(zhàn)略就是尋求機會、抓住機會。

強勢企業(yè)有充足資源，正是這些資源決定了企業(yè)能夠做什么。同時，為了回避風險，強勢企業(yè)會放棄很多機會。只要機會和企業(yè)戰(zhàn)略不吻合，就寧可放棄。

對弱勢企業(yè)而言，沒有風險是最大風險，企業(yè)要在風險中去尋求機會。對強勢企業(yè)而言，回避風險是最關鍵戰(zhàn)略。

定律28：不管企業(yè)規(guī)模大小，“讓對手望而生畏”永遠是企業(yè)一項基礎戰(zhàn)略。

讓對手望而生畏、高不可攀。這么目標不僅大企業(yè)做得到，中小企業(yè)一樣能夠做到。

只有讓對手望而生畏、高不可攀，才能使競爭變得簡單，讓對手不敢“拿雞蛋碰石頭”。要知道，“大雞蛋”也碰不過“小石頭”。唯有如此，才能夠長久穩(wěn)定地占領市場，才能夠獲取長久穩(wěn)定利潤。

依據(jù)營銷原理：一個區(qū)域市場，假如第一名銷量超出第二名40%，就進入了相對安全區(qū)。不過，市場相對安全仍然不夠，所以，我確定做市場目標是超出第二名一倍以上，只有這么才能讓對手望而生畏、高不可攀。

戰(zhàn)爭標準告訴我們：進攻者兵力投入只有達成防守者三倍以上時，才有必勝把握。假如你銷量是第二名一倍以上，對手要投入超出你三倍以上兵力是極其困難，最好措施就是放棄進攻。

毛澤東建立紅色依據(jù)地就讓對手望而生畏。蔣介石在數(shù)次反圍剿時投入幾倍乃至近十倍兵力也難以取勝，其道理就如同拿一個“大雞蛋”去碰“小石頭”。

讓對手望而生畏，就是要建立自己依據(jù)地市場，讓對手無法立足。毛澤東建立紅色依據(jù)地，人員并不多，正因為在相對小區(qū)域內(nèi)占絕對優(yōu)勢，才顯示出強大力量。

中小企業(yè)一樣能夠讓強大對手望而生畏，最有效措施就是在相對小區(qū)域內(nèi)取得絕對優(yōu)勢，建立依據(jù)地市場。強龍難壓地頭蛇，說就是這個道理。

企業(yè)發(fā)展有兩種思緒：一個是銷量簡單增加，就如同做更大“雞蛋”；另一個是依據(jù)地市場版圖擴張，就如同做更大“石頭”。在一個省增加1000萬元銷量，不如在一個縣增加200萬元銷量有價值。競爭對手銷量大并不可怕，競爭對手在市場扎根最可怕。

不管企業(yè)大小，只有在局部市場深深扎根，才能讓對手望而生畏、高不可攀。在市場扎根最有效措施就是高密度做市場，實現(xiàn)對市場無縫隙覆蓋。

銷量定律

定律29：營銷老總絕不能夠僅僅依據(jù)統(tǒng)計報表看銷量，只有凈銷量才是真正銷量。

短期銷量上升并不一定總是好事，銷量上升或許隱藏著企業(yè)危機。

開票量（交款開票）和出庫量（用戶提貨）就是真正銷量嗎？因為銷售政策頻繁利用，依據(jù)財務數(shù)據(jù)確定銷量或許只是銷量假象。

產(chǎn)品從企業(yè)出庫后，既可能庫存于經(jīng)銷商、終端倉庫里，也可能陳列于經(jīng)銷商貨架上。只有消費者購置銷量才是真正銷量，才是從商品到貨幣“驚險一跳”。

因為銷售政策利用，大量商品被“囤積”于渠道，形成“存銷量”，即庫存于渠道銷量。于是，毛銷量＝凈銷量＋存銷量。營銷老總應該關注是凈銷量，但卻總是被毛銷量蒙住自己眼睛。

定律30：銷量累積能夠使企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)變，而愈加快速有效措施是經(jīng)過銷量結構改變使企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)變。

碳原子不一樣組合既可能成為石墨，也可能成為金剛石。石墨和金剛石差異在于原子結構不一樣。

企業(yè)追求規(guī)模擴大是因為量變能夠產(chǎn)生質(zhì)變，不過，比銷量增加愈加快速有效是經(jīng)過結構改變產(chǎn)生質(zhì)量。那么，哪些措施能經(jīng)過結構改變產(chǎn)生質(zhì)變呢？

首先，盈利模式改變能夠產(chǎn)生質(zhì)變。企業(yè)終極目標是盈利，銷量只是產(chǎn)生盈利前提，假如企業(yè)找到了新盈利模式，即使銷量下滑又怎樣？

其次，產(chǎn)品結構改變能夠產(chǎn)生質(zhì)變。

最終，市場地位改變能夠產(chǎn)生質(zhì)變。不能進入市場前列銷量沒有市場地位。

定律31：銷量首先是想出來，然后才是做出來。

要想做出銷量，首先必需想明白兩個道理：第一，未來銷量增加空間在哪里，只有找到未來銷量增加空間，才知道在什么地方去尋求銷量。第二，哪些工作能夠產(chǎn)生銷量，尤其是能夠產(chǎn)生連續(xù)銷量。

假如沒有想清楚上述兩個道理就一頭扎進市場做銷售，即使有點銷量也是瞎貓碰到死耗子，而并不是每個人全部足夠幸運，每次全部能碰到死耗子。

定律32：對銷量連續(xù)增加有貢獻工作比銷量本身更關鍵。

銷量當然很關鍵，沒有銷量，營銷老總位置就坐不穩(wěn)。不過，假如天天每個月全部想著完成當月銷量，總有一天位置會坐不穩(wěn)。

有工作能夠產(chǎn)生長久銷量，如市場基礎面改善。有只能產(chǎn)生短期銷量，如通路促銷。只要做好了對銷量連續(xù)增加有貢獻工作，短期銷量增加就不再是一件難事。

定律33：營銷管理應該是“短期看工作，長久看銷量”。

銷量和營銷工作之間存在著嚴重“時間滯后”關系，當月銷量大并不意味著當月工作做得好，因為增加銷量最簡單措施就是“爭取企業(yè)資源支持”和“壓貨”。

單憑銷量或過程評價員工全部是極端做法，正確做法應該是“短期看工作，長久看銷量”。員工工作能夠大致分為兩類：一類是為市場“長治久安”發(fā)明條件工作；另一類是當月出銷量“粉飾太平”工作。兩類工作缺一不可，沒有當月銷量，日子混不下去；沒有“長治久安”，總有混不下去一天。員工對某月銷量“拔苗助長”，肯定花更多時間去“掩飾”，那將陷入更大困境。

銷量載體是市場基礎面改善，市場基礎面改善需要業(yè)務職員作積累。員工當月工作績效，可能只有在積累到三個月以后才能表現(xiàn)出來。

管理定律

定律34：成功企業(yè)，營銷一定是簡單，管理一定是復雜。

寶潔、可口可樂這些成功企業(yè)營銷模式早已經(jīng)被研究透了，但誰能學得了？任何營銷方法，只要付諸實施就沒有秘密。

為何研究透了寶潔和可口可樂卻學不了它們？因為無法學習支撐這些企業(yè)運作管理體系。即使去“臥底”仍然學不會，因為每個部門每個人全部被模塊化，每個人全部只是局部，全部只能看到冰山之一角。學不了它們管理體系，就無法模擬它們營銷方法。

營銷總要和經(jīng)銷商、消費者見面，企業(yè)不能把用戶想得太復雜，所以，營銷一定不能太復雜，要讓一般人很輕易明白。

營銷管理要面對一般職員，所以，面向一般職員部分一定要簡單。不過管理體系是面對嚴格挑選、訓練有素人員，一定是相對復雜。

定律35：中國營銷最大成本是因為管理和監(jiān)督不到位所產(chǎn)生資源浪費。

世界上最難管是中國人，中國人最難管是員工。因為中國人最聰慧，所以中國員工最善于鉆空子，鉆漏洞。因為中國商業(yè)化時間短，所以中國員工職業(yè)素養(yǎng)相對較低，缺乏自律。

中國人不缺智慧，不缺點子，不缺營銷策略，最缺是管理，尤以營銷管理為甚。

因為監(jiān)督不到位，中國員工工作效率極其低下。因為監(jiān)督不到位，費用被大量浪費。

因為監(jiān)督不到位，市場秩序極度混亂。營銷管理首要任務是確保企業(yè)政策有效落實實施。

所以，確保企業(yè)政策有效落實實施比發(fā)揮員工個人主動性更關鍵。聽話但能力差一點員工，比能力強但不聽話員工，對企業(yè)更有價值。

在中國，遙控基礎相當于沒有控制。中國營銷管理，必需處理變遙控為現(xiàn)場控制問題。對員工現(xiàn)場控制，就是把管理現(xiàn)場從總部推向市場前沿，把生產(chǎn)管理方法應用到營銷管理中。

定律36：營銷管理精髓是“該說要說到，說到要做到，做到要見到”。

“該說要說到”，它基礎涵義是指營銷管理必需制度化、規(guī)范化，程序化，對營銷管理對象、管理內(nèi)容、管理程序全部必需以文件和制度形式給予規(guī)范，避免營銷管理過程中隨意性，實施“法治”而不是“人治”。

“說到要做到”指是，通常制度化內(nèi)容，全部必需不折不扣地實施。企業(yè)管理最可怕不是沒有制度，而是制度沒有權威性。有制度而不能有效實施，比沒有制度對企業(yè)管理危害更大。

“做到要見到”涵義是指：通常已經(jīng)發(fā)生營銷行為全部必需留下統(tǒng)計，沒有統(tǒng)計就等于沒有發(fā)生。

定律37：實施收支兩條線，把銷售分支機構作為費用中心管理，是確保營銷管理不失控基礎方法。

在財務監(jiān)控體系還不夠完善，營銷人整體職業(yè)素養(yǎng)還不高條件下，把銷售分支作為利潤中心管理結果通常是災難性。不少企業(yè)已經(jīng)以慘痛代價為此做了注解。

在中國現(xiàn)在條件下，一定要對銷售分支機構實施收支兩條線，嚴禁坐收坐支，資金獨立循環(huán)現(xiàn)象發(fā)生。

定律38：營銷管理，過程重于結果。

營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。結果只能由過程產(chǎn)生，什么樣過程產(chǎn)生什么樣結果。

營銷管理中最可怕現(xiàn)象是“黑箱操作”和“過程管理不透明”，并所以而造成過程管理失控，過程管理失控最終肯定表現(xiàn)為結果失控。

對營銷人員過程管理，最基礎要求是控制到“每個營銷人員天天每件事”；對經(jīng)銷商過程管理，其基礎要求是管理到“每件產(chǎn)品以什么價格流向哪個市場”；對員工過程管理就是“管到每個人天天每一件事”。

定律39：老總總是最終知道壞消息。

營銷問題只要反應到老總那里，那一定很嚴重了。因為老總總是最終知道壞消息。

一線人員通常是最早知道壞消息人，即使她想把問題反饋給上司，也不一定能解釋清楚。

當壞消息出現(xiàn)時，部下總是傾向于自己處理，然后向老板“邀功”，而部下自行處理問題過程，可能正是壞消息惡化過程。

古語云：紙包不住火。但部下總是心存僥幸，只有等到紙真已經(jīng)包不住火時候，才會讓問題暴露。

對于身居高位老板們來說，壞消息必需“過五關，斬六將”才能傳到她們耳朵里。對于那些好大喜功老板們來說，壞消息可能永遠也傳不到她們耳朵里。部下們平時可能有很多矛盾，但在向老板掩蓋問題方面，卻會達成驚人一致。

部分企業(yè)老板剛出辦公室，那些外派大員就已經(jīng)從秘書們電話中知道了老板動向，趕快調(diào)動一切力量準備迎接老板視察。市場工作已經(jīng)退居次要地位，讓老板滿意是第一位。這么視察一樣不可能發(fā)覺問題，只會掩蓋問題。

部分企業(yè)老板每次考察市場時，區(qū)域經(jīng)理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇擁著“視察”市場，簡直像政府大員視察工作，

在層級化管理體系中，層層匯報可能意味著層層掩蓋問題，最少會對壞消息進行適合自己需要“修正”。有一個營銷老總干脆在營銷大會上說，全部營銷人員全部不得繞過她直接向老板匯報。當某個人“壟斷”了老板信息源時，企業(yè)就永遠沒有壞消息，只有災難。

本土企業(yè)重視結果不重視過程管理模式，更是無法防微杜漸。只有當壞消息惡化到無法掩蓋時，才被迫傳到老板那里。

記得微軟一位老總曾經(jīng)說過，微軟信息化管理體系是這么一個體制：管理上有層級，但信息傳輸沒有層次。壞消息只要抵達信息平臺，幾乎全部層級管理者全部能夠同時知道這個消息。

娃哈哈宗慶后每十二個月有200多天泡在市場上，這種微服私訪調(diào)研打消了基層經(jīng)理掩蓋壞消息一切念頭。何況娃哈哈還設置了“市場督察”這么一個獨特崗位，更是讓老板取得了多個信息反應渠道，避免了信息“壟斷”。

優(yōu)異企業(yè)總是避免員工跑單幫或包干，而是采取專業(yè)分工合作方法，這么不僅有利于人員專業(yè)化，更有利于暴露問題。很多老板視部門內(nèi)部和部門之間問題或矛盾為不正?，F(xiàn)象，其實，掩蓋問題或矛盾才是更不正常現(xiàn)象。暴露問題或矛盾最少為處理矛盾提供了指導，而掩蓋矛盾通常只會造成矛盾惡化。

重視過程管理更能夠在壞消息剛露出苗頭時就采取方法。結果管理通常只能達成“亡羊補牢”效果。海爾“三E管理”要求“管到每個人（Everyone）天天（everyday）每件事（everything），這更是一個讓壞消息無法藏身體制。

定律40：營銷成功通常源于策略成功，營銷失敗通常源于管理失敗。

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初級階段，專業(yè)抵不過聰慧。所以，創(chuàng)業(yè)成功者通常并非受過良好專業(yè)熏陶專業(yè)人士，而是悟性很好人。

當創(chuàng)業(yè)企業(yè)達成一定規(guī)模后，創(chuàng)業(yè)者通常要聘用專業(yè)人士做職業(yè)經(jīng)理人。因為當企業(yè)達成一定規(guī)模后，聰慧抵不過專業(yè)。

營銷初級階段是技巧和謀略，技巧和謀略靠是聰慧和悟性。營銷高級階段是管理，管理靠是專業(yè)。熱衷于策劃企業(yè)，通常是初級階段企業(yè)。策劃可能能改變企業(yè)現(xiàn)實狀況，但無法改變企業(yè)命運。一個創(chuàng)意、一個點子、一項營銷策略可能足以使企業(yè)脫穎而出，不過，要鞏固營銷結果則需要高效營銷管理。

管理能力決定企業(yè)終極規(guī)模。規(guī)模擴大一倍，管理復雜程度增加兩倍。能管多少人就能做多大企業(yè)。很多企業(yè)不是不能做大，而是不敢做大。缺乏管理能力，規(guī)模臨時做大了還得滑下來。

業(yè)績定律

定律41：績效考評就是員工行為導向，企業(yè)想讓員工做什么，就考評什么。

一位老總曾經(jīng)問我：“績效考評應該考什么？是依據(jù)銷量分配收入，還是依據(jù)鋪貨率分配收入？”我回復：“薪酬是一個導向，你想讓員工做什么，就考評什么?！逼涞览砭腿缤叭笔裁淳脱a什么”一樣。

假如要求員工做事，員工沒有做或做得不好，最好不要怪罪員工，那一定是績效考評出了問題?？冃Э荚u實際上已經(jīng)了告訴員工“該做什么，不該做什么”。

通常全部些人全部已經(jīng)做到事就不要考評，假如企業(yè)還在考勤，那一定是有些人遲到早退。通常企業(yè)期望員工做而大家全部做得不好，則要加強考評。比如，以前員工習慣于做通路市場，現(xiàn)在要求加大力度做終端市場，則能夠加大對終端考評力度。企業(yè)期望推廣新產(chǎn)品，則能夠加大新產(chǎn)品在考評中比重。

定律42：銷量不一定是業(yè)績，員工個人對銷量貢獻才是真正業(yè)績。

兩名員工銷量同為500萬元，她們業(yè)績相同嗎？不一定。因為銷量關鍵由三方面組成：總銷量＝歷史積累＋當期個人貢獻＋企業(yè)資源投入＝存量＋增量。歷史積累（即存量）是“前人栽樹”結果，企業(yè)資源投入產(chǎn)生銷量即使是增量，但和員工關聯(lián)度不大，只有當期個人貢獻才是員工真實業(yè)績。

以總銷量為導向考評實際上是“激勵”員工經(jīng)過對領導“攻關”分配到銷量大好市場，也“激勵”員工向企業(yè)要政策，因為政策越大銷量越大，員工收入就越多。

定律43：以銷量為導向考評會使員工成為管理者“博弈對手”，以利潤為導向考評才使員工和管理“一條心”。

兩名員工銷量同為500萬元，一名全部是高級產(chǎn)品，一名全部是低級產(chǎn)品，她們業(yè)績相同嗎？

員工們之所以那么熱衷于于花錢搞促銷、做廣告，是因為這么對她們只有好處沒有壞處。員工收入關鍵起源于銷量，費用通常只是控制指標，和收入分配關聯(lián)度不大。

在規(guī)模經(jīng)濟時代，銷量就意味著利潤，利潤是隱藏在銷量背后一個指標。所以，企業(yè)追求是利潤，但考評卻是銷量，二者毫不矛盾。

現(xiàn)在是“微利時代”，毛利逐步降低，費用卻在加大，有銷量無利潤成為常見現(xiàn)象，傳統(tǒng)收入分配方法受到挑戰(zhàn)，費用侵蝕利潤現(xiàn)象很突出。為何會發(fā)生費用侵蝕利潤現(xiàn)象呢？因為營銷系統(tǒng)只有些人對銷量負責，沒有些人對利潤負責。

企業(yè)以盈利為終極目標，那么誰應該對利潤負責？在傳統(tǒng)營銷體系里，只有總經(jīng)理對利潤負責，就連營銷總監(jiān)全部和利潤無關。很多企業(yè)歷來就沒有把利潤作為營銷總監(jiān)考評指標，區(qū)域經(jīng)理和員工離利潤目標就更遠了。

企業(yè)盈利是每個員工盈利貢獻總和，只有營銷系統(tǒng)每個人全部對盈利負責，企業(yè)才有盈利。在傳統(tǒng)以銷量為主分配體系之下，每個人可能全部有濫用費用以增加銷量無限沖動。為了上量，不惜過分促銷，過分做廣告。

以盈利貢獻為基礎考評就能夠處理上述問題：

盈利貢獻＝產(chǎn)品毛利-營銷費用

盈利貢獻指標既能夠用于營銷系統(tǒng)考評，也能夠用于區(qū)域經(jīng)理和員工考評。

可能還有些人質(zhì)疑：為何不考評費用而要考評盈利貢獻呢？因為費用是一把雙刃劍，費用增加既能夠提升銷量而貢獻利潤，也可能因為費用過分使用而侵蝕利潤。同時，考評盈利貢獻還能夠讓員工主動調(diào)整產(chǎn)品結構，多銷高利潤產(chǎn)品，有利于產(chǎn)品升級換代。

每個人全部是天生經(jīng)濟學家，每個人行為全部隱含著經(jīng)濟判定。和其讓老總們嚴把費用關，最終讓員工找到完不成任務借口，不如把平衡投入（費用）和產(chǎn)出（銷量、利潤）判定權有限地交給員工。只要以盈利導向作為對營銷系統(tǒng)考評價值取向，每個人全部會主動約束自己過分使用營銷費用沖動。

定律44：以結果為導向、以激勵為主績效考評看似有效、公平、合理，卻是企業(yè)做不大關鍵原因。

過去考評全部是建立在“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”理念基礎之上，適適用于“跑單幫”員工，當貓組成團體抓老鼠時就不適用了。

專業(yè)分工時代，需要對貓抓老鼠過程進行精細分解，每只貓只管少數(shù)多個抓鼠工序或步驟，小組中有貓負責追趕老鼠，有負責包抄，有負責外圍巡查，預防老鼠從包圍圈中逃跑。這么會使每只貓在這些工序上愈加專業(yè)、熟練。只要貓成功完成了這些工序或步驟，哪怕最終沒有抓住老鼠，也應該獎勵這只貓。這就是過程導向績效考評。

“跑單幫”最大好處是管理簡單，每只貓老是單獨抓老鼠，論鼠行賞；專業(yè)分工最大問題是管理復雜，只有在把全部貓全部協(xié)調(diào)起來才能抓住老鼠，已經(jīng)無法論鼠行賞。

由此看來，怎樣獎勵沒有抓住老鼠貓，如同績效考評領域一場革命。這場革命就是從結果導向管理到過程導向管理。

定律45：目標管理不是指標分解，目標管理是工作分解。

管理者心中要有“兩個目標”，一個是“銷量目標”，另一個是“工作目標”，而且“工作目標”比“銷量目標”更關鍵。

“工作目標”是改善市場基礎、連續(xù)提升銷量工作，包含新市場開發(fā)、新產(chǎn)品推廣、市場重心下移、二級經(jīng)銷商和終端用戶開發(fā)、終端推廣等?！肮ぷ髂繕恕奔词购荜P鍵，但現(xiàn)實中卻常常被更緊迫“銷量目標”沖淡了，甚至被忘卻。

在市場基礎工作沒有改善情況下，為了完成“銷量目標”，員工不得不頻繁使用促銷、降價等手段。所以，一線管理者應該著眼于經(jīng)過“工作目標”完成，進而完成“銷量目標”。

管理者要依據(jù)“工作目標”而不是“銷量目標”安排員工工作。比如，安排給員工任務應該是如“幫助經(jīng)銷商開發(fā)10個二級商”、“幫助經(jīng)銷商開發(fā)30個終端商”、“幫助經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品”等，這些才是工作目標，完成了這些工作目標，銷量目標自然就完成了。

成功定律

定律46：“失敗是成功之母”是失敗者托辭，真正成功者信仰“成功是成功之母”。

有些人說：失敗是成功之母。這只是失敗者托辭。

有些人說：成功是失敗之父。這是現(xiàn)實生活真實寫照，部分營銷老總把企業(yè)“從搖籃送入墓地”，終極失敗和初始成功遵照一樣道理，就驗證了這句話。

有些人說：失敗或成功全部不是成功之母，反思才是。這句話很有道理，所以，我們說：不知道自己為何失敗是最悲慘失敗，知道自己為何失敗也是成功。不知道自己為何成功也是失敗，只有知道自己為何成功才是最偉大成功。

真正成功者總是“從成功走向更大成功”，所以，她們信仰“成功是成功之母”。

定律47：為了使營銷這臺機器少出或不出毛病，就要不停修理沒有毛病機器。

保護機器最有效措施不是壞了就修，而是平時保養(yǎng)，或說在沒有毛病時就做預修?？偠灾?，要把毛病消亡在萌芽之中。

機器設備什么時候最輕易出問題？機器工程師和管理工程師總結出著名“浴盆曲線”，機器出毛病分為三個階段：第一階段是早期故障期，機器處于磨損階段，很輕易出毛?。灰坏┠p結束就進入第二階段，即偶發(fā)故障期，機器不輕易出毛?。粰C器平穩(wěn)運行一段時期后進入第三階段，即耗損故障聯(lián)期。

機器在運行第二階段即使極少出毛病，但毛病就在眼前，只要在沒有毛病時勤加保養(yǎng)和修理，就能夠延遲毛病出現(xiàn)時間。所以，修理機器最好時間不是在出毛病以后，而是在出毛病之前。

定律48：一般人尤其害怕壞消息，其實壞消息并不可怕，可怕是對待壞消息不正確態(tài)度。

說起壞消息，大家神經(jīng)就高度擔心，血壓升高，瞳孔放大，似乎壞消息就是災難開始。

說起壞消息，大家就惟恐避之不及，像躲瘟神一樣，生怕壞消息和自己沾點邊，脫不了干系。

其實，壞消息并不可怕，可怕恰恰是大家對待壞消息不正確態(tài)度和不正確應對方法。

壞消息并不可怕，可怕是每個人、每個部門全部想方設法和壞消息絕緣。一家企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題反饋到企業(yè)，營銷部門說是生產(chǎn)部門問題，生產(chǎn)部門說是采購部門原料問題，采購部門說營銷部門沒有回款，賒銷來原料能不出問題嗎？當全部部門、全部些人全部和壞消息絕緣時，全部些人全部沒有錯，只有兩個人有錯：企業(yè)老板有錯——錯不該聘用這么人，用戶有錯——錯不該買這么產(chǎn)品。

壞消息并不可怕，可怕是企業(yè)內(nèi)部在為劃清壞消息責任推諉不清時，消費者被“晾”在一邊。對于企業(yè)內(nèi)部每個人來說，劃清責任可能比處理問題關鍵。但對企業(yè)來說，關注消費者感受永遠比劃清責任關鍵。

壞消息并不可怕，可怕是對壞消息熟視無睹。當壞消息不停發(fā)生而又沒有有效處理時，大家就會處于壞消息“麻木狀態(tài)”，對壞消息無動于衷。一家企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量總是出問題，剛開始，員工還主動反饋。以后因為管理層對壞消息麻木不仁，員工再也懶得反饋了，甚至部分新員工反饋問題，老員工和經(jīng)銷商還會阻止她們。對這么企業(yè)而言，壞消息并非產(chǎn)品質(zhì)量問題，而是對待產(chǎn)品質(zhì)量態(tài)度問題。

壞消息并不可怕，可怕是壞消息在層層反饋過程中被不停包裝，以至壞消息不再像壞消息。

壞消息并不可怕，可怕是缺乏一套體制化步驟應對壞消息，而是強調(diào)經(jīng)過加強責任心、敬業(yè)精神處理壞消息。

壞消息并不可怕，可怕是當一線人員認為壞消息已經(jīng)火燒眉毛時，高層卻沒有疼痛感覺。因為火燒眉毛痛是她人而不是自己。

壞消息并不可怕，可怕是對小壞消息重視不夠，而大壞消息又負擔不起。有些人不把小壞消息看成壞消息，“小錯不停，大錯不犯?！逼鋵崳″e誤犯多了，一定會從量變演變成質(zhì)變。

壞消息并不可怕，可怕是壞消息演變成災難。壞消息往往是災難導火索，導火索本身不會爆炸，卻能夠引爆炸藥。

管理學告訴我們：已經(jīng)被發(fā)覺問題不再是問題，答案就在問題中。一樣，已經(jīng)被關注壞消息不再是壞消息，而是好消息——勇于更正錯誤人是好人，企業(yè)勇于面對壞消息本身就是值得慶賀好消息。

企業(yè)可能永遠無法消亡壞消息，但能夠讓壞消息無處藏身——壞消息假如得不四處理，就永遠讓它暴露在陽光下。

定律49：企業(yè)初始成長可能要靠營銷謀略，企業(yè)終極成功則需要“大道無術”。

“穩(wěn)勝求實，少用奇謀”是曾國藩多年實戰(zhàn)經(jīng)驗總結。曾國藩組建湘軍早期，屢敗屢戰(zhàn)。九江戰(zhàn)敗后，曾國藩總結以往失敗深刻教訓，提出了“穩(wěn)勝求實，少用奇謀”作戰(zhàn)指導思想，由屢敗屢戰(zhàn)到屢戰(zhàn)屢勝，直至打敗太平天國，成為一代中興名將。

中國人骨子里有根深蒂固“謀略崇敬”。劉邦少術，雖能驅(qū)使天下英才中原逐鹿，成就百年霸業(yè)，卻不受老百姓歡迎；諸葛多謀，雖只落得困守西南一隅，卻為老百姓津津樂道。

盡管不少企業(yè)靠奇謀取得了短暫成功，但極少有企業(yè)憑借謀略取得持久成功。當一些企業(yè)津津樂道于它們賴于成功奇謀時，成熟企業(yè)家和管理者則對這種價值取向憂心忡忡。

追求奇謀企業(yè)可能能臨時成功，只有穩(wěn)戰(zhàn)求實企業(yè)能夠連續(xù)成功，它們可能沒有秘密或經(jīng)驗，它們秘密或經(jīng)驗不是被放在放大鏡下，就是被放在顯微鏡下，早已“體無完膚”，但這并不妨礙它們連續(xù)成功。我們?nèi)恐篮柟_秘密是“服務”，但就是沒有其它企業(yè)能夠克隆海爾式服務；我們?nèi)恐来鳡柦^招是直銷，全世界電腦企業(yè)卻只有戴爾能夠做好直銷；IBM“為用戶提供處理方案”關鍵價值早已公開，但卻無人能夠真正模擬。我們?nèi)靠吹搅诉@些成功企業(yè)最閃亮一面，認為這些秘密或經(jīng)驗就是它們成功全部，殊不知這可能只是最具新聞價值或研究價值一小部分而已。我們對成功企業(yè)分析幾乎全部犯了“只見樹木，不見森林”毛病。

處于創(chuàng)業(yè)期或成長久企業(yè)，“奇謀”可能是它們得以立足武器，但這些企業(yè)要想成為成熟企業(yè)，還必需“穩(wěn)戰(zhàn)求實，不用奇謀”，就像曾國藩完成價值取向轉(zhuǎn)變一樣。

定律50：管理者永遠不可能在短期內(nèi)改變一群人。

改變一個人極難，改變一群人更難。

改變一支打敗仗隊伍極難，改造一支打勝仗隊伍更難。

改變?nèi)怂枷霕O難，改變?nèi)诵袨楦y。

決定大家行為不是理念、思想、知識，而是習慣?！爸仔须y”之所以是一個永恒難題，就是這個道理。改變一群人就如同把一群右撇子改成左撇子一樣難。

買幾尺布做西裝很輕易，把中山裝改成西裝極難。

“不換思想就換人。”這么話對個她人說可能有效，對一個群體來說肯定無效。讓一個群體在短期內(nèi)換思想很困難，最好措施就是換人。

“一朝天子一朝臣?！闭f這句話時大家通常帶點貶意，其實通常也是無奈之舉。當戚繼光任福州總兵時，她沒有費力去改造明朝軍隊，而是重新建立了一支“戚家軍”。當管理者無法改造一支隊伍時，最好措施就是重組一支隊伍。

定律51：營銷老總離終端有多遠，就離成功有多遠。

一次，我“逼”著老總和我一起巡視終端，從經(jīng)銷商那里知道這是老總第一次“御駕親征”巡視市場，而這家企業(yè)已經(jīng)有十多年歷史，關鍵市場就在省內(nèi)。對這家企業(yè)老總而言，市場即使近在眼前，卻對終端視而不見。巡視市場后，和老總溝通障礙須臾之間消除了。

因為老總遠離終端，以至老總和基層營銷人員常常無法用“同一個語言”溝通，有些人稱這種現(xiàn)象為“老總在天上說鳥語，部下在地下做豬事”。

市場重心下沉，通路扁平化，老總似乎離終端更近了，現(xiàn)實可能恰恰相反。在通路扁平化同時，企業(yè)內(nèi)部管理層次卻增加了。以前營銷系統(tǒng)只有1～2個管理層次，現(xiàn)在卻普遍有3～4個管理層次。營銷管理層次越多，老總離終端距離越遠，企業(yè)營銷系統(tǒng)再次飾演著老總和終端絕緣體角色。終端現(xiàn)實經(jīng)過營銷管理層次層層“修正”，到老總那里早已面目全非，這就是營銷“扁平化陷阱”。

忠言營銷老總：一個營銷老總正確決定能夠挽救成千上萬個員工職業(yè)生命，但成千上萬個員工正確行動卻無法補救一個老總錯誤決定。所以，營銷老總不僅對股東和老總們負擔著責任，也對部下們和經(jīng)銷商們負擔著責任，沒有理由不盡心盡責。

鏈接：營銷老總問題和出路

在中國企業(yè)，最神氣是營銷老總，最無奈也是營銷老總。她們盡管神氣，但神氣時間通常全部很短暫。和中國企業(yè)“各領風騷三五年”相一致，在過去20明年，大多數(shù)營銷老總是“戰(zhàn)死”在這個崗位上，鮮有常青樹。

營銷老總這種尷尬處境，大致由兩個方面原因促成：首先是客觀上原因：20年來，尤其是近以來，中國市場改變太快，大多數(shù)人難以連續(xù)地適應這種改變，很多人在這個職位上功敗垂成，更多人則在中基層營銷管理職位上就中止了自己營銷職業(yè)生涯；其次是主觀上原因：受個人知識、經(jīng)驗和技能等多重原因綜合制約。

多年營銷咨詢工作經(jīng)驗和長久和眾多營銷老總相處經(jīng)歷，使我得出這么結論：中國企業(yè)營銷老總必需真正處理若干問題，才有可能連續(xù)自己職業(yè)生涯，才有可能最終長久定格在企業(yè)最高管理層。

營銷老總境界問題

盡管認為“境界”對營銷老總來說十分關鍵，但寫下“境界”二字后，筆者也很茫然。對于“境界”內(nèi)涵，這里只能嘗試加以解讀。

能夠是指覺悟。營銷老總在企業(yè)中，尤其是在營銷意識和職能沒有得到充足實現(xiàn)中國企業(yè)中，含有舉足輕重作用。處于這個職位上人必需含有全局觀念，即要站得高；同時也必需充足認識到這個位置對于企業(yè)價值和責任，即要勇于奉獻。

“覺悟”這個在20年前對于個人前途十分關鍵政治概念，在今天大家已經(jīng)不屑于談論它。但這并不影響它對于一個組織（企業(yè)首先是一個組織，然后才是營銷者，營銷只是它和其它組織本質(zhì)差異）關鍵性，尤其是對那些決定組織前途高級管理人員關鍵性。假如組織關鍵組員（比如營銷老總）不能超越個人利益和需要，首先關注組織利益和需要，那么，對于組織來說，就沒有前途，對于個人來說，就沒有出路——不管你是在這個組織中還是已出走到其它組織。關注企業(yè)利益，并持之以恒地負擔起責任來，這是營銷老總必需含有最基礎素質(zhì)。

能夠是指綜合素質(zhì)。營銷老總們怎樣認識和把握自己及“營銷老總”這個位置也至關關鍵。在這個位置上人，最為普遍問題是：受官本位影響，將這個位置簡單地看成職務，而且僅僅是滿足于這個職務所帶給自己地位、榮譽和收入。不難預料這種認識面對猛烈競爭和改變較快市場環(huán)境時給企業(yè)所帶來影響和結果。這種類型人最終止局也應該是顯而易見。

和此截然相反是另外一個人，即那些能力較強，而且為企業(yè)發(fā)展做出過突出貢獻營銷老總——很多也難以“善終”。她們或因個人意識急劇膨脹、或感覺所得不公出走到其它企業(yè)，但能夠再次輝煌者卻寥寥無幾。其實原因也很簡單。對于通常人員來說，能否出業(yè)績關鍵是看能力。比如員工，只要你有市場開發(fā)能力，或有市場管理能力，就能夠出業(yè)績。但作為管理人員，尤其是像營銷老總這么高級管理人員，就要看綜合素質(zhì)了。你缺點將決定你業(yè)績，決定你能夠走多遠。在這方面，還有一個十分關鍵問題，那就是怎樣正確定識評價個人作用。盡管營銷老總在企業(yè)銷售業(yè)績中含有舉足輕重作用，不過，在過去20年中，一個企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)，更關鍵是市場機會、企業(yè)資源和高級管理層共同作用結果。輕視營銷老總思想和過分強調(diào)營銷老總行為全部是不正確。

能夠是指追求進步問題。不管是那些工農(nóng)兵出身營銷老總，或是那些號稱“儒商”營銷老總，或是曾經(jīng)業(yè)績卓著營銷老總，全部無一例外地需要連續(xù)不停學習。而且，越是成功營銷老總越需要學習，不然，你注定會進入“成功陷阱”。在知識日新月異，社會、政治、科學技術、市場、環(huán)境改變快速今天，全部些人全部必需經(jīng)過連續(xù)不停學習才能適應自己工作，營銷老總比她人更需要經(jīng)過學習，使自己大腦充滿活力。

近代大學者王國維相關人生“境界”三個層次描述，或許能給我們啟發(fā)：“昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路”（猛烈市場競爭讓營銷老總們苦惱、彷徨）；“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”（為了探索營銷策略和戰(zhàn)略，只有潛心研究、上下求索）；“眾里尋她千baidu，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”（只要努力學習和提升，加上持之以恒努力，最終肯定會達成理想境界）。

連續(xù)變革中中國社會和市場，注定了企業(yè)營銷老總在相當長時間內(nèi)仍然會飽受折磨。

營銷老總工作生活質(zhì)量

這是一個現(xiàn)在還沒有得到廣泛關注問題。

筆者曾經(jīng)以顧問身份相繼擔任過四個企業(yè)營銷老總，不止一次地跟其它營銷老總交流“心得體會”：營銷老總不是通常人所能夠從事工作，那是“神”才能負擔工作。

在量化管理做得不怎么好中國企業(yè)，只有營銷老總和業(yè)務系統(tǒng)工作最輕易量化：你業(yè)績，你費用，幾乎全部些人全部明明白白，你無可詭辯，隨便一個財務人員全部能夠?qū)⒛阏f得一無是處。

你天天擔驚受怕，夜不安寢；你沒有星期天，沒有黃金周，沒有8小時工作制；你離家別鄉(xiāng)、南征北戰(zhàn)，對家人懷著深深歉疚……

工作生活質(zhì)量是指工作本身為工作者所提供激勵和滿足感程度。營銷老總工作生活質(zhì)量較差已經(jīng)成為一個十分普遍問題。據(jù)西方相關研究機構所得出結論：亞洲國家，尤其是中國，大家為了追求收入和待遇，已經(jīng)犧牲了個人身體健康和生活情趣。在這些大家中，毫無疑問，營銷老總首當其沖。

之所以如此，有兩個方面原因：首先是工作本身使然。猛烈市場競爭、經(jīng)驗不足和企業(yè)營銷體系不完善，使中國企業(yè)營銷老總們負擔起了較大壓力，只有用超負荷工作才能給予填補；其次是營銷老總們已經(jīng)滿足于或說習慣于這種生活方法。

但大多數(shù)營銷老總已經(jīng)人屆中年，身體“老本”吃得差不多了；同時，長久這么生活也會逐步讓人厭倦。現(xiàn)在用身心疲憊來形容這個人群并不為過。

所以，學會享受真正工作樂趣，學會享受生活（注意這里指既不是花天酒地，也不是夜夜笙簫），以緩解工作壓力，已經(jīng)成為擺在營銷老總們面前新課題。不處理好這個問題，營銷老總工作成效會受到越來越大影響。

20世紀80年代，政府曾經(jīng)就怎樣處理中年知識分子工作壓力和健康問題進行過專門安排。現(xiàn)在，對于企業(yè)營銷老總們工作壓力和生活質(zhì)量也應該引發(fā)足夠關注了。當然，在中國企業(yè)，不僅僅是營銷老總，其它方面高級管理人員也存在一樣問題，只是程度不一樣罷了。

處理這個問題，首先是企業(yè)領導必需關注這個問題，并探討處理方案，但更關鍵是營銷老總們自己應該合理安排工作，協(xié)調(diào)好工作和生活關系。

●正確授權，擺脫瑣碎事務，專注于關鍵和關鍵事項。

因為下屬能力問題，可能更關鍵原因是自己在那些方面愈加得心應手，很多營銷老總往往會發(fā)生“角色錯位”，即從事本應由下屬從事工作，反而荒廢了自己工作。

●加強工作計劃性，合