房地產(chǎn)組織能力建設(shè)與卓越運(yùn)營管理模式

1房地產(chǎn)組織能力建設(shè)與卓越運(yùn)營管理模式

---房地產(chǎn)企業(yè)管理提升交流2010年7月4核心能力與運(yùn)營體系---組織設(shè)計23核心能力與運(yùn)營體系---運(yùn)營與監(jiān)控關(guān)于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的思考1房地產(chǎn)戰(zhàn)略與核心能力的思考中國的房地產(chǎn)已經(jīng)從經(jīng)濟(jì)問題變成了政治問題，短期內(nèi)隨著最嚴(yán)厲的調(diào)控政策的不斷出臺，房地產(chǎn)市場將會出現(xiàn)調(diào)整的態(tài)勢，經(jīng)濟(jì)對房地產(chǎn)已經(jīng)高度敏感，政策就像一根敏感的弦—5月24日與5月25日的股市因?yàn)榘l(fā)改委的一句話大起大落；調(diào)控政策直指投機(jī)性需求，一線城市一手房成交量大幅下滑，二手房交易價格明顯松動短期內(nèi)由于開發(fā)商手中現(xiàn)金較為充裕，價格將有一段時間的膠著和博弈，但隨著以恒大全國統(tǒng)一八五折為標(biāo)志的降價行動的開始意味著房價開始松動房價問題已經(jīng)從單純的經(jīng)濟(jì)問題變成了復(fù)雜的政治問題，房價不下調(diào)不足以平民怨但是，多種因素決定了房地產(chǎn)中長期仍然看好我國城市化水平距離國際水平仍有較大差距，城市化進(jìn)程發(fā)展將極大推動房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；受“人口紅利”因素影響，未來20-30年房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景良好；我國目前人均GDP的發(fā)展階段，支持房地產(chǎn)發(fā)展的需求旺盛；中國土地資源的極度缺乏將極大推動土地成本和房地產(chǎn)市場總體價格的不斷上漲；中國受傳統(tǒng)消費(fèi)觀念的影響，房地產(chǎn)市場的需求在中、長期也會保持上升；我國的城市化水平距離國際水平仍然很低，城市化進(jìn)程是房地產(chǎn)的根本驅(qū)動力我國城市化率距離發(fā)達(dá)國家、甚至國際平均水平還有很大差距；我國的城市綜合承載力不充分，城市化水平仍處在初級向中級轉(zhuǎn)變的過程中；根據(jù)戰(zhàn)略，中國的城市化發(fā)展的進(jìn)程至少需要20～30年或者更長的時間，僅城市化一項(xiàng)，我國每年將新增房地產(chǎn)需求2億平方米，房地產(chǎn)市場發(fā)展前景廣闊；人口紅利的利好因素支持房地產(chǎn)市場中、長期向好我國的人口結(jié)構(gòu)已經(jīng)由50年到80年的“人口負(fù)債期”轉(zhuǎn)入“人口紅利期”（這一階段的主要特征是因人口結(jié)構(gòu)變化所導(dǎo)致的高儲蓄、高投資和高經(jīng)濟(jì)增長）我國目前人均GDP的發(fā)展階段，支持房地產(chǎn)發(fā)展的需求旺盛，房地產(chǎn)市場中長期處于上升通道中

世界銀行認(rèn)為，一般來講，房地產(chǎn)投資與GDP之比會隨著人均GDP的增長而呈倒U形，我國目前正進(jìn)入穩(wěn)定高速發(fā)展期，普通大眾對住房改善需求明顯增加（2008年我國人均GDP為3300美元）人均GDP1400美元以下1400-8000美元8000美元以上房地產(chǎn)投資占GDP的比重2%8%3-5%住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況住房還不能成為大眾消費(fèi)品普通大眾對于住房改善需求增加住房普及化，房地產(chǎn)對于經(jīng)濟(jì)的帶動作用減弱國家土地政策中的18億畝耕地紅線在資源端構(gòu)成很大的壓力，中國土地資源的極度缺乏將極大推動土地成本和房地產(chǎn)市場總體價格的不斷上漲

中國是人口大國，從保障糧食安全和社會穩(wěn)定的要求出發(fā)，必須確立糧食基本自給的方針，１８億畝耕地是一個具有法律效力的約束性指標(biāo)，是不可逾越的一道紅線。耕地存量，2006年比1996年減少1.2億畝，年均減少1200萬畝；2007年比2006年減少460萬畝；按照年均減少300萬畝的保守估計，只能用到2016年；按照2020年計算，平攤到每年只有200萬畝可用；根據(jù)2009年全國城市建設(shè)用地審批情況看，新增建設(shè)用地中80%都來自農(nóng)村集體土地，堅守18億畝耕地的任務(wù)將極為艱巨。此外，2050年前需要完成1.6億畝退耕任務(wù)，“十一五”期間已完成8065萬畝，未來退耕任務(wù)一項(xiàng)就將突破18億畝的耕地紅線。因此，中國土地資源的稀缺性可見一斑。20XX年中國受傳統(tǒng)消費(fèi)觀念的影響，使得需求比國外同等發(fā)展階段的國家更加放大，房地產(chǎn)市場的需求在中、長期也會保持上升

國家城市居民住房自有率（近幾年的統(tǒng)計結(jié)果）中國82%英國70%美國60%（其中曼哈頓僅為10%，次貸危機(jī)進(jìn)一步降低了住房自有率）法國55%荷蘭50%德國42%中國人普遍的購房置業(yè)的消費(fèi)心理明顯高于對于房屋租賃的心理預(yù)期。所以，受傳統(tǒng)消費(fèi)觀念的影響，房地產(chǎn)市場的需求在中、長期也會保持上升。從競爭趨勢來看，不容忽視的是，行業(yè)集約整合的趨勢會越來越明顯，行業(yè)集中度會進(jìn)一步增加2009年中國房地產(chǎn)銷售額百億企業(yè)銷售額2009年萬科銷售額、銷售面積雙冠稱雄，綠城、保利、綠地、中海新晉400億銷售額行列從2008年到2009年，萬達(dá)、世紀(jì)金源、華潤、中心、華僑城、招商局、融僑、SOHO、遠(yuǎn)洋、星河灣、首創(chuàng)、金融街、大華、金科成功晉級20146思考：恒大不缺錢為什么要降價？---帶有明顯的戰(zhàn)略意圖！市場結(jié)構(gòu)化差異明顯，一線城市的門檻將會越來越高，未來地產(chǎn)競爭的主戰(zhàn)場將在二三線城市中部地區(qū)西部地區(qū)東部地區(qū)億元房地產(chǎn)行業(yè)在全國基本呈現(xiàn)從東部（7省市）到中部（17省市）再到西部（7?。┑碾A梯式滾動式發(fā)展；近年中部發(fā)展迅猛，投資增速持續(xù)保持領(lǐng)先，投資總額已趕超東部；具體表現(xiàn)在省會城市、百萬人口級規(guī)模的城市發(fā)展領(lǐng)先數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局類金融特點(diǎn)越來越明顯，以股權(quán)、債權(quán)投資為主，不參與開發(fā)價值鏈運(yùn)作，主要獲取投資收益的盈利模式已經(jīng)開始逐漸顯現(xiàn)，地產(chǎn)金融將會得到高速發(fā)展

高利潤階段高風(fēng)險/高回報產(chǎn)品創(chuàng)新單一的融資手段中等利潤階段適中風(fēng)險/適中回報資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢微利階段低風(fēng)險/低回報資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢成熟的房產(chǎn)金融支持經(jīng)濟(jì)特征需求特征時間行業(yè)規(guī)模中國大陸房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)香港房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)達(dá)國家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)賣方市場對新增住房需求快速膨脹均衡市場對新增住房需求穩(wěn)定增長買方市場以提升住房質(zhì)量的需求為主業(yè)務(wù)類型房產(chǎn)增量開發(fā)地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有經(jīng)營房產(chǎn)中介房地產(chǎn)金融服務(wù)房地產(chǎn)金融服務(wù)物業(yè)持有經(jīng)營房產(chǎn)中介房屋定制房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型房地產(chǎn)投資/資本運(yùn)作型房地產(chǎn)服務(wù)/服務(wù)型行業(yè)秩序?qū)⑦M(jìn)一步規(guī)范，進(jìn)入門檻將進(jìn)一步提升土地獲得能力項(xiàng)目管理能力項(xiàng)目營銷能力外部環(huán)境對房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行擠壓資金融取能力融資管理項(xiàng)目運(yùn)作管理項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計成本管理工程管理銷售管理土地獲取土地成本的提高，和金融信貸政策的變化，直接影響房地產(chǎn)公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)壓力一級市場中的競爭激烈，眾多開發(fā)商涌入及城市目標(biāo)消費(fèi)者的分散，大大提高了營銷費(fèi)用和客戶獲取難度一級市場中各房地產(chǎn)公司的運(yùn)作能力的普遍提高，增加競爭激烈程度30%-40%50%-70%5%-10%成本比例因此差異化競爭成為各企業(yè)勝出的理性選擇，各大企業(yè)都在努力構(gòu)建自己獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式依托產(chǎn)業(yè)發(fā)展為動力，進(jìn)行大城市周邊的區(qū)域開發(fā)及配套開發(fā)業(yè)務(wù)，長期分享區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展成果華僑城模式碧桂園模式萬科模式（中海、金地等）專注于居住地產(chǎn)，依靠強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力、規(guī)模化的采購優(yōu)勢、工廠化的生產(chǎn)優(yōu)勢、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)建立競爭優(yōu)勢以主題公園（如歡樂谷）為動力的成片區(qū)開發(fā)，在城市的非成熟區(qū)域大面積拿地，改變環(huán)境，提升地價，滾動開發(fā)以學(xué)校、酒店配套為條件，以極低的土地價格，獲得大面積的土地，進(jìn)行低密度住宅開發(fā)上實(shí)模式（資源為主的國企）綠城模式（綠城、星河灣）依靠強(qiáng)大的產(chǎn)品打造能力，聚焦高端市場，依靠產(chǎn)品能力帶來的產(chǎn)品溢價構(gòu)成建立競爭優(yōu)勢思考：他們?yōu)槭裁匆龅赝酰科髽I(yè)成交時間城市地塊名稱交易總價（億元）樓面地價（元/m2）大龍地產(chǎn)2009.11北京天竺22號地塊50.5（北京地王）29859富力、雅居樂、碧桂園2009.12廣州亞運(yùn)城地塊255（全國地王）5822遠(yuǎn)洋地產(chǎn)2009.12北京大興區(qū)亦莊新城III-1街區(qū)F地塊48.3（北京地王）18041中國建筑2009.12上海新江灣城C6地塊37.232484證大置業(yè)2010.2上海上海外灘國際金融中心8-1地塊92.2（上海地王）34148華僑城集團(tuán)2010.2上海上海閘北區(qū)蘇州河北岸東塊1街坊地塊70.2（上海地王）52855北京遠(yuǎn)豪置業(yè)2010.3北京北京大望京項(xiàng)目1號地40.8（北京地王）27529北京中信新城房地產(chǎn)2010.3北京大興亦莊住宅及商業(yè)項(xiàng)目52.4（北京地王）1.7萬世博宏業(yè)2010.3北京北京海淀區(qū)東升鄉(xiāng)居住、商業(yè)項(xiàng)目17.6（北京地王）29913反思---2007年8月，北辰實(shí)業(yè)，長沙星河三角洲，92億，首付70%，今天怎樣了？思考：為什么他們要帶頭降價？---萬科、龍湖2008年；恒大2010年

備注：2009年萬科重慶、合肥公司虧損開盤成交40億，創(chuàng)全國之最價格從35000-48000元，超預(yù)期銷售的原因在普通地段打造豪宅帶來的啟示思考：上海星河灣項(xiàng)目單盤銷售40億給我?guī)硎裁磫⑹荆?2009年8月8日，上海它們的競爭不外乎資源型、能力型和綜合型三種綜合型能力型資源型大型國企，擁有強(qiáng)大的資本實(shí)力和資源背景，更多依靠資源的競爭和規(guī)模獲取競爭優(yōu)勢依靠綜合能力和規(guī)模效應(yīng)競爭，往往具有某一方面獨(dú)特的商業(yè)模式或者具有較大的規(guī)模效應(yīng)依靠強(qiáng)大的專業(yè)能力，尤其是在產(chǎn)品的打造能力方面，通過高的產(chǎn)品溢價來獲得競爭優(yōu)勢競爭模式的選擇是基于資源稟賦，但資源的優(yōu)勢是暫時的，專業(yè)能力才是企業(yè)長久發(fā)展的動力，房地產(chǎn)行業(yè)未來的競爭一定是客戶的競爭與運(yùn)營能力的競爭，關(guān)注產(chǎn)品的企業(yè)才是未來最具爆發(fā)力的企業(yè)資源稟賦政府關(guān)系土地資源品牌人力資源戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部優(yōu)勢(S)劣勢(W)專業(yè)能力管理能力業(yè)務(wù)能力競爭優(yōu)勢宏觀環(huán)境社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)政治外部機(jī)會(O)威脅(T)戰(zhàn)略資源稟賦與外部機(jī)會決定你的競爭領(lǐng)域?qū)I(yè)能力與競爭優(yōu)勢決定你的長期發(fā)展能力建設(shè)與行動規(guī)劃職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略思路與目標(biāo)體系

價值取向

愿景公司戰(zhàn)略體系是一個復(fù)雜的體系，而最核心的就是基于戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略思想回答“在哪里競爭、如何競爭和何時競爭？”這三個問題戰(zhàn)略就是一種選擇，一種取舍，在哪里競爭容易選擇，但如何競爭卻是需要時間和資源的投入才能積淀的以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略思考：如何根據(jù)資源稟賦和市場機(jī)會選擇自己的定位愿景集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略（產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略核心能力業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略使命與目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃公司定位與戰(zhàn)略思想：開發(fā)商還是投資商還是其他？與你的資源稟賦有關(guān)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略：做什么不做什么；多元化還是專業(yè)化？相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化？他們之間是以分散風(fēng)險為主還是互補(bǔ)優(yōu)勢？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、價值鏈選擇、核心能力、成長接替以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略思考二：如何形成自己的競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)模式???增長階梯核心能力產(chǎn)品價值鏈目標(biāo)市場在哪里競爭如何競爭何時競爭以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略思考三：如何通過職能戰(zhàn)略和能力建設(shè)規(guī)劃把戰(zhàn)略落地產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略合作伙伴管理戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略建立各職能戰(zhàn)略體系：規(guī)劃、流程與制度職能戰(zhàn)略與能力建設(shè)規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略思路與目標(biāo)體系

價值取向

愿景職能戰(zhàn)略規(guī)劃形成企業(yè)的核心競爭力，清晰的職能戰(zhàn)略才能使各部門形成合力。目前職能戰(zhàn)略缺失導(dǎo)致：各部門缺乏協(xié)同；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程規(guī)劃失去方向。區(qū)域戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略價值鏈戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢成長規(guī)劃無論哪種模式，都必須有與其相匹配的運(yùn)營能力示例龍湖碧桂園聚焦高端客戶極強(qiáng)的客戶體驗(yàn)把控能力產(chǎn)品打造能力商業(yè)增值能力高端客戶才有可能實(shí)現(xiàn)高溢價高端產(chǎn)品能帶來商業(yè)增值高端客戶需要最佳體驗(yàn)競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品的溢價上大片圈地帶領(lǐng)的低地價快速周轉(zhuǎn)提高投資收益率低價快銷利用城市配套土地資源的獲取低價必須用快速周轉(zhuǎn)來提升投資收益率上下游一體化可以降低成本競爭力體現(xiàn)的快銷模式和低成本上龍湖的優(yōu)勢在與產(chǎn)品能力而不是資本或者資源，所以，它必須聚焦在可以通過產(chǎn)品帶來高溢價的再改和豪宅市場，碧桂園的優(yōu)勢不在于產(chǎn)品，所以它必須快速周轉(zhuǎn)經(jīng)典案例：戰(zhàn)略與能力的匹配---聯(lián)邦快遞與“高價格”對應(yīng)的是客戶區(qū)別對待；“重量在70磅以下”使得自有飛機(jī)隊(duì)具備了經(jīng)濟(jì)性；與“全線”對應(yīng)的是IT系統(tǒng)、海關(guān)合作、分銷商合作；與“有保障”對應(yīng)的是貨物跟蹤系統(tǒng)和錯誤修復(fù)能力；與“快遞”對應(yīng)的是超短的遞送時間和極高的準(zhǔn)確率。價值定位：“以高價格對重量在70磅以下的包裹提供全線的、有保障的快遞服務(wù)”運(yùn)營體系：聯(lián)邦快遞的價值定位中的每一關(guān)鍵點(diǎn)在運(yùn)營系統(tǒng)上都實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)有力的支撐核心能力：“超短的遞送時間和極高的準(zhǔn)確率，24小時送達(dá)”以龍湖為例：龍湖的戰(zhàn)略—區(qū)域戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略獨(dú)立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)擴(kuò)展1、購物公園：后工項(xiàng)目相當(dāng)于兩倍北城天街的商業(yè)規(guī)模；2、創(chuàng)業(yè)基地：后工項(xiàng)目城市創(chuàng)業(yè)者的LOFT公寓；3、濱江住宅：春森彼岸；4、別墅：悠山郡獨(dú)院別墅、東橋郡連排別墅、江與城連排別墅；5、洋房：悠山庭院、江與城、后工項(xiàng)目；6、寫字樓：

龍湖國際，北部超高層寫字樓；7、江景住宅：酈江的板式住宅與樓王單位；8、精裝房：酈江好望嶺；9、商業(yè)：江與城、春森彼岸、MOCO等城市大型配套商業(yè)區(qū)；從戰(zhàn)略到核心競爭力---其核心能力都是圍繞著其戰(zhàn)略而形成核心競爭力最佳體驗(yàn)：圍繞客戶的最佳體驗(yàn)來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)以達(dá)成溢價。效率提升：圍繞快速復(fù)制產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度。商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值使命為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會。產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略合作伙伴管理戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略品牌管理戰(zhàn)略示例最佳體驗(yàn)示例最佳體驗(yàn)舉措實(shí)例示例效率提升示例效率提升舉措實(shí)例示例商業(yè)增值示例商業(yè)增值舉措實(shí)例示例

集中把握高端客戶的關(guān)注重點(diǎn)，滿足其需求：

內(nèi)外界面分明，項(xiàng)目與周邊環(huán)境形成巨大反差：入口，眼前一亮通往項(xiàng)目的路，已有改變，還未明顯售樓處，趣意盎然樣板間，親和溫馨沒有植物生長期，營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！為數(shù)不多的硬質(zhì)鋪裝更多采用大量的軟景有生命的園林，比建筑本身更能打動人！花盛香醍花盛香醍滟瀾山香醍漫步精細(xì)化的綠化理念，小尺度上注重植物層次的搭配！全程不同節(jié)點(diǎn)關(guān)注客戶感受入口外秩序化種植雪松輔以低矮的花灌木突出禮儀性與歸屬感入口內(nèi)部秩序化的銀杏簡潔大氣限定出導(dǎo)向性強(qiáng)烈的空間院墻外的植被景觀漸趨自然緩和客戶的心態(tài)水景的加入成為秩序與自然的過渡宅間近人尺度的灌木花卉給客戶心理上的減壓入戶的處理溫馨、私密使客戶最限度放松自我兒童戲水場景供來訪客戶小孩游戲分不清稻草人還是園丁通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來的生活場景，通過體驗(yàn)營銷感染客戶真實(shí)的生活化的冰箱生活中水池場景調(diào)味品真實(shí)呈現(xiàn)生活中的兒童桌Angle女兒房相框里的留言馬桶插座高度的考慮書房一角整齊的鞋套入門換鞋套處配飾可直接茶飲至上而下的對細(xì)節(jié)關(guān)注停車場標(biāo)識的與園林渾然一體煙灰缸和垃圾桶精致的樹根處理維護(hù)中的大樹露臺的燒烤場景保潔對園林細(xì)節(jié)的維護(hù)萬科的戰(zhàn)略（2005-2009年）

示例萬科的核心能力集中在對客戶的理解和服務(wù)、高度規(guī)范的管理體系和對人的尊重----反思：萬科的均好策略帶來的弊端---產(chǎn)品中不溜秋，成本居高不下-對客戶的理解與服務(wù)基于對客戶理解的產(chǎn)品基于以客戶為中心的服務(wù)理念基于客戶細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品-管理一致性的管理體系集權(quán)與授權(quán)的平衡信息管理系統(tǒng)的支持管理體系的持續(xù)的改進(jìn)

-人和文化透明和公開客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系以客戶為中心陽光透明的體制標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品碧桂園的策略與能力---快速周轉(zhuǎn)案例思考萬達(dá)商業(yè)模式帶來的思考？以綠城和星河灣為代表的高端產(chǎn)品開發(fā)商的優(yōu)勢在哪？國企的資源優(yōu)勢僅僅是在資金方面嗎？----某大型國企的戰(zhàn)略思考思考：我們基于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心能力是什么？我們的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略？--走精品路線還是規(guī)模化路線？多業(yè)態(tài)還是專業(yè)于某類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化？

我們的成本戰(zhàn)略？---靠規(guī)模化戰(zhàn)略采購降低成本還是靠產(chǎn)品溢價降低相對成本？靠嚴(yán)格的招投標(biāo)程序還是依靠強(qiáng)大的設(shè)計優(yōu)化能力降低成本？龍湖的同緯度選擇植物與星河灣的土壤改性

我們的合作伙伴管理戰(zhàn)略？--上下游通吃還是專業(yè)化？最低價中標(biāo)原則與戰(zhàn)略合作伙伴？

我們的品牌戰(zhàn)略？---為什么萬科和龍湖的產(chǎn)品在同等地段會比別人價格高很多？

我們的人力資源戰(zhàn)略？資源獲取戰(zhàn)略？融資戰(zhàn)略？--。。。。。。

4核心能力與運(yùn)營體系---組織設(shè)計23核心能力與運(yùn)營體系---運(yùn)營與監(jiān)控關(guān)于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的思考1房地產(chǎn)戰(zhàn)略與核心能力的思考戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)必須有精細(xì)化的運(yùn)營體系支撐

為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方向和實(shí)現(xiàn)步驟的考慮，其他問題都將在戰(zhàn)略指導(dǎo)下來展開。一般內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)組合成長階梯核心競爭力戰(zhàn)略目標(biāo)體系在戰(zhàn)略明確的前提下為戰(zhàn)略實(shí)施提供有力的組織支持。一般內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)管理模式功能劃分組織層級劃分權(quán)限劃分崗位說明書圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的薪酬、考核等人力資源管理方案。一般內(nèi)容包括：薪酬激勵績效管理培訓(xùn)體系招聘體系職業(yè)發(fā)展規(guī)劃關(guān)注關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)流程如何在企業(yè)的運(yùn)營過程中的運(yùn)作。一般內(nèi)容包括：核心業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵管理流程行政與人力資源管理流程等支持性流程人力資源組織與管控模式流程戰(zhàn)略正確的戰(zhàn)略（做什么）清晰的權(quán)責(zé)與架構(gòu)（誰來做）高效率的流程（如何做）高素質(zhì)和有動力的員工（有積極性的做）搭建合理的組織體系是管理的基礎(chǔ)---解決誰來做的問題項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意找到合適的人并讓其充分發(fā)揮其潛力是另一個重要的支點(diǎn)---有積極性的去做“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司?！保葼?蓋茨研究表明：關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工3－10倍的生產(chǎn)力。關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。資料來源：Hewitt，2003實(shí)施的百分比據(jù)調(diào)查，股東回報率高的公司在關(guān)鍵員工管理和接班人計劃上做得相對比較完善；另一方面，這也是這些企業(yè)保持高績效的一個重要的內(nèi)在推動力。這說明，做好關(guān)鍵員工管理和接班人計劃工作是保證企業(yè)長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的一項(xiàng)人力資源管理的重要基礎(chǔ)工作。人才的重要性而流程與運(yùn)營體系是這一切的基礎(chǔ)平臺---如何做龍湖的運(yùn)營體系組織和管控模式—誰來做？解決三個核心問題通常集團(tuán)（或總部）對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為投資管理型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控管理型三種對應(yīng)的三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件—直線職能制公司總部職能部門較多，強(qiáng)調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理；項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高直線職能制的模式中，項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點(diǎn)，在少項(xiàng)目模式中廣為采用，但在多項(xiàng)目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積公司總經(jīng)理其實(shí)就是真正的項(xiàng)目經(jīng)理：案例--北辰置地總經(jīng)理與綠色家園項(xiàng)目經(jīng)理挑戰(zhàn)：你能同時擔(dān)任三個以上項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理嗎？項(xiàng)目公司制是相對放權(quán)的項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)清晰，但是存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗

最大的挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風(fēng)險和道德風(fēng)險

總經(jīng)理各副總項(xiàng)目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式總部的經(jīng)營部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作實(shí)施條件項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目公司開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部實(shí)施風(fēng)險雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險很高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗未來發(fā)展方向大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。典型案例：早年的天津順馳對應(yīng)的三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件—項(xiàng)目公司制矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、有效管控是矩陣制的優(yōu)點(diǎn)，雙重領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)平衡以及專業(yè)能力建設(shè)與效率之間的矛盾等是矩陣制模式的根本缺陷總經(jīng)理營銷策劃部人事行政部財務(wù)資金部發(fā)展管理部設(shè)計管理部合約管理部投資管理部客服物業(yè)部關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項(xiàng)目部的職權(quán)和流程項(xiàng)目部一項(xiàng)目部二項(xiàng)目部三……對應(yīng)的三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件—矩陣制本地同城多項(xiàng)目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖、中海、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光100等涉足其他行業(yè)的地產(chǎn)集團(tuán)而言，集團(tuán)組織管理模式涉及到三個層面：集團(tuán)/地產(chǎn)總部/項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部公司決策層與集團(tuán)職能部門集團(tuán)層面業(yè)務(wù)板塊層面項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）地產(chǎn)業(yè)務(wù)生物制藥其他產(chǎn)業(yè)…項(xiàng)目部/公司注：對項(xiàng)目公司的管控往往因?yàn)楣蓹?quán)結(jié)構(gòu)和合作方式的多樣性而呈現(xiàn)出多種管理模式非地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的管控模式相對簡單，關(guān)鍵是在規(guī)劃發(fā)展、財務(wù)、資金、人力資源、審計與品牌管理方面進(jìn)行有效控制人力資源管控線外派股權(quán)代表管理辦法高級管理人員任免制度高級管理人員述職制度薪酬與考核權(quán)限管理辦法*人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理規(guī)定

審計管控線審計管理制度*審計監(jiān)察實(shí)施細(xì)則*工程審計實(shí)施細(xì)則品牌管控線信息報告管理制度品牌及公關(guān)事務(wù)管理制度法人治理線法人治理與委托管理辦法規(guī)劃發(fā)展管控線經(jīng)營計劃管理制度經(jīng)營計劃管理實(shí)施細(xì)則經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法經(jīng)營責(zé)任書管理制度*內(nèi)部投資項(xiàng)目立項(xiàng)管理辦法對外投資管理辦法財務(wù)管控線外派財務(wù)人員管理辦法財務(wù)管理制度*財務(wù)預(yù)算管理制度*財務(wù)內(nèi)控管理制度資金管控線資金計劃管理制度擔(dān)保管理制度資金管理辦法融資管理制度難點(diǎn)在于對地產(chǎn)子公司（事業(yè)部）的管理，因?yàn)樾袠I(yè)的高風(fēng)險性，總部職能和項(xiàng)目公司職能難以簡單切分，容易“一抓就死，一放就亂”當(dāng)管控力度加大時，經(jīng)營風(fēng)險減少，但總部承擔(dān)較多低附加值的的活動，同時決策效率降低；當(dāng)管控力度降低時，總部可以專注高價值的活動，但是存在更大的風(fēng)險。所以“最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)管控模式”是不存在的，而是多種因素的均衡。產(chǎn)品設(shè)計工程管理銷售管理投資決策項(xiàng)目定位及產(chǎn)品策劃概念設(shè)計方案設(shè)計初步設(shè)計/擴(kuò)初設(shè)計施工圖設(shè)計+材料設(shè)備選型定板的責(zé)任劃分+設(shè)計變更授權(quán)進(jìn)度管理質(zhì)量管理安全生產(chǎn)管理現(xiàn)場協(xié)調(diào)+工程簽證授權(quán)+工程技術(shù)問題的責(zé)任劃分銷售目標(biāo)銷售費(fèi)用銷售進(jìn)度營銷總案銷售管理市場推廣客戶服務(wù)管理+銷售價格制定的責(zé)任劃分+營銷費(fèi)用和事項(xiàng)的授權(quán)投資決策詳盡的項(xiàng)目論證（項(xiàng)目可研）項(xiàng)目預(yù)可研項(xiàng)目信息收集效率漸高資源利用效率漸高專業(yè)積累漸快風(fēng)險漸低溝通成本漸低成本采購管理成本測算編制下達(dá)目標(biāo)成本+動態(tài)成本管理授權(quán)+成本造價管理授權(quán)+采購授權(quán)+工程結(jié)算授權(quán)從價值鏈角度看，逐漸傾向于集團(tuán)強(qiáng)管控鈞涵觀點(diǎn)：管控模式的設(shè)計要基于戰(zhàn)略要求和能力平衡，多數(shù)管理模式的失效與人員及管理基礎(chǔ)相關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？--法人治理結(jié)構(gòu)的要求人力資源現(xiàn)狀與管控模式？離開人談管控是一種理想化的思維（能力與信任）管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？沒有預(yù)算計劃你敢授權(quán)嗎？信息不對稱你能授權(quán)碼？沒有清晰的業(yè)務(wù)流程與標(biāo)準(zhǔn)，你憑什么審計？原則：充分授權(quán)，嚴(yán)格審計“大公司”是指，龍湖一定要發(fā)展成為一家具有足夠的體量參與競爭的大公司。在財務(wù)穩(wěn)健性、資本實(shí)力、專業(yè)規(guī)范性、員工政策、公司價值觀、人才標(biāo)準(zhǔn)、勞動生產(chǎn)率及員工回報、國際化程度等方面追求“大”。同時，龍湖的組織規(guī)模一定是小的。“小組織”意味著：作為競爭基本單元的地區(qū)公司要擁有足夠的運(yùn)營靈活性及決策權(quán)；業(yè)務(wù)競爭單元人員一定要相對最少(即勞動生產(chǎn)率在當(dāng)?shù)匾欢ㄒ鄬ψ罡?；員工一定要有足夠的決策權(quán)力；管理層次一定要少；業(yè)務(wù)單元的高層管理人員必須能夠與基層員工有足夠的直接溝通；高層管理人員必須能看得到基層員工所付出的額外努力；等等。龍湖地產(chǎn)的管控思維一：大公司小組織的思想隨著項(xiàng)目（子公司）成熟度和總部的風(fēng)險控制度而逐漸下放權(quán)利。（計劃、成本、研發(fā)）高層決策體系的完善。龍湖地產(chǎn)的管控思維二：分級決策思維投資部成本部項(xiàng)目公司時間第一階段：分權(quán)戰(zhàn)略以機(jī)會導(dǎo)向?yàn)橹黜?xiàng)目分散同城市單項(xiàng)目運(yùn)作較多項(xiàng)目各自為戰(zhàn)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)要求為目的第二階段：集權(quán)戰(zhàn)略布局清晰公司追求持續(xù)化發(fā)展，力求在價值鏈環(huán)節(jié)形成差異化。形成管理標(biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化第三階段：標(biāo)準(zhǔn)化后分權(quán)戰(zhàn)略布局清晰公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和管理標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)形成項(xiàng)目公司按照標(biāo)準(zhǔn)化管理模式和產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)，充分發(fā)揮積極性集團(tuán)定位戰(zhàn)略＋操作管理標(biāo)準(zhǔn)化建立戰(zhàn)略管控標(biāo)準(zhǔn)化模式應(yīng)用財務(wù)管控通過1-3年的時間，形成既定的業(yè)務(wù)流程與管理流程，完成管理的標(biāo)準(zhǔn)化后進(jìn)行分權(quán)。龍湖地產(chǎn)的管控思維三：核心能力驅(qū)動的管理標(biāo)準(zhǔn)化流程體系的成熟度會打破組織的界限。龍湖地產(chǎn)的管控思維四：流程驅(qū)動組織功能驅(qū)動運(yùn)營第一階段第三階段關(guān)鍵流程驅(qū)動運(yùn)營研發(fā)預(yù)算工程客戶成本控制流程質(zhì)量控制流程新材料新工藝應(yīng)用流程傳統(tǒng)的管理注重職能層級機(jī)制流程概念打破職能層級體制的界限,直達(dá)客戶流程得以承認(rèn)，但功能處于主導(dǎo)研發(fā)預(yù)算工程第二階段龍湖集分權(quán)的管控模式龍湖組織架構(gòu)（上市前）案例：萬科組織架構(gòu)的變遷與困惑案例：綠城組織體系的思考案例：基于標(biāo)準(zhǔn)化模式下的項(xiàng)目責(zé)任制—陽光100組織管控模式管理模式的選擇沒有定式，無論那種模式，關(guān)鍵是適合其特定的環(huán)境鈞涵管控模式框架思路總部/項(xiàng)目部（公司）定位集分權(quán)設(shè)計組織和職能設(shè)計運(yùn)作模式總部定位？項(xiàng)目公司（部）定位？項(xiàng)目公司為施工組織主體還是經(jīng)營主體？是成本中心還是一個責(zé)任與利潤中心？公司運(yùn)作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)動項(xiàng)目部還是以項(xiàng)目為龍頭驅(qū)動職能部門？矩陣制運(yùn)作還是職能型運(yùn)作還是項(xiàng)目型運(yùn)作？各決策和運(yùn)作的權(quán)限如何分配？授權(quán)體系？組織架構(gòu)如何設(shè)計？是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū)域中心結(jié)構(gòu)？各關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程如何設(shè)計？有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？如何考核和激勵項(xiàng)目公司?……業(yè)務(wù)流程監(jiān)控體系4核心能力與運(yùn)營體系---組織設(shè)計23核心能力與運(yùn)營體系---運(yùn)營與監(jiān)控關(guān)于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的思考1房地產(chǎn)戰(zhàn)略與核心能力的思考從幾個案例引發(fā)的思考為什么我們會出現(xiàn)這些問題？----案例一：一個煙囪為什么我們會出現(xiàn)這些問題？----案例二：不是笑話的笑話不能按時交房前松后緊，留給施工圖設(shè)計和施工的時間很短前期遺留問題太多，導(dǎo)致后期返工。。。。。。為什么我們會出現(xiàn)這些問題？--案例三：關(guān)于二次深化設(shè)計為什么我們二次設(shè)計總是在往往簽訂合同之后，現(xiàn)場就催促施工單位進(jìn)場施工？設(shè)計、工程、成本之間總會會扯皮？為什么我們的二次設(shè)計效果和成本控制總不能和諧統(tǒng)一？為什么施工完成后，后期物業(yè)管理中總會表現(xiàn)出不符合實(shí)際使用要求和維護(hù)方面存在成本高等方面困難。為什么我們會出現(xiàn)這些問題？----案例四專業(yè)交叉點(diǎn)管理一.場地豎向標(biāo)高設(shè)計2.原因分析:

土建設(shè)計、市政設(shè)計與景觀設(shè)計系三個不同的單位，分別完成后施工以最后的景觀設(shè)計為依據(jù)進(jìn)行控制標(biāo)高。3.經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)：各專業(yè)設(shè)計提前介入是好事，但各自完成后須進(jìn)行綜合豎向設(shè)計匯總。繪制綜合豎向設(shè)計圖并進(jìn)行嚴(yán)格的綜合評審。為什么我們會出現(xiàn)這些問題？----案例五關(guān)于客戶投訴與無效成本案例1:某項(xiàng)目第一期C3建筑立面進(jìn)行了調(diào)整,但相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化未及時發(fā)出知會及變更,待正式變更發(fā)出時,施工單位已按照原結(jié)構(gòu)圖完成了鋼筋的下料和部分安裝,施工方提出高達(dá)50萬元的索賠費(fèi)用.案例2:

某項(xiàng)目二期M6、M7兩棟樓，因與周圍樓棟距離較近，在規(guī)劃檢查中發(fā)現(xiàn)在拐角處的六層日照間距不夠(說明：M6、M7樓形為“Z”字形，“日照間距不夠”：前一棟樓因日照影起的陰影遮擋了后一棟樓，使后一棟樓處于陰暗中)。處理方案必須將已施工完成的拐角處六層改為五層，并將M6五層窗臺，M7四、五層窗臺向里改，將原大三房改為小三房。因?yàn)楸Ｗo(hù)已施工的其余構(gòu)件不受破壞，在鑿除六層的過程不能用普通鑿除方式，而且還要在五層有保護(hù)支架。如此取消兩套屋頂板成本近15萬元.案例3：某項(xiàng)目二期設(shè)計中所有衛(wèi)生間均未留設(shè)排氣孔，主體施工完成后再補(bǔ)變更進(jìn)行梁上鉆孔作業(yè)，導(dǎo)致鉆孔無效成本支出7萬元。案例4：某項(xiàng)目到了收樓的階段，底商應(yīng)該分割的，銷售部已經(jīng)按分割的房間銷售出去，但竣工時確沒有隔墻。工程部解釋是按消防部門要求沒有做隔墻，從而造成銷售底商時沒有及時告訴銷售部門。案例5：戶型改了，未通知銷售……為什么我們會出現(xiàn)這些問題？----案例六：關(guān)于設(shè)計評審項(xiàng)目發(fā)展部總師室、設(shè)計管理部提供市場分析報告/產(chǎn)品建議代理、地產(chǎn)策劃部設(shè)計承包商提供規(guī)劃條件、設(shè)計條件參與評審設(shè)計承包商選擇項(xiàng)目公司主管領(lǐng)導(dǎo)提出設(shè)計要求提交中期方案及最終方案形成紀(jì)要，反饋意見參與評審參與評審參與評審修改完善1【流程間接口不明確】在產(chǎn)品定位不明確情況下進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計工作與產(chǎn)品建議同步開展?！娟P(guān)鍵控制點(diǎn)缺乏有效審核】設(shè)計要求不明確，存在“拍腦袋”的情況。【活動輸入未設(shè)置明確要求】由于沒有明確的產(chǎn)品定位，導(dǎo)致設(shè)計要求大綱不細(xì)致，在評審設(shè)計方案時沒有明確的評審標(biāo)準(zhǔn)。*在方案設(shè)計管理階段同樣存在《設(shè)計任務(wù)書》不夠細(xì)致的問題，沒有明確的評審標(biāo)準(zhǔn)。最終導(dǎo)致工程成本難以控制。*1133332問題描述23提交方案接收方案安防、消防監(jiān)控室沒在一起，增加管理人員成本。A、B組團(tuán)路燈等設(shè)計時沒有分組管理，導(dǎo)致一開所有燈都開一關(guān)所有都關(guān)，增加了費(fèi)用成本。由于排水管、空調(diào)機(jī)位空間不夠，引起業(yè)主投訴，但只能歸結(jié)到設(shè)計問題無法解決。管理是什么？---3０多個城市，15０多個項(xiàng)目背后依靠的是卓越的管理通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，可以打通橫向溝通的渠道業(yè)務(wù)職能調(diào)研與開發(fā)部門/職能銷售部門/職能采購部門/職能建設(shè)部門/職能財經(jīng)部門/職能服務(wù)部門/職能部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)業(yè)務(wù)流程客戶需求行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為ActionActionActionAction行為Action行為ActionActionActionActionActionAction行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為采購流程銷售與服務(wù)流程產(chǎn)品策劃流程工程建設(shè)流程同時，卓越的流程管理還可以降低對人員能力的依賴，發(fā)揮系統(tǒng)的力量萬科的標(biāo)準(zhǔn)體系思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個城市一百多個項(xiàng)目快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)是什么？流程設(shè)計三步曲流程文件細(xì)化設(shè)計確定文件模版流程定義設(shè)計關(guān)鍵控制點(diǎn)流程接口、例外處理與信息流轉(zhuǎn)時限操作表單設(shè)計流程體系文件整合組織職能細(xì)化輸出文檔流程體系文件主要工作方法和工具流程研討會VISIO流程細(xì)化設(shè)計流程體系策劃與流程優(yōu)化流程現(xiàn)狀評估與組織優(yōu)化123評估業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題對流程現(xiàn)狀進(jìn)行描述獲取現(xiàn)有流程的績效數(shù)據(jù)，評估績效表現(xiàn)分析現(xiàn)有的組織架構(gòu)與職能分配輸出文檔業(yè)務(wù)流程診斷報告主要工作方法和工具“黃紙貼”流程描述法流程研討會PPT業(yè)務(wù)流程框架設(shè)計設(shè)計流程清單定義流程邊界流程優(yōu)化與設(shè)計流程要素分析流程優(yōu)化改進(jìn)方案設(shè)計流程優(yōu)化方案評估通過研討對新的流程風(fēng)險、可操作性等進(jìn)行評估輸出文檔流程清單業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案主要工作方法和工具流程研討會PPT/EXCEL解決管理問題，提升效率是優(yōu)化流程的根本目的---針對性問題描述【缺乏現(xiàn)場預(yù)算員的核價工作】項(xiàng)目經(jīng)理簽證的權(quán)限沒有界定清楚，1000元的工作也向上簽呈，導(dǎo)致周期長，影響工程進(jìn)度?！净顒又芷谳^長】簽證流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和預(yù)算部審批的周期比較長。預(yù)算部審批時間過長是因?yàn)楦鞑块T提交資料不充分。【簽證反饋不規(guī)范】辦公室負(fù)責(zé)簽證跟蹤，但各部門反饋往往不及時甚至沒有反饋。【流程活動順序錯誤】因時間要求緊，流轉(zhuǎn)周期長造成實(shí)際操作中先施工后簽證?！疚纯紤]到對成本管理流程的影響】決算時是以簽證形式反映此部分成本支出，無法準(zhǔn)確反映設(shè)計變更時成本影響。12341224535對比標(biāo)桿企業(yè)，尋找差距是優(yōu)化和提升的有效方法序號現(xiàn)狀與問題標(biāo)桿企業(yè)做法改進(jìn)建議1設(shè)計管理流程

沒有形成系統(tǒng)化的設(shè)計管理流程體系將設(shè)計管理按階段和對象劃分為概念設(shè)計管理流程、方案設(shè)計管理流程、施工圖設(shè)計管理流程、景觀設(shè)計管理流程、精裝修設(shè)計管理流程和設(shè)計變更管理流程，使設(shè)計過程更清晰、職責(zé)更明確、管理更精細(xì)化。編制設(shè)計管理流程，按照設(shè)計過程和專業(yè)進(jìn)行細(xì)分，明確各個設(shè)計流程的邏輯關(guān)系，明確職責(zé)，在制度上保證各專業(yè)之間的配合，加快設(shè)計進(jìn)度。2設(shè)計任務(wù)書編制

設(shè)計各階段，缺乏比較明確的輸入、輸出成果標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)計過程中成本部門介入的深度不夠，沒有提供成本限額指標(biāo)，導(dǎo)致成本跟設(shè)計相脫節(jié)缺乏設(shè)計任務(wù)評審機(jī)制設(shè)計各個階段制定設(shè)計任務(wù)書的標(biāo)準(zhǔn)模板，使設(shè)計成果滿足公司的要求。在確定限額設(shè)計指標(biāo)時，成本與設(shè)計應(yīng)反復(fù)溝通，達(dá)成一致。設(shè)計任務(wù)書由設(shè)計部門組織相關(guān)專業(yè)編制后，經(jīng)正式的集中評審和修改完善，作為設(shè)計的要求和成果的主要檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放設(shè)計單位。明細(xì)化設(shè)計任務(wù)書，明確各個專業(yè)任務(wù)書的內(nèi)容和深度。設(shè)計任務(wù)書會簽之前，經(jīng)各專業(yè)提出審查意見，并上會集中評審，使評審更有效，減少反復(fù)修改和事后修改。3材料選型定板

材料設(shè)備選型定板滯后，給材料設(shè)備的采購和工程施工帶來影響。

公司目前是在施工圖出來之后，進(jìn)行材料設(shè)備的選型定板工作，給后期在材料設(shè)備的采購方面造成被動。在方案階段，根據(jù)以往項(xiàng)目、周邊樓盤的調(diào)研和設(shè)計單位的推薦，編制材料設(shè)備清單初稿；同時在此階段成本部門提供材料設(shè)備的成本意見，采購部門和項(xiàng)目部明確材料的供貨方式（即是甲供還是甲定乙供等）。在初步設(shè)計階段編制正式的材料設(shè)備清單和選型定板計劃。施工圖設(shè)計完成后，材料設(shè)備選型定板工作全部完成，立即著手進(jìn)行采購相關(guān)工作，大大縮短了采購時間。加強(qiáng)公司材料設(shè)備部品的研究工作。在材料設(shè)備選型定板階段，加強(qiáng)與成本部門、采購部門和項(xiàng)目的溝通聯(lián)系，把材料設(shè)備的成本因素和供貨方式前置考慮。科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是流程管理的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)方案績效考核和激勵機(jī)制的設(shè)計部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計組織體系的基本原則組織設(shè)計的基本原理組織診斷反映的主要問題戰(zhàn)略對組織體系的要求公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司的組織現(xiàn)狀細(xì)化設(shè)計要求考核和激勵支持部門職能的履行關(guān)鍵管理與業(yè)務(wù)流程決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門/崗位在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行行業(yè)發(fā)展要求和業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)對比系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系－－按類別分為管理流程和業(yè)務(wù)流程管理流程支持流程核心業(yè)務(wù)流程客戶為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程，包括項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、銷售、服務(wù)等流程為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程確保經(jīng)營順利運(yùn)行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算管理、財務(wù)管理、投資管理、績效管理等流程業(yè)務(wù)流程管理是有成本的，系統(tǒng)規(guī)劃，不要做重復(fù)的工作!流程體系策劃與流程優(yōu)化2系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系－－按層次分為流程框架、主流程、子流程、作業(yè)指引和表單公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源策劃定位規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)主流程及子流程操作指導(dǎo)及表格概念設(shè)計方案設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計施工過程配合主流程:一級子流程:二級流程:行政財務(wù)ＩＴ流程框架反映了公司的業(yè)務(wù)模式主流程反映了部門之間的協(xié)作關(guān)系子流程和操作指引反映了具體的操作過程，支持主流程，活動或職能具有單一性

流程體系策劃與流程優(yōu)化2規(guī)劃流程的時候要站在全局的角度考慮拓展?fàn)I銷設(shè)計采購工程客服組織項(xiàng)目論證產(chǎn)品初步定位前期設(shè)計研究采購策劃工程條件評估服務(wù)模式及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)策劃產(chǎn)品定位概念設(shè)計方案設(shè)計部品研究采購規(guī)劃工程勘察施工圖會審基礎(chǔ)工程施工營銷策劃前期推廣銷售設(shè)計效果跟蹤監(jiān)控設(shè)計技術(shù)支持銷售環(huán)境及人力資源準(zhǔn)備竣工交付保修期維護(hù)客戶服務(wù)初步設(shè)計施工圖設(shè)計銷售服務(wù)入伙組織立項(xiàng)開工開盤入伙客戶接觸點(diǎn)品質(zhì)監(jiān)控服務(wù)品質(zhì)監(jiān)控定案項(xiàng)目論證項(xiàng)目策劃方案設(shè)計工程實(shí)施銷售管理客戶關(guān)系管理定位策劃成果跟蹤及評估采購實(shí)施及供應(yīng)管理部品及樣板管理成本施工前期準(zhǔn)備主體結(jié)構(gòu)施工前期客戶積累銷售配合項(xiàng)目成本估算項(xiàng)目成本預(yù)算動態(tài)成本管理項(xiàng)目結(jié)算成本后評估項(xiàng)目成本概算銷售客戶關(guān)系管理市場調(diào)研工程采購采購考察/調(diào)研圖例：關(guān)鍵任務(wù)項(xiàng)目里程碑流程體系策劃與流程優(yōu)化2并規(guī)劃好各二級流程與作業(yè)指引之間的關(guān)系流程體系策劃與流程優(yōu)化2在此基礎(chǔ)上，確定流程體系的清單，確保各流程能涵蓋公司的各個關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，最后終成體系的策劃方案流程體系策劃與流程優(yōu)化2基于診斷的基礎(chǔ)和標(biāo)桿借鑒進(jìn)行流程的優(yōu)化和重組目標(biāo)定義流程關(guān)鍵點(diǎn)識別改進(jìn)基礎(chǔ)分析該流程設(shè)計的目標(biāo)是什么？

--降低成本

--提升效率，提高質(zhì)量

--提高客戶滿意度哪些環(huán)節(jié)構(gòu)成流程改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)或流程缺少哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)針對流程各環(huán)節(jié)從以下四個角度進(jìn)行分析

--活動：是否過于復(fù)雜，存在精簡的可能性

--活動實(shí)現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來實(shí)現(xiàn)活動

--活動的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)

--活動的承擔(dān)者：是否可以通過改變活動的承擔(dān)者來使流程更有效率流程體系策劃與流程優(yōu)化2案例一：宏觀流程的優(yōu)化--萬科的流程重組流程體系策劃與流程優(yōu)化2案例二：微觀流程的優(yōu)化----二次深化設(shè)計流程—流程現(xiàn)狀問題對施工單位考察，大多是成本和工程部參加，研發(fā)設(shè)計未參加。造成對其的考察僅注重施工質(zhì)量，而未能對其承建的現(xiàn)有樓盤的效果進(jìn)行考察。二次設(shè)計任務(wù)提出時間滯后，造成成本部確定施工單位時間滯后，也造成二次設(shè)計開始時間滯后，設(shè)計時間不能保證，往往簽訂合同之后，現(xiàn)場就催促施工單位進(jìn)場施工。二次設(shè)計效果和成本控制沒有和諧統(tǒng)一，如景觀外墻欄桿。做二次深化設(shè)計的單位設(shè)計資質(zhì)考察不完善，比如門窗的施工單位，并不具備很強(qiáng)的設(shè)計能力或者資質(zhì)?，F(xiàn)階段樣板點(diǎn)評的重點(diǎn)在施工質(zhì)量方面，研發(fā)設(shè)計人員參加較少，對樣板的效果、風(fēng)格等方面未做專業(yè)點(diǎn)評。前期招投標(biāo)技術(shù)文件編制，主要是工程系統(tǒng)為主，營銷部門參與度不夠，研發(fā)參與也較少。施工完成后，后期物業(yè)管理中表現(xiàn)出不符合實(shí)際使用要求和維護(hù)方面存在成本高等方面困難。改善方法研發(fā)及技術(shù)系統(tǒng)中主管風(fēng)格、效果方面的工程師要能參與對施工單位的考察。工程部在前期明確提出各專業(yè)需要進(jìn)行二次設(shè)計的內(nèi)容清單、時間節(jié)點(diǎn)要求。讓成本部有足夠的時間確定單位，施工單位有充足的時間進(jìn)行二次設(shè)計。二次設(shè)計的突出點(diǎn)要明確。根據(jù)研發(fā)要求對核心競爭點(diǎn)以效果考慮為主，研發(fā)給成本有明確的信號（注明某些點(diǎn)要首先注重效果，在成本上應(yīng)該加大投入）。在非效果控制方面可以適當(dāng)降低成本，達(dá)到基本要求即可。在二次設(shè)計圖紙審查時，各專業(yè)工程師要能提高自己對圖紙的把控能力。充分考慮完善，能夠提出設(shè)計中的不足點(diǎn)和不符合規(guī)范要求的地方。研發(fā)人員必須參與，多提意見。研發(fā)管立面風(fēng)格的工程師盡量參與樣板點(diǎn)評。招標(biāo)技術(shù)文件的制定，營銷、研發(fā)要提前介入。物業(yè)在二次深化圖的會審時參與，提出客戶使用要求。案例二：微觀流程的優(yōu)化----二次深化設(shè)計流程—問題與改善方法案例三：微觀流程的優(yōu)化—設(shè)計變更流程體系策劃與流程優(yōu)化2如何進(jìn)行流程的優(yōu)化—設(shè)計變更流程-優(yōu)化后流程是用來指導(dǎo)工作的，必須進(jìn)行可操作性細(xì)化設(shè)計，規(guī)范的流程應(yīng)包括操作簡便、直觀的流程圖，詳細(xì)的操作指引和各環(huán)節(jié)的工作要求流程圖操作指引工作要求各步驟時間要求流程細(xì)化設(shè)計3實(shí)用的操作表單項(xiàng)目成果示意項(xiàng)目成果示意規(guī)范和卓越的流程體系是進(jìn)行有效的績效管理的基礎(chǔ)

確保責(zé)任清晰有效收集關(guān)鍵的管理信息和數(shù)據(jù)在一張單上明確提出部門和類型和銷售對接，避免在銷售承諾上引發(fā)投訴通過在一張單上對比施工前后，便于事后跟蹤，形成閉環(huán)流程細(xì)化設(shè)計3項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計市場營銷交房招商入住經(jīng)營施工建造企業(yè)戰(zhàn)略/基礎(chǔ)管理/人力資源/品牌戰(zhàn)略/客戶關(guān)系管理案例---萬科基于客戶理念的運(yùn)營體系：2004年以后，在學(xué)習(xí)帕爾迪的基礎(chǔ)上，萬科構(gòu)建了以客戶為中心的運(yùn)營管理體系客戶細(xì)分城市地圖七對眼睛設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化6+2步法參觀通道工地開放日產(chǎn)品定位七步法：1、客戶細(xì)分

2、土地掃描/土地屬性研究

3、土地與目標(biāo)客戶匹配

+

競爭對手研究

4、項(xiàng)目初步定位

5、產(chǎn)品市場測試

6、需求價值排序

7、面向客戶的產(chǎn)品設(shè)計流程8U體系萬科基于客戶細(xì)分與土地價值評估的產(chǎn)品定位流程競爭研究土地與目標(biāo)客戶匹配土地屬性研究項(xiàng)目初步定位產(chǎn)品測試需求價值排序客戶細(xì)分產(chǎn)品設(shè)計流程為什么要客戶細(xì)分？--消費(fèi)者的分化和差異XX花城與市區(qū)內(nèi)樓盤相比，性能價格比能夠接受環(huán)境絕對打動我，深圳我看就2個地方能買，除了華僑城，就是XXXX花城當(dāng)一把孝子，想要給父母一個好一點(diǎn)環(huán)境的社區(qū)XX花城是一個能夠讓自己、太太、父母、女兒都開心的小區(qū)總覺得自己是文化人，應(yīng)該住有文化的房子我來XX花城看過好多次，XX花城總在變、越變越好看XX的物業(yè)管理好、XX公司的品牌在這里住，每天就像度假一樣（老）XX花城挺充實(shí)，晨練、鄰居打牌、聊天、看看孫子，挺好物以類聚，朋友們都是社會活躍分子，氛圍挺好企圖滿足所有客戶的所有需求是一種成本極高且沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn)XX花城客戶訪談錄：不同的人的購房動機(jī)不一樣！為什么要客戶細(xì)分？--消費(fèi)者的分化和差異例：不同置業(yè)次數(shù)的購買者購買動機(jī)差異性非常大！置業(yè)次數(shù)與購房動機(jī)為什么要客戶細(xì)分？--統(tǒng)一組織目標(biāo)，減少內(nèi)耗雞鴨不同語，奧拓變奧迪營銷——小業(yè)主、白領(lǐng)、外企、……設(shè)計——多層、高層、情花、高湯、地下室、假復(fù)式……成本——土建、園林、配套、……財務(wù)——？？？必須還得漲1000元才掙錢！??！為什么要客戶細(xì)分？--統(tǒng)一組織目標(biāo)，減少內(nèi)耗我們錯了嗎？誰該為定位買單？---都沒有原則，都沒有錯誤營銷——產(chǎn)品設(shè)計不好，我賣不出去；設(shè)計——成本控制太狠，哪有好產(chǎn)品；成本——都做完了，只能這樣了；…………財務(wù)——沒有我的事?！皯{什么對設(shè)計，成本說不？”你的客戶到底是誰？

細(xì)分客戶的規(guī)模：每一類客戶在經(jīng)濟(jì)上能給企業(yè)貢獻(xiàn)多少價值？使用動機(jī)/原因：每一類客戶為什么要買你的產(chǎn)品？使用態(tài)度：每一類客戶把你的產(chǎn)品看成什么？人口統(tǒng)計特征：每一類客戶的社會階層屬性如何？客戶的年齡和收入特征是什么？期望的產(chǎn)品特征：每一類客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和功能等的想法是什么？使用細(xì)節(jié)：每一類客戶現(xiàn)在的使用情況如何？六項(xiàng)描述回答了六個至關(guān)重要的問題通過清楚的客戶細(xì)分，不同客戶的差異一目了然，企業(yè)可以根據(jù)自己的戰(zhàn)略意圖決定把哪幾類客戶作為目標(biāo)客戶，或取或舍，或加強(qiáng)或弱化，操之在我！案例：海南某開發(fā)商的目標(biāo)客戶群萬科客戶細(xì)分體系社會標(biāo)志品味體現(xiàn)社交娛樂照顧老人孩子成長工作場所獨(dú)立空間生活保障棲身居住家庭生命周期家庭收入房屋價值彰顯地位的成功家庭注重自我享受的社會新銳關(guān)心健康的老齡化家庭注重家庭的望子成龍家庭價格敏感的務(wù)實(shí)家庭萬科是如何做產(chǎn)品定位的？---七對眼睛產(chǎn)品定位七步法----如何把普通人變成大師？社會新銳No.3健康養(yǎng)老No.1望子成龍No.2富貴之家X務(wù)實(shí)之家X27－34歲小兩口有0－11歲孩子的望子成龍家庭45－50歲的老兩口家庭，“年輕的老人”產(chǎn)品定位七步法----如何把普通人變成大師？案例：沈陽新榆公館項(xiàng)目定位分析已成交客戶，進(jìn)行項(xiàng)目定位驗(yàn)證。其它40%望子成龍20%健康養(yǎng)老40%成交客戶其它30％社會新銳70%到訪客戶設(shè)計前期投資分析實(shí)施方案施工圖設(shè)計項(xiàng)目基礎(chǔ)資料

宗地自然條件宗地社會條件競爭樓盤

規(guī)劃設(shè)計的可行性分析規(guī)劃設(shè)計草案

規(guī)劃設(shè)計的初步概念規(guī)劃設(shè)計草案項(xiàng)目設(shè)計工作控制性計劃

《項(xiàng)目設(shè)計指導(dǎo)書》形成的過程文件概念設(shè)計任務(wù)書重要節(jié)點(diǎn)的審核意見*概念設(shè)計方案設(shè)計說明綜合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及產(chǎn)品分析概念設(shè)計圖紙《項(xiàng)目設(shè)計指導(dǎo)書》項(xiàng)目概況及用地分析開發(fā)目標(biāo)、開發(fā)計劃與項(xiàng)目設(shè)計總體計劃市場定位和產(chǎn)品建議成本控制因素與工程管理意見概念設(shè)計研究結(jié)論項(xiàng)目設(shè)計各環(huán)節(jié)綜合分析注：帶*號的文件必須報集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計部審批。設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計前期投資分析實(shí)施方案施工圖設(shè)計*實(shí)施方案形成的過程文件

規(guī)劃方案設(shè)計任務(wù)書景觀方案設(shè)計任務(wù)書重要節(jié)點(diǎn)的評審結(jié)論意見（詳規(guī)及方案）報建的政府批復(fù)意見物業(yè)管理模式的建議與結(jié)論銷售包裝的建議和要求設(shè)計說明及綜合技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

設(shè)計說明綜合技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)附錄表格實(shí)施方案圖紙

實(shí)施方案圖紙目錄實(shí)施方案圖紙深度要求相關(guān)部門在本階段的工作成果

工程管理部在本階段的工作成果-《工程甲供物料表》成本管理部在本階段的工作成果-《成本測算書》施圖設(shè)計任務(wù)書

項(xiàng)目名稱、建設(shè)地點(diǎn)

設(shè)計依據(jù)、批準(zhǔn)問號

項(xiàng)目概況

項(xiàng)目設(shè)計內(nèi)容

項(xiàng)目設(shè)計時間要求

項(xiàng)目設(shè)計成果要求

現(xiàn)場服務(wù)要求

附件

施工圖設(shè)計單位招標(biāo)文件

施工圖設(shè)計投標(biāo)邀請書

施工圖設(shè)計單位中標(biāo)通知書

施工圖設(shè)計單位合作承諾書

重要節(jié)點(diǎn)審查文件

施工圖條件圖會審記錄

基礎(chǔ)施工圖會審記錄

全套土建施工圖會審記錄注：帶*號的文件必須報集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計部審批。萬科新里程參觀通道包裝參觀通道與工地開放日萬科假日風(fēng)景塔吊廣告參觀通道與工地開放日UnitIntegration是單元一體化的英文解釋，U8又稱之為UnitIntegrationof8，在萬科金域西嶺全面家居解決方案中，U8是住宅8大創(chuàng)新體系的簡稱。代表了在“萬科全面家居解決方案”集團(tuán)系列品牌中一個專屬于成都的標(biāo)準(zhǔn)體系和集成化創(chuàng)新模式，U8成為目前成都萬科新住宅高品質(zhì)居住解決的最高標(biāo)準(zhǔn)。率先在成都實(shí)施的8U體系萬科西嶺全面家居U8創(chuàng)新體系組成部分U1

公共空間區(qū)域（星級感受）U2

玄關(guān)空間區(qū)域（趣味玄關(guān)）U3

廳房空間系統(tǒng)（（神奇）U4

廚房空間系統(tǒng)（愉快）U5

衛(wèi)浴空間系統(tǒng)（享受）U6

收納空間系統(tǒng)（功能強(qiáng)大）U7

家政空間系統(tǒng)（創(chuàng)意）U8家居智能化系統(tǒng)（人性化）萬科客戶服務(wù)萬科通過總結(jié)帕爾迪的客戶溝通7步法，結(jié)合萬科現(xiàn)狀和客戶需求，提出了萬科6+2服務(wù)法加強(qiáng)客戶體驗(yàn)萬科服務(wù)6+21帕爾迪做法3客戶體驗(yàn)2萬科現(xiàn)狀第一步：溫馨牽手客戶觸點(diǎn):看樓客戶典型心態(tài)投資價值最大化：錢要花的值降低投資風(fēng)險：廣納信息，謹(jǐn)慎決策，防止受騙和發(fā)展商相比，心理上占主動客戶關(guān)注焦點(diǎn)預(yù)算支出（單價，面積和總價）房屋特性（戶型、朝向、樓層、得房率等）房屋質(zhì)量（含裝修質(zhì)量）小區(qū)規(guī)劃（容積率、綠化等）配套設(shè)施（商業(yè)、教育、交通、銀行、醫(yī)療等）物業(yè)管理服務(wù)（安全、社區(qū)文化氛圍等）地理位置保值和增值潛力客觀條件和不確定因素（空氣、噪音等）開發(fā)商誠信、實(shí)力和品牌（三證齊全）銷售服務(wù)（熱情、專業(yè)、用心）第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行+2四年之約核心內(nèi)容:陽光購樓，提醒風(fēng)險工作要點(diǎn)說明詳細(xì)告知樓盤信息和特點(diǎn)提醒項(xiàng)目周邊風(fēng)險做好參謀第二步：喜結(jié)連理客戶觸點(diǎn):比較、落實(shí)、簽約客戶典型心態(tài)心態(tài)轉(zhuǎn)為被動：有無助感，易焦慮、急噪防止合同風(fēng)險客戶關(guān)注焦點(diǎn)房子和裝修是否可能貨不對板合同條款是否體現(xiàn)了業(yè)主的合法利益貸款的申請和審批邊界房產(chǎn)證的辦理簽約手續(xù)便捷認(rèn)籌方式的公平合理性定金數(shù)量和退定條件貸款銀行服務(wù)（含銀行的選擇）貸款保險服務(wù)律師的服務(wù)態(tài)度和專業(yè)能力銷售人員服務(wù)態(tài)度第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行+2四年之約核心內(nèi)容:明確條款，信息透明工作要點(diǎn)說明告知合同條款降低業(yè)主無助感方便業(yè)主辦理相關(guān)手續(xù)告知業(yè)主與萬科的溝通渠道第三步:親密接觸客戶觸點(diǎn):等待客戶典型心態(tài)憧憬未來的美好生活忐忑不安客戶關(guān)注焦點(diǎn)是否按期交樓工程質(zhì)量（毛坯和精裝）此前業(yè)主遇到什么問題樓房建設(shè)進(jìn)展區(qū)域內(nèi)的樓市變化樓盤以及開發(fā)商口碑考慮裝修設(shè)計家具、電器的購買計劃收樓程序了解驗(yàn)房的專業(yè)方法入住的費(fèi)用搬家計劃第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行+2四年之約核心內(nèi)容:工地開放，進(jìn)展通報工作要點(diǎn)說明樓盤建設(shè)進(jìn)展的溝通規(guī)劃設(shè)計變更通報工地開放日第四步:恭迎喬遷客戶觸點(diǎn):交付、裝修、搬遷客戶典型心態(tài)夢想實(shí)現(xiàn)與交樓標(biāo)準(zhǔn)一致，排除隱患裝扮個性化家庭客戶關(guān)注焦點(diǎn)告知驗(yàn)房的專業(yè)方法和注意事項(xiàng)發(fā)展商告知水電、門窗的使用工程質(zhì)量（毛坯和精裝）需要裝修方面的信息和幫助裝飾材料的購買收樓過程應(yīng)該喜悅?cè)胱『蟮氖召M(fèi)情況說明有問題通過何種渠道和方式解決我的鄰居是誰？質(zhì)量問題多長時間解決第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行+2四年之約核心內(nèi)容:裝扮家庭、恭賀喬遷工作要點(diǎn)說明指引業(yè)主驗(yàn)樓收費(fèi)情況說明便捷的入伙手續(xù)裝修指引第五步:噓寒問暖客戶觸點(diǎn):居住客戶典型心態(tài)我被持續(xù)關(guān)注鄰里關(guān)系、與發(fā)展商和物業(yè)公司的關(guān)系客戶關(guān)注焦點(diǎn)我的鄰居是誰以后有問題我向誰反映發(fā)展商會象以前那樣關(guān)注我嗎物業(yè)的收費(fèi)與繳費(fèi)我的活動場所社區(qū)有哪些活動核心內(nèi)容:居住3個月后的居住訪問第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行+2四年之約工作要點(diǎn)說明詢問業(yè)主需要解決的問題主動檢查房屋質(zhì)量征詢對產(chǎn)品和服務(wù)的建議和意見第六步:承擔(dān)責(zé)任客戶觸點(diǎn):居住客戶典型心態(tài)如果被關(guān)注,感到驚心社區(qū)活動居住氛圍客戶關(guān)注焦點(diǎn)居住的舒適性物業(yè)服務(wù)質(zhì)量市政配套和小區(qū)配套發(fā)展商會象以前那樣關(guān)注我嗎?我的活動場所社區(qū)有哪些活動核心內(nèi)容:居住一年后的質(zhì)量檢查第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行+2四年之約工作要點(diǎn)說明檢查五金配件的完好性檢查排水設(shè)施通暢檢查門窗的五金配件檢查電氣和燃?xì)庠O(shè)備的安全性+1一路同行客戶觸點(diǎn):全過程客戶典型心態(tài)及時有效解決我的問題安全感客戶關(guān)注焦點(diǎn)我的問題被重視始終言而有信我被尊重面對問題，解決問題及時處理處理結(jié)果令我滿意核心內(nèi)容:持續(xù)收集反饋業(yè)主信息,解決客戶投訴第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行

+2四年之約+2四年之約客戶觸點(diǎn):居住客戶典型心態(tài)如果你能做到對我是奢望客戶關(guān)注焦點(diǎn)小區(qū)的設(shè)備老化圍墻的涂料開始褪色,脫落我們的小區(qū)沒有寬帶配套不完善綠地需要改造了安防設(shè)施需要更新了核心內(nèi)容:交付4年后項(xiàng)目改造工作要點(diǎn)說明:對公共部位和設(shè)施進(jìn)行改善一線結(jié)合具體項(xiàng)目開展工作第一步:溫馨牽手第二步:喜結(jié)連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔(dān)責(zé)任+1一路同行+2四年之約案例二：星河灣高品質(zhì)的背后—豪宅運(yùn)營的五大環(huán)節(jié)設(shè)計項(xiàng)目定位質(zhì)量控制物業(yè)與客服土地價值提升豪宅運(yùn)營ISO9001質(zhì)量管理體系（卓越績效管理模式）計劃管理體系預(yù)算管理體系部門BSC績效考核制度公司獎懲體系決策與授權(quán)管理體系萬科城市公司精細(xì)化的運(yùn)營體系設(shè)計營銷報建專業(yè)矩陣管理4+X戰(zhàn)略布局多項(xiàng)目操作搭建兩個平臺明確決策體系實(shí)行有效率授權(quán)專業(yè)決策平臺項(xiàng)目開發(fā)平臺一級決策二級決策常規(guī)審批優(yōu)化管理工具產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程＋客戶細(xì)分＋全面家居項(xiàng)目群目標(biāo)管理完善項(xiàng)目進(jìn)度控制體系加速+質(zhì)量+健康大獎組織架構(gòu)及資源配置片區(qū)總經(jīng)理各專業(yè)經(jīng)理技術(shù)崗設(shè)置各項(xiàng)目經(jīng)理2006年起，隨著萬科“均好中加速”的策略實(shí)施，城市公司項(xiàng)目數(shù)量迅速增加，原有弱矩陣模式開始受到局限，萬科在城市公司建立了片區(qū)制模式

設(shè)立項(xiàng)目技術(shù)崗：全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)、進(jìn)度、專業(yè)協(xié)調(diào)工作調(diào)整了項(xiàng)目工作群成員的考核模式，加強(qiáng)片區(qū)總經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)力度片區(qū)總經(jīng)理1項(xiàng)目總助2項(xiàng)目總助報批報建專員營銷組設(shè)計組成本工程項(xiàng)目秘書客服組報批報建專員營銷組設(shè)計組成本工程項(xiàng)目秘書客服組項(xiàng)目事務(wù)部成本管理部設(shè)計管理部營銷策劃部客戶關(guān)系中心工程管理部公司職能平臺項(xiàng)目工作群2006年4月，片區(qū)項(xiàng)目管理架構(gòu)正式成立，以項(xiàng)目為中心、建立強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目運(yùn)作模式正式進(jìn)入了操作階段，“明確項(xiàng)目使命、一切為了項(xiàng)目、項(xiàng)目群為經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)”的理念正在公司上下日益強(qiáng)化。同時，設(shè)計、營銷、項(xiàng)目報建、成本等部門架構(gòu)按矩陣式管理要求進(jìn)行了調(diào)整，并在各片區(qū)設(shè)立技術(shù)崗，調(diào)整了人員的配置和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核模式，片區(qū)管理制運(yùn)行順暢。

平臺構(gòu)成：以運(yùn)營分管領(lǐng)導(dǎo)及片區(qū)總經(jīng)理（或公司代表）為最終決策人的項(xiàng)目工作群。平臺構(gòu)成：公司運(yùn)營管理委員會下設(shè)的四大專業(yè)決策委員會常規(guī)審批根據(jù)組織架構(gòu)及職責(zé)權(quán)限確立的審批權(quán)責(zé)，均為獨(dú)立審批專業(yè)平臺為專業(yè)負(fù)責(zé)、開發(fā)平臺為項(xiàng)目經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)兩個專業(yè)平臺決策層級分類決策人說明一級決策點(diǎn)管理決策運(yùn)營管理委員會主任須由運(yùn)營管理委員會決策的事項(xiàng)，部分事項(xiàng)須報區(qū)域及集團(tuán)最終決策項(xiàng)目決策二級決策點(diǎn)專業(yè)決策各專業(yè)委員會主任/專業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)由專業(yè)平臺決策人就投資、項(xiàng)目產(chǎn)品策略、營銷策略、采購、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)問題進(jìn)行的決策開發(fā)決策運(yùn)營分管領(lǐng)導(dǎo)/公司代表/片區(qū)總經(jīng)理由開發(fā)平臺決策人在項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)前提下，就項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度、成本、質(zhì)量等問題進(jìn)行的決策三級決策體系

優(yōu)化管理工具：項(xiàng)目里程碑計劃、開發(fā)進(jìn)度矩陣表、運(yùn)營圖

婦孺皆知授權(quán)文件大道當(dāng)然精細(xì)致遠(yuǎn)優(yōu)化管理工具：明確項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)加速大獎質(zhì)量大獎健康大獎優(yōu)化管理工具：激勵措施，實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展全面家居優(yōu)化管理工具：優(yōu)化流程資金計劃準(zhǔn)確度及回款效率提升稅務(wù)籌劃（增值稅影響動態(tài)跟蹤機(jī)制）非核心業(yè)務(wù)外包大道當(dāng)然精細(xì)致遠(yuǎn)精細(xì)化管理三個臺階優(yōu)化管理工具：提升財務(wù)營運(yùn)效能、實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理案例三：龍湖的運(yùn)營體系----龍湖集團(tuán)架構(gòu)龍湖PMO體系背后的東西----文化層面的龍湖PMO體系背后的東西---平衡矩陣的支撐體系：基于標(biāo)準(zhǔn)化WBS的工作任務(wù)包機(jī)制、動態(tài)人力資源調(diào)劑機(jī)制龍湖PMO體系—分級計劃管理體系如項(xiàng)目分期,則上述關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)相應(yīng)分解到各期根據(jù)項(xiàng)目具體情況，集團(tuán)可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的基礎(chǔ)上增加部分關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)編號分級相關(guān)闡述1集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃集團(tuán)層面能各項(xiàng)目的管控計劃，每個項(xiàng)目共有17個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)2項(xiàng)目一級計劃地區(qū)公司層面對各項(xiàng)目的管控計劃，由集團(tuán)統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板3項(xiàng)目二級計劃一級計劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目計劃，由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團(tuán)備案

4項(xiàng)目三級計劃二級計劃分解到個人或小組所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目計劃，暫不定義統(tǒng)一模板

龍湖PMO體系—節(jié)點(diǎn)成果管理體系項(xiàng)目成果管理是運(yùn)營管理的主要內(nèi)容項(xiàng)目成果管理是運(yùn)營管理的主要內(nèi)容龍湖PMO體系—會議管理體系龍湖PMO體系—知識管理體系龍湖PMO體系—知識管理體系提供路徑員工可每月或不定期的在知識建議模塊向公司提出建