淺談精益生產(chǎn)目標設(shè)定方法

淺談精益生產(chǎn)目標設(shè)定方法全文總計1252字，需閱讀4分鐘，以下為今天的益者原創(chuàng)：精益生產(chǎn)落地目標的設(shè)定應(yīng)對遵循法則，否則持續(xù)開展精益工作的效果會大打折扣。這些年精益工作的實踐經(jīng)驗及不斷的向精益行業(yè)中的大師們學(xué)習(xí)，對于精益目標的設(shè)定有一些心得體會和大家分享。目標是什么？可以是產(chǎn)能提升、OEE提升、不良率降低、人員遞減、成本貢獻額度、生產(chǎn)交付準時率、物料配送齊套率、在制品庫存天數(shù)等等，這些和精益的指標屬于豐田汽車方針管理的內(nèi)容。今天我們講解公司有了指標，指標的量如何設(shè)定？總結(jié)來說目標設(shè)定遵循5321（5533322221）法則,實現(xiàn)10年增10倍的目標，十年磨一劍。很多人會認為目標太嚴峻，很難完成，若設(shè)定簡單的目標，則只是現(xiàn)有的方法的延續(xù)，不會有革命性的創(chuàng)新，而精益是通過挑戰(zhàn)的目標，引導(dǎo)督促大家革命性的變革，提升企業(yè)競爭力。01對于增量無上限指標：舉個例子，人均效率現(xiàn)狀是100臺/人/天；第1年目標：150臺/人/天,增幅50%，第2年目標：225臺/人/天，增幅50%，如下圖：增量指標一般屬于貢獻指標，正向指標，這個指標值越大則創(chuàng)造的價值越大，十年基本要實現(xiàn)創(chuàng)造價值增加十倍的目標。需要注意的是這個指標值是越大越好，沒有上限，屬于企業(yè)運營結(jié)果系指標。比如OEE增幅也屬于增量指標，但是上限是100%，它屬于過程指標。02對于增量有上限指標：舉個例子生產(chǎn)交付準時率，現(xiàn)狀是88%準時率，第1年目標是88%+（1-88%）*0.5=94%;第二年是94%+（1-94%）*0.5=97%，以此類推：如下表：增量有上限指標，上限值為我們的目標的理想姿態(tài)，也是客戶的期望結(jié)果，如果現(xiàn)狀50%的水平，三年的努力也務(wù)必達成90%以上的目標，否則很快被市場淘汰。原因很簡單，不符合客戶的要求。

03對于減量有下限指標：舉個例子，產(chǎn)品A和B轉(zhuǎn)機切換時間現(xiàn)狀是100分鐘/次；第1年目標：50分鐘/次,降幅50%，第2年目標：25分鐘/次，降幅50%，如下圖：減量有下限指標，下限值為我們的目標的理想姿態(tài)，也是客戶的期望結(jié)果，比如轉(zhuǎn)機切換，客戶期望的零切換，那么我們需要通過持續(xù)改善，不斷的接近零切換。若現(xiàn)在切換是10分鐘，則第8年實現(xiàn)0切換，正如目前汽車行業(yè)總裝生產(chǎn)線完全是混合均衡化生產(chǎn)，實現(xiàn)O切換。對于有下限的指標一般都是浪費，影響我們成本的重要因素，通過改善，降低我們的制造成本。04對于減量無下限指標：5321法則需合理應(yīng)用，不能簡單粗暴。舉個例子，人員遞減指標，面向非直接作業(yè)人員，如現(xiàn)場班長人員數(shù)量遞減一半為目標，現(xiàn)狀是20個班組，20個班長，通過管理整合，1個班長管理2個班組，我們稱之為一拖二。班組整合一次變革，并非每年都去整合優(yōu)化。面向現(xiàn)場直接作業(yè)人員優(yōu)化實施的是321法則，如下：人員遞減指標在效率的角度來說是過程指標，在成本的角度來說是結(jié)果指標。人員遞減同時需考慮新業(yè)務(wù)的增加導(dǎo)致人員的增加。制造企業(yè)人員數(shù)量管理是有增有減的過程。該增加的加上去，該減少的降下來。如果科學(xué)管理好是精益落地的難點和痛點。畢竟精益最終回歸于人的意識，形成企業(yè)的文化。

總結(jié)，目標的設(shè)定大多是以上四種情況，5321則是量化指標的