TOC系統(tǒng)思考方式之策略與戰(zhàn)略樹圖(何凱華)中華講師網(wǎng)

2024/6/3策略與戰(zhàn)略之樹圖

可靠之快速回應(yīng)

3:713:12:12:23:23:33:43:53:83:93:64:114:124:134:214:224:234:244:254:314:324:334:414:424:514:524:614:624:714:724:914:924:814:824:834:841可行願(yuàn)景2:1可靠性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2:2快速回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的增長提升的增長ReliableRapidResponseS&T3:199%DDP建立3:3擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)3:2可靠性之銷售充分利用3:4負(fù)荷控制持續(xù)3:5產(chǎn)能提升3:6前置時(shí)間1/4建立3:7RR負(fù)荷控制持續(xù)3:9擴(kuò)大RR客戶基礎(chǔ)3:8RR銷售充分利用1可行願(yuàn)景2:1可靠性之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的增長3:199%DDP建立ReliableRapidResponseS&T4:11控管投料4:12管理優(yōu)先順序4:13對(duì)付CCR3:3擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)3:2可靠性之銷售利用3:4負(fù)荷控制獲得3:5產(chǎn)能提升1可行願(yuàn)景2:1可靠性之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的增長3:3擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)3:2可靠性之銷售CapitalizeReliableRapidResponseS&T4:21定義目標(biāo)市場(chǎng)4:22方案細(xì)部設(shè)計(jì)4:23優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)4:24銷售程序設(shè)計(jì)4:25銷售執(zhí)行3:199%DDP建立3:4負(fù)荷控制Sustain3:5產(chǎn)能提升1可行願(yuàn)景2:1可靠性之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的增長3:3擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)3:2可靠性之銷售利用ReliableRapidResponseS&T4:31示範(fàn)性客戶的產(chǎn)生4:32客戶及訂單流量管理4:33銷售績(jī)效衡量3:199%DDP建立3:4負(fù)荷控制獲得3:5產(chǎn)能提升1可行願(yuàn)景2:1可靠性之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的增長3:4負(fù)荷控制獲得3:5產(chǎn)能提升ReliableRapidResponseS&T4:41訂單交期之設(shè)定4:42不浪費(fèi)任何機(jī)會(huì)3:199%DDP建立3:3擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)3:2可靠性之銷售利用1可行願(yuàn)景2:1可靠性之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的增長3:4負(fù)荷控制獲得3:5產(chǎn)能提升ReliableRapidResponseS&T4:51預(yù)估產(chǎn)能獲得時(shí)間4:52進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)充3:199%DDP建立3:3擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)3:2可靠性之銷售利用1可行願(yuàn)景2:2快速回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升的增長ReliableRapidResponseS&T3:6前置時(shí)間1/4建立4:61導(dǎo)入改善計(jì)畫4:62縮短前置時(shí)間3:7RR負(fù)荷控制獲得3:9擴(kuò)大RR客戶基礎(chǔ)3:8RR銷售利用1可行願(yuàn)景2:2快速回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升的增長ReliableRapidResponseS&T3:7RR負(fù)荷控制獲得4:71對(duì)RR訂單負(fù)責(zé)4:72優(yōu)先順序系統(tǒng)3:6前置時(shí)間1/4建立3:9擴(kuò)大RR客戶基礎(chǔ)3:8RR銷售利用1可行願(yuàn)景2:2快速回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升的增長ReliableRapidResponseS&T3:8RR銷售3:6前置時(shí)間1/4建立3:7RR負(fù)荷控制獲得3:9擴(kuò)大RR客戶基礎(chǔ)利用4:81定義目標(biāo)市場(chǎng)4:82對(duì)市場(chǎng)提案4:83銷售執(zhí)行4:84克服山頭主義的障礙1可行願(yuàn)景2:2快速回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升的增長ReliableRapidResponseS&T3:9擴(kuò)大RR客戶基礎(chǔ)4:91創(chuàng)造RR需求4:92成為客戶RR後援供應(yīng)商3:6前置時(shí)間1/4建立3:7RR負(fù)荷控制獲得3:8RR銷售利用1使企業(yè)在執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束後，可以形成企業(yè)觀念、文化以及行為之改變，作為持續(xù)改善之基礎(chǔ)。使企業(yè)的持續(xù)成長可以免於〔幾乎不會(huì)〕受到市場(chǎng)價(jià)格之震盪所影響。為了確保達(dá)到企業(yè)積極成長之目標(biāo)，必須建立企業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)行改造之過程中必須先能確保有效產(chǎn)出增加之速度，要能遠(yuǎn)遠(yuǎn)的大於作業(yè)費(fèi)用之增加速度。

企業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決不是建立在與同業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)之基礎(chǔ)上。耗盡企業(yè)資源以及讓企業(yè)冒太大之風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)於達(dá)成企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之策略絕對(duì)是一個(gè)必然之傷害。建立一個(gè)決定性之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〔不是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)〕同時(shí)建立利用此競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之能力，在不耗盡企業(yè)資源以及冒過大風(fēng)險(xiǎn)之前提下，建立企業(yè)在市場(chǎng)中足夠之佔(zhàn)有率。整體策略建立此一決定性之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在於可以滿足客戶顯著之需要，而且是同業(yè)無法做到的。不同之客戶會(huì)有不同之顯著之需求，對(duì)市場(chǎng)可以做出穩(wěn)定可靠的快速反應(yīng)，幾乎是在各種市場(chǎng)中都是相對(duì)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)為什麼下一層的表述足以實(shí)踐以上策略？2:1一個(gè)決定性之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是讓客戶知道，在同業(yè)作不到之情形下，我們是一個(gè)對(duì)於訂單交期保證承諾而且永遠(yuǎn)可靠之提供者。承諾是廉價(jià)的，任何人都可以做出承諾。尤其是當(dāng)市場(chǎng)中沒人敢做出這種承諾時(shí)，如果將賠償條款加到我們的承諾之中，則更具有說服力。可以在市場(chǎng)上建立企業(yè)『對(duì)訂單交期之承諾說到做到』之名聲，而且對(duì)於承諾無法做到時(shí)，可以按日進(jìn)行高額賠款。提出高額賠償之條款目的在於設(shè)計(jì)一個(gè)很高的門檻，阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出同樣的事情。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提出降價(jià)但是低於罰款之金額，這就是提供一個(gè)門檻而且可以抵抗同業(yè)降價(jià)之壓力。企業(yè)要建立一個(gè)決定性之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)並不容易。企業(yè)已經(jīng)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是具備充分利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)中賺錢之能力也不是易事?？梢酝瑫r(shí)做到上述兩項(xiàng)，才是企業(yè)真正之挑戰(zhàn)。當(dāng)客戶的供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨率或是承諾交貨之能力相當(dāng)糟糕，而且這種無法準(zhǔn)時(shí)交貨之情形會(huì)影響客戶作業(yè)之運(yùn)作，或是獲利之嚴(yán)重?fù)p害時(shí)。此時(shí)交貨的可靠度就成為客戶顯著之需要?？煽啃灾?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)為什麼下一層的表述足以實(shí)踐以上策略？2:2一個(gè)決定性之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是針對(duì)『沒有耐心或是無法等待』的客戶，提供一個(gè)快速之服務(wù)並且藉此提高銷售價(jià)格，讓企業(yè)獲利。相對(duì)於競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以有能力將製造之前置時(shí)間縮短到很短之時(shí)間。

因?yàn)槭袌?chǎng)有這種需求以及企業(yè)有能力提供這種服務(wù)，並不一定表示企業(yè)就可以在市場(chǎng)中取得這一類之訂單。還需要建立其他相關(guān)配套措施。企業(yè)必須建立以下之能力：找到這些『有此需求』的客戶〔或建立企業(yè)在市場(chǎng)中這種形象之充分認(rèn)知〕可以將製造前置時(shí)間縮短在夠短的時(shí)間之內(nèi)?？梢砸虼私⑤^高價(jià)格之市場(chǎng)認(rèn)知企業(yè)要建立一個(gè)決定性之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)並不容易。企業(yè)具備利用該競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之能力也不是易事。可以同時(shí)做到上述兩項(xiàng)，才是企業(yè)真正之挑戰(zhàn)?？焖倩貞?yīng)之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)我們的客戶可以從快速交貨中獲取很大之利益，則快速交貨就是我們客戶顯著之需要。在此情況下，客戶通常願(yuàn)意多付出一些價(jià)格來獲取這種服務(wù)〔額外增加之價(jià)格相較於客戶因?yàn)榈玫娇焖俜?wù)所獲取之利益是相對(duì)微小，而且市場(chǎng)上已經(jīng)沒有更廉價(jià)的類似服務(wù)時(shí)，客戶通常都願(yuàn)意如此付出〕，而且大家都知道『客戶並不笨』。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)為什麼下一層的表述足以實(shí)踐以上策略？3:1公司有很高的交期績(jī)效(>99%)S-DBR和緩衝管理(BufferManagement，BM)可使許多工廠得到很高的交期績(jī)效(>99%)公司落實(shí)推行S-DBR與BM，並且只有當(dāng)交期績(jī)效做到極佳的狀況下，銷售部門才有機(jī)會(huì)將快速回應(yīng)的提案推向市場(chǎng)。〔工廠內(nèi)部出現(xiàn)綠燈之後，才向市場(chǎng)推出交期可靠度的提案〕如果提出一個(gè)罰款條款卻又不得不必須付出罰款，除了無法得到希望的公司聲譽(yù)之外，還造成自毀聲譽(yù)的結(jié)果，很重的罰款甚至於可能讓公司出現(xiàn)問題。99%訂單準(zhǔn)時(shí)達(dá)交績(jī)效要確保重要專案有好的開始，則必須確保每一局部的第一個(gè)紮實(shí)行動(dòng)可以馬上得到實(shí)質(zhì)的效益為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)為什麼下一層的表述足以實(shí)踐以上策略？3:2公司具有專業(yè)的能力可以在市場(chǎng)中進(jìn)行『可靠性交期』方案之銷售作業(yè)。將傳統(tǒng)以銷售產(chǎn)品為主的營業(yè)人員，轉(zhuǎn)變成以銷售商業(yè)模式為主之人員，這種轉(zhuǎn)變是有機(jī)會(huì)達(dá)成的。銷售人員經(jīng)由適當(dāng)訓(xùn)練，可以讓他們有能力知道如何以及何時(shí)向市場(chǎng)提出『可靠性交期』之提案。傳統(tǒng)針對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行銷售之方式，產(chǎn)品本身成為最大之阻礙，這種銷售方式已經(jīng)無法充分有效的利用先前所建立之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？煽啃灾N售確保這種複雜以及大型之作業(yè)可以用『大量生產(chǎn)』之方式進(jìn)行〔針對(duì)市場(chǎng)行銷人員進(jìn)行專業(yè)的訓(xùn)練〕，就代表可以將之轉(zhuǎn)變成穩(wěn)健之執(zhí)行程序。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)為什麼下一層的表述足以實(shí)踐以上策略？3:3公司有能力可以讓客戶數(shù)量快速之成長〔公司有能力帶進(jìn)來迅速增加『伙伴關(guān)係』的新客戶〕如何達(dá)成銷售領(lǐng)先地位，以及如何對(duì)銷售管道監(jiān)控〔銷售漏斗〕之技術(shù)是存在的〔在那些不能重複銷售的行業(yè)裡已經(jīng)得到充分的發(fā)展〕。公司建立一個(gè)可以產(chǎn)生銷售領(lǐng)先以及對(duì)銷售管道進(jìn)行監(jiān)控之機(jī)制。〔新的商業(yè)機(jī)會(huì)〕如果可以清楚的說明一個(gè)很好之商業(yè)模式，則可以帶來銷售較高的成交率(>80%)，目前大多數(shù)銷售組織並不知道如何有效地處理好這種預(yù)期之前景。擴(kuò)大客戶之基礎(chǔ)當(dāng)大訂單的數(shù)量增長，僅僅提升產(chǎn)能是不夠的，此時(shí)新的流程改變則成為必要之配套措施〔支援、控制、衡量〕為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)為什麼下一層的表述足以實(shí)踐以上策略？3:4不管銷售如何增加，公司承諾之交期總是可以兌現(xiàn)。如果S-DBR以及BM機(jī)制建立完成，同時(shí)根據(jù)CCR實(shí)際工作負(fù)荷量決定承諾之交期，則準(zhǔn)時(shí)完成承諾之交期是相當(dāng)容易的事情?；兑呀?jīng)承諾訂單的工作負(fù)荷量〔CCR計(jì)畫負(fù)荷〕來決定客戶新訂單之交期要比使用標(biāo)準(zhǔn)前置時(shí)間更好，而且根據(jù)一張新訂單的交期可以在幾分鐘內(nèi)確定。我們有一套機(jī)制可以讓業(yè)務(wù)人員(或生管人員)可以在幾分鐘內(nèi)得到與決定承諾交期日(根據(jù)已承諾訂單的負(fù)荷量來決定)當(dāng)銷售增加,對(duì)客戶承諾的標(biāo)準(zhǔn)前置時(shí)間(quotedstandardleadtimes)會(huì)無法持續(xù)的與高交期績(jī)效共存(因?yàn)?當(dāng)銷售快速(交期可靠或景氣)增加，關(guān)鍵資源的負(fù)荷會(huì)增加，標(biāo)準(zhǔn)前置時(shí)間的交期與實(shí)際可承諾之交期不能匹配將是不可防止的結(jié)果。也就是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)前置交期所承諾之交期，要作到準(zhǔn)時(shí)達(dá)交、將會(huì)出現(xiàn)困難。負(fù)荷之控制當(dāng)面對(duì)一個(gè)新挑戰(zhàn)，必需要對(duì)已建立的機(jī)制作最少改變的方式來因應(yīng)

為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)為什麼下一層的表述足以實(shí)踐以上策略？3:5產(chǎn)能提升理想的客戶不會(huì)因?yàn)槲覀兲峁┑牡慕回浨爸脮r(shí)間太長而流失

當(dāng)公司銷售量增加，而只需增加直接人工費(fèi)用時(shí)，公司利潤就會(huì)增長

經(jīng)過一段時(shí)間後公司會(huì)有足夠的現(xiàn)金，此時(shí)投資購買新設(shè)備將不是問題

當(dāng)許多訂單會(huì)因?yàn)槲覀兯艹兄Z的交貨前置時(shí)間太長而有流失的危險(xiǎn)時(shí)，我們有一套機(jī)制可以快速增長所需的產(chǎn)能(人員與設(shè)備)建議有一個(gè)專職單位可以事先處理這個(gè)議題。當(dāng)答應(yīng)的交貨前置時(shí)間(deliveryleadtimes)比業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)前置時(shí)間還長很多時(shí)，不僅僅會(huì)失去訂單更可能會(huì)失去客戶。許多時(shí)候公司產(chǎn)能擴(kuò)充類似玩俄式輪盤(根據(jù)模糊不清的機(jī)率，數(shù)量，與需要的時(shí)間做承諾)為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)為什麼下一層的表述足以實(shí)踐以上策略？3:6有競(jìng)爭(zhēng)力的交貨前置時(shí)間〔現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)前置時(shí)間的1/4〕公司的生產(chǎn)前置時(shí)間(受到生產(chǎn)buffertime的反映)縮短到很有競(jìng)爭(zhēng)力〔例如成為行業(yè)前置時(shí)間的1/4〕通常實(shí)施S-DBR與BM可以將生產(chǎn)前置時(shí)間縮短一半，配合BM提出之部門(Local)改善計(jì)畫，則S-DBR可以很容易的將生產(chǎn)前置時(shí)間縮短到很短、很有競(jìng)爭(zhēng)力〔例如成為業(yè)界前置時(shí)間之1/4〕透過緩衝管理〔會(huì)議〕持續(xù)提出之局部改善計(jì)畫，S-DBR緩衝時(shí)間之大小可以根據(jù)改善成果進(jìn)行調(diào)降假設(shè)大局部之訂單都需要跟催、趕工時(shí)，則生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)將會(huì)陷入混亂縮短前置時(shí)間，不僅是要將工單延誤的原因消除，控管投料之機(jī)制也應(yīng)該隨著緩衝大小之調(diào)整而有所改變。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)為什麼下一層的表述足以實(shí)踐以上策略？3:7RR訂單負(fù)荷控制公司有能力可以將生產(chǎn)前置時(shí)間大量的縮短到市場(chǎng)中標(biāo)準(zhǔn)前置時(shí)間的1/4，或是更低於這個(gè)時(shí)間。除非生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可以提供快速生產(chǎn)需求預(yù)留產(chǎn)能，否則當(dāng)快速交期之訂單發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，無可防止的會(huì)造成其他訂單交期之排擠。如果工單發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可以免除等待時(shí)間，則交貨之前置時(shí)間就等於生產(chǎn)之前置時(shí)間。如果可以將工單之生產(chǎn)優(yōu)先順序提到最高，則交貨之前置時(shí)間就可以遠(yuǎn)低於製造之前置時(shí)間。保存足夠之產(chǎn)能提供作為快速交期訂單專用〔此時(shí)一般訂單交期之訂定，則必須依照扣除保存產(chǎn)能後剩餘之產(chǎn)能作為計(jì)算交期之基礎(chǔ)〕縮短生產(chǎn)之前置時(shí)間還缺乏以完全確保訂單可以快速達(dá)交〔前置時(shí)間中有很大一部份是花在工單發(fā)到現(xiàn)場(chǎng)之前的等待時(shí)間〕同時(shí)處理兩種類型極端不同之生產(chǎn)訂單〔一般訂單以及快速交期訂單〕會(huì)讓生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)之管理更加複雜化。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)為什麼下一層的表述足以實(shí)踐以上策略？3:8RR訂單銷售公司有能力可以將生產(chǎn)前置時(shí)間大量的縮短到市場(chǎng)中標(biāo)準(zhǔn)前置時(shí)間的1/4，或是更低於這個(gè)時(shí)間。除非生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可以提供快速生產(chǎn)需求預(yù)留產(chǎn)能，否則當(dāng)快速交期之訂單發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，無可防止的會(huì)造成其他訂單交期之排擠。如果工單發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可以免除等待時(shí)間，則交貨之前置時(shí)間就等於生產(chǎn)之前置時(shí)間。如果可以將工單之生產(chǎn)優(yōu)先順序提到最高，則交貨之前置時(shí)間就可以遠(yuǎn)低於製造之前置時(shí)間。保存足夠之產(chǎn)能提供作為快速交期訂單專用〔此時(shí)一般訂單交期之訂定，則必須依照扣除保存產(chǎn)能後剩餘之產(chǎn)能作為計(jì)算交期之基礎(chǔ)〕縮短生產(chǎn)之前置時(shí)間還缺乏以完全確保訂單可以快速達(dá)交〔前置時(shí)間中有很大一部份是花在工單發(fā)到現(xiàn)場(chǎng)之前的等待時(shí)間〕同時(shí)處理兩種類型極端不同之生產(chǎn)訂單〔一般訂單以及快速交期訂單〕會(huì)讓生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)之管理更加複雜化。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)為什麼下一層的表述足以實(shí)踐以上策略？3:9擴(kuò)大RR客戶基礎(chǔ)公司超過30%之銷售是以加價(jià)賣出的銷售人員通常在長期機(jī)會(huì)上投注之資源以及努力不夠〔甚至當(dāng)他們?cè)谌纹趦?nèi)〕公司發(fā)動(dòng)一個(gè)廣泛基礎(chǔ)的項(xiàng)目〔操作與管理良好〕來保證有足夠的潛在市場(chǎng)了解公司的RR服務(wù)。服務(wù)所有之客戶〔一般以及快速訂單〕並不一定要限制從RR銷售上獲利的能力少於30％。因?yàn)椹U客戶急單的數(shù)量很少超過20%。為應(yīng)付市場(chǎng)上存在的急單，會(huì)使公司的產(chǎn)能縮小，然而，市場(chǎng)上存在需求的事實(shí)及有人能滿足這種需求的事實(shí)，依然不能保證能實(shí)現(xiàn)銷售?？v使在最好的市場(chǎng)營銷環(huán)境下也是不夠的，唯有做好市場(chǎng)營銷才是真正有實(shí)質(zhì)意義的。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)為什麼下一層的表述足以實(shí)踐以上策略？4:11控管投料生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)只允許在預(yù)設(shè)的時(shí)間範(fàn)圍內(nèi)(生產(chǎn)緩衝buffer時(shí)間)，投入生產(chǎn)工單

以傳統(tǒng)方法管理的工廠其touchtime只佔(zhàn)前置時(shí)間(LeadTime)一小部份(<10%)

許多經(jīng)驗(yàn)顯示，以傳統(tǒng)方法管理的工廠，如以訂單交期日為基準(zhǔn)，提前半個(gè)現(xiàn)在的前置時(shí)間投料，只會(huì)帶來好的結(jié)果不會(huì)有負(fù)面的效應(yīng)*(前置時(shí)間縮短一半，交期績(jī)效顯著改善，有效產(chǎn)出增大，多餘產(chǎn)能暴露出來)。這樣的效果跟瓶頸存在與否無關(guān)。*除非是生產(chǎn)環(huán)境有嚴(yán)重的dependentset-upmatrixes.此環(huán)境必須有不同的方法面對(duì)

當(dāng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有太多工單、如果生產(chǎn)優(yōu)先順序因?yàn)榫植孔钫_行為而常常改變時(shí)，很會(huì)容易做錯(cuò)工單而拉長前置時(shí)間(LeadTime)，同時(shí)嚴(yán)重的瓦解交期績(jī)效對(duì)每一產(chǎn)品群，將緩衝時(shí)間(buffertime)設(shè)定等於現(xiàn)在前置時(shí)間的一半，而且只在承諾交期前一個(gè)緩衝時(shí)間訂單才投入生產(chǎn)線(凍結(jié)多餘的訂單，直到根據(jù)前面所訂的準(zhǔn)則所決定的投單時(shí)間，時(shí)間到才進(jìn)行投單生產(chǎn))。初期業(yè)務(wù)人員禁止利用較短前置時(shí)間去得到更多訂單

為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:12管理優(yōu)先順序生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)受到一套簡(jiǎn)單，但是穩(wěn)健的生產(chǎn)優(yōu)先順序系統(tǒng)管控

許多經(jīng)驗(yàn)顯示緩衝管理(BufferManagement*)是一套穩(wěn)健的生產(chǎn)優(yōu)先順序系統(tǒng)，可以讓DDP的表現(xiàn)更佳。*BM只根據(jù)緩衝時(shí)間(buffer-time)被消耗掉的程度來設(shè)定生產(chǎn)優(yōu)先順序(三個(gè)顏色區(qū)，以顏色管理協(xié)助執(zhí)行)緩衝管理(BufferManagement)是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)唯一的生產(chǎn)優(yōu)先順序系統(tǒng)

忙亂且缺乏一致性的工單生產(chǎn)優(yōu)先順序(急，緊急與馬上做)導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)混亂。即使抑制投單管理做得很好，沒有生產(chǎn)優(yōu)先順序系統(tǒng)也會(huì)導(dǎo)致某些訂單仍然會(huì)延遲交貨。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:13對(duì)付CCR之出現(xiàn)訂單準(zhǔn)時(shí)交貨(>99%)許多工廠中當(dāng)出現(xiàn)CCR時(shí)(產(chǎn)能受限資源)，將會(huì)阻礙99%交期績(jī)效的達(dá)成

當(dāng)內(nèi)部CCR被確認(rèn)出現(xiàn)，而且可以有效的解除，

達(dá)成交期績(jī)效>99%之策略，

且維持一段時(shí)間(生產(chǎn)緩衝時(shí)間)後，此時(shí)可以讓業(yè)務(wù)對(duì)市場(chǎng)提出『交期可靠度』的提案，作為公司在市場(chǎng)中之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

為維持系統(tǒng)之穩(wěn)定、預(yù)防CCR再出現(xiàn)，需要趕快進(jìn)行步驟3.2假設(shè)內(nèi)部CCR出現(xiàn)，WIP會(huì)堆積在CCR的前面。因?yàn)橥秵卧诳刂浦闆r下，只有內(nèi)部CCR是唯一會(huì)出現(xiàn)堆積WIP的地方。大多數(shù)情況，透過以下簡(jiǎn)單方法可以讓CCR釋放出更多的產(chǎn)能:-確保CCR在用餐時(shí)間或交接班時(shí)間不要停下來-將CCR工作給其他速度較慢的非CCR機(jī)臺(tái)來做-利用LEAN技術(shù)縮短CCR換線時(shí)間-準(zhǔn)予CCR加班，等等注意–大多數(shù)情況，採行了上述方法後足以防止CCR威脅到交期績(jī)效。在一些少見的環(huán)境下CCR仍會(huì)存在，此時(shí)則應(yīng)建立業(yè)務(wù)與生產(chǎn)的同步協(xié)調(diào)則機(jī)制。參考步驟3.2為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:21定義目標(biāo)市場(chǎng)銷售人員知道用交期可靠性之提案去追求什麼樣的潛在客戶。在許多潛在客戶那裡，可靠性不是一個(gè)巨大需求。雖然可靠性對(duì)某些公司來說是顯著之需求，但是與他們交易可能風(fēng)險(xiǎn)過高或是需要付出額外之努力。目標(biāo)市場(chǎng)根據(jù)以下條件來定義︰很容易被檢驗(yàn)，並且與不可忽略的數(shù)量的潛在客戶相關(guān)根據(jù)以下條件來區(qū)別優(yōu)先的潛在客戶︰可靠性是巨大需求的程度；衡量需要努力的程度與回報(bào)的比率；並且可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的程度。追求錯(cuò)誤的潛在客戶，不僅僅是浪費(fèi)有價(jià)值的資源〔錢、銷售能力、時(shí)間…..〕，而且還有可能導(dǎo)致解決方案之全盤錯(cuò)誤。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:22提案細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)公司已經(jīng)有了可靠性提案的細(xì)節(jié)，可以給客戶保證額外的利益，並且確認(rèn)公司不會(huì)冒任何太多的風(fēng)險(xiǎn)。必須徹底地了解建構(gòu)一個(gè)好的提案的四要素︰與標(biāo)準(zhǔn)提案相關(guān)的客戶可得到的淨(jìng)利。公司可以得到的利益。客戶的風(fēng)險(xiǎn)〔客戶接受標(biāo)準(zhǔn)提案相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)〕公司的風(fēng)險(xiǎn)〔公司實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)提案所存在的風(fēng)險(xiǎn)〕。確保提案的細(xì)部提供了利益，確保提案的重要細(xì)節(jié)降低了風(fēng)險(xiǎn)。授權(quán)一個(gè)團(tuán)隊(duì)去建構(gòu)可靠性提案的細(xì)節(jié)〔罰款、價(jià)格、前置時(shí)間、週期與條件〕，利益最大化〔無論對(duì)客戶還是對(duì)公司〕，以及風(fēng)險(xiǎn)最小化〔無論對(duì)客戶還是對(duì)公司〕。當(dāng)一個(gè)提案的細(xì)節(jié)不能清楚地展示出來，即使是最好的銷售員，也很容易把提案搞成一團(tuán)糟。當(dāng)一個(gè)提案沒有建構(gòu)細(xì)節(jié)去降低風(fēng)險(xiǎn)及確保利益〔無論對(duì)客戶還是對(duì)公司〕，結(jié)果可能是丟失銷售機(jī)會(huì)或者失去毛利。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:23優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)公司有合適的銷售隊(duì)伍。幾乎每一個(gè)喜歡因果關(guān)係邏輯的銷售員都可以被訓(xùn)練成優(yōu)秀的商業(yè)模式銷售專家。公司訓(xùn)練或僱傭擁有銷售商業(yè)模式潛質(zhì)的銷售員。對(duì)道統(tǒng)的銷售而言，銷售隊(duì)伍必須知道產(chǎn)品的利潤為正〔和為負(fù)〕。而對(duì)商業(yè)模式的銷售而言，銷售員則必須知道潛藏在客戶環(huán)境中的因果關(guān)係。不是每一個(gè)人對(duì)喜歡因果關(guān)係的邏輯。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:24銷售程序設(shè)計(jì)正確的詳細(xì)步驟的銷售程式已經(jīng)建立。熟知客戶的決策過程，同時(shí)又有銷售決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提案的經(jīng)驗(yàn)〔從實(shí)施VV中獲得〕使我們有能力製定出合體的、有力的銷售程式。定義銷售程式－什麼是公司應(yīng)該做的，在什麼階段做，怎樣做〔用標(biāo)準(zhǔn)工具〕，和誰一起做，被誰領(lǐng)導(dǎo)，把一個(gè)找到的潛在客戶從“無知”到完成交易。沒有詳細(xì)的銷售程式可能會(huì)導(dǎo)致做錯(cuò)下一步，甚至更糟的是，往盡快簽單的方向努力，最典型的結(jié)果就是丟單。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:25銷售執(zhí)行銷售員在銷售可靠性商業(yè)模式中有很高的成功率?！焙沽鞯迷蕉?，血就流得越少－準(zhǔn)備越艱難，戰(zhàn)鬥就越容易“培養(yǎng)訓(xùn)練，教練、手把手地教銷售人員賣可靠性提案。經(jīng)驗(yàn)地回顧及提升銷售程式以及銷售員執(zhí)行能力。定義一個(gè)銷售程式與正確地執(zhí)行這個(gè)程式不是一回事。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:31示範(fàn)性客戶的產(chǎn)生有足夠且持續(xù)參加合格的leads等待進(jìn)入銷售pipeline有決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提案可開啟新機(jī)會(huì)增長leads數(shù)目建立良好lead-generator的人的特質(zhì)跟優(yōu)秀銷售人員的特質(zhì)是不同的建立與應(yīng)用一套機(jī)制,可以越來越少利用銷售人員產(chǎn)能,產(chǎn)生足夠合格的leads數(shù)目當(dāng)公司習(xí)慣於每年只能產(chǎn)生少許新客戶,leadgeneration主要是根基於機(jī)會(huì)經(jīng)過一段時(shí)間後,銷售隊(duì)伍手中擁有的leads數(shù)量將缺乏以維持想要的成長為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:32客戶及訂單流量管理所有機(jī)會(huì)不會(huì)因不適當(dāng)?shù)恼疹櫠魇М?dāng)資源處理太多的機(jī)會(huì),“不良的多任務(wù)”情況是不可防止的發(fā)展與應(yīng)用一套機(jī)制(以DBR-BM為基礎(chǔ))來:

抑制將機(jī)會(huì)從緩衝裏進(jìn)入銷售pipeline

監(jiān)控並根據(jù)銷售pipeline裡每一機(jī)會(huì)的期間(每一階段與整個(gè)期間)將機(jī)會(huì)排優(yōu)先順序確認(rèn)延誤與退出的原因並採取矯正行動(dòng)(許多時(shí)候工程單位是延誤的主因)

監(jiān)督不同區(qū)隔市場(chǎng)/產(chǎn)品類別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提案的有效性,以便更改市場(chǎng)/銷售方向

當(dāng)公司習(xí)慣於一次面對(duì)少許的可能客戶,是無法一開始就能夠面對(duì)急速增加的機(jī)會(huì)由於缺乏適當(dāng)?shù)恼疹?荒廢一家對(duì)我們提案有真正興趣的可能客戶是遺憾的事為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:33銷售績(jī)效衡量績(jī)效衡量不會(huì)打擊銷售人員推展銷售pipeline裡的機(jī)會(huì)的士氣(根據(jù)基業(yè)常青所擬定的)設(shè)定銷售人員無法達(dá)成的銷售業(yè)績(jī)會(huì)挫折大部份銷售人員的銳氣當(dāng)有足夠的leads數(shù)目,同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提案保證高成交率,只要做的比配額業(yè)績(jī)好就有績(jī)效獎(jiǎng)金,沒有必要給銷售人員高的配額業(yè)績(jī)假設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)習(xí)慣於業(yè)績(jī)配額(獎(jiǎng)金),設(shè)定合理的配額(獎(jiǎng)金)會(huì)驅(qū)動(dòng)銷售人員做的比配額業(yè)績(jī)好“告訴我你將如何衡量我,我將告訴你我會(huì)有何行為”為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:41設(shè)定訂單交期業(yè)務(wù)答應(yīng)客戶之交期永遠(yuǎn)可以達(dá)成

在一個(gè)管理很好的工廠，工單在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)花最多的時(shí)間是等待CCR加工。因此，當(dāng)一張工單的緩衝時(shí)間大約還剩一半的時(shí)候，假設(shè)已經(jīng)完成該工單在CCR之加工作業(yè)，(尚有一半的時(shí)間可以完成CCR後的所有作業(yè))，則此張工單準(zhǔn)時(shí)達(dá)交機(jī)率應(yīng)該可以很高(>99%)新接訂單交期之決定，根據(jù)該訂單可以安排在CCR第一可用時(shí)段再加上生產(chǎn)緩衝時(shí)間的一半(見次頁)，作為新接訂單之平安交期。(訓(xùn)練業(yè)務(wù)人員在給客戶承諾交期前與生管人員聯(lián)絡(luò)，同時(shí)安排生管單位依據(jù)產(chǎn)能負(fù)荷狀況，可以在幾分鐘內(nèi)提供業(yè)務(wù)人員答案〕當(dāng)銷售成長，訂單可能會(huì)無規(guī)律的到達(dá)，如果沒有依據(jù)工廠產(chǎn)能決定訂單之交期，DDP將會(huì)受到傷害。當(dāng)銷售顯著成長，內(nèi)部CCR固定出現(xiàn)，假設(shè)業(yè)務(wù)仍是以固定前置時(shí)間來承諾可靠性交期，準(zhǔn)時(shí)達(dá)交機(jī)會(huì)將會(huì)下降。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)timeloadonCCR100%NewOrderProductionBuffer??today4:42公司不浪費(fèi)任何機(jī)會(huì)公司不浪費(fèi)機(jī)會(huì)，對(duì)短前置時(shí)間的訂單收較高的費(fèi)用

達(dá)成以下需求的方法:根據(jù)CCR可用的產(chǎn)能決定交期承諾對(duì)比市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)前置時(shí)間，短的訂單交期承諾收取較高費(fèi)用在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)使用一種機(jī)制做排程計(jì)劃與管控計(jì)畫…是對(duì)訂單增加緩衝時(shí)間(參考戰(zhàn)術(shù))預(yù)定承諾交期日=CCR第一可用時(shí)段+生產(chǎn)緩衝時(shí)間的一半假設(shè)預(yù)定承諾交期日早於業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)前置時(shí)間，則以業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)前置時(shí)間為承諾交期日〔不浪費(fèi)機(jī)會(huì)〕，假設(shè)晚於業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)前置時(shí)間，則預(yù)定的承諾交期日為承諾交期日〔不傷害聲譽(yù)〕投單日期仍為:CCR第一可用時(shí)段-生產(chǎn)緩衝時(shí)間的一半訂單仍依其投單日投單(防止浪費(fèi)CCR產(chǎn)能)根據(jù)CCR工作負(fù)荷量決定新接訂單交期，可能會(huì)出現(xiàn)優(yōu)於同業(yè)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)之更短交期，如果免費(fèi)提供較短交期之服務(wù)，會(huì)傷害將來提出『快速回應(yīng)』收費(fèi)的機(jī)會(huì)。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)timeloadonCCR100%NewOrderProductionBuffer??IndustryStandardLTOrderBuffertoday4:51預(yù)估產(chǎn)能獲得時(shí)間公司在承諾的前置時(shí)間開始要變得太長之前〔客戶開始無法接受之承諾交期〕，仍有足夠的時(shí)間可以進(jìn)行增加產(chǎn)能之評(píng)估

當(dāng)承諾的前置時(shí)間開始超過市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)之前置時(shí)間，

公司會(huì)開始碰到危害銷售的風(fēng)險(xiǎn)(進(jìn)入危險(xiǎn)區(qū))

公司進(jìn)入危險(xiǎn)區(qū)所需的時(shí)間取決於CCR負(fù)荷向前移動(dòng)的速度(而且期望持續(xù)向前移動(dòng))公司根據(jù)CCR計(jì)畫負(fù)荷向前移動(dòng)之速度〔固定時(shí)間區(qū)間內(nèi)CCR計(jì)畫負(fù)荷成長之速率〕，建立一套可以適當(dāng)分析、預(yù)測(cè)CCR負(fù)荷可能進(jìn)入危險(xiǎn)區(qū)之時(shí)間，作為增加產(chǎn)能評(píng)估之依據(jù)。不知道何時(shí)需要增大產(chǎn)能會(huì)導(dǎo)致太早增加費(fèi)用/投資，或者更嚴(yán)重的是太晚增加費(fèi)用。

為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)timeloadonCCR100%IndustryStandardLTtoday4:52進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)充產(chǎn)能及時(shí)擴(kuò)充完成當(dāng)工廠是以S-DBR與BM來管理時(shí)，公司已經(jīng)具備以下知識(shí)：何種產(chǎn)能，何時(shí)需要擴(kuò)充，需要擴(kuò)充多少擴(kuò)充產(chǎn)能需要多少時(shí)間與做多少準(zhǔn)備是取決於增加產(chǎn)能之類別當(dāng)可以做的準(zhǔn)備工作皆完成，從做決策到增加的產(chǎn)能到位所需的時(shí)間會(huì)是相當(dāng)清楚的公司建立一個(gè)主管產(chǎn)能擴(kuò)充之部門，專門負(fù)責(zé)產(chǎn)能評(píng)估計(jì)畫

不知道要花多長時(shí)間才能得到所需增加的產(chǎn)能，會(huì)導(dǎo)致太早增加費(fèi)用/投資或(更嚴(yán)重)太晚

從決定要增加產(chǎn)能到該增加之產(chǎn)能到位所需的時(shí)間，主要取決於努力做準(zhǔn)備的程度(尚未做出最後承諾之前的所有行動(dòng)，都是屬於準(zhǔn)備階段)

為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:61導(dǎo)入改善活動(dòng)所有的部門(local)改善提案，皆能對(duì)組織整體績(jī)效有實(shí)質(zhì)的貢獻(xiàn)〔透過改善之結(jié)果讓公司可以賺更多錢〕當(dāng)訂單侵蝕其緩衝紅色*區(qū)時(shí)記錄侵蝕原因(此訂單在等什麼?)，同時(shí)分析訂單在等同一個(gè)資源的頻率(BM分析)，進(jìn)行如此詳細(xì)之紀(jì)錄與分析希望指出在哪裡進(jìn)行改善會(huì)對(duì)整體績(jī)效最有實(shí)質(zhì)的貢獻(xiàn)(特別是在縮短前置時(shí)間之議題上)*萬一改善的努力進(jìn)行比銷售增加速度還快,訂單侵蝕到黃色區(qū)也需考慮啟動(dòng)改善

公司以BM分析結(jié)果來管理部門改善計(jì)畫的推行

大局部的部門(Local)改善建議如能使用好的工具(TOC因果分析，Leanand六標(biāo)準(zhǔn)差技術(shù))可以改善部門績(jī)效，但是許多時(shí)候，這些部門改善並沒有得到整體改善之效果。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:62縮短前置時(shí)間所有訂單的前置時(shí)間皆縮短

在固定時(shí)間區(qū)間內(nèi)〔通常是一個(gè)緩衝時(shí)間區(qū)間〕，當(dāng)侵蝕緩衝紅區(qū)的工單數(shù)佔(zhàn)據(jù)該時(shí)間區(qū)間內(nèi)所有工單總數(shù)之5%以下，則可以考慮生產(chǎn)緩衝時(shí)間之調(diào)降。每一筆訂單的前置時(shí)間同時(shí)也受到已投入訂單的影響，兩者之間具有函數(shù)關(guān)係〔投入訂單越多、工單前置時(shí)間越長〕

縮短前置時(shí)間(從投單到交期日)需要縮短生產(chǎn)緩衝時(shí)間

生產(chǎn)緩衝時(shí)間僅存在於控制軟體裡(決定每一筆訂單的緩衝時(shí)間)在不需增加任何輸入，控制軟體能夠指出所侵蝕到生產(chǎn)緩衝紅色區(qū)的所有訂單

為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:71對(duì)提出的RR訂單負(fù)責(zé)公司有能力可以在市場(chǎng)中獲取足夠多的『快速反應(yīng)』訂單當(dāng)預(yù)留之產(chǎn)能沒有作為『快速反應(yīng)』訂單所使用時(shí)，其他一般之訂單仍舊會(huì)使用該保存之產(chǎn)能。所以公司可以自由預(yù)估所需預(yù)留產(chǎn)能之大小。因?yàn)槿魏伪４娈a(chǎn)能之調(diào)整增加，都是在現(xiàn)有負(fù)荷之基礎(chǔ)上進(jìn)行改變，所以自由預(yù)估保存產(chǎn)能是有必要的?？焖俜磻?yīng)的訂單需要很短之交期時(shí)間，因此無法等待CCR的第一可用時(shí)段才開始生產(chǎn)。公司針對(duì)『快速反應(yīng)』訂單進(jìn)行產(chǎn)能之保存，再逐步依照一般訂單與快速訂單之消長趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)整。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:72優(yōu)先順序系統(tǒng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)只有一個(gè)簡(jiǎn)單而且穩(wěn)健之生產(chǎn)優(yōu)先順序機(jī)制工單需要在一半前置時(shí)間內(nèi)達(dá)交者，則該工單必須比一般一個(gè)生產(chǎn)前置時(shí)間者更早下料到現(xiàn)場(chǎng)〔接到訂單立即下料已經(jīng)剩下一半緩衝時(shí)間〕接到訂單立即下料到現(xiàn)場(chǎng)，剩下一半緩衝時(shí)間，則正常BM運(yùn)作機(jī)制下，會(huì)給予該工單較高之生產(chǎn)優(yōu)先順序，相對(duì)的，假設(shè)是屬於1/4前置時(shí)間交期之訂單，在正常之BM運(yùn)作下，其生產(chǎn)優(yōu)先順序又將更高。一般正常BM之生產(chǎn)優(yōu)先順序，是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)唯一之優(yōu)先順序系統(tǒng)。如果生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工單有一般交期、有一半前置時(shí)間之交期、甚至有1/4前置時(shí)間之交期，將會(huì)讓現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理複雜化。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為什麼以下戰(zhàn)術(shù)會(huì)實(shí)踐以上策略？戰(zhàn)術(shù)4:81RR目標(biāo)市場(chǎng)定義公司知道在哪些市場(chǎng)中可以追求『快速反應(yīng)』提案有成長之機(jī)會(huì)。並不是所有需要可靠訂單之市場(chǎng)都會(huì)需要快速反應(yīng)之提案。雖然快速反應(yīng)對(duì)某些公司來說是顯著之需求，但是與他們交易可能風(fēng)險(xiǎn)過高或是需要付出額外之努力。追逐錯(cuò)誤之市場(chǎng)不僅僅浪費(fèi)有價(jià)值之資源〔金錢、銷售、產(chǎn)能、時(shí)間….〕而且還有可能導(dǎo)致解決方案之全盤錯(cuò)誤。所以根據(jù)以下條件來訂定快速反應(yīng)提案之市場(chǎng)：容易查核相對(duì)來說是不可忽略之?dāng)?shù)字。市場(chǎng)優(yōu)先順序之條件是：願(yuàn)意對(duì)快速反應(yīng)提案付出額外價(jià)格之上下。付出努力與回報(bào)之預(yù)估比值公司可能面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)之程度。為實(shí)踐上一層的策略，為什麼這一步是必須的？策略為