如何正確認(rèn)知職責(zé)

學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●理解職責(zé)與能力匹配的重要性；●從內(nèi)部客戶的概念出發(fā)，理解職責(zé)的關(guān)聯(lián)性；●了解“投入-產(chǎn)出”的關(guān)系中，事先表達(dá)職責(zé)期望的關(guān)鍵作用；●學(xué)會(huì)用職責(zé)約定的方法，減少“職責(zé)空白”的危害。如何正確認(rèn)知職責(zé)一、職責(zé)是一種能力要求在企業(yè)管理中，職責(zé)的內(nèi)涵是多層次、多角度的。在職責(zé)是能力要求中主要體現(xiàn)在職責(zé)的范圍，片面理解職責(zé)會(huì)導(dǎo)致的問(wèn)題以，職責(zé)與能力不匹配的處理誤區(qū)三個(gè)方面。1.職責(zé)不僅僅是工作內(nèi)容和范圍職責(zé)不僅僅是工作內(nèi)容和范圍，還是一種能力要求。一定的崗位職責(zé)需要相應(yīng)的能力與之匹配，否則，不僅崗位職責(zé)得不到有效履行，還會(huì)造成嚴(yán)重的管理問(wèn)題?！景咐磕芰Σ蛔銕?lái)的問(wèn)題某企業(yè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理與下屬小李因?yàn)楣ぷ髀氊?zé)的問(wèn)題，進(jìn)行了如下對(duì)話：經(jīng)理：“小李，這個(gè)項(xiàng)目的合同預(yù)算和投資估算，你什么時(shí)候給我呀！下周三能給我嗎？”小李：“經(jīng)理，合同預(yù)算這個(gè)事情，我以前沒(méi)有做過(guò)，我現(xiàn)在不知道該怎么做。”經(jīng)理：“這可是你的職責(zé)呀！職責(zé)里面規(guī)定了要做合同預(yù)算的。如果不懂，可以學(xué)嘛！”小李：“經(jīng)理，我知道這是我的職責(zé)，我也可以學(xué)，你看下周三就要，我不可能這么快就會(huì)做呀！”經(jīng)理：“行了，這次合同的預(yù)算就由我來(lái)做，以后你要學(xué)會(huì)自己做。這種事情別總讓我來(lái)做了?！逼髽I(yè)不僅需要明確職責(zé)劃分，還需要把好人才招聘的關(guān)口，根據(jù)崗位職責(zé)的要求嚴(yán)格篩選，確保錄用員工的能力與其崗位職責(zé)相匹配。一旦員工工作能力與職責(zé)要求發(fā)生偏差，應(yīng)及時(shí)采取有效措施。例如，員工培訓(xùn)和單獨(dú)指導(dǎo)的方法，既可以幫助員工提高工作能力，也能滿足其崗位職責(zé)的要求。2.片面理解職責(zé)會(huì)導(dǎo)致職責(zé)管理問(wèn)題作為管理者，一定要全方位、多角度地把握職責(zé)含義的多層次性。在實(shí)際工作中，將職責(zé)片面理解為“工作內(nèi)容和范圍”，導(dǎo)致大量職責(zé)管理問(wèn)題的出現(xiàn)?！白話唛T前雪”將職責(zé)的含義片面理解為工作內(nèi)容和范圍，會(huì)導(dǎo)致各部門、員工“自掃門前雪”的問(wèn)題。比如，研發(fā)部門只管獨(dú)自研發(fā)，銷售部門只管銷售，各部門嚴(yán)格固守職責(zé)范圍，缺乏必要的交流與合作?！白話唛T前雪”現(xiàn)象，不僅減少部門、員工之間的相互協(xié)作，同時(shí)誘發(fā)“只管自己、不管別人”現(xiàn)象的頻發(fā)，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極其不利。“職責(zé)空白地帶”在企業(yè)職責(zé)劃分不明的地方，不僅無(wú)人愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，往往會(huì)因?yàn)槁氊?zé)不清而引發(fā)矛盾，這種無(wú)人問(wèn)津的地方被稱為“職責(zé)空白地帶”。對(duì)于這一問(wèn)題的解決，很多企業(yè)寄希望于下一次的組織設(shè)計(jì)和工作分析，而通常要等3～5年的時(shí)間。在漫長(zhǎng)的等待過(guò)程中，“職責(zé)空白“地帶引發(fā)的危害，也遲遲不能根除。重職責(zé)、輕能力單純強(qiáng)調(diào)職責(zé)的內(nèi)容和范圍，容易引發(fā)“重職責(zé)、輕能力”的錯(cuò)誤。能力作為履行職責(zé)的基本保證，如果缺乏或嚴(yán)重不足，履行職責(zé)也只能是一句空話。【案例】草率任命的招聘主管某企業(yè)人力資源部門招聘的主管，是公司草草任命的。招聘主管的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)面試和招聘的組織工作等。但是，這位主管由于沒(méi)有相關(guān)的知識(shí)背景，不具備履行職責(zé)的能力。所以，每當(dāng)招聘時(shí)，他只能將本來(lái)應(yīng)由自己完成的工作，安排給其他人做，這種狀況引起很多員工的不滿。由此可見(jiàn)，企業(yè)雖然界定了招聘主管的崗位職責(zé)，但由于任職人員不具備相應(yīng)的能力，所以本已確定的職責(zé)范圍也就失去了實(shí)際意義。很多企業(yè)，雖然進(jìn)行了科學(xué)有效的組織設(shè)計(jì)、工作分析和職責(zé)界定工作，但卻無(wú)法招聘到符合崗位職責(zé)能力要求的員工。結(jié)果只能將先前制定的規(guī)則條律束之高閣，企業(yè)事務(wù)依然停留在“誰(shuí)能做誰(shuí)做”的狀態(tài)。不僅浪費(fèi)了企業(yè)招聘的物力、財(cái)力，也不利于企業(yè)規(guī)范化管理的進(jìn)行。例如，財(cái)務(wù)經(jīng)理來(lái)的內(nèi)部客戶，不是特定的某個(gè)部門，而是企業(yè)的制度管理。內(nèi)部物流鏈企業(yè)內(nèi)部的各崗位、各部門之間還存在物流關(guān)系。在內(nèi)部物流鏈中，崗位、部門之間往往是內(nèi)部客戶的關(guān)系，雙方完全以簽訂協(xié)議的方式來(lái)確定雙方的權(quán)利和義務(wù)。圖3企業(yè)內(nèi)部鏈條的重要性綜上所述，管理者應(yīng)該重視職責(zé)的關(guān)聯(lián)性，從內(nèi)部客戶鏈條的角度出發(fā)，在加強(qiáng)部門、崗位合作的同時(shí)，有效預(yù)防管理問(wèn)題的出現(xiàn)，避免職責(zé)糾紛的發(fā)生。要點(diǎn)提示企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈關(guān)系：①內(nèi)部信息鏈；②內(nèi)部服務(wù)鏈；③內(nèi)部管理鏈；④內(nèi)部物流鏈。3.職責(zé)的賦予是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)無(wú)論崗位職責(zé)，還是部門職能，其賦予和履行的最終目的，都是為了實(shí)現(xiàn)組織的總體目標(biāo)。實(shí)際上，崗位職責(zé)正是企業(yè)組織總體目標(biāo)，按照部門、崗位的功能逐層分解的產(chǎn)物。因此，為了實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)，企業(yè)各部門、崗位之間進(jìn)行溝通與協(xié)作，職責(zé)關(guān)聯(lián)必不可少。在實(shí)際工作中，如果銷售部門忽視研發(fā)部門的設(shè)計(jì)，研發(fā)部門不顧銷售部門的建議，人力資源部門對(duì)其他部門的人才招聘要求也置若罔聞，組織總體目標(biāo)就將難以實(shí)現(xiàn)。這種脫離組織總體目標(biāo)、忽視職責(zé)的關(guān)聯(lián)性，只是空談職責(zé)的做法，應(yīng)予以杜絕。三、職責(zé)是一種期望職責(zé)不僅是部門之間、崗位之間的關(guān)聯(lián)，還是關(guān)聯(lián)部門、崗位之間相互期望的關(guān)系。這種期望關(guān)系的產(chǎn)生，根源于企業(yè)與員工之間的交易關(guān)系。1.職責(zé)是一種投入產(chǎn)出關(guān)系交易關(guān)系是企業(yè)與員工的本質(zhì)關(guān)系，而職責(zé)正是維護(hù)企業(yè)與員工之間交易關(guān)系的平臺(tái)。從“期望”的角度出發(fā)，可以將職責(zé)形象描述為“投入-產(chǎn)出”關(guān)系。所謂“投入—產(chǎn)出”關(guān)系，是指界定了崗位的職責(zé)以后，其他崗位和公司在資源方面為崗位職責(zé)順利履行所作的付出，以及崗位職責(zé)所要求的產(chǎn)出?！巴度搿a(chǎn)出”關(guān)系與職責(zé)的界定密切關(guān)聯(lián)。企業(yè)在界定崗位職責(zé)的同時(shí)，也界定了對(duì)崗位的投入，以及因此獲得的產(chǎn)出。職責(zé)決定投入一個(gè)崗位職責(zé)得以界定之后，就決定了整個(gè)企業(yè)以及其他部門、崗位對(duì)其投入資源的數(shù)量。例如，銷售部經(jīng)理的崗位職責(zé)得以界定之后，不但意味著整個(gè)公司對(duì)他的投入，還意味著其他部門在與銷售部進(jìn)行工作對(duì)接時(shí)，必須提供的支持與服務(wù)。職責(zé)決定產(chǎn)出企業(yè)存在的目的就是為了追求各種有用的產(chǎn)出，職責(zé)界定的同時(shí)也界定了崗位的產(chǎn)出。例如，銷售部經(jīng)理的職責(zé)之一，就是建立一支高素質(zhì)的銷售管理隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)，為企業(yè)贏取利潤(rùn)。在職責(zé)界定時(shí)，正因?yàn)榻缍送度敕降耐度?，和產(chǎn)出方的產(chǎn)出，所以關(guān)聯(lián)各方在進(jìn)行工作對(duì)接時(shí)，才有彼此之間的期望關(guān)系。2.職責(zé)對(duì)接時(shí)事先表達(dá)期望職責(zé)關(guān)聯(lián)各方在履行職責(zé)時(shí)，需要進(jìn)行必要的信息交流，充分了解彼此的期望。期望的內(nèi)容職責(zé)對(duì)接時(shí)，期望的內(nèi)容表達(dá)主要有兩個(gè)方面：對(duì)投入的期望。產(chǎn)出方在接受投入時(shí)，對(duì)企業(yè)和職責(zé)關(guān)聯(lián)各方所能提供的資源、服務(wù)的期望。不僅要求投入方要及時(shí)、準(zhǔn)確地了解產(chǎn)出方的期望，還要求產(chǎn)出方事先告知對(duì)方自己的真正需求。對(duì)產(chǎn)出的期望。投入方在進(jìn)行投入時(shí)，對(duì)職責(zé)關(guān)聯(lián)各方產(chǎn)出結(jié)果的期望。要想保證產(chǎn)出結(jié)果是自己所需要的東西，投入方就必須主動(dòng)表達(dá)自己的期望。例如，銷售部門向人力資源部門提出用人要求時(shí)，必須說(shuō)明對(duì)人才的特殊需求。否則，人力資源部門在執(zhí)行招聘任務(wù)時(shí)，就會(huì)完全按照自己的規(guī)劃和期望進(jìn)行招聘。招聘的人才不但不符合銷售部的要求，反而造成企業(yè)財(cái)力、物力的浪費(fèi)。期望表達(dá)時(shí)機(jī)職責(zé)作為一種“投入—產(chǎn)出”的關(guān)系，進(jìn)一步要求關(guān)聯(lián)各方應(yīng)該事先完成期望的表達(dá)。在實(shí)際工作中，事先表達(dá)期望是履行職責(zé)、平衡投入與產(chǎn)出的關(guān)鍵。只有事先表達(dá)期望，同時(shí)考慮到關(guān)聯(lián)各方的工作狀態(tài)，才能將職責(zé)的履行建立在可行的基礎(chǔ)上。事先將期望告知內(nèi)部供應(yīng)商和內(nèi)部客戶，相當(dāng)于事先下達(dá)訂單，有利于不同范圍內(nèi)職責(zé)的對(duì)接。例如，人力資源部在制訂年度計(jì)劃時(shí)，只有事先征求各部門的意見(jiàn)，了解具體需求，才能制訂出科學(xué)的工作計(jì)劃。如果既不關(guān)心其他部門的期望，也不主動(dòng)表達(dá)自己期望，完全割裂職責(zé)關(guān)聯(lián)的做法，不僅陷入傳統(tǒng)思維的誤區(qū)，還形成了“職責(zé)的孤島”，為部門間的矛盾埋下隱患。圖4人力資源部門的投入與產(chǎn)出上、下級(jí)期望的差距在職責(zé)管理過(guò)程中，上、下級(jí)之間很容易在職責(zé)期望上產(chǎn)生差異。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)理對(duì)員工在職責(zé)履行的期望，往往要比員工對(duì)自己的期望要高。造成上、下級(jí)對(duì)職責(zé)期望產(chǎn)生巨大差距的原因，不在于上級(jí)對(duì)下屬期望過(guò)高，也不在于下屬對(duì)自身期望過(guò)低。而是在于企業(yè)缺乏明確界定、可以執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，上、下級(jí)對(duì)彼此投入、產(chǎn)出的期望缺乏事先表達(dá)，也是造成期望差距的重要原因。一般而言，造成上、下級(jí)期望差距的原因主要包括兩個(gè)方面：第一，缺乏界定標(biāo)準(zhǔn)。在很多企業(yè)的考核項(xiàng)目中，都有“責(zé)任感”的欄目。如果企業(yè)缺乏對(duì)其定義和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)界定，上級(jí)在評(píng)定下屬行為時(shí)，難免過(guò)于主觀化，下屬們也會(huì)按照自己的理解把握責(zé)任感的內(nèi)涵。上、下級(jí)之間在評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)上難以達(dá)成一致，就造成了實(shí)際工作中的期望差距。第二，缺乏期望表達(dá)。在職責(zé)履行中，為了保證投入與產(chǎn)出的平衡，投入方和產(chǎn)出方需要事先表達(dá)期望。但在實(shí)際工作中，上、下級(jí)之間卻往往忽視這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一方面是下屬根本不清楚上級(jí)的職責(zé)期望，另一方面上級(jí)也覺(jué)得沒(méi)必要對(duì)下屬進(jìn)行表達(dá)。因此面對(duì)上級(jí)布置的工作任務(wù)，下屬既不了解自己的職責(zé)范圍，也不明白應(yīng)該將職責(zé)履行的程度，只能完全按照主觀理解履行職責(zé)，結(jié)果可想而知。要點(diǎn)提示造成上、下級(jí)期望差距的原因：①缺乏界定標(biāo)準(zhǔn)；②缺乏期望表達(dá)。在實(shí)際工作中，上級(jí)應(yīng)該事先表達(dá)期望，作為員工履行職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)和衡量依據(jù)；下屬也應(yīng)該主動(dòng)與上級(jí)進(jìn)行交流，以明確職責(zé)范圍。在特殊時(shí)期，上、下級(jí)之間只有就特定標(biāo)準(zhǔn)和特殊要求進(jìn)行界定，才能避免由期望差距而產(chǎn)生的沖突。四、職責(zé)是一種約定在傳統(tǒng)考核方式向現(xiàn)代績(jī)效管理考核方式的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，嶄新職責(zé)要求的陸續(xù)出現(xiàn)，不僅意味著職責(zé)空白點(diǎn)的出現(xiàn)，還由此引發(fā)了部門、崗位之間相互推諉和扯皮現(xiàn)象。為了避免這些管理弊病造成的危害，需要將職責(zé)理解為一種約定。職責(zé)約定基于職責(zé)描述之上，可以有效彌補(bǔ)職責(zé)描述的局限性。1.職責(zé)描述的局限職責(zé)描述是界定崗位職責(zé)的重要手段。企業(yè)一般通過(guò)科學(xué)的組織設(shè)計(jì)和工作分析，完成對(duì)崗位職責(zé)的描述，從而為評(píng)估考核工作提供依據(jù)。企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的綜合體，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中存在各種各樣的問(wèn)題。職責(zé)描述的方式并非“萬(wàn)能鑰匙”，在職責(zé)管理過(guò)程中也有其局限性。一次完整的組織設(shè)計(jì)和工作分析，難以徹底解決所有問(wèn)題。在職責(zé)界定過(guò)程中遺留下的“職責(zé)空白地帶”，為企業(yè)考核評(píng)估工作留下后患?！景咐坑煽己艘鸬拿苣称髽I(yè)的研發(fā)部和人力資源部就考核問(wèn)題產(chǎn)生了分歧，研發(fā)部的閆經(jīng)理和人力資源部的任經(jīng)理由此進(jìn)行了如下對(duì)話：閆經(jīng)理：“任經(jīng)理，考核應(yīng)該是你們?nèi)肆Y源部的職責(zé)，怎么都推給我們了？以往的考核表都設(shè)計(jì)好了，可以直接給員工做考核；但是今年的考核表都是空白，連考核標(biāo)準(zhǔn)都沒(méi)有，讓我們?cè)趺刺顚懓?？”任?jīng)理：“閆經(jīng)理，這是新設(shè)計(jì)的考核表，過(guò)去確實(shí)都是人力資源部做考核表。但由于人力資源部不懂得你們的業(yè)務(wù)，也根本不知道你們對(duì)下屬的要求、目標(biāo)、計(jì)劃。我們?cè)O(shè)計(jì)的考核表，等于是隔靴撓癢，到最后你們也不用，我們真是吃力不討好??！現(xiàn)在改正過(guò)來(lái)了，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是你們的事，我們把表提供好，這是我們的職責(zé)?！遍Z經(jīng)理：“這不行啊，我們又不是專業(yè)人員，根本不懂你們這種考核方法，怎么給員工提要求呀？你們現(xiàn)在把這些職責(zé)都推給我們，肯定是做不好的。這些工作本來(lái)就應(yīng)該由你們來(lái)做，起碼咱們也應(yīng)該配合來(lái)做。”任經(jīng)理：“這應(yīng)該還是你們的職責(zé)。你們現(xiàn)在不是提倡績(jī)效伙伴嗎？你不是他的上司、他的經(jīng)理嗎？考核者既然是他的上司，考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)由他的上司制訂。我們?nèi)肆Y源部門只能為你們提供組織、支持和協(xié)調(diào)……”從案例可以看出：研發(fā)部與人力資源部就員工考核問(wèn)題產(chǎn)生了分歧。究其原因，在于員工考核方面，雙方的職責(zé)范圍缺乏明確的界定，以致于出現(xiàn)了“職責(zé)空白地帶”。一般來(lái)說(shuō)，“職責(zé)空白地帶”產(chǎn)生的原因有三個(gè)：以舊當(dāng)新企業(yè)采用過(guò)時(shí)的組織設(shè)計(jì)和崗位描述方法，是造成職責(zé)界定不清的主要原因。為了節(jié)約資源，很多企業(yè)采用舊有的組織設(shè)計(jì)和職位描述，對(duì)現(xiàn)在的職責(zé)進(jìn)行界定。但是，靜態(tài)的職責(zé)描述，遠(yuǎn)不能適應(yīng)動(dòng)態(tài)的企業(yè)發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，陸續(xù)出現(xiàn)的新問(wèn)題，企業(yè)內(nèi)部的新關(guān)聯(lián)，以及崗位職責(zé)的新要求，都需要職責(zé)描述的相應(yīng)變化。依舊按照舊有的規(guī)定行事，出現(xiàn)問(wèn)題是在所難免的。企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和工作分析，應(yīng)該隨著企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的變化，做出相應(yīng)的變化和調(diào)整，并及時(shí)填補(bǔ)新出現(xiàn)的職責(zé)空白地帶。只有這樣，職責(zé)的界定才能符合現(xiàn)實(shí)情況。職責(zé)界定過(guò)程不科學(xué)職責(zé)界定過(guò)程不科學(xué)，也會(huì)導(dǎo)致職責(zé)空白地帶的產(chǎn)生。一些企業(yè)，沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的組織設(shè)計(jì)和工作分析，其所謂的職責(zé)描述和職責(zé)劃分，無(wú)非是克隆同行業(yè)其它公司的《職位說(shuō)明書(shū)》。由于界定職責(zé)過(guò)程的草率，造成界定內(nèi)容的片面甚至出現(xiàn)錯(cuò)誤。一些公司通過(guò)聘請(qǐng)專業(yè)公司進(jìn)行企業(yè)的工作分析，借以完成職責(zé)界定工作。但是，專業(yè)公司在短時(shí)間內(nèi)不能全面、準(zhǔn)確地了解本企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作特點(diǎn)，對(duì)組織戰(zhàn)略和組織架構(gòu)等的分析也不夠充分。由此界定的崗位職責(zé)，與組織目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，或者根本不匹配，難免會(huì)留下職責(zé)空白地帶。此外，企業(yè)在組織設(shè)計(jì)的誤區(qū)，也會(huì)造成職責(zé)界定過(guò)程的不科學(xué)。例如通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查的方式，匯總?cè)温毴藛T的對(duì)職責(zé)描述的看法，并以此作為職責(zé)描述的依據(jù)；或者完全迷信外國(guó)公司的工作分析方法等等。這些錯(cuò)誤的理解與做法，也會(huì)造成職責(zé)描述中的空白地帶。能力與職責(zé)不匹配能力與職責(zé)要求不匹配，也是造成職責(zé)空白地帶的主要原因之一。在企業(yè)中，自身能力與職責(zé)不匹配的任職人員，在難以合格履行職責(zé)的情況下，上級(jí)或其他能力強(qiáng)者就會(huì)出現(xiàn)越俎代庖現(xiàn)象，不僅造成了職責(zé)的混亂和交叉，也會(huì)誤入職責(zé)盲區(qū)，引發(fā)職責(zé)空白問(wèn)題。為了減少職責(zé)空白地帶的出現(xiàn)，企