目標管理預備主管培訓

目標管理1目錄第一篇：目標管理概要第二篇：目標管理的程序第三篇：目標的設定與分解第四篇：目標管理的實施第五篇：目標的考核第六篇：目標的數(shù)字化2第一篇

目標管理概要3目標管理概要目標管理的定義和含義1.定義2.三層含義

使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標。（參與）（2）目標分解。(目標體系)（3）自我控制。(授權管理和自我評價)4目標管理概要目標的意義成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結果！5目標管理概要目標管理五要素6所以對個人而言，目標的威力就是：給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結果之前，就能“看”到結果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力對企業(yè)而言：目標管理能促進“向前進的管理”目標管理能帶來“達成干勁、導向重點、集中精力”的效果目標管理使“解決問題”成為可能目標管理能培養(yǎng)能干的人目標管理能把人與人間之關系，以“連帶感”連結目標管理概要7人對目標的期望強度1、如果期望強度為0，那么它相應的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當然他的結果是得不到！2、期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦崱⑦@一類定義為瞎想想，其結果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也不會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失?。?、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達不到目標更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！目標管理概要8目標管理的理論基礎X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應依靠外部強制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實現(xiàn)自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標；

管理方式：鼓勵員工自我管理；目標管理概要9領導運用權力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定（組織職權）范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）；上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）命令式指導式參與式授權式只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣

——目標管理理論創(chuàng)始人：彼得·杜拉克目標管理概要10目標管理的兩大特征強調(diào)“目標”的管理方式自我挑戰(zhàn)的目標目標不能由他人強加于己自己往往是最能作出合適計劃的人為了達成目標，還得進行各種創(chuàng)新在達成目標的過程中，要經(jīng)常進行自我評價，以利于提高自己的能力達成目標會獲得很大的滿足感“工作和人統(tǒng)一”的管理方式統(tǒng)一的管理強調(diào)參與計劃和自己管制基于Y理論的管理模式個人工作和整體目標的緊密連接目標連鎖的連接注意重點目標目標管理概要11重視人的因素

行為科學和管理科學的結合；動機、行為、目標的結合。你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn)——“皮革馬利翁”效應建立目標層次體系和目標網(wǎng)絡

通過目標的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責任、權力和利益也進行層層分解，來實現(xiàn)對人的管理目標管理的實質(zhì)目標管理概要12第二篇

目標管理的程序13目標管理的三大階段三、成果評價的階段二、目標達成過

程的階段一、目標設定階段目標管理的程序14上級

下級目標管理共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務、上級予以支持共同控制檢查任務完成情況、進入下一個周期目標管理的過程:三個共同

目標管理的程序15目標管理程序設定目標審議組織架構和職責分工確定下級目標上下級就實現(xiàn)目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議實現(xiàn)目標過程的管理總結與評估目標管理的程序16目標管理層次體系所運用資源管理層次目標層次總監(jiān)各部門經(jīng)理各部各組主管員工大目標（組織目標）各部門目標員工個人各小組、車間技術支持商學院操作會服務品質(zhì)增值服務優(yōu)惠贈送策略規(guī)劃行動計劃行動計劃各小組管理層次與目標層次目標管理的程序17第三篇

目標的設定與分解18提問:請問您平時是如何制定工作目標的?目標的設定與分解19目標的設定----10個步驟第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關鍵目標領域第三步：進行能力分析第四步：提出基本假設第五步：編寫有效目標第六步：制訂計劃第七步：分配資財?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權限第十步：制定目標的反饋目標的設定與分解20Specific:具體的Relevant:相關聯(lián)的Measurable:可測量Timebound:時間Achievable:可實現(xiàn)設定目標的SMART原理目標的設定與分解21每個目標分出重要程度目標的數(shù)量目標的設定目標的設定與分解SWOT分析方法是一種根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。其中戰(zhàn)略內(nèi)部因素（“能夠做的”）：

S代表strength（優(yōu)勢），

W代表weakness（弱勢）；外部因素（“可能做的”）：

O代表opportunity（機會），

T代表threat（威脅）。22目標的設定----原則確定目標是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機結合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標和條件的關系，是正確確定目標、保證管理績效的基礎。目標的設定與分解23目標設定----依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越重要主管目標同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手目標的設定與分解24目標設定----期限

設立工作目標的同時，應訂有每個項目預定完成的期限，以利進行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。不管預期完成時間為多長，每個工作目標都應附有完成期限，否則目標管理之精神很難實現(xiàn)。目標的設定與分解25目標設定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔組長、職員〕目標的設定與分解26目標設定----形態(tài)1第一類形態(tài)目標的設定與分解27目標設定----形態(tài)2第二類形態(tài)目標的設定與分解28目標設定----形態(tài)3第三類形態(tài)目標的設定與分解29目標分解根據(jù)公司下達的目標將目標分解至部門并決定權重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應配合目標和績效評估指標所有部門均有詳細的目標，評估指標所有目標、指標匯總應達到公司的總目標部門全面建立責任制度及績效評估指標管理委員會進行目標分解目標應一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標。公司下達總目標目標的設定與分解30目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現(xiàn)的基礎。進行目標分解時要遵循以下要求：1、

目標分解應按整分合原則進行。也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標，各個分目標的綜合體現(xiàn)總體目標，并保證總體目標的實現(xiàn)。2、

分目標要保持與總體目標方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)。3、

目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術保障等。4、

各分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標的實現(xiàn)。5、

各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。目標分解目標的設定與分解31目標分解----目標展開目標分解

繪制展開圖

明確目標責任和授權目標協(xié)商

對策展開

目標的設定與分解32目標分解----目標展開圖目標展開圖是直觀形象的顯示并明確目標與目標責任的圖表。編制目標展開圖是目標展開的最后一個環(huán)節(jié)，適用圖表形式將目標和實現(xiàn)目標的對策的等主要內(nèi)容公布于眾，便于共同執(zhí)行目標的設定與分解33時空交錯時間空間一個管理組織的目標，如能按時間關系和按空間關系同時展開，形成有機的、立體的目標系統(tǒng)，不僅使各級管理人員和每個人對目標的整體一目了然，也能明確各部門或個人的目標在目標系統(tǒng)中所出的地位，有利于調(diào)動人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。目標分解-----建立目標系統(tǒng)目標的設定與分解34目標體系圖總目標經(jīng)理目標主管目標員工目標與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低〔為間接目標

〕目標的設定與分解35目標分解-----明確目標責任

明確目標責任，是在目標分解、協(xié)商的基礎上，根據(jù)每個部門和每個人的工作目標，明確其在時限總體目標中應該做什么、協(xié)調(diào)關系是什么以及要達到什么要求等，把目標責任落實下來。目標的設定與分解36第四篇

目標管理的實施37同樣實施目標管理的企業(yè)為什么會有如此大的差別？巨大成功徹底失敗答案在于用什么方法推行目標管理,特別是如何處理推行前的這段關鍵時間。目標管理的實施38推行之前的工作目標管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個問題，而且是在推行目標管理之前作出回答：是否真正了解目標管理的內(nèi)容是否有在本公司內(nèi)采用的愿望目標管理的實施39推行之前的工作在作出關鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確回答：是否真正充分認識到目標管理對公司的重要性；目標管理對本公司是否合適企業(yè)是否作好了準備，是否已具備了三個先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結構和有效的管理信息系統(tǒng)。現(xiàn)在是否是最佳的推行時間為什么要采用目標管理，它對組織有什么好處目標管理的實施40推行之前的工作目標管理開始時的注意事項：施行目標管理所需要的各種書面工作和遞呈報告就應該力求高效精簡，以符合良好的控制原則與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。第一批目標應該選擇性質(zhì)簡單些好，因為太復雜的目標容易使人混淆不清，并使得衡量成果時，發(fā)生困難。目標管理的實施41工作階段在目標的指導下工作如何推行管理人員訓練準備階段目標管理系統(tǒng)和編寫有效目標目標管理的實施42如何實行有效的授權---授權的目的減少上級管理人員的負擔,提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果.培訓下級管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權必須以明確的目標作為前提,實行授權是有利于目標管理的!目標管理的實施43如何實行有效的授權---授權的三項原則根據(jù)目標進行授權的原則權力、責任相對應的原則責任絕對原則（不干預）目標管理的實施44目標推行過程的有效控管----管理控制過程工作繼續(xù)進行衡量績效建立控制標準計劃、目標和任務將實際成果與標準比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標準目標管理的實施45目標推行過程的有效控管----控制原則國外目標管理者總結出的“控制十要訣”控制必須能高瞻遠矚，并且多做預測和估計控制必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進行有效的預防和避免控制應把握關鍵點控制要以適當?shù)臉藴蕿榍疤峥刂埔羞m度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術要做到易于了解控制應能指出要改正的行動目標管理的實施46舉例：了解目標執(zhí)行結果的各種會議目標管理的實施會議名稱題目主持人出席者必須資料核心層會議（每三個月）確認基本方針；短期經(jīng)營目標；評價與成果分配總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)層長期計劃書；短期計劃書；實績表；資產(chǎn)負債表；損益表高層會議（每月一次）月度目標的確認；預計訂單與生產(chǎn)的調(diào)整；業(yè)績結果的檢討副總經(jīng)理經(jīng)理級月份生產(chǎn)銷售計劃；實績表管理會議（每周一次，1-2小時）確認周生產(chǎn)計劃；確認交期與資才安排副總經(jīng)理部門經(jīng)理主管級月度、周生產(chǎn)計劃表現(xiàn)場會議（每周一次，1小時）以小組活動為中心提高產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交期、安全管理經(jīng)理主管部門成員各種標準資料；效率實績表47目標的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正，如以下原因：機遇外界形勢變化而修正目標；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標；遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙是；二、年度目標修正時機：半年目標修正申請（說明修正目標內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準上級主管簽署意見修改目標管理卡及相關文件目標管理的實施481、建立目標管理制度的關鍵點告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的要讓組織的高層管理者對整個組織進行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的目標、人力情況、本組織的優(yōu)點和弱點，以及本組織的可用資源的狀況等。2、目標管理制度的八大成功要則高層管理者積極參與、強力推動要有周詳?shù)挠媱潱⑻貏e重視對各級主管的教育和訓練從容確立目標管理制度的思想基礎目標要盡量量化目標管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結合對于良好的績效，應有所獎勵鼓勵公司上下級管理人員熱心參與討論定期安排檢查，并建立反饋制度怎樣建立有效的目標管理制度目標管理的實施49舉例：海外造船公司P-D-S目標管理制度計劃階段目標分為總目標、單位目標、分項目標。擬定總目標。設定各一級單位目標及工作計劃。設定各二級單位目標及工作計劃。制定目標體系圖、制定目標計劃單匯編。執(zhí)行目標追蹤單。執(zhí)行階段目標執(zhí)行與追蹤?？荚u階段目標執(zhí)行成果自我考評目標管理推行成效與報告綜合績效評估與獎勵目標管理的實施50第五篇

目標成果的考核51成果考評的含義指管理人員在目標實施過程結束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進行衡量，并總結目標管理活動的經(jīng)驗教訓，然后以此為依據(jù)對組織成員進行適當?shù)莫剟詈蛻土P，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環(huán)。目標成果的考核52成果考評的原則目標性原則客觀性原則激勵性原則自我考評與上級考評相結合的原則目標成果的考核53成果考評的六項要素考評人員考評時間考評內(nèi)容考評方法考評重點考評目的目標成果的考核541、評價目標實現(xiàn)程度對目標值的定量測算與定性評價目標值的調(diào)整與確立成果考評的主要內(nèi)容評價目標值=原定目標值+新增目標值—新減目標值552、評價目標進展的情況目標完成率=實際完成/計劃完成目標進度偏離程度=實際完成率/計劃完成率目標進度均衡率=理想均衡率—目標進度偏離程度成果考評的主要內(nèi)容3、目標難度的比較目標的性質(zhì)目標對象的客觀條件目標的外界因素目標成果的考核56考核指標

考核指標應是明確、具體、有挑戰(zhàn)性及有短期及長期目標的平衡考核內(nèi)容

內(nèi)容應聯(lián)系到客戶滿意程度及對公司的價值創(chuàng)造；通過與工作及權力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性考核方法

考核必須公平，應由最了解的業(yè)務經(jīng)理負責，也須由高層領導定期參與。并實行360度考核?？己四繕丝冃е笜藢緛碚f是主要的管理工具，對員工來說是學習改進及提高積極性的工具考核應是激勵改進的手段，考核內(nèi)容要與關鍵業(yè)績指標及計劃聯(lián)系設計考評原則目標成果的考核57考核指標的制定報總經(jīng)理審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析計劃分析部門崗位職責實施考核反復修改了解崗位職責對各類工作的控制程度主要的相關部門對計劃分解歸類找到對工作考核的關鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責和工作計劃初步確定考核指標考核指標分量化指標、定性指標和滿意度與被考核人就考核指標溝通與被考核人領導就考核指標溝通

對考核指標進行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標確定各指標的評分標準把全套考核指標報總經(jīng)理審批在年中和年末考核目標成果的考核584、評價實施手段的優(yōu)劣評價其在技術上的先進性經(jīng)濟上的合理性內(nèi)容上是否具有創(chuàng)造性成果考評的主要內(nèi)容5、對工作態(tài)度的考評工作熱情協(xié)作態(tài)度目標成果的考核59成果考評中的溝通考評溝通（考評面談）

"考評溝通"一般由考評人和被考評人單獨進行，溝通的程序建議采用"