顧家集團(tuán)戰(zhàn)略梳理和集團(tuán)管控

2013年6月24日顧家集團(tuán)戰(zhàn)略梳理和集團(tuán)管控–終期報(bào)告(完整版)–2戰(zhàn)略研討會(huì)／中期報(bào)告（

5月27日）戰(zhàn)略研討會(huì)（5月9日）資料來(lái)源：羅蘭貝格分析1階段2:

集團(tuán)管控4周項(xiàng)目模塊設(shè)計(jì)和工作計(jì)劃階段1:

戰(zhàn)略驗(yàn)證3周終期報(bào)告（6月20日）七周的項(xiàng)目工作—包括集團(tuán)戰(zhàn)略驗(yàn)證和集團(tuán)管控設(shè)計(jì)—已基本完成1)驗(yàn)證顧家愿景/戰(zhàn)略2明晰集團(tuán)戰(zhàn)略3明確理想集團(tuán)管控模式4設(shè)計(jì)集團(tuán)架構(gòu)和關(guān)鍵管控流程5設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控實(shí)施方案回顧和理解集團(tuán)及子公司的愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)及設(shè)想結(jié)合羅蘭貝格行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和分析框架，提出關(guān)注點(diǎn)，驗(yàn)證愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)及設(shè)想明確愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功要素分析集團(tuán)內(nèi)部能力資源缺口，以及主要運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)明晰集團(tuán)戰(zhàn)略和愿景規(guī)劃，包括各業(yè)務(wù)間潛在協(xié)同與協(xié)作，包括運(yùn)營(yíng)（渠道、供應(yīng)鏈、供應(yīng)商等）、共享服務(wù)（人才、信息系統(tǒng)等）和客戶(hù)（消費(fèi)者利益）激活各方面協(xié)同協(xié)作的必備條件與潛在挑戰(zhàn)集團(tuán)的價(jià)值和角色（對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的輸入）集團(tuán)戰(zhàn)略愿景規(guī)劃分析集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)組織架構(gòu)和管控模式要求明晰管控模式選項(xiàng)及優(yōu)劣點(diǎn)通過(guò)對(duì)標(biāo)和分析最佳實(shí)踐，形成對(duì)組織架構(gòu)和管控模式的啟示明晰集團(tuán)上市計(jì)劃對(duì)集團(tuán)管控模式和組織架構(gòu)的啟示明確總部和股份的組織架構(gòu)清晰界定總部和子公司的角色、作用與關(guān)鍵職能明晰集團(tuán)與子公司授權(quán)界面設(shè)計(jì)關(guān)鍵管控流程（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌管理、消費(fèi)者洞察、資金配置、業(yè)務(wù)協(xié)同）集團(tuán)管控實(shí)施制定階段性過(guò)渡方案制定實(shí)施計(jì)劃時(shí)間表關(guān)鍵里程項(xiàng)目啟動(dòng)

(4月27日）戰(zhàn)略實(shí)施6S管控系統(tǒng)主要內(nèi)容和步驟制定6S管控系統(tǒng)年度時(shí)間表高管交流（

6月5日）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及規(guī)避下一步執(zhí)行舉措1)

待集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)正式認(rèn)可3引言顧家集團(tuán)的愿景為規(guī)模以年均約75%的速度發(fā)展，從2015年的30多億增長(zhǎng)到2019年的300多億，成為‘超過(guò)三百億體量，以“家”為中心的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)’；當(dāng)中商業(yè)地產(chǎn)為主要增長(zhǎng)引擎基于以下假設(shè)，羅蘭貝格團(tuán)隊(duì)認(rèn)為顧家集團(tuán)2019年的愿景屬合理范圍假設(shè)商業(yè)地產(chǎn)能達(dá)到200億的體量（已被睿信致成及賽普地產(chǎn)咨詢(xún)公司驗(yàn)證）假設(shè)顧家家居板塊（家居產(chǎn)品、銷(xiāo)售連鎖、集成家居）的增長(zhǎng)速度跟家電行業(yè)（基于家居行業(yè)與家電行業(yè)的一定可比性，如同屬低頻高客單耐用消費(fèi)品等）領(lǐng)先企業(yè)—蘇寧和國(guó)美—在不同階段的成長(zhǎng)率相似如發(fā)展符合設(shè)想，預(yù)計(jì)顧家在家居產(chǎn)品和集成家居領(lǐng)域?qū)⒎€(wěn)占行業(yè)龍頭地位，而在銷(xiāo)售連鎖領(lǐng)域，顧家也將成為市場(chǎng)有影響力企業(yè)為了達(dá)到顧家2019愿景，集團(tuán)需要制定一個(gè)清晰的集團(tuán)戰(zhàn)略作為指引，以及明確的集團(tuán)管控模式以保證戰(zhàn)略落地—核心結(jié)論請(qǐng)參考管理摘要4?RolandBerger

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管理摘要51. 顧家集團(tuán)愿景和演進(jìn)路徑92.

顧家集團(tuán)戰(zhàn)略173. 顧家集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式集團(tuán)組織架構(gòu)和職能設(shè)計(jì)集團(tuán)主要授權(quán)界面集團(tuán)關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制集團(tuán)組織架構(gòu)演進(jìn)路徑5658651001181311610.

管理摘要5顧家集團(tuán)需要制定一個(gè)清晰的集團(tuán)價(jià)值定位，從“指引多元”、“塑造能力”以及“強(qiáng)化協(xié)同”等方面引領(lǐng)顧家做大做強(qiáng)管理摘要123集團(tuán)價(jià)值定位主要內(nèi)容 核心結(jié)論企業(yè)在增長(zhǎng)期有四種典型擴(kuò)張路徑－區(qū)域、價(jià)格段、品類(lèi)和價(jià)值鏈－前兩種與股份公司家居業(yè)務(wù)較匹配，而后兩者較適合集團(tuán)采用；同時(shí)，顧家擴(kuò)張路徑的選擇應(yīng)參考中國(guó)家居行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，當(dāng)中品類(lèi)擴(kuò)張、下游價(jià)值鏈延伸、方案提供和平臺(tái)化是機(jī)會(huì)所在成功多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)通常依據(jù)自身能力（能力型）、市場(chǎng)機(jī)會(huì)（機(jī)會(huì)型）等來(lái)確定適合集團(tuán)的多元化邏輯；綜合型多元化邏輯的實(shí)現(xiàn)條件與顧家集團(tuán)的現(xiàn)狀最為匹配在綜合型邏輯下，一方面集團(tuán)應(yīng)以顧家核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行品類(lèi)和價(jià)值鏈的擴(kuò)張，從家居產(chǎn)品短期擴(kuò)展到銷(xiāo)售連鎖、集成家居，并在中長(zhǎng)期拓展到整合線(xiàn)上線(xiàn)下能力的云家居業(yè)務(wù)；同時(shí)，集團(tuán)可以利用高速發(fā)展的商業(yè)地產(chǎn)為機(jī)會(huì)型業(yè)務(wù)，作為其他三大板塊的渠道平臺(tái)支撐將來(lái)需要進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)，顧家可以考慮增加與既有客戶(hù)群的接觸點(diǎn)，滿(mǎn)足其他相關(guān)服務(wù)要求，或拓展目標(biāo)客戶(hù)群而家居行業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)越來(lái)越落在稀缺度高的消費(fèi)者資源，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)能緊抓消費(fèi)者資源的核心能力企業(yè)是成功關(guān)鍵在越來(lái)越重視消費(fèi)者資源的市場(chǎng)環(huán)境下，品牌力領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)诓煌袌?chǎng)環(huán)境下都高于其他公司，且品牌貢獻(xiàn)率越大公司的市場(chǎng)份額越高從行業(yè)發(fā)展觀點(diǎn)出發(fā)，顧家在前期通過(guò)“質(zhì)量”、“渠道”和“設(shè)計(jì)”這三個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力成功在家居行業(yè)占有一席之地，隨著行業(yè)演進(jìn)，未來(lái)“品牌力”

、“消費(fèi)者洞察”和“資金配置”（包括人、財(cái)）將幫助顧家突破現(xiàn)有發(fā)展瓶頸，整合目前極度分散的家居市場(chǎng)從業(yè)務(wù)板塊觀點(diǎn)出發(fā)，業(yè)務(wù)板塊的關(guān)鍵成功要素均需建基于品牌力和消費(fèi)者洞察

，進(jìn)一步驗(yàn)證顧家需培養(yǎng)這兩個(gè)的核心能力短中期業(yè)務(wù)板關(guān)鍵成功要素：家居產(chǎn)品：品牌力；銷(xiāo)售連鎖：選品邏輯；集成家居：整體設(shè)計(jì)能力、有限個(gè)性化；商業(yè)地產(chǎn)：業(yè)態(tài)設(shè)計(jì)和選址中長(zhǎng)期進(jìn)入云家居板塊必須具備獨(dú)特差異化定位；如提供家居產(chǎn)品／服務(wù)消費(fèi)者關(guān)注的增值服務(wù)與現(xiàn)有平臺(tái)商競(jìng)爭(zhēng)（家居設(shè)計(jì)服務(wù)、線(xiàn)上線(xiàn)下整合等）集成能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力）方面的協(xié)同包括品牌管理、消費(fèi)者洞察以及資金配置（包括人、財(cái)）需要立即構(gòu)建集約資源（運(yùn)營(yíng)協(xié)同）中的信息化和渠道需要立即構(gòu)建，其他運(yùn)營(yíng)協(xié)同包括物流、采購(gòu)等實(shí)現(xiàn)時(shí)間點(diǎn)由業(yè)務(wù)板塊地域覆蓋發(fā)展速度決定實(shí)現(xiàn)協(xié)同有多種方式：在集團(tuán)成立相應(yīng)的部門(mén)、利用集團(tuán)層面的委員會(huì)協(xié)調(diào)、或通過(guò)集團(tuán)與業(yè)務(wù)板塊的溝通流程；具體方式按集團(tuán)統(tǒng)一管理的利弊權(quán)衡和可行性決定品類(lèi)擴(kuò)張、價(jià)值鏈延伸、方案提供和平臺(tái)化是增長(zhǎng)機(jī)會(huì)所在；綜合型（能力+機(jī)會(huì)）多元化邏輯與顧家集團(tuán)的現(xiàn)狀最為匹配無(wú)論從行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)還是業(yè)務(wù)板塊需求出發(fā)，品牌力、消費(fèi)者洞察和資金配置（包括人、財(cái)）是顧家進(jìn)一步成為行業(yè)領(lǐng)軍的核心競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)同在集成能力、集約資源兩個(gè)方面體現(xiàn)：顧家集團(tuán)應(yīng)牢牢把握核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理，同時(shí)輔以軟性方式實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)協(xié)同來(lái)增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)效率指引多元6塑造能力強(qiáng)化協(xié)同集團(tuán)需要通過(guò)管控模式、組織架構(gòu)及職能、授權(quán)界面、關(guān)鍵流程、戰(zhàn)略實(shí)施和組織演進(jìn)路徑，平衡風(fēng)險(xiǎn)控制和迅速發(fā)展，保證戰(zhàn)略落地

(1/2)集團(tuán)管控模式主要內(nèi)容123核心結(jié)論7總部對(duì)下屬控股企業(yè)的管理，按照管理理念和業(yè)務(wù)單元整合度進(jìn)行分類(lèi)，可以分成三大模式——財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控（當(dāng)中又細(xì)分為戰(zhàn)略引導(dǎo)和積極介入）和運(yùn)營(yíng)管控集團(tuán)管控模式的確定需要考慮集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域組合及其多元化程度；顧家集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元在多元的同時(shí)具有一定的相似度（圍繞“家”的概念），適合戰(zhàn)略管控模式集團(tuán)應(yīng)按業(yè)務(wù)單元的成熟度和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，決定采取戰(zhàn)略管控中的積極介入還是戰(zhàn)略引導(dǎo)模式–

顧家家居產(chǎn)品業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，只需集團(tuán)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略引導(dǎo)；商業(yè)地產(chǎn)、銷(xiāo)售連鎖及集成家居目前還在萌芽階段，需要集團(tuán)在商業(yè)規(guī)劃上積極介入綜合典型企業(yè)案例，顧家在采取戰(zhàn)略管控模式下，需要統(tǒng)一管理企業(yè)管控職能，同時(shí)抓牢具有戰(zhàn)略高度及與集團(tuán)核心能力的職能共十項(xiàng)–

其中企業(yè)管控職能包括財(cái)務(wù)管理、投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)管理和法務(wù)，而戰(zhàn)略引導(dǎo)職能包括戰(zhàn)略管理、消費(fèi)者洞察、品牌管理、人力資源管理、信息管理此十項(xiàng)職能分別在集團(tuán)目標(biāo)與文化、基礎(chǔ)作用以及增值作用發(fā)揮價(jià)值，符合羅蘭貝格全球企業(yè)集團(tuán)調(diào)研指出理想集團(tuán)應(yīng)發(fā)揮的作用短期內(nèi)，顧家集團(tuán)根據(jù)自身能力和擴(kuò)張速度，應(yīng)先設(shè)立五個(gè)中心，分管十項(xiàng)職能；繼而在中長(zhǎng)期于集團(tuán)設(shè)立十個(gè)部門(mén)實(shí)現(xiàn)十項(xiàng)職能顧家集團(tuán)授權(quán)體系的建立應(yīng)循“業(yè)務(wù)管控匹配”、“核心能力培養(yǎng)”與“內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)控制”三大基本原則，并通過(guò)明確授權(quán)層級(jí)、量化授權(quán)點(diǎn)、完善授權(quán)制衡、加強(qiáng)授權(quán)監(jiān)督來(lái)制定授權(quán)體系顧家集團(tuán)對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)應(yīng)高度集權(quán)管控風(fēng)險(xiǎn)控制、法務(wù)、資金配置、品牌管理與消費(fèi)者洞察，而對(duì)于新興業(yè)務(wù)還需要在戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理以及人力資源這些關(guān)鍵職能上積極介入管控，確保健康發(fā)展職能分工上，集團(tuán)重點(diǎn)進(jìn)行規(guī)則制定、重要事項(xiàng)規(guī)劃和決策，并指導(dǎo)、監(jiān)督與考核業(yè)務(wù)板塊的職能行使情況，以形成清晰的授權(quán)界面戰(zhàn)略管控，適度介入：顧家集團(tuán)適合采取戰(zhàn)略管控模式；股份公司較適合當(dāng)中的戰(zhàn)略引導(dǎo)型，而三塊新業(yè)務(wù)更適合當(dāng)中的的積極介入型顧家集團(tuán)需要具備十項(xiàng)職能，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)揮對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)揮企業(yè)管控和戰(zhàn)略引導(dǎo)、培養(yǎng)核心能力的作用；短期和長(zhǎng)期分別以不同組織架構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)根據(jù)授權(quán)體系的建立原則，針對(duì)不同關(guān)鍵決策不同持分者應(yīng)扮演不同角色：輔導(dǎo)、決策、執(zhí)行、支持；顧家集團(tuán)對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)可下放較多決策空間，對(duì)新興業(yè)務(wù)則要在更多方面積極介入決策層面管理摘要管控模式組織架構(gòu)及職能設(shè)計(jì)授權(quán)界面集團(tuán)需要通過(guò)管控模式、組織架構(gòu)及職能、授權(quán)界面、關(guān)鍵流程、戰(zhàn)略實(shí)施和組織演進(jìn)路徑，平衡風(fēng)險(xiǎn)控制和迅速發(fā)展，保證戰(zhàn)略落地

(2/2)456集團(tuán)管控模式主要內(nèi)容 核心結(jié)論8對(duì)應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略，顧家集團(tuán)戰(zhàn)略落地所需關(guān)鍵流程包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略流程、品牌管理流程、消費(fèi)者洞察流程、資金配置流程以及業(yè)務(wù)協(xié)同流程；每一關(guān)鍵流程分別為數(shù)個(gè)個(gè)子流程形成的閉環(huán)組成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標(biāo)制定、年度商業(yè)計(jì)劃制定與運(yùn)行和戰(zhàn)略完成情況分析品牌管理：品牌戰(zhàn)略制定、年度品牌營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定與執(zhí)行和品牌表現(xiàn)分析消費(fèi)者洞察：消費(fèi)者分析與目標(biāo)設(shè)定、年度目標(biāo)人群營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定與執(zhí)行和目標(biāo)人群營(yíng)銷(xiāo)效果分析資金配置：資金池建立、資金池運(yùn)用與資金表現(xiàn)分析業(yè)務(wù)協(xié)同：協(xié)同點(diǎn)發(fā)現(xiàn)、協(xié)同計(jì)劃制定與執(zhí)行和協(xié)同效果分析顧家戰(zhàn)略落地系統(tǒng)是由3大環(huán)節(jié)6小步驟組成的閉環(huán)，有效執(zhí)行可確保集團(tuán)戰(zhàn)略得以落地戰(zhàn)略發(fā)展：集團(tuán)戰(zhàn)略：集團(tuán)戰(zhàn)略扮演主要推動(dòng)源的角色，為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及其他主要環(huán)節(jié)提供輸入業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略：基于集團(tuán)發(fā)展方向和愿景輸入，各業(yè)務(wù)板塊詳細(xì)的規(guī)劃下一年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行／評(píng)價(jià)：管理報(bào)告：有效的管理報(bào)告可以為集團(tuán)和業(yè)務(wù)板塊監(jiān)控和跟蹤戰(zhàn)略落地，在不達(dá)標(biāo)的情況下讓雙方及時(shí)作出修正措施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：通過(guò)制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)合同，集團(tuán)和業(yè)務(wù)部門(mén)可以在戰(zhàn)略指標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，并且可以把業(yè)務(wù)板塊業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)金連接內(nèi)部審計(jì)：確保運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)字的可靠性，從而認(rèn)定管理報(bào)告和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),

支撐整個(gè)戰(zhàn)略落地系統(tǒng)獎(jiǎng)懲：經(jīng)理人考核：從整體人力資源角度考核經(jīng)理人表現(xiàn)，補(bǔ)足業(yè)務(wù)板塊業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的單一性，確保集團(tuán)的可持續(xù)、均衡發(fā)展短期內(nèi)，顧家集團(tuán)根據(jù)自身能力和擴(kuò)張速度，應(yīng)先設(shè)立五個(gè)中心，分管十項(xiàng)職能長(zhǎng)期顧家集團(tuán)組織架構(gòu)在集團(tuán)層面設(shè)有十個(gè)職能部門(mén)，以更好配合將來(lái)集團(tuán)規(guī)模的需求新職能的建立方式主要有項(xiàng)目制、選拔制和外聘制三種；不同部門(mén)在不同階段應(yīng)采取不同培養(yǎng)方式根據(jù)組織架構(gòu)的變化和新職能的演進(jìn)，既有的職能部門(mén)也需要隨時(shí)間變化在職能職責(zé)上做出相應(yīng)調(diào)整對(duì)應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略，顧家集團(tuán)戰(zhàn)略落地所需的關(guān)鍵流程分別是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略流程、品牌管理流程、消費(fèi)者洞察流程、資金配置流程以及業(yè)務(wù)協(xié)同流程基于6S的全面戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)確保集團(tuán)和業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略一致，常規(guī)跟蹤、及時(shí)反饋；把業(yè)務(wù)板塊業(yè)績(jī)和經(jīng)理人獎(jiǎng)金連接，達(dá)到集團(tuán)員工利益一致顧家集團(tuán)的組織架構(gòu)演進(jìn)應(yīng)當(dāng)遵循短期先設(shè)立職能，長(zhǎng)期成立部門(mén)的原則，打造戰(zhàn)略管控和核心能力管理摘要關(guān)鍵流程戰(zhàn)略實(shí)施組織演進(jìn)路徑1. 顧家集團(tuán)愿景和演進(jìn)路徑910顧家集團(tuán)的目標(biāo)是2019年成為超過(guò)三百億體量的以“家”為中心的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)顧家集團(tuán)發(fā)展愿景

在2019年實(shí)現(xiàn)超過(guò)300億年銷(xiāo)售規(guī)模，

成為以“家”為中心的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以“家”為核心，聚焦行業(yè)以“家”為核心，結(jié)合適合顧家的多元化邏輯，建立在家居領(lǐng)域覆蓋更優(yōu)更全的版圖顧家集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)都圍繞“家”這一核心概念展開(kāi)，是否與“家”相關(guān)是顧家進(jìn)行業(yè)務(wù)甄選的重要判別標(biāo)準(zhǔn)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，打造品牌力顧家集團(tuán)下設(shè)的各個(gè)業(yè)務(wù)，都要成為品類(lèi)內(nèi)領(lǐng)先或重要專(zhuān)業(yè)企業(yè)，這不僅體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效上，更要體現(xiàn)在集團(tuán)、企業(yè)和產(chǎn)品品牌影響力上資料來(lái)源：羅蘭貝格分析11預(yù)計(jì)未來(lái)五年，顧家集團(tuán)的規(guī)?？梢阅昃?5%的速度發(fā)展，從2015年的38億快速增長(zhǎng)到2019年的360億，其中商業(yè)地產(chǎn)為主要增長(zhǎng)引擎市場(chǎng)份額顧家集團(tuán)發(fā)展愿景段收入預(yù)測(cè)分析資料來(lái)源：Euromonitor；中國(guó)裝飾行業(yè)協(xié)會(huì),

CICC,

中國(guó)家具協(xié)會(huì),

羅蘭貝格分析家居產(chǎn)品1)銷(xiāo)售連鎖2)集成家居3)商業(yè)地產(chǎn)4)0.56%0.65%0.70%0.84%1.03%<0.01%0.02%0.04%0.11%0.27%<0.01%0.01%0.01%0.02%0.06%<0.1% 0.06% 0.11% 0.19% 0.32%1)包含軟和配家居市場(chǎng)（產(chǎn)值）2)

包含軟和配家居市場(chǎng)

(零售價(jià))

3)包含硬,軟,配家居（零售價(jià)）和家裝市場(chǎng)（產(chǎn)值）;包含精裝房裝修市場(chǎng)

4)指銷(xiāo)售價(jià)值；來(lái)自投資價(jià)值和投資回報(bào)率假設(shè)

(25%)100200701005073105040CAGR

(含地產(chǎn)):

+83%CAGR

(不含地產(chǎn)):+66%201930360190201630CAGR

(含地產(chǎn)):

+68%CAGR

(不含地產(chǎn)):+36%101020151085201468252201338130家居產(chǎn)品銷(xiāo)售連鎖集成家居商業(yè)地產(chǎn)單位:

億人民幣+35%+250%+134%+131%2015-19CAGRCAGR(總體):+75%巨大家居市場(chǎng)容量顯示顧家集團(tuán)愿景的可行性12從2019愿景市場(chǎng)份額分析，顧家在家居產(chǎn)品和集成家居領(lǐng)域?qū)⒎€(wěn)占行業(yè)龍頭地位，而在銷(xiāo)售連鎖領(lǐng)域，顧家也將成為行業(yè)有影響力企業(yè)家居產(chǎn)品1)銷(xiāo)售連鎖2)集成家居3)商業(yè)地產(chǎn)4)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者0.76%顧家1.03%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者0.80%顧家0.27%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者0.06%顧家0.06%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者4.91%顧家0.32%2015/19市場(chǎng)規(guī)模[億元]10,96646,50962,500市場(chǎng)增長(zhǎng)率[2015-2019]+16%+16%+13%+17%1)

包含軟和配家居市場(chǎng)（產(chǎn)值）2)

包含軟和配家居市場(chǎng)

(零售價(jià))

3)包含硬,軟,配家居（零售價(jià)）和家裝市場(chǎng)（產(chǎn)值）；包含精裝房裝修市場(chǎng)

4)指銷(xiāo)售價(jià)值；來(lái)自投資價(jià)值和投資回報(bào)率假設(shè)

(25%)

5)擁有公共數(shù)據(jù)，最大的企業(yè)；在市場(chǎng)的前3名內(nèi)資料來(lái)源：Euromonitor；中國(guó)裝飾行業(yè)協(xié)會(huì),

年報(bào),

CICC,

中國(guó)家具協(xié)會(huì)

羅蘭貝格分析

顧家集團(tuán)發(fā)展愿景市場(chǎng)份額分析2019年顧家

vs.

2019年市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者5)市場(chǎng)份額分析2015/19企業(yè)規(guī)模[億元]3042301420014005,24225,03328,5162019:1002015:352019:9,6762015:4,625市場(chǎng)規(guī)模和預(yù)測(cè)是通過(guò)幾個(gè)不同的數(shù)據(jù)來(lái)源和假設(shè)組成的家居（零售）硬軟配資料來(lái)源評(píng)論7,591億11%Euromonitor羅蘭貝格項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)主要包含DIY，家裝和園藝產(chǎn)品

（零售價(jià)）2,950億15%Euromonitor羅蘭貝格項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)主要包含室內(nèi)，室外家具和采光產(chǎn)品

（零售價(jià)）2,292億17%Euromonitor羅蘭貝格項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)主要包含家用紡織,窗簾,餐飲,廚房家居用品

（零售價(jià)）羅蘭貝格項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)自萬(wàn)達(dá)集團(tuán)和顧家預(yù)期投資回報(bào)率的平均）13家裝（產(chǎn)值）12,200億13% 中國(guó)裝飾行業(yè)協(xié)會(huì) ?

市場(chǎng)規(guī)模只包含工程產(chǎn)值不包括羅蘭貝格項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 零售主材；包含精裝房裝修市場(chǎng)4商業(yè)地產(chǎn)28,516億CEIC,CICC

研究 ?

市場(chǎng)是指銷(xiāo)售值；銷(xiāo)售值來(lái)自投資價(jià)17% 值和投資回報(bào)率(回報(bào)率假設(shè)25%;

來(lái)家居產(chǎn)品銷(xiāo)售連鎖集成家居商業(yè)地產(chǎn)=== +2A

2B+2C=4市場(chǎng)規(guī)模分析主要假設(shè)和來(lái)源及架構(gòu)2015年規(guī)模 2015

-17

增長(zhǎng)市場(chǎng)架構(gòu)資料來(lái)源：羅蘭貝格分析ABC2B2C+3+支持硬6,698億 11%Euromonitor;中國(guó)家具協(xié)會(huì)

羅蘭貝格項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)值包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)產(chǎn)值和出口產(chǎn)值家居（產(chǎn)值）2軟配2,603億2,022億15%17%ABC1B+

1C13147,000939

755583402

26291

6335171716161538,0006,0004,0002,000020%15%10%5%02%13%16%10%15%8%14%14% 14%5%4%3%1993 1996 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2015

2020蘇寧：銷(xiāo)售收入，市場(chǎng)占有及發(fā)展歷程分析從家電行業(yè)的代表企業(yè)蘇寧來(lái)看，其在2001轉(zhuǎn)型成為綜合零售促進(jìn)規(guī)模增長(zhǎng)，并通過(guò)上市支撐持續(xù)發(fā)展，為建立平臺(tái)奠定穩(wěn)固根基空調(diào)專(zhuān)營(yíng)蘇寧于1990年誕生于南京，專(zhuān)注于空調(diào)批發(fā)1996年公司建立了具有4000家客戶(hù)的全國(guó)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)全國(guó)家電零售1998年轉(zhuǎn)型為空調(diào)零售商1999年開(kāi)設(shè)旗艦店，產(chǎn)品拓展到綜合家電領(lǐng)域2001年開(kāi)始迅速擴(kuò)張2003年連鎖經(jīng)營(yíng)全面進(jìn)入3C零售時(shí)代（家電、電腦、通訊）開(kāi)發(fā)提速，全國(guó)布局2004年在深交所掛牌上市；擁有193家門(mén)店2008年通過(guò)自主經(jīng)營(yíng)模式擴(kuò)張；擁有812家門(mén)店2009年入住驲笨LAOX電器；全國(guó)范圍內(nèi)擁有941家門(mén)店電商2010年形成實(shí)體店與B2C電子商務(wù)平臺(tái)聯(lián)合模式；擁有1311家門(mén)店蘇寧預(yù)計(jì)從2011年每年開(kāi)200間新銷(xiāo)售點(diǎn)，在2020年達(dá)3500點(diǎn)2020年銷(xiāo)售目標(biāo)：線(xiàn)下3500億，線(xiàn)上3500億價(jià)值鏈和品類(lèi)拓展：批發(fā)商到零售商；空調(diào)到家電從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到商戶(hù)上市后快速增長(zhǎng)；經(jīng)營(yíng)商戶(hù)CAGR:

24%CAGR:

41%CAGR:

45%CAGR:

19%資料來(lái)源：蘇寧年報(bào)及招股章程，CEIC，國(guó)泰君安證券，羅蘭貝格分析進(jìn)入平臺(tái)階段；經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者注)

家電和家居行業(yè)同屬低頻高客單耐用消費(fèi)品，兩個(gè)行業(yè)具有一定可比性CAGR:28%蘇寧市場(chǎng)占有率蘇寧銷(xiāo)售收入（億元）已更新16049998415同樣，國(guó)美除了依靠連鎖網(wǎng)絡(luò)自然增長(zhǎng)，也透過(guò)上市和并購(gòu)，提高規(guī)模，再往平臺(tái)方向發(fā)展47859842524718012694603328101,000800600400200010%5%020%15%7%10%50910%42710%13%10%9%7%6%5%383%1998 1999 20002001

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2015國(guó)美市場(chǎng)占有率國(guó)美銷(xiāo)售收入（億元）國(guó)美：銷(xiāo)售收入，市場(chǎng)占有及發(fā)展歷程分析獨(dú)立店鋪到地區(qū)零售連鎖全國(guó)連鎖網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張收購(gòu)兼并加速擴(kuò)張電商價(jià)聯(lián)盟，引領(lǐng)市場(chǎng)定價(jià)2001年開(kāi)始全國(guó)范圍擴(kuò)張2003年擁有超過(guò)100家商店2004年在香港上市；擁有227家門(mén)店2005年收購(gòu)哈爾濱、深圳、湖南、江蘇、武漢家電品牌及網(wǎng)絡(luò)2006年-2007年與永樂(lè)電器合并，同時(shí)收購(gòu)

了大中電器，控股三聯(lián)商社2009年擁有726家上市門(mén)店和372家非上市門(mén)店2010年收購(gòu)庫(kù)巴購(gòu)物網(wǎng)；開(kāi)啟網(wǎng)上B2C經(jīng)營(yíng)模式1987年成立于北京，

? 2000年成功擊垮彩電制造商的限

?經(jīng)營(yíng)彩電零售1992年在北京建立地區(qū)連鎖網(wǎng)絡(luò)1999年進(jìn)軍天津上海，拓展了公司在特定成熟市場(chǎng)的零售連鎖網(wǎng)絡(luò)上市后通過(guò)并購(gòu)快速增長(zhǎng)；經(jīng)營(yíng)商戶(hù)CAGR:180%CAGR:

35%CAGR:

28%CAGR:

4%資料來(lái)源：國(guó)美年報(bào)，CEIC，國(guó)泰君安證券，羅蘭貝格分析連鎖網(wǎng)絡(luò)自然增長(zhǎng)；從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到商戶(hù)進(jìn)入平臺(tái)階段；經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者注)

家電和家居行業(yè)同屬低頻高客單耐用消費(fèi)品，兩個(gè)行業(yè)具有一定可比性45913%16綜合來(lái)看，考慮樂(lè)觀和基本發(fā)展方案，顧家集團(tuán)2019年160億規(guī)模1)的愿景屬合理范圍44128

312040608010012014016018020132014201520162019基本方案樂(lè)觀方案顧家目前發(fā)展計(jì)劃16010290856258574342年收入[億元]1231 樂(lè)觀方案根據(jù)蘇寧的成長(zhǎng)率–

未上市階段2)：41%

（1999-04）–

上市到平臺(tái)階段：64%

（2004-07）–

因金融危機(jī)排除2008和2009年數(shù)據(jù)2 顧家目前發(fā)展計(jì)劃假設(shè)顧家2015上市–

未上市階段：36%

（2013-2015）–

上市到平臺(tái)階段：66%

（2015-17）只包含家居產(chǎn)品，銷(xiāo)售連鎖和集成家居板塊3 基本方案根據(jù)國(guó)美的成長(zhǎng)率–

未上市階段2)

：35%

（1999-04）–

上市到平臺(tái)階段：50%

（2004-07）–

因金融危機(jī)排除2008和2009年數(shù)據(jù)未上市階段：綜合零售商上市后往平臺(tái)發(fā)展顧家家居業(yè)務(wù)板塊發(fā)展計(jì)劃可行性分析（不含商業(yè)地產(chǎn)板塊）1)1)

不包含商業(yè)地產(chǎn)板塊（其2019規(guī)模愿景為200億，已被睿信致成及賽普地產(chǎn)咨詢(xún)公司驗(yàn)證）

2)

從轉(zhuǎn)型綜合零售起算資料來(lái)源：案頭分析；羅蘭貝格分析

1672. 顧家集團(tuán)戰(zhàn)略17為了達(dá)到顧家2019愿景，集團(tuán)需要制定一個(gè)清晰的集團(tuán)戰(zhàn)略作為指引，以及明確的集團(tuán)管控模式以保證戰(zhàn)略落地明確適合顧家的多元化邏輯以及短中長(zhǎng)期可以拓展的品類(lèi)和價(jià)值鏈環(huán)節(jié)2019年愿景達(dá)成路徑方法論2015年在2019年實(shí)現(xiàn)超過(guò)300億年銷(xiāo)售規(guī)模，成為以“家”為中心的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者顧家目前已經(jīng)發(fā)展成為年銷(xiāo)售額達(dá)~30億的區(qū)域性軟體家居產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先企業(yè)愿景達(dá)成路徑制定集團(tuán)戰(zhàn)略明確集團(tuán)管控模式1)從行業(yè)發(fā)展及業(yè)務(wù)板塊需求出發(fā)，找出顧家成為行業(yè)領(lǐng)軍需具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)集團(tuán)集成能力、集約資源，發(fā)揮業(yè)務(wù)板塊間的協(xié)同，創(chuàng)造可持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)力指引多元塑造能力強(qiáng)化協(xié)同1)

企業(yè)文化是集團(tuán)管控相關(guān)課題，但不屬本項(xiàng)目交付范圍。附錄包含鞏固、下沉和貫徹企業(yè)文化的方法論以供參考ABCA

管控模式B

組織架構(gòu)和C

授權(quán)界面D

關(guān)鍵流程E

戰(zhàn)略實(shí)施F

組織演進(jìn)路徑按照業(yè)務(wù)領(lǐng)職能設(shè)計(jì)清晰集團(tuán)和對(duì)關(guān)鍵決策建立具體落地配合集團(tuán)發(fā)展域組合及其明確集團(tuán)架構(gòu)業(yè)務(wù)板塊的建立正式流系統(tǒng)把握、掌路徑按部就班多元化程度和職能，發(fā)揮權(quán)限，達(dá)到程和界面，控和監(jiān)督戰(zhàn)略調(diào)整組織架構(gòu)，決定適合戰(zhàn)略管控作用明確分工和貫徹戰(zhàn)略管實(shí)施進(jìn)程，并，確保在任何的管控模式，并最大化各業(yè)務(wù)之間協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管控的目的控于細(xì)節(jié)使經(jīng)理人和集團(tuán)利益一致階段集團(tuán)“職能不缺”資料來(lái)源：羅蘭貝格分析18區(qū)域擴(kuò)張價(jià)格段擴(kuò)張品類(lèi)擴(kuò)張價(jià)值鏈擴(kuò)張?jiān)谠薪?jīng)營(yíng)區(qū)域的基礎(chǔ)上進(jìn)行地域上的擴(kuò)張，復(fù)制經(jīng)營(yíng)模式，擴(kuò)大目標(biāo)市場(chǎng)，以獲取更高的銷(xiāo)售收入4種擴(kuò)張方式開(kāi)發(fā)不同價(jià)格段的產(chǎn)品線(xiàn)或品牌，在原有價(jià)格段覆蓋的基礎(chǔ)上向上下價(jià)格段擴(kuò)張，擴(kuò)大目標(biāo)消費(fèi)者群體在原有品類(lèi)的基礎(chǔ)上向其他產(chǎn)品品類(lèi)擴(kuò)張，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品線(xiàn)，給消費(fèi)者提供更全的產(chǎn)品組合，擴(kuò)大消費(fèi)者錢(qián)包份額延價(jià)值鏈向上下游擴(kuò)張，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)方式和盈利模式，擴(kuò)大某一消費(fèi)鏈條上的布局，強(qiáng)化在價(jià)值鏈上的地位適合作為產(chǎn)品業(yè)務(wù)，即顧家股份公司的擴(kuò)張策略即顧家股份公司的擴(kuò)張策略在股份公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)擴(kuò)張的基礎(chǔ)上，顧家集團(tuán)如果要?jiǎng)?chuàng)造更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)顧家集團(tuán)遠(yuǎn)大的愿景和目標(biāo)，必須在品類(lèi)和價(jià)值鏈上尋求突破適合作為產(chǎn)品業(yè)務(wù)，

?顧家集團(tuán)應(yīng)該主要考慮品類(lèi)和價(jià)值鏈的擴(kuò)張，選擇性發(fā)展多元業(yè)務(wù)以實(shí)現(xiàn)愿景與目標(biāo)擴(kuò)張方式選擇A 指引多元一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)有四種典型擴(kuò)張路徑－區(qū)域、價(jià)格段、品類(lèi)和價(jià)值鏈－前兩種與股份公司家居業(yè)務(wù)較匹配，而后兩者較適合集團(tuán)采用資料來(lái)源：羅蘭貝格分析19具體來(lái)看，顧家擴(kuò)張路徑的選擇應(yīng)參考中國(guó)家居行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，當(dāng)中品類(lèi)擴(kuò)張、下游價(jià)值鏈延伸、方案提供和平臺(tái)化是機(jī)會(huì)所在家居行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)與對(duì)于顧家的啟示品類(lèi)擴(kuò)張是國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)四大發(fā)展趨勢(shì)對(duì)于顧家的啟示美國(guó)家居行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)都從單一品類(lèi)拓展到多品類(lèi)，成為快速發(fā)展的引擎Ashley從一開(kāi)始的板式家具為主的軟裝品類(lèi)發(fā)展成為涵蓋軟配的多品類(lèi)Masco從一開(kāi)始的硬裝（水龍頭）品類(lèi)發(fā)展成為涵蓋硬軟的多品類(lèi)品類(lèi)擴(kuò)張引擎應(yīng)作為擴(kuò)張戰(zhàn)略的優(yōu)先考量家裝市場(chǎng)發(fā)展迅速并呈現(xiàn)“一條龍”趨勢(shì)家居零售中方案銷(xiāo)售相對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售占比上升下游價(jià)值鏈延伸應(yīng)作為擴(kuò)張的第二引擎除了品類(lèi)擴(kuò)張，家居行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)也都向下游價(jià)值鏈不斷延伸，例如科寶博洛尼、居泰隆都從簡(jiǎn)單的家具制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型成為集成服務(wù)的提供者情景銷(xiāo)售、立體家居設(shè)計(jì)這些整體方案概念應(yīng)作為未來(lái)發(fā)展重點(diǎn)由于消費(fèi)者對(duì)于家裝整體方案的設(shè)計(jì)與個(gè)性化的追求，設(shè)計(jì)師市場(chǎng)已經(jīng)占整體家居市場(chǎng)的20%并且比例還在不斷上升，原本面向消費(fèi)者的家裝市場(chǎng)逐步向B2B轉(zhuǎn)型，“套系化”、“方案化”銷(xiāo)售成為大勢(shì)所趨大行業(yè)小企業(yè)市場(chǎng)持續(xù)分散平臺(tái)化發(fā)展應(yīng)作為顧家長(zhǎng)期發(fā)展的方向中國(guó)家居行業(yè)目前還處于大行業(yè)小企業(yè)的階段，市場(chǎng)內(nèi)大部分企業(yè)由于價(jià)值鏈不完整，且缺乏足夠品牌力，導(dǎo)致整體市場(chǎng)較為分散同時(shí)，市場(chǎng)目前缺乏集中銷(xiāo)售的平臺(tái)（類(lèi)似淘寶天貓平臺(tái)）作為這些小企業(yè)的銷(xiāo)售渠道1234A 指引多元資料來(lái)源：羅蘭貝格分析20已更新21集團(tuán)概況能力型機(jī)會(huì)型綜合型英國(guó)最大的私營(yíng)多元化集團(tuán)全球最大的多元化集團(tuán)在香港注冊(cè)和運(yùn)營(yíng)的多元化控股企業(yè)集團(tuán)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的專(zhuān)注中國(guó)成長(zhǎng)動(dòng)力的投資集團(tuán)選擇產(chǎn)業(yè)航空、鐵路、金融、娛樂(lè)、旅游、傳媒、飲料、餐廳、電信、快遞、網(wǎng)上購(gòu)物以及新娘化妝業(yè)務(wù)科技基礎(chǔ)設(shè)施、能源基礎(chǔ)設(shè)施、NBCU（文化傳媒）、資本、家庭和商業(yè)解決方案消費(fèi)品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃?xì)?、金融等醫(yī)藥健康、房地產(chǎn)、鋼鐵、礦業(yè)、零售、文化產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)及其他投資IT、投資

(金融、建材、醫(yī)藥、裝備機(jī)械、消費(fèi)品、連鎖服務(wù))、地產(chǎn)等國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的橫跨實(shí)業(yè)與投資的大型綜合企業(yè)產(chǎn)業(yè)選擇思路類(lèi)似的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵成功要素和技能：高科技含量、高開(kāi)發(fā)成本、持久的生命力以其總裁個(gè)人風(fēng)格為核心的一種特色文化，選擇品牌影響力較強(qiáng)的行業(yè)（B2C）把握中國(guó)經(jīng)濟(jì)向內(nèi)需轉(zhuǎn)變的發(fā)展動(dòng)力，專(zhuān)注高度受益于中國(guó)內(nèi)需發(fā)展的行業(yè)，分享中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速成長(zhǎng)由國(guó)家直接管理，配合國(guó)家發(fā)展路徑，通過(guò)一系列實(shí)業(yè)化投資，推動(dòng)發(fā)展成為在內(nèi)地具影響力的企業(yè)進(jìn)行優(yōu)質(zhì)核心資產(chǎn)的投資，以資本為平臺(tái)，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造，在多個(gè)行業(yè)內(nèi)打造出一批領(lǐng)先企業(yè)綜合型（結(jié)合能力+機(jī)會(huì)）多元化邏輯的實(shí)現(xiàn)條件，與顧家集團(tuán)的現(xiàn)狀最為匹配多元化邏輯案例實(shí)現(xiàn)條件明確可持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)力洞察宏觀環(huán)境的優(yōu)勢(shì)，以及豐厚資本通過(guò)能力構(gòu)建創(chuàng)造價(jià)值，并配合一定資本實(shí)力資料來(lái)源：案頭分析；羅蘭貝格分析A 指引多元在考慮機(jī)會(huì)的同時(shí)也需要兼顧顧家的自身能力，綜合型多元化邏輯的實(shí)現(xiàn)條件與顧家集團(tuán)的現(xiàn)狀最為匹配

22市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為空白，且未來(lái)可以幫助顧家打造“家”大品牌概念顧家集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展——能力型業(yè)務(wù)組合目前家居產(chǎn)品業(yè)務(wù)整合線(xiàn)上線(xiàn)下體驗(yàn)，未來(lái)家居銷(xiāo)售理念低投資回報(bào)率市場(chǎng)建議進(jìn)入市場(chǎng)制造前期投入大，利潤(rùn)受到擠壓，不建議進(jìn)入由于存貨要求，對(duì)資金要求較高，不建議進(jìn)入長(zhǎng)期發(fā)展方向資料來(lái)源：羅蘭貝格分析傳統(tǒng)未來(lái)制造前期投入大，利潤(rùn)低，不建議進(jìn)硬裝 入配裝品類(lèi)凈利率軟裝家居行業(yè)價(jià)值鏈顧家發(fā)展引擎之二：價(jià)值鏈拓展設(shè)計(jì)加工企劃 零售物流 專(zhuān)賣(mài)服務(wù)平臺(tái)形成整體完整零售產(chǎn)品組合拓展制造和銷(xiāo)售的軟裝產(chǎn)品拓展到高度以消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售業(yè)務(wù)，投資較少且凈利率較高，且未來(lái)可以幫助顧家打造“家”大品牌概念顧家未來(lái)不但需要進(jìn)行品類(lèi)擴(kuò)張，更需要進(jìn)行價(jià)值鏈擴(kuò)張，因?yàn)椋杭揖有袠I(yè)目前有三大發(fā)展趨勢(shì)家裝服務(wù)在快速增長(zhǎng)并呈現(xiàn)一體化趨勢(shì)軟裝設(shè)計(jì)師的影響不斷加大相比較產(chǎn)品銷(xiāo)售，方案銷(xiāo)售的占比在提升這些發(fā)展趨勢(shì)說(shuō)明家居行業(yè)正面臨從B2C向B2B轉(zhuǎn)變的威脅，企業(yè)需要向消費(fèi)者終端價(jià)值點(diǎn)延伸顧家發(fā)展引擎之一：品類(lèi)拓展A 指引多元在綜合型邏輯下，一方面應(yīng)以顧家質(zhì)量、設(shè)計(jì)等現(xiàn)有核心能力為基礎(chǔ)，考慮市場(chǎng)吸引力進(jìn)行品類(lèi)和價(jià)值鏈擴(kuò)張，形成以能力為核心的業(yè)務(wù)組合23顧家集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展——機(jī)會(huì)型業(yè)務(wù)組合中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)歷史與預(yù)測(cè)投資額，2011-2019評(píng)論中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展迅速且在整體房地產(chǎn)行業(yè)投資比例逐年提升2015年市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)2萬(wàn)億，增速在~15%，占整體房地產(chǎn)投資市場(chǎng)比例~30%，預(yù)計(jì)2019年市場(chǎng)規(guī)模將超過(guò)5萬(wàn)億，占整體房地產(chǎn)投資市場(chǎng)比例將提升至~50%房地產(chǎn)板塊可以作為其他三大板塊的渠道平臺(tái)和資金支撐渠道平臺(tái)可作為家居產(chǎn)品、銷(xiāo)售連鎖以及集成家居的渠道平臺(tái)，為其他板塊節(jié)省租金成本資金支持在資金回籠符合預(yù)期的假設(shè)下，商業(yè)地產(chǎn)投資項(xiàng)目的潛在高收益，可以為其他板塊提供龐大現(xiàn)金流支持[十億元]資料來(lái)源：CEIC；中金公司研究部；羅蘭貝格分析4,2004,7005,3006,1001,800(30%)6,000+15%CAGR=

12%住宅地產(chǎn)投資額2019F11,0004,900

商業(yè)地產(chǎn)(45%) 投資額2013E7,9002,600(33%)20156,9002,200(32%)2011CAGR12-17~7%~20%CAGR11-12~12%~20%A 指引多元同時(shí)，集團(tuán)可以利用高速發(fā)展的商業(yè)地產(chǎn)為機(jī)會(huì)型業(yè)務(wù)，作為其他三大板塊的渠道平臺(tái)支撐顧家未來(lái)業(yè)務(wù)組合布局家居產(chǎn)品：從目前沙發(fā)與軟床業(yè)務(wù)，拓展到軟裝的其他品類(lèi)，例如床墊、板式家具等銷(xiāo)售連鎖：全新板塊，可以利用進(jìn)入零售配裝市場(chǎng)，但需要注意與家居產(chǎn)品在零售軟裝上的相互市場(chǎng)蠶食集成家居：全新板塊，通過(guò)服務(wù)消費(fèi)者硬裝，打包銷(xiāo)售軟裝與配裝，進(jìn)入家居服務(wù)市場(chǎng)云家居：需要強(qiáng)化線(xiàn)上線(xiàn)下整合能力，未來(lái)顧家基礎(chǔ)扎實(shí)之后可以考慮建立商業(yè)地產(chǎn)：作為其他三大板塊的渠道平臺(tái)支撐商業(yè)地產(chǎn)：作為機(jī)會(huì)型業(yè)務(wù)，在適合情況下作為其他三大板塊的渠道平臺(tái)硬裝配裝低利潤(rùn)例如櫥柜品類(lèi)客廳沙發(fā)與軟床高利潤(rùn)例如床墊軟裝平臺(tái)服務(wù)銷(xiāo)售制造零售設(shè)計(jì)加工企劃服務(wù)平臺(tái)銷(xiāo)售連鎖云家居家居產(chǎn)品資料來(lái)源：羅蘭貝格分析24物流專(zhuān)賣(mài)A 指引多元概括起來(lái)，短中期的顧家平臺(tái)將包括家居產(chǎn)品、銷(xiāo)售連鎖、集成家居和商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)；中長(zhǎng)期將拓展到整合線(xiàn)上線(xiàn)下能力的云家居業(yè)務(wù)集成家居針對(duì)短中期幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊，顧家集團(tuán)應(yīng)大力發(fā)展集成家居，同時(shí)謹(jǐn)慎發(fā)展銷(xiāo)售連鎖和商業(yè)地產(chǎn)，并選擇性投入家居產(chǎn)品跨度較大的業(yè)務(wù)拓展風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)吸引力C

觀望發(fā)展家居產(chǎn)品A 大力發(fā)展集成家居B

謹(jǐn)慎發(fā)展銷(xiāo)售連鎖商業(yè)地產(chǎn)低高高低大力發(fā)展A集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略姿態(tài)分析（針對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展資源需求）對(duì)顧家的含義集成家居集團(tuán)應(yīng)投入較多資金和人力資源，迅速提升規(guī)模和覆蓋面，鞏固先發(fā)優(yōu)勢(shì)B銷(xiāo)售連鎖集團(tuán)應(yīng)在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下投入資源，例如在大規(guī)模擴(kuò)展前，通過(guò)運(yùn)營(yíng)試點(diǎn)驗(yàn)證及優(yōu)化商業(yè)模式商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)應(yīng)通過(guò)嚴(yán)格的投資準(zhǔn)則，謹(jǐn)慎選擇投資項(xiàng)目，密切蹤投資回報(bào)率，必要時(shí)執(zhí)行商業(yè)模式和投資準(zhǔn)則的修正C 觀望發(fā)展家居產(chǎn)品必須首先滿(mǎn)足業(yè)務(wù)自然成長(zhǎng)的資源需求，然后選擇性投入跨度較大的業(yè)務(wù)拓展（例如品類(lèi)拓展）第一優(yōu)先資料來(lái)源：羅蘭貝格分析25謹(jǐn)慎發(fā)展 第二優(yōu)先第三優(yōu)先新增A 指引多元26市場(chǎng)吸引力維度考慮了規(guī)模、成長(zhǎng)率和利潤(rùn)水平，而發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)維度則考慮了整體市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及和顧家能力的匹配度盲目擴(kuò)張新店可能導(dǎo)致單店產(chǎn)出下滑，且短期內(nèi)可能無(wú)法快速回收成本造成資金壓力缺乏PMI人才，造成收購(gòu)后可能無(wú)法與顧家契合，給管理造成壓力，同時(shí)快速兼并收購(gòu)需要大量資金投入，短期內(nèi)可能無(wú)法快速回收成本造成資金壓力品類(lèi)與品牌選擇面少，可能無(wú)法滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)于低頻次高單價(jià)物品購(gòu)物的需求銷(xiāo)售模式與領(lǐng)先企業(yè)沒(méi)有現(xiàn)成明晰的差異化采購(gòu)的9個(gè)軟裝品牌可能蠶食顧家的銷(xiāo)售在初始階段缺乏規(guī)模，可能導(dǎo)致較高成本中高端客戶(hù)對(duì)軟配的個(gè)性化要求可能對(duì)一站式全包至軟裝和電器的模式帶來(lái)挑戰(zhàn)，主材中的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品能否滿(mǎn)足客戶(hù)需求尚不確定供應(yīng)鏈能力尚需強(qiáng)化，采購(gòu)議價(jià)能力和尋源能力有待提升，如何保證配送的高效和及時(shí)也是挑戰(zhàn)正負(fù)關(guān)系多變無(wú)法吸引商戶(hù)入駐(家居吸引人流對(duì)于超市服裝等商戶(hù)缺乏吸引力)，且商戶(hù)坪效可能過(guò)低全國(guó)性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入同一區(qū)域后難以形成差異化，可能被擠壓出市場(chǎng)投入資本無(wú)法快速收回(項(xiàng)目缺乏吸引力)高吸引力 低吸引力資料來(lái)源：外部研究，內(nèi)部訪(fǎng)談；羅蘭貝格分析高風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)商業(yè)地產(chǎn)集成家居顧家四大業(yè)務(wù)板塊風(fēng)險(xiǎn)與吸引力分析市場(chǎng)吸引力

(規(guī)模，成長(zhǎng)率，利潤(rùn)率)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)（包含顧家能力、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)）銷(xiāo)售連鎖家居產(chǎn)品2015年市場(chǎng)規(guī)模：5242億

（零售價(jià)）2015-2019

成長(zhǎng)率：16%凈利潤(rùn)率：5-10%符合家居零售中方案銷(xiāo)售相對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售占比上升的趨勢(shì)觀望發(fā)展謹(jǐn)慎發(fā)展大力發(fā)展謹(jǐn)慎發(fā)展2015年市場(chǎng)規(guī)模：25,033億2015-2019

成長(zhǎng)率：13%凈利潤(rùn)率：5-15%符合家裝市場(chǎng)發(fā)展呈現(xiàn)“一條龍”(集成服務(wù)的提供者)

趨勢(shì)2015年市場(chǎng)規(guī)模：4625億

(產(chǎn)值）2015-2019

成長(zhǎng)率：16%凈利潤(rùn)率：1-10%2015年市場(chǎng)規(guī)模：28,516億2015-2019

成長(zhǎng)率：17%投資回報(bào)率：10-25%新增A 指引多元27服務(wù)業(yè)務(wù)拓展設(shè)想資料來(lái)源：案頭分析；羅蘭貝格分析家的需求價(jià)格便宜的住宿相關(guān)服務(wù)接觸點(diǎn)租房租房平臺(tái)中介服務(wù)人生階段走出校園，步入社會(huì)買(mǎi)房裝修搬家二次裝修管家集成家裝搬家服務(wù)二手家居交易50歲~之后租賃家具維修家裝翻新/升級(jí)家政業(yè)務(wù)租賃中介服務(wù)家具維修保養(yǎng)服務(wù)事業(yè)起步，建立家庭財(cái)務(wù)上可承擔(dān)的新房或二手房事業(yè)有成，子女成長(zhǎng)換新房子或者更大房子子女成才，退休投資擁有多于一個(gè)物業(yè)目前業(yè)務(wù)板塊覆蓋點(diǎn)消費(fèi)者從財(cái)務(wù)獨(dú)立生活開(kāi)始對(duì)于家居行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)的需求是連續(xù)不斷的從走出校園開(kāi)始的租房業(yè)務(wù)需求到暮年退休的房屋出租業(yè)務(wù)需求，存在的潛在服務(wù)消費(fèi)需求非常廣泛顧家目前通只覆蓋了一小部分消費(fèi)者需求，未來(lái)需要進(jìn)一步拓展顧家目前只覆蓋了買(mǎi)房裝修、二次裝修這些業(yè)務(wù)接觸點(diǎn)，但對(duì)于租房、管家、租賃等業(yè)務(wù)接觸點(diǎn)有待未來(lái)拓展消費(fèi)者對(duì)于家居行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)的需求分析以及顧家目前提供的服務(wù)18~25歲 25~35歲 35~50歲評(píng)論A 指引多元至于長(zhǎng)期開(kāi)展的新業(yè)務(wù)，顧家可考慮增加與消費(fèi)者的接觸點(diǎn)，以滿(mǎn)足消費(fèi)者在不同人生階段對(duì)家居服務(wù)的持續(xù)需求28核心競(jìng)爭(zhēng)力重要性發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（核心競(jìng)爭(zhēng)力）80'-90'90'-

00'00'-

10'多元化歸核化“專(zhuān)業(yè)化”研發(fā)設(shè)計(jì)成本領(lǐng)先差異化無(wú)品牌營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)制造出奇制勝評(píng)述中國(guó)經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)戰(zhàn)略趨勢(shì)資料來(lái)源：羅蘭貝格分析從全球來(lái)看，多元化思路逐步從基于“資產(chǎn)組合”，發(fā)展到基于“協(xié)同效應(yīng)”到基于”核心能力“隨之國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸從生產(chǎn)制造進(jìn)入研發(fā)設(shè)計(jì)再進(jìn)入品牌營(yíng)銷(xiāo)，公司的多元化策略必然更加從核心能力出發(fā)，呈現(xiàn)“歸核化”趨勢(shì)B 塑造能力以往多元化策略重在“找準(zhǔn)機(jī)會(huì)”，但隨著競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向更深層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力，多元化將呈現(xiàn)“歸核化”趨勢(shì)，品牌營(yíng)銷(xiāo)將成為企業(yè)重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力29而家居行業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)越來(lái)越落在稀缺度高的消費(fèi)者資源，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)能緊抓消費(fèi)者資源的核心能力企業(yè)是成功關(guān)鍵家居行業(yè)微笑曲線(xiàn)稀缺度高消費(fèi)者資源附加值率設(shè)計(jì)研發(fā)加工生產(chǎn)線(xiàn)下服務(wù)線(xiàn)上體驗(yàn)生產(chǎn)資源銷(xiāo)售稀缺度低顧家商業(yè)模式發(fā)展方向物流商品企劃消費(fèi)者洞察?資料來(lái)源：案頭分析；羅蘭貝格分析必須以消費(fèi)者為導(dǎo)向，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)能緊抓消費(fèi)者資源的核心能力企業(yè)是成功關(guān)鍵核心能力B 塑造能力代工商品牌商方案商由于資源的稀缺性，市場(chǎng)已經(jīng)呈現(xiàn)品牌商控制代工商，方案商控制品牌商的趨勢(shì)控制控制已更新30BrandZTM

中國(guó)BC投資組合：品牌貢獻(xiàn)排名前十的品牌BrandZTM

中國(guó)投資組合：50強(qiáng)品牌的所有上榜企業(yè)50%40%30%20%10%0%-10%-20%Jul

10Sep

10Now

10Jan

11Mar

11May

11Sep

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12Mar

12May

12Jan

12Now11Sep

11Jul

1129.2%5.8%-5.6%資料來(lái)源：WPP；MillwardBrownOptimor；羅蘭貝格分析[股票加權(quán)指數(shù)漲幅]中國(guó)品牌力排名前10/50強(qiáng)投資組合的表現(xiàn)說(shuō)明品牌實(shí)力與積極的股市表現(xiàn)之間存在著明顯關(guān)聯(lián)品牌力排名靠前企業(yè)與其他企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)標(biāo)中國(guó)品牌力排名前10/50名企業(yè)與其他企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)標(biāo)，2010-2015中國(guó)品牌的品牌貢獻(xiàn)率與市場(chǎng)份額之關(guān)系，2010-2015品牌貢獻(xiàn)率

1）市場(chǎng)份額品牌貢獻(xiàn)率越大市場(chǎng)份額越高品牌貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)會(huì)透過(guò)以下3方面為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力與差異化，從而獲得優(yōu)于市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度以達(dá)至市場(chǎng)份額增長(zhǎng)品牌的知名度﹕知名度越高，會(huì)考慮該品牌的消費(fèi)者越多，從而達(dá)到較高的試用與滲透率品牌價(jià)值認(rèn)同﹕創(chuàng)造除質(zhì)量以外的額外情感價(jià)值，口碑以品牌價(jià)值中心向外傳播品牌忠誠(chéng)度﹕忠誠(chéng)度觸發(fā)回購(gòu)，回購(gòu)率高促使市場(chǎng)整合1)品牌貢獻(xiàn)是

BrandZ?一種反映消費(fèi)者觀點(diǎn)的品牌估值方法，通過(guò)全球30

多個(gè)國(guó)家的200多萬(wàn)消費(fèi)者和5萬(wàn)多個(gè)品牌長(zhǎng)期深度調(diào)查B 塑造能力在越來(lái)越重視消費(fèi)者資源的市場(chǎng)環(huán)境下，品牌力領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)诓煌袌?chǎng)環(huán)境下都高于其他公司且品牌貢獻(xiàn)率越大公司的市場(chǎng)份額越高品牌和消費(fèi)者洞察逐漸取代規(guī)模質(zhì)量成為關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，促使顧家要成為以消費(fèi)者為導(dǎo)向的企業(yè)；而隨業(yè)務(wù)多元化擴(kuò)展，優(yōu)化資本配置越見(jiàn)重要顧家核心競(jìng)爭(zhēng)力歷史發(fā)展與未來(lái)要求顧家歷史上通過(guò)“質(zhì)量”、“渠道”和“設(shè)計(jì)”核心競(jìng)爭(zhēng)力成功在家居行業(yè)占有一席之地，未來(lái)顧家要成為家居行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，顧家集團(tuán)需要進(jìn)一步打造

“消費(fèi)者洞察”和“品牌力”這兩個(gè)關(guān)鍵核心競(jìng)爭(zhēng)力，并配合最佳資本配置（包括人、財(cái)），才能突破現(xiàn)有發(fā)展瓶頸，整合目前極度分散的家居市場(chǎng)???品牌力品牌逐漸成為企業(yè)核心資產(chǎn)，占消費(fèi)品行業(yè)平均業(yè)務(wù)總資產(chǎn)~30％

，與20年前大不同品牌難以模仿拷貝，而且能跟客戶(hù)建立緊密的關(guān)系實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消費(fèi)者洞察可以分析目標(biāo)客戶(hù)的潛在需求，從而在產(chǎn)品、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)和渠道予以滿(mǎn)足可以創(chuàng)造在各業(yè)務(wù)板塊的交叉銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)可以維護(hù)和創(chuàng)造與客戶(hù)的關(guān)系資本配置（包括人、財(cái)）配合集團(tuán)戰(zhàn)略，按階段性目標(biāo)最佳分配人、財(cái)資源，以達(dá)到最大化集團(tuán)利益并實(shí)踐集團(tuán)愿景基礎(chǔ)核心競(jìng)爭(zhēng)力高端

未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展重點(diǎn)規(guī)模為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品質(zhì)量／設(shè)計(jì)、渠道滲透為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)品牌和消費(fèi)者洞察為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顧家目前所處階段單一業(yè)務(wù)多元業(yè)務(wù)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的需求低高對(duì)優(yōu)化資本配置（包括人、財(cái)）的需求A資料來(lái)源：羅蘭貝格分析31BCB 塑造能力已更新從運(yùn)營(yíng)能力轉(zhuǎn)型品牌力–

建立起規(guī)劃、監(jiān)控、調(diào)整品牌的管理體系，從而維護(hù)品牌價(jià)值的長(zhǎng)效增長(zhǎng)初步建議家居產(chǎn)品銷(xiāo)售連鎖集成家居商業(yè)地產(chǎn)根據(jù)消費(fèi)者洞察，明晰經(jīng)營(yíng)品牌和產(chǎn)品的選擇邏輯，保證消費(fèi)者購(gòu)物時(shí)的購(gòu)物體驗(yàn)，節(jié)省購(gòu)物挑選時(shí)間，提高客單價(jià)明晰業(yè)務(wù)形態(tài)：以高購(gòu)買(mǎi)頻次和低客單價(jià)的家居館為主力店吸引人流與商戶(hù)入駐形成購(gòu)物中心，或集合相同低購(gòu)買(mǎi)頻次和高客單價(jià)的家居商戶(hù)形成家居建材廣場(chǎng)合理選址：若做購(gòu)物中心則應(yīng)選擇城市中心或者城郊結(jié)合，而家居建材廣場(chǎng)則應(yīng)選擇城郊結(jié)合或郊區(qū)短中期業(yè)務(wù)板塊關(guān)鍵成功要素分析業(yè)務(wù)板塊 行業(yè)關(guān)鍵成功要素品牌力家居行業(yè)目前低端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而中高端品牌市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)藍(lán)海行業(yè)正在從制造出口向品牌內(nèi)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型選品邏輯–

消費(fèi)者越來(lái)越希望高品質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)，要求商家能夠提供高質(zhì)量符合自己品牌的產(chǎn)品，而不是一味的大而全業(yè)態(tài)設(shè)計(jì)：需要將類(lèi)同購(gòu)買(mǎi)頻次和客單價(jià)的業(yè)務(wù)組合，從而最大化商戶(hù)間的拉動(dòng)，提高購(gòu)物中心商戶(hù)坪效地址選擇：需要針對(duì)不同業(yè)態(tài)組合的綜合體，要有不同的選址邏輯整體設(shè)計(jì)能力：消費(fèi)者對(duì)家居裝潢要求逐漸超越功能性考慮，對(duì)整體風(fēng)格越見(jiàn)重視有限個(gè)性化：在考慮標(biāo)準(zhǔn)化效益的同時(shí)，通過(guò)有限個(gè)性化，滿(mǎn)足消費(fèi)者渴望家居與眾不同的要求采取全部自有品牌的方式，強(qiáng)化整體設(shè)計(jì)的一致性，弱化消費(fèi)者對(duì)品牌選擇寬度的需求在成本和運(yùn)營(yíng)效率可控的基礎(chǔ)上，通過(guò)提供有限模塊化選項(xiàng)，滿(mǎn)足消費(fèi)者的個(gè)性化需求核心能力品牌力消費(fèi)者洞察資料來(lái)源：羅蘭貝格分析32品牌力消費(fèi)者洞察消費(fèi)者洞察B 塑造能力從業(yè)務(wù)板塊的角度出發(fā)，短中期布局的行業(yè)關(guān)鍵成功要素都將基于優(yōu)越的品牌力和消費(fèi)者洞察，進(jìn)一步驗(yàn)證了兩者的重要性33）家居行業(yè)傳統(tǒng)銷(xiāo)售模式商戶(hù)模式（例如一般臺(tái)中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)板塊關(guān)鍵成功要素分析平臺(tái)商價(jià)值鏈消費(fèi)者物流加工商品銷(xiāo)售設(shè)計(jì)自營(yíng)模式（例如京東、宜家）應(yīng)采用平臺(tái)模式云家居板塊業(yè)務(wù)應(yīng)采用平臺(tái)模式，避免采用自營(yíng)模式帶來(lái)的資金占?jí)汉痛笠?guī)模物流投資問(wèn)題（如選擇自建物流），或商戶(hù)模式缺乏規(guī)模效應(yīng)的問(wèn)題；但需要提供差異化服務(wù)與現(xiàn)有平臺(tái)商競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)提供差異化服務(wù)與平臺(tái)商競(jìng)爭(zhēng)發(fā)揮專(zhuān)業(yè)平臺(tái)的吸引力，提供家居產(chǎn)品／服務(wù)消費(fèi)者關(guān)注的增值服務(wù)，如前期家居設(shè)計(jì)服務(wù)（從硬到軟）家居采購(gòu)服務(wù)線(xiàn)上線(xiàn)下整合（如實(shí)物體驗(yàn)服務(wù)）需要人流的支撐，吸引商戶(hù)入駐需要提供良好的服務(wù)，產(chǎn)生用戶(hù)粘性資金占?jí)海óa(chǎn)品周期越短越嚴(yán)重）如自建物流，需要大規(guī)模投資物流（全國(guó)網(wǎng)絡(luò)需要百億規(guī)模投資）缺乏規(guī)模效應(yīng)，只能作為自有產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的渠道依賴(lài)其他平臺(tái)，利潤(rùn)受到擠壓企劃洞察平（例模式如天貓、紅美）資料來(lái)源：案頭分析；羅蘭貝格分析B 塑造能力就中長(zhǎng)期進(jìn)入的云家居板塊，關(guān)鍵成功要素也是通過(guò)消費(fèi)者洞察提供差異化服務(wù)與現(xiàn)有平臺(tái)商競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)者洞察品牌管理結(jié)構(gòu)集團(tuán)結(jié)構(gòu)角色和職責(zé)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)品牌戰(zhàn)略管理品牌戰(zhàn)略品牌管理品牌規(guī)范品牌協(xié)同消費(fèi)者導(dǎo)向企業(yè)的完整品牌戰(zhàn)略消費(fèi)者導(dǎo)向企業(yè)B 塑造能力 支持要成為消費(fèi)者導(dǎo)向的企業(yè)，顧家需采取全面的品牌管理，在消費(fèi)者洞察作為主要輸入的基礎(chǔ)上，進(jìn)行戰(zhàn)略品牌管理、運(yùn)營(yíng)品牌管理和品牌管理品牌運(yùn)營(yíng)管理產(chǎn)品推廣渠道設(shè)計(jì)資料來(lái)源：羅蘭貝格分析34質(zhì)量?jī)r(jià)格傳播促銷(xiāo)終端體驗(yàn)設(shè)計(jì)品牌架構(gòu)、定位品牌價(jià)值與目標(biāo)消費(fèi)群體核心功能/任務(wù)與高層管理人員討論并確定集團(tuán)品牌架構(gòu)與高層管理人員討論并定位品牌價(jià)值和品牌形象與高層管理人員討論并明晰不同品牌所針對(duì)的不同目標(biāo)消費(fèi)群體落地品牌戰(zhàn)略并通過(guò)消費(fèi)者調(diào)研與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析監(jiān)控并不斷提升品牌價(jià)值對(duì)業(yè)務(wù)板塊品牌營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)提供輸入，確保品牌定位準(zhǔn)確及時(shí)的傳達(dá)與消費(fèi)者洞察部門(mén)一起監(jiān)控消費(fèi)者，對(duì)顧家的總體品牌力（品牌知曉度、好感度等）作出定期追蹤對(duì)品牌戰(zhàn)略作出必要調(diào)整并對(duì)業(yè)務(wù)提供意見(jiàn)和建議，確保品牌影響力的持續(xù)提升品牌戰(zhàn)略管理主要職能及功能描述職能的描述品牌規(guī)范品牌戰(zhàn)略品牌管理品牌協(xié)同制定并監(jiān)督品牌以及VI/CI使用規(guī)范資料來(lái)源：羅蘭貝格分析35媒體資源統(tǒng)一采買(mǎi)以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)負(fù)責(zé)制訂品牌使用規(guī)范監(jiān)督各業(yè)務(wù)部門(mén)品牌使用過(guò)程中的合規(guī)性負(fù)責(zé)制訂并監(jiān)督VI/CI使用規(guī)范，并負(fù)責(zé)對(duì)VI

標(biāo)準(zhǔn)的解釋、VI

實(shí)施指導(dǎo)與協(xié)調(diào)積極主動(dòng)和新聞單位建立良好的交流和合作關(guān)系；統(tǒng)一采買(mǎi)媒體資源充分利用新聞傳播資源，統(tǒng)一傳播口徑，加強(qiáng)新聞傳播效果B 塑造能力 支持品牌戰(zhàn)略管理包括品牌戰(zhàn)略、品牌管理、品牌規(guī)范和品牌協(xié)同…價(jià)格傳播促銷(xiāo)質(zhì)量渠道核心功能/任務(wù)品牌運(yùn)營(yíng)管理職能及功能描述職能的描述設(shè)定有競(jìng)爭(zhēng)力/適合目標(biāo)客戶(hù)的價(jià)格持續(xù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格標(biāo)桿分析監(jiān)控自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格變化審查內(nèi)部?jī)r(jià)格結(jié)構(gòu)

（已售商品成本，廣告成本，等）設(shè)計(jì)向終端客戶(hù)準(zhǔn)確快速傳達(dá)品牌價(jià)值的方式確定最佳媒體組合

（電視，廣播，平面，網(wǎng)絡(luò)，等）推動(dòng)內(nèi)部溝通事件

（路演，產(chǎn)品宣傳，產(chǎn)品預(yù)覽，等）設(shè)計(jì)快速增加銷(xiāo)售和品牌知曉度和好感度的活動(dòng)通過(guò)返利，優(yōu)惠券，傳單等，推動(dòng)客戶(hù)忠誠(chéng)度計(jì)劃發(fā)展和執(zhí)行定期的促銷(xiāo)計(jì)劃

（包含管理與合作伙伴的關(guān)系）確定如何確保顧家產(chǎn)品的質(zhì)量符合品牌價(jià)值監(jiān)視和跟蹤生產(chǎn)/銷(xiāo)售的產(chǎn)品質(zhì)量–

通過(guò)調(diào)查，焦點(diǎn)小組，等收集客戶(hù)的反饋意見(jiàn)確定關(guān)鍵質(zhì)量問(wèn)題，再解決和優(yōu)化這些潛在改進(jìn)領(lǐng)域設(shè)計(jì)及優(yōu)化分銷(xiāo)渠道提供的消費(fèi)者終端體驗(yàn)設(shè)計(jì)和優(yōu)化顧客的購(gòu)物體驗(yàn)–

包含通過(guò)產(chǎn)品配置，售后服務(wù)，整體環(huán)境感覺(jué)產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定如何確保顧家產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格符合品牌定位了解目標(biāo)消費(fèi)者的產(chǎn)品風(fēng)格喜好–

通過(guò)消費(fèi)者調(diào)研、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析等方法理解消費(fèi)者根據(jù)消費(fèi)者產(chǎn)品喜好，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的產(chǎn)品并及時(shí)獲取反饋推廣終端體驗(yàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格分析36B 塑造能力 支持…品牌運(yùn)營(yíng)管理包含產(chǎn)品、推廣和渠道三大方面消費(fèi)者洞察部主要執(zhí)行消費(fèi)者數(shù)據(jù)收集/管理和分析兩大職能，為集團(tuán)向消費(fèi)者導(dǎo)向企業(yè)發(fā)展提供堅(jiān)固基礎(chǔ)部門(mén)目標(biāo)收集相關(guān)消費(fèi)者數(shù)據(jù)，為各業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略和品牌運(yùn)營(yíng)管理提供輸入為各業(yè)務(wù)板塊消費(fèi)者分析提供支持集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊對(duì)顧家益處1了解目標(biāo)人群的特征偏好，以及發(fā)展趨勢(shì)（包含消費(fèi)者在價(jià)格、產(chǎn)品、渠道及促銷(xiāo)的喜好/

偏愛(ài)）了解目標(biāo)客戶(hù)群的優(yōu)先級(jí)和他們的關(guān)鍵購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)深度了解消費(fèi)者特點(diǎn)/偏愛(ài)2將發(fā)掘的消費(fèi)者特征反饋到業(yè)務(wù)板塊中，從而幫助設(shè)計(jì)產(chǎn)品風(fēng)格產(chǎn)品價(jià)位品類(lèi)篩選營(yíng)銷(xiāo)體驗(yàn)家裝整體風(fēng)格執(zhí)行適當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略消費(fèi)者導(dǎo)向企業(yè)消費(fèi)者洞察部職能和益處分析消費(fèi)者洞察部目標(biāo)和職能描述消費(fèi)者洞察部信息部信息部消費(fèi)者業(yè)務(wù)部門(mén)收集銷(xiāo)售數(shù)據(jù)整合數(shù)據(jù)優(yōu)化數(shù)據(jù)庫(kù)提供數(shù)據(jù)收集模板為數(shù)據(jù)優(yōu)化和消費(fèi)者調(diào)研提供需求和建議執(zhí)行消費(fèi)者調(diào)研提供數(shù)據(jù)消費(fèi)者洞察部消費(fèi)者數(shù)據(jù)收集/管理消費(fèi)者特點(diǎn)/偏好分析進(jìn)行分析業(yè)務(wù)部門(mén)為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供輸入戰(zhàn)略部品牌管理為戰(zhàn)略品牌管理提供輸入品牌部為運(yùn)營(yíng)品牌管理提供輸入(4P)提出分析需求提出分 為集團(tuán)戰(zhàn)略析需求 提供輸入提出分析需求資料來(lái)源：羅蘭貝格分析37購(gòu)物中心選址購(gòu)物中心風(fēng)格–

…已更新B 塑造能力 支持案例研究：品牌管理——中糧集團(tuán)品牌架構(gòu)中糧集團(tuán)在食品板塊中統(tǒng)一用集團(tuán)品牌背書(shū)，成功在各個(gè)業(yè)務(wù)品牌中塑造了“全產(chǎn)業(yè)鏈”、“安全”以及“專(zhuān)業(yè)”的整體集團(tuán)價(jià)值B 塑造能力 支持品牌架構(gòu)品牌內(nèi)涵專(zhuān)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈 安全食品類(lèi)食品衍生類(lèi)廚房食品品牌休閑零食LOGO 品牌LOGO酒品牌LOGO乳制品LOGO 品牌LOGO保健食品品牌LOGO飲品品牌LOGO服裝品牌品牌LOGO電商LOGO包裝品牌LOGO香精品牌評(píng)論中糧作為國(guó)資背景大型企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍橫跨消費(fèi)品、零售、城市綜合體等不同板塊，而集團(tuán)整體主要與食品類(lèi)業(yè)務(wù)建立品牌關(guān)聯(lián)中糧集團(tuán)在食品板塊中，統(tǒng)一的突出中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”、“安全”、以及“專(zhuān)業(yè)”的整體價(jià)值承諾作為背書(shū)集團(tuán)品牌背書(shū)資料來(lái)源：羅蘭貝格分析38新增39中糧集團(tuán)為制定并落地品牌戰(zhàn)略成立了集團(tuán)品牌創(chuàng)新部，通過(guò)一系列的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)成功地強(qiáng)化了集團(tuán)品牌資產(chǎn)中的內(nèi)涵，有效背書(shū)了旗下子品牌中糧集團(tuán)品牌宣傳成功案例中糧集團(tuán)品牌管理部門(mén)與職能中糧集團(tuán)集團(tuán)品牌創(chuàng)新部

1）其他集團(tuán)職能部門(mén)B 塑造能力 支持案例研究：品牌管理——中糧集團(tuán)品牌管理中糧集團(tuán)集團(tuán)品牌創(chuàng)新部對(duì)中糧集團(tuán)下屬的眾多產(chǎn)品業(yè)務(wù)品牌進(jìn)行“統(tǒng)一使用中糧品牌、中糧集團(tuán)背書(shū)品牌、獨(dú)立品牌”的管理方案，以知名子品牌拉動(dòng)企業(yè)品牌認(rèn)知，企業(yè)品牌為子品牌提供信譽(yù)支持和品質(zhì)保證1)

中糧集團(tuán)為了提升品牌，制定并落地品牌戰(zhàn)略，于2006年成立了品牌創(chuàng)新部從2009年開(kāi)始，中糧集團(tuán)品牌創(chuàng)新部就策劃并執(zhí)行了大量的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，主打“中糧出品”口號(hào)，打造集團(tuán)品牌價(jià)值：在開(kāi)心網(wǎng)舉行“悅活種植大賽”推廣活動(dòng)，主打“中糧出品”口號(hào)冠名“舞林大會(huì)”，主打“中糧出品”口號(hào)…新增案例研究：品牌管理——維珍集團(tuán)品牌架構(gòu)品牌架構(gòu)評(píng)論維珍集團(tuán)為一個(gè)旗下?lián)碛袡M跨電信、交通、傳媒娛樂(lè)、金融服務(wù)、食品、醫(yī)療和旅游板塊的行業(yè)巨擘維珍集團(tuán)透過(guò)傳統(tǒng)的傳媒娛樂(lè)、交通等行業(yè)板塊，豎立起<最佳質(zhì)量>、<挑戰(zhàn)傳統(tǒng)>、<創(chuàng)意>、<趣味>等豐富集團(tuán)品牌內(nèi)涵，并成功透過(guò)已建立的品牌資產(chǎn)，支持旗下多元產(chǎn)業(yè)的發(fā)展電信傳媒娛樂(lè)交通金融醫(yī)療旅游創(chuàng)意趣味最佳品質(zhì)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)品牌內(nèi)涵資料來(lái)源：維珍集團(tuán)官方網(wǎng)站，案頭研究；羅蘭貝格分析40B 塑造能力 支持維珍集團(tuán)以傳媒娛樂(lè)行業(yè)起家，通過(guò)集團(tuán)品牌建立了深厚“創(chuàng)意、趣味、挑戰(zhàn)傳統(tǒng)”的特質(zhì)

，成功支持旗下多元產(chǎn)業(yè)的發(fā)展案例研究：品牌管理——維珍集團(tuán)品牌管理多元、創(chuàng)新的品牌營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，強(qiáng)化品牌資產(chǎn)中<挑戰(zhàn)傳統(tǒng)>、<創(chuàng)意>、<趣味>的內(nèi)涵另一方面，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人性格塑造品牌特色，進(jìn)一步提升品牌傳播的廣度和深度英吉利海峽裸跑

海灣戰(zhàn)爭(zhēng)接人質(zhì)開(kāi)坦克賣(mài)唱片贊助航天飛機(jī)維珍集團(tuán)創(chuàng)1990年海灣理查德布蘭 ?理查德布蘭始人理查德戰(zhàn)爭(zhēng)期間理森率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，森贊助航天布蘭森全裸查德布蘭森開(kāi)著坦克駛飛機(jī)，并著在英吉利海親自駕駛飛入紐約時(shí)代手成立、創(chuàng)峽的海灘自機(jī)前往伊拉廣場(chǎng)宣傳收辦首個(gè)商業(yè)由奔跑克護(hù)送英國(guó)買(mǎi)維珍唱片航天中心，人質(zhì)回歸祖國(guó)供公眾參觀維珍集團(tuán)維珍集團(tuán)擁有一個(gè)由創(chuàng)始人理查德布蘭森直接管理的專(zhuān)門(mén)管理品牌輸出與維護(hù)的公司——VML

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維珍管理有限公司，負(fù)責(zé)定位品牌與目標(biāo)消費(fèi)群體并設(shè)計(jì)集團(tuán)品牌宣傳落地計(jì)劃并與業(yè)務(wù)板塊合作執(zhí)行對(duì)各業(yè)務(wù)板塊提供品牌定位的輸出與維護(hù)VML

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