【阿里巴巴并購餓了么的財務(wù)效應(yīng)探析實例15000字（論文）】

緒論近些年來，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用推動了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展越來越受到重視，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間對于市場的搶占展開了激烈的競爭。若要在市場上占據(jù)一席之地，并購是最有效的方式，企業(yè)可以通過并購實現(xiàn)資源整合，擴大企業(yè)規(guī)模，占據(jù)更多的市場份額。阿里巴巴作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的巨頭代表之一，于2016年提出“新零售”概念，打造一個將線上和線下完美結(jié)合的系統(tǒng)，即線上平臺接收訂單，然后線下在商家給出的時間范圍內(nèi)完成訂單配送。餓了么是一個發(fā)展成熟的線上外賣平臺，至2017年6月，餓了么的線下業(yè)務(wù)已經(jīng)普及至中國兩千個城市，加盟餐廳數(shù)量遠遠超過一百萬家。它有效結(jié)合了線下的餐飲店資源和線上服務(wù)平臺，為在線外賣創(chuàng)造了一個完善的配送服務(wù)系統(tǒng)。阿里巴巴并購餓了么是2018年中國互聯(lián)行業(yè)里交易數(shù)量最大、現(xiàn)金支付額度最高的一場極具代表性的并購交易活動。本論文將深入分析阿里巴巴并購餓了么過程中面臨的財務(wù)風(fēng)險和產(chǎn)生的經(jīng)濟效應(yīng)，進行經(jīng)驗總結(jié)，為阿里巴巴提出建議，提高阿里巴巴并購成功率，有利于阿里巴巴實現(xiàn)經(jīng)營的多元化，提高在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的核心競爭力。有利于其他企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗做法，可以提前防控并購中的財務(wù)風(fēng)險，了解并購產(chǎn)生的經(jīng)濟效應(yīng)，這不僅對未來企業(yè)并購的具體實踐有一定的借鑒意義，也為企業(yè)并購理論的發(fā)展提供了一些現(xiàn)實基礎(chǔ)，有利于更好的引導(dǎo)企業(yè)的并購行為，有利于規(guī)范市場上的并購行為，企業(yè)良性競爭，有利于實現(xiàn)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。在并購財務(wù)風(fēng)險方面，大多數(shù)學(xué)者對于財務(wù)風(fēng)險的研究是分析這些財務(wù)風(fēng)險的成因和表現(xiàn)形式，然后提出對應(yīng)的防范措施。國內(nèi)外學(xué)者對并購的各個角度進行了大量研究，形成了諸多關(guān)于并購效應(yīng)的理論，所以在對并購效應(yīng)進行分析時應(yīng)運用多種理論進行綜合分析，才能得到較為全面的結(jié)論。本論文會首先介紹并購相關(guān)理論和基礎(chǔ)，介紹并購中涉及到的財務(wù)風(fēng)險和效應(yīng)的概念，指出相關(guān)的理論基礎(chǔ)。其次介紹阿里巴巴并購餓了么的過程和動因，即介紹雙方背景和并購過程，分析并購動因。然后分析阿里巴巴并購餓了么所產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險——估值風(fēng)險、支付風(fēng)險和財務(wù)整合風(fēng)險，對這些財務(wù)風(fēng)險進行識別并分析成因，然后提出防范措施。最后分析阿里巴巴并購餓了么的效應(yīng)，主要對財務(wù)效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)和戰(zhàn)略發(fā)展效應(yīng)進行分析。本論文選擇以文獻研究法、案例研究法和歸納總結(jié)法這三種方法研究分析阿里巴巴并購餓了么這一并購事件。文獻研究法主要通過查詢專業(yè)書籍和相關(guān)的期刊報道等方式獲取并購的相關(guān)數(shù)據(jù)資料，了解并購動機和相關(guān)理論。案例研究法是以阿里巴巴對餓了么的這一并購事件作為案例研究對象，查詢相關(guān)的季度財務(wù)報表和年度財務(wù)報表，收集整理相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)合行業(yè)信息以及采訪報道對該并購活動進行案例分析。歸納總結(jié)法是對阿里巴巴并購餓了么案例的具體分析，對于該并購案做一個總結(jié)歸納，得出的結(jié)論對于其他企業(yè)都有一定適用性。

1并購相關(guān)概念和理論1.1基本概念1.1.1并購的概念一家企業(yè)選擇與另一家企業(yè)或多家企業(yè)進行合并成為同一企業(yè)的行為被稱為并購。并購主要分為兼并和收購這兩方面。兼并是企業(yè)以各種方式購入目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的經(jīng)濟行為。收購是指企業(yè)通過購買目標(biāo)公司的股票或資產(chǎn)而參與進目標(biāo)公司的經(jīng)營決策的經(jīng)濟行為。兼并和收購從本質(zhì)上看是一樣的經(jīng)濟活動，都能引起目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的變化。所以并購的本質(zhì)是在企業(yè)在進行經(jīng)濟活動過程中企業(yè)產(chǎn)權(quán)和權(quán)力變動的過程。1.1.2并購中的財務(wù)風(fēng)險并購過程中的財務(wù)風(fēng)險是無法消除的，企業(yè)只能盡可能的規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。而并購過程中會出現(xiàn)估值風(fēng)險、支付風(fēng)險和財務(wù)整合風(fēng)險這幾種常見的財務(wù)風(fēng)險。估值風(fēng)險是指在企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的預(yù)計估值出現(xiàn)較大的偏差時帶來的財務(wù)風(fēng)險。過高的估價會增加企業(yè)的并購成本，企業(yè)的流動資金減少，過低的估價則會影響并購交易的進行，導(dǎo)致交易的失敗。支付風(fēng)險是主要體現(xiàn)在企業(yè)進行并購時所采取的不恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞綄ζ髽I(yè)資金流動性帶來的不利影響，會使企業(yè)經(jīng)營過程中資金壓力過大，無法及時應(yīng)對環(huán)境的變化帶來的資金問題，進而影響企業(yè)的正常運營。財務(wù)整合風(fēng)險是指企業(yè)完成并購后，由于雙方企業(yè)間的財務(wù)信息和經(jīng)營制度的不一致引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。如果企業(yè)在并購后忽視財務(wù)整合，會影響到企業(yè)的財務(wù)管理，并購目標(biāo)難以實現(xiàn)，并購成本難以回收，預(yù)期收益無法實現(xiàn)，不利于企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。1.1.3并購效應(yīng)并購效應(yīng)主要體現(xiàn)在企業(yè)在并購后的資源通過整合得到有效利用而帶來的經(jīng)濟效益。有關(guān)并購效應(yīng)的研究眾多，所以得出的并購效應(yīng)的定義也各不相同。效率理論認(rèn)為，并購經(jīng)濟效應(yīng)主要體現(xiàn)在協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)效應(yīng)和戰(zhàn)略發(fā)展效應(yīng)上。協(xié)同效應(yīng)包括管理協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)主要由并購后因企業(yè)管理效率提高減少的管理費用來體現(xiàn)，是反映企業(yè)管理能力的一個重要表現(xiàn)方式。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)在企業(yè)并購后的經(jīng)營模式得到改進或完善，企業(yè)實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補，經(jīng)營效率提高，從而帶來的經(jīng)濟效益上。財務(wù)效應(yīng)可體現(xiàn)企業(yè)在并購后的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況上，企業(yè)的財務(wù)狀況和盈利能力可通過償債能力和盈利能力反映出來。戰(zhàn)略發(fā)展效應(yīng)主要體現(xiàn)在兩方面上，一方面是看并購后企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是否得到完善和擴展，另一方面看企業(yè)經(jīng)營發(fā)展模式是否得到進一步發(fā)展。1.2相關(guān)理論基礎(chǔ)1.2.1市場勢力理論市場勢力理論指出企業(yè)若想搶占市場，壟斷是最好的方式。而實現(xiàn)壟斷，企業(yè)可以通過并購擴大自身的規(guī)模，提高市場競爭力，加強對其他企業(yè)的控制，成為行業(yè)龍頭。在這樣的理論基礎(chǔ)上，企業(yè)會在這三種情況下選擇以并購的方式搶占市場：（1）需求下降。企業(yè)生產(chǎn)能力過剩以及替代商品的出現(xiàn)，使商品需求下降。（2）外來勢力的入侵。企業(yè)為了保持原有的行業(yè)地位以此與外來勢力抗衡，企業(yè)會通過并購來提升自身競爭力，爭搶市場。（3）控制合法化。企業(yè)通過并購可以在法律允許的條件下，合法化與其他企業(yè)之間的聯(lián)系，并保持原有的聯(lián)系，加強對其他企業(yè)的控制，從而提高行業(yè)壁壘。1.2.2協(xié)同效應(yīng)理論協(xié)同效應(yīng)理論主要分為內(nèi)部和外部這兩個部分。內(nèi)部協(xié)同具體表現(xiàn)為，企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營和管理等環(huán)節(jié)實現(xiàn)資源的有效配置，從而發(fā)揮出整體的優(yōu)勢。外部協(xié)同是指一個集群中的企業(yè)通過協(xié)作，共享資源，從而降低企業(yè)生產(chǎn)成本。協(xié)同效應(yīng)理論將企業(yè)并購后的凈現(xiàn)金流量和利潤分別超過并購前兩家凈現(xiàn)金的和以及兩家并購前的利潤之和這種現(xiàn)象，簡述為：1+1＞2。協(xié)同效應(yīng)理論里包括了經(jīng)營協(xié)同效率和管理協(xié)同效率。經(jīng)營協(xié)同效率表現(xiàn)在通過并購后企業(yè)規(guī)模得到擴張，企業(yè)經(jīng)營成本和經(jīng)營效率的變化；管理協(xié)同效率表現(xiàn)在并購后企業(yè)管理效率和管理能力的變化對管理費用和人才成本產(chǎn)生的影響上。1.2.3信息不對稱理論信息不對稱理論指出雙方在信息的獲取上會處于一個不平等的狀態(tài)。一方面，由于人們在獲取信息的渠道不同，收集信息的能力不同，所以個體獲取信息的差異性會形成信息的不對稱。另一方面，從交易的角度來看，掌握更多信息資源的賣方對于信息是占據(jù)有利地位，能夠充分利用信息，在交易過程能夠?qū)I方進行模糊和隱瞞，而買方對此無法及時察覺，這時雙方就處于一個信息不平等的位置上。所以企業(yè)根據(jù)信息的不對稱性，在進行并購活動時，買方需要收集大量且有效的信息，然后進行篩選和核查，最后才能得出恰當(dāng)?shù)念A(yù)算估價，降低交易過程中的并購成本。2阿里巴巴并購餓了么的過程及動因2.1阿里巴巴與餓了么簡介2.1.1阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司簡介阿里巴巴的創(chuàng)立時間是1999年，總部位于中國杭州市。經(jīng)過20年的發(fā)展，阿里巴巴電子商務(wù)占據(jù)中國市場份額的百分之八十，處于一個遙遙領(lǐng)先的位置，是中國電子商務(wù)業(yè)務(wù)推廣的首要平臺。阿里巴巴還是全世界最大的電商交易平臺，也是全世界B2B（Business-to-Business，是指企業(yè)之間通過互聯(lián)網(wǎng)展開商務(wù)合作的模式）電子商務(wù)最著名的品牌。阿里巴巴以其過硬的實力、先進的理念和周到的服務(wù)，成為全世界眾多創(chuàng)業(yè)者使用的首選電子商務(wù)網(wǎng)站，被創(chuàng)業(yè)者們譽為“最受歡迎的B2B網(wǎng)站”。2016年馬云在云棲大會上對未來商業(yè)模式的發(fā)展提出新的展望，他認(rèn)為純電商和純零售目前的優(yōu)勢不會長久保持下去，新零售的時代即將到來。并且制定了阿里巴巴新零售發(fā)展的戰(zhàn)略版圖。2.1.2餓了么公司簡介餓了么創(chuàng)立于2008年，是我國最早的一代線上餐飲O2O（OnlineToOffline，是指將網(wǎng)絡(luò)平臺與線下實體商務(wù)結(jié)合，即實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和實體經(jīng)濟的結(jié)合）平臺，餓了么的主營業(yè)務(wù)活動主要圍繞著線上平臺外賣的即時配送展開。用戶可以線上尋找并選擇心儀的餐飲店訂餐，然后直接等待外賣的送達。同時，餓了么還率先為線下餐廳引入了C2C（CustomerToCustomer，即商家提供平臺實現(xiàn)消費者與消費者之間的交易模式）在線點餐概念，并提供一體化的運營解決方案。經(jīng)過近10年的發(fā)展，餓了么作為國內(nèi)最早發(fā)展起來的線上外賣配送服務(wù)公司，為用戶創(chuàng)造了快捷便利的用餐環(huán)境，推動了中國外賣餐飲行業(yè)的在線發(fā)展。2.2阿里巴巴并購餓了么的過程2018年4月2日，阿里巴巴以95億美元完成了對餓了么的收購。在這個過程中，阿里巴巴對餓了么進行投資入股，投資入股的時間持續(xù)了3年，成為餓了么的第一大股東后才對其進行收購。阿里巴巴對餓了么的并購過程比較漫長，具體過程如表3-1所示：時間事件2015年12月17日阿里巴巴向餓了么投資12.5億美元，入股餓了么2016年4月15日阿里巴巴向餓了么投資12.5億美元2017年4月1日阿里巴巴向餓了么投資4億美元，持有餓了么的股份增加2017年6月2日阿里巴巴向餓了么追加10億美元的戰(zhàn)略投資，此時阿里巴巴持有餓了么33%的股份，成為餓了么的第一大股東2018年4月2日阿里巴巴以95億美元的價格收購餓了么的所有股份，完成對餓了么的并購表3-1阿里巴巴并購餓了么過程2.3阿里巴巴并購餓了么的動因2.3.1阿里巴巴的并購動因（1）外賣市場的巨大吸引力近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，中國國網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模和使用率不斷增長。由圖3-1和圖3-2的數(shù)據(jù)可知，2018年中國網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模達到4.06億，比2017年增長了1.37億，使用率達到了44.5%；手機網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模達3.97億，較2017年增長0.75億，使用率達到了48.6%。這其中無疑蘊含著巨大的市場潛力。由圖3-1和圖3-2所示，外賣產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)過快速發(fā)展的增長期，由2018年開始增長速度逐漸平緩，但仍保持著近40%的增長速度，中國在線外賣行業(yè)的交易規(guī)模也保持著穩(wěn)定的增長速度。2016年中國的在線外賣用戶超2.7億人，2017年在線用戶超3億人，2018年規(guī)模超至3.9億人，其使用人數(shù)約占中國總?cè)丝诘陌俜种?。從中可以看出外賣行業(yè)的潛力是巨大的，中國外賣市場的發(fā)展不容小覷。圖3-12015-2020年中國網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模以及使用率變化情況圖3-22015-2020年中國網(wǎng)上手機外賣用戶規(guī)模以及使用率變化情況2017年餓了么完成對百度外賣的收購后，外賣市場的斗爭成為了美團外賣與餓了么之間的抗衡。餓了么擁有相當(dāng)完備的物流配送體系和相當(dāng)龐大的用戶群體，其線上外賣業(yè)務(wù)涵蓋范圍非常廣泛，加盟餐廳高達200多萬個，日流量上億，餓了么在在線餐飲外賣用戶市場上具有一定的優(yōu)勢。并購餓了么，是阿里巴巴進軍外賣市場的最優(yōu)選擇。（2）助力阿里巴巴新零售布局在2016年10月舉辦的云棲大會上，馬云創(chuàng)新性地提出了新零售的商業(yè)模式，即依托互聯(lián)網(wǎng)下的大數(shù)據(jù)，線上與線下深度融合，完成對商品生產(chǎn)過程、運輸過程和銷售渠道的升級改造，進而重塑產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。新零售戰(zhàn)略的核心是引進流量并開拓新的流量口，通過豐富消費場景來增加消費品種和服務(wù)，形成以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)。馬云表示“新零售”才是未來零售業(yè)的發(fā)展方向。阿里巴巴依靠淘寶、天貓這兩個核心電子商務(wù)平臺，以菜鳥網(wǎng)絡(luò)、阿里云和螞蟻金服作為基礎(chǔ)設(shè)施進行支撐，構(gòu)建起八大縱隊形態(tài)的新零售生態(tài)路線，涵蓋了廣闊的市場領(lǐng)域。第一路是淘寶天貓為主的線上零售，第二路是銀泰商業(yè)和百聯(lián)集團為主的線下服飾百貨領(lǐng)域，第三路是蘇寧為主的電器零售業(yè)領(lǐng)域，第四路是盒馬和大潤發(fā)對應(yīng)的食品快消領(lǐng)域，第五路是口碑主攻的線下餐飲領(lǐng)域，第六路是實現(xiàn)城市與農(nóng)村之間的供應(yīng)和消費的農(nóng)村淘寶，第七路是對應(yīng)社區(qū)小店的阿里零售通和天貓小店，第八路是入股家居家裝領(lǐng)域的居然之家。目前阿里巴巴對第一路、第二路、第三路、第六路、第七路和第八路的建設(shè)已經(jīng)日趨成熟。而針對食品快消領(lǐng)域和線下餐飲領(lǐng)域即第四路和第五路仍在發(fā)展建設(shè)中，第五路是阿里巴巴目前的重要發(fā)展對象。餓了么經(jīng)過十年的發(fā)展，O2O的商業(yè)運作模式已經(jīng)漸趨成熟，大量涌入的商家使餓了么的零售平臺愈加多樣化，加上完善的物流配送體系，餓了么在線上外賣行業(yè)占據(jù)十分有利的地位。阿里巴巴可以通過并購餓了么，使其與口碑進行結(jié)合，即打造第五路的線下餐飲領(lǐng)域，組成本地生活業(yè)務(wù)板塊，共同作為本地服務(wù)餐飲領(lǐng)域的核心，連接線上線下。而且餓了的蜂鳥即時配送可以彌補阿里本巴巴地物流配送的短板，使阿里巴巴能夠在在線外賣餐飲業(yè)上站穩(wěn)腳跟，新零售戰(zhàn)略的布局更加完善。（3）打造優(yōu)質(zhì)本地服務(wù)平臺阿里巴巴在2017年提出打造一個“三公里理想生活圈”的目標(biāo)，即以高效、便捷的物流配送方式實現(xiàn)對消費者生活圈的高質(zhì)量服務(wù)。同年，餓了么CEO張旭豪提出“MakeEverything30mins”的戰(zhàn)略目標(biāo)，以科技改變生活，為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這與阿里巴巴的戰(zhàn)略目標(biāo)不謀而合。新零售配送的時間概念在2018年已經(jīng)被提高至小時內(nèi)送達，而阿里巴巴在即時物流方面的能力目前無法滿足消費者對小時配送的高標(biāo)準(zhǔn)高要求。餓了么在即時配送方面擁有著先進的人工智能調(diào)度系統(tǒng)——“方舟”，可以有效利用外賣無人機和配送機器人。餓了么的物流配送體系功能完善而且成熟，阿里巴巴若將餓了么的物流配送體系與“天貓超市一小時達”、“盒馬半小時達”和“二十四小時家庭救急服務(wù)”等新業(yè)務(wù)相結(jié)合，可為阿里巴巴開拓本地生活服務(wù)市場奠定堅實的基礎(chǔ)，勢必有利于“三公里理想生活圈”的建設(shè)，最終形成一個合理完善的同城服務(wù)鏈。2.3.2餓了么的并購動因（1）獲取資金保障近年來外賣市場競爭激烈，各大平臺通過紅包卡券、津貼減免等方式展開競爭，提高用戶粘性，占領(lǐng)市場。餓了么在早期發(fā)展階段投入了較高的成本，發(fā)放了大量的津貼補助，投入資金的程度已經(jīng)達到月補貼過億。同時，餓了么雖然已進行了幾輪融資，但餓了么在快速擴張的過程中消耗了大量的資金，資金壓力巨大，極易出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，餓了么難以維持正常經(jīng)營。在阿里巴巴發(fā)布的2018年財務(wù)報表可以知道，該年阿里巴巴實現(xiàn)了營業(yè)收入2502.66億元，相較去年同比增長58%，凈利潤更是達到614.12億元，阿里巴巴擁有著非常雄厚的資金。而早在2017年餓了么收購百度外賣時，背后就得到了阿里巴巴的資金支持。選擇加入阿里巴巴，餓了么能夠獲取雄厚的資金保障和先進的技術(shù)支持，維持自主經(jīng)營，有利于日后的長久發(fā)展。（2）進一步提高競爭優(yōu)勢目前為止，餓了么雖然占據(jù)的外賣市場份額較高，市場競爭力強，但在發(fā)展過程中仍存在許多的不足之處。餓了么主營業(yè)務(wù)是在線外賣餐飲，業(yè)務(wù)范圍比較小，發(fā)展空間有限。而對于美團來說，不僅擁有線上餐飲服務(wù)業(yè)務(wù)，還拓展了旅游業(yè)務(wù)、酒店住宿業(yè)務(wù)和文娛活動等新業(yè)務(wù)。所以在業(yè)務(wù)范圍上，餓了么相比美團是處于一個劣勢的地位。而且美團在加入了騰訊后，在人才配置和資金發(fā)展上都得到了騰訊的支持，這使美團的整體經(jīng)營取得更進一步的發(fā)展。雖然餓了么作為外賣行業(yè)兩大龍頭之一，但它所面對的行業(yè)競爭壓力是越發(fā)激烈的。在這樣的競爭環(huán)境下，餓了么為了與美團抗衡，選擇為阿里巴巴全資收購，才能得到阿里巴巴的資金技術(shù)支持。并購后，餓了么能夠與口碑和線下實體店相結(jié)合，而且在其他的經(jīng)營業(yè)務(wù)上，如跑腿代購、醫(yī)療醫(yī)美和購票等業(yè)務(wù)將得到阿里巴巴的幫助，能夠拓與寬商戶的合作范圍和用戶渠道，擴大其經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，增加用戶的粘性。同時，阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)市場上的平臺優(yōu)勢明顯，用戶基礎(chǔ)龐大，餓了么在手機淘寶和支付寶等阿里系A(chǔ)PP上有進入的通道，這有利于為餓了么實現(xiàn)用戶引流，提高每日新增的客戶量，為餓了么在日后的市場競爭中占據(jù)一定的優(yōu)勢。

3阿里巴巴并購餓了么的財務(wù)風(fēng)險分析3.1估值風(fēng)險分析3.1.1估值風(fēng)險識別企業(yè)在并購前一般會對被并購方的整體價值進行評估，才能給出合適的并購交易價格。在并購準(zhǔn)備階段，阿里巴巴已經(jīng)對餓了么整體價值做了估值預(yù)算。在餓了么在收購百度外賣前即2017年8月前，阿里巴巴已向餓了么投資了14億美元，此時餓了么的估值約在55億美元到60美元之間。并購百度外賣后，加上當(dāng)時百度外賣5億美元的市場價值，餓了么的估值至少在60億美元到65億美元之間。這遠遠低于阿里巴巴的95億美元的并購價格，兩者之間產(chǎn)生的溢價至少有30億美元，過高的溢價表明阿里巴巴為并購餓了么支付了高昂的并購成本。3.1.2估值風(fēng)險產(chǎn)生原因信息的不對稱性餓了么在并購前還未上市，所以它的財務(wù)報表信息質(zhì)量不高，所披露的信息可靠性和真實性與實際相比存在一定的偏差。由于信息的不對稱性，阿里巴巴難以掌握餓了么真實的財務(wù)信息，無法了解其真實的財務(wù)狀況，對其估值自然會產(chǎn)生偏差。時間溢價的影響時間溢價是指價值的變化受時間長短的影響，即時間被拉得越長，價值波動幅度越大，產(chǎn)生的時間溢價越大。新零售的概念一經(jīng)提出，美團已經(jīng)背靠騰訊，在外賣行業(yè)上優(yōu)勢漸顯，而阿里巴巴旗下的口碑占據(jù)市場份額較低，無法與之抗衡。為了盡快搶占市場，選擇并購餓了么，使其與口碑業(yè)務(wù)相結(jié)合，是阿里巴巴進軍外賣行業(yè)搶占市場的最佳選擇。此時阿里巴巴對餓了么的投資已長達三年，投資金額數(shù)量較大，對于餓了么的市場價值在日后的發(fā)展中阿里巴巴表達了十分的信心，所以此次給出的并購交易價格遠超過餓了么當(dāng)使的自身價值。市場競爭激烈，外賣行業(yè)收益不確定企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)是評估企業(yè)未來收益的基礎(chǔ)，而企業(yè)未來收益是評估企業(yè)價值和規(guī)范的主要依據(jù)，企業(yè)的未來收益能推斷企業(yè)未來的經(jīng)營狀況和收益狀況。而餓了么的成功主要在于其商業(yè)模式的創(chuàng)新，它所提供的歷史數(shù)據(jù)不具備參考價值，所以阿里巴巴無法通過其歷史數(shù)據(jù)來評估餓了么未來的經(jīng)營狀況和收益狀況，這具有很大的不確定性。由互聯(lián)網(wǎng)第三方數(shù)據(jù)機構(gòu)DCCI發(fā)布的數(shù)據(jù)，如圖3-1可知：圖3-12017年中國外賣市場份額調(diào)查報告美團外賣占據(jù)了外賣市場54%的份額，占據(jù)最多的市場份額。餓了么緊隨其后占據(jù)了30%的市場份額，百度外賣以14%位居第三。盡管之后餓了么通過收購百度外賣，市場份雖然額增加，但還是不及美團。所以餓了么與美團之間的競爭仍處于一個膠著的狀態(tài)，市場競爭形勢激烈。從2013年到2018年下半年，餓了么每月投入1.47億美元（約為10億元人民幣）不斷進行補貼，來增加市場占有份額，和美團搶占市場。但是這種方式不僅會影響市場競爭格局，市場競爭激烈，使阿里巴巴難以評估餓了么未來的經(jīng)濟效益。而實際上，外賣行業(yè)需要企業(yè)不斷投入大量的資金，通過紅包優(yōu)惠和補貼這種方式來搶占挽留用戶，以此爭奪市場，但巨額資金的投入，使外賣平臺至今未實現(xiàn)盈利。3.2支付風(fēng)險分析3.2.1支付風(fēng)險識別阿里巴巴以95億美元的現(xiàn)金支付形式完成對餓了么的并購，使用現(xiàn)金收購的支付方式，雖然避免了股權(quán)融資支付方式帶來的股權(quán)過度分散，也一定程度上避免了債券融資支付方式帶來的金融杠桿風(fēng)險。但阿里巴巴在短時間內(nèi)迅速支付數(shù)量如此巨大的金額，這對企業(yè)的流動資金產(chǎn)生一定的沖擊，資金鏈斷裂的可能性大大增加。由圖3-2可知，在阿里巴巴在2018年第二季度時的投資活動的支出高達111.33億美元，遠遠超過其他季度，2018年第二季度現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額為-44.25億美元，這表示現(xiàn)金流出44.25億美元，現(xiàn)金流出額遠高于其他季度。2018年第二季度阿里巴巴的投資活動現(xiàn)金流量和現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額遠高出其他季度的主要原因在于該時期阿里巴巴是以95億美元現(xiàn)金支付的方式完成對餓了么的并購。由此可知，并購餓了么采用的現(xiàn)金支付方式，使阿里巴巴支出了大量的流動資金，現(xiàn)金流量大大減少，此時若外部環(huán)境發(fā)生變化，阿里巴巴無法及時應(yīng)對，這對阿里巴巴后續(xù)的發(fā)展埋下了財務(wù)隱患。圖3-2阿里巴巴2017年-2018年現(xiàn)金流量情況（億美元）3.2.2支付風(fēng)險產(chǎn)生原因支付方式單一。據(jù)國泰安并購重組數(shù)據(jù)庫調(diào)查顯示，中國企業(yè)在2014年至2018年選擇的并購支付方式上，選擇以現(xiàn)金支付方式進行并購的公司的比率均在80%以上。并購支付手段常見的三種方式即現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付，中國企業(yè)在并購過程中更傾向于使用現(xiàn)金支付方式的主要原因是中國的經(jīng)濟市場化程度不高，并購業(yè)務(wù)發(fā)展較晚，對于并購的研究和并購過程的財務(wù)風(fēng)險研究不夠全面，理論知識發(fā)展不成熟，使用股票支付或混合支付要考慮的因素較多，而現(xiàn)金支付手段快捷方便，能夠迅速完成對目標(biāo)的收購，能為在市場競爭中奪得先機。所以在阿里巴巴選擇以現(xiàn)金支付的方式并購餓了么，以此獲取最直觀的經(jīng)濟效益即有效縮短了并購的時間又保證股權(quán)的集中，但卻忽視了現(xiàn)金支付會帶來的財務(wù)風(fēng)險——這帶來了較大的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，影響到企業(yè)資金鏈的運轉(zhuǎn)。3.3財務(wù)整合風(fēng)險分析3.3.1財務(wù)整合風(fēng)險識別財務(wù)的有效整合是企業(yè)并購是否成功的關(guān)鍵，對企業(yè)的良性發(fā)展至關(guān)重要。在阿里巴巴完成對餓了么的并購之后，就需要對餓了么的財務(wù)數(shù)據(jù)進行整合，使餓了么處于阿里巴巴同一的經(jīng)營方式，制定相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為利益共同體。但由于阿里巴巴和餓了么兩個企業(yè)制度的不同，整合過程中會出現(xiàn)財務(wù)整合風(fēng)險，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：（1）財務(wù)制度不一致。阿里巴巴作為一個發(fā)展成熟且處于行業(yè)領(lǐng)先地位的互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)，相比仍處于發(fā)展中的新興企業(yè)餓了么，阿里巴巴的財務(wù)制度更加完善，餓了么的財務(wù)制度若無法與阿里巴巴的相適，在財務(wù)管理的處理和財務(wù)信息的反映上雙方會出現(xiàn)分歧和矛盾，降低財務(wù)管理效率，增加財務(wù)整合成本，不利于雙方的發(fā)展。（2）在資金投入上若出現(xiàn)問題，必然會導(dǎo)致財務(wù)整合風(fēng)險。阿里巴巴并購餓了么后，餓了么在于口碑進行結(jié)合的同時，還要保持獨立的運營權(quán)，繼續(xù)與美團搶占在線外賣餐飲行業(yè)的市場份額。餓了么的發(fā)展需要阿里巴巴提供大量的資金和資源，這使得財務(wù)方面的整合難度加大，更易出現(xiàn)問題，若阿里巴巴對餓了么的資金投入不合理，過多的資金投入會影響阿里巴巴自身的發(fā)展，過少的資金投入則不利于餓了么爭奪市場，抗衡美團。3.3.2財務(wù)整合風(fēng)險產(chǎn)生原因（1）雙方財務(wù)制度不同阿里巴巴是線上B2B電子商務(wù)企業(yè)，餓了么是線下O2O訂餐平臺，兩者之間的經(jīng)營范圍和模式各不相同，這也導(dǎo)致雙方的財務(wù)制度有較大的差異性。由于餓了么被并購后仍保持獨立的經(jīng)營權(quán)，這就需要阿里巴巴控制整合的程度，若力度過小就無法實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，雙方企業(yè)間的財務(wù)管理上產(chǎn)生摩擦，財務(wù)成本增加；用力過猛則會影響?zhàn)I了么的獨立運營，阻礙其發(fā)展。（2）外賣行業(yè)的大額資金投入并購餓了么后，它會成為阿里巴巴抗衡騰訊的重要力量。餓了么被阿里巴巴收購后，在2018年6月，餓了么宣布將其即時配送智能調(diào)度系統(tǒng)發(fā)展至全國各地，然后投入數(shù)十億人民幣，用以改進和完善餓了么外賣業(yè)務(wù)的運作模式，打造優(yōu)質(zhì)本地生活服務(wù)平臺。2018年7月至9月這兩個月里，餓了么就已經(jīng)投入30億人民幣用于外賣紅包補貼和平臺廣告營銷。由此可知，餓了么的發(fā)展阿里巴巴投入源源不斷的資金支持，只有在充足的資金支持下才能繼續(xù)與美團在外賣市場展開斗爭，勉強保持在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。3.4阿里巴巴并購餓了么財務(wù)風(fēng)防范措施3.4.1并購估值風(fēng)險應(yīng)對（1）重點審查無形資產(chǎn)對目標(biāo)企業(yè)進行資產(chǎn)估算時，首先要核算好目標(biāo)企業(yè)的重要資產(chǎn)。一般的企業(yè)資產(chǎn)都是可見的，使能夠核算的固定資產(chǎn)，可由本公司的審計人員核查目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表。由于餓了么屬于典型的輕資產(chǎn)企業(yè)，即其專利技術(shù)、研發(fā)成本、科研人員等無形資產(chǎn)在總資產(chǎn)中占比很高，無法輕易計算其確切的價值。阿里巴巴應(yīng)著重調(diào)查這些無形資產(chǎn)，建立專業(yè)的資產(chǎn)調(diào)查小組，引用專業(yè)人才，借鑒相關(guān)的評估案例，和同類型的企業(yè)做一個橫向比較。若遇到難點問題，應(yīng)與專家商議討論，聽從專家的建議。阿里巴巴應(yīng)結(jié)合實際情況對餓了么的無形資產(chǎn)進行調(diào)查，盡可能從多個角度客觀評估這部分資產(chǎn)，得出合理的估值，才能將估值風(fēng)險降至最低。（2）選擇合適的估值方法阿里巴巴應(yīng)該通過市場份額、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和戰(zhàn)略布局等方面對餓了么進行全面的評估。目前中國企業(yè)常用的三種估值方法分別是資產(chǎn)估值法、市場比較法和收益折現(xiàn)法。使用不同的估值方法會得出不同的數(shù)值，所以我們對餓了么進行估值時要綜合運用這三種估值方法，然后驗證比較，根據(jù)餓了么的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，選擇最適合的估值方法。3.4.2支付風(fēng)險應(yīng)對運用多種支付方式。阿里巴巴以現(xiàn)金支付的方式并購餓了么，最大的好處是避免了股權(quán)分散，使公司的所有權(quán)組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。但是采用單一的現(xiàn)金支付方式，企業(yè)的現(xiàn)金流和流動資產(chǎn)會減少，這使阿里巴巴在面對資金的突發(fā)狀況時無法及時應(yīng)對，企業(yè)的應(yīng)變能力變?nèi)?，企業(yè)的資金鏈還會出現(xiàn)斷裂的狀況，阿里巴巴無法進行正常的投資經(jīng)營活動。所以阿里巴巴在支付時可以選擇混合支付的方式?；旌现Ц斗绞浇Y(jié)合了多種支付方式，能夠最大限度的規(guī)避單一支付方式帶來的風(fēng)險，可以避免過多的現(xiàn)金支出而影響企業(yè)現(xiàn)金流量和資金鏈，又能防止企業(yè)股權(quán)的分散進而影響企業(yè)的決策效率，有效控制了支付風(fēng)險，使企業(yè)能夠保持良好的經(jīng)營狀況。3.4.3財務(wù)整合風(fēng)險應(yīng)對（1）加強財務(wù)建設(shè)阿里巴巴和餓了么兩個企業(yè)的財務(wù)制度存在一定的差異，阿里巴巴的財務(wù)體系更加迎合國際，操作性強，運用程度高，相較餓了么更為成熟完善。在這樣的前提下，阿里巴巴應(yīng)加強財務(wù)建設(shè)，應(yīng)從集團內(nèi)部選擇一個相關(guān)的專業(yè)的財務(wù)團隊，精簡完善餓了么財務(wù)部門的職能，使其與阿里巴巴的財務(wù)部門相適，使雙方的財務(wù)信息保持一致，降低在財務(wù)整合過程產(chǎn)生的摩擦。還應(yīng)在餓了么的財務(wù)部門培養(yǎng)優(yōu)秀的財務(wù)人員，這有利于實現(xiàn)財務(wù)人才資源的優(yōu)化配置，降低因財務(wù)整合出現(xiàn)的內(nèi)部資源耗損，促進雙方的財務(wù)整合。同時還有利于阿里巴巴實時跟進餓了么的財務(wù)狀況，掌握餓了么財務(wù)報表真實有效的信息，對餓了么的財務(wù)管理和賬務(wù)處理也能切合實際并迎合其自身發(fā)展，大大降低了財務(wù)整合風(fēng)險。加強投入資金的管理和監(jiān)控由于外賣行業(yè)燒錢運營的特殊性，餓了么要發(fā)展要爭奪市場，就需要阿里巴巴提供大量的現(xiàn)金支持。為了降低財務(wù)整合風(fēng)險，阿里巴巴需要加強對餓了么的資金投入程度和資金投入額度的管理和監(jiān)控，阿里巴巴可以根據(jù)投入資金的大小設(shè)置不同的審批流程，這樣可以及時獲取餓了么的財務(wù)信息，了解投入資金的動向，將投入資金控制在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，保證其合理性，更好的發(fā)揮出投入資金的效果。4阿里巴巴并購餓了么的經(jīng)濟效應(yīng)分析4.1財務(wù)效應(yīng)財務(wù)效應(yīng)主要表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況上。而企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況可以根據(jù)企業(yè)的償債能力和盈利能力反映出來。所以本論文選擇對阿里巴巴并購餓了么后的這兩項能力進行研究，進而分析此次并購產(chǎn)生的財務(wù)效應(yīng)。4.1.1償債能力償債能力分為長期償債能力和短期償債能力。短期償債能力反表示企業(yè)承擔(dān)財務(wù)風(fēng)險的能力。流動比率是企業(yè)流動資產(chǎn)除以流動負(fù)債得到的比率，是企業(yè)短時間內(nèi)償還債務(wù)能力的衡量指標(biāo)。阿里巴巴2017年12月至2020年的現(xiàn)金流動比率變化如表4-1所示：表4-1阿里巴巴現(xiàn)金流動比率變化時間企業(yè)2017年12月2018年3月2018年6月2018年9月2019年2020年現(xiàn)金流動比率1.97%1.89%1.44%1.42%130.1%191.4%由表4-1中可以看出阿里巴巴2017年12月和2018年3月的流動比率維持在較高的比率上。而在并購餓了么后，第一個季度即2018年6月阿里巴巴的流動比率一下由1.89%驟降至1.44%，這其中的原因主要在于阿里巴巴選擇以95億美元的現(xiàn)金支付方式來并購餓了么，流動現(xiàn)金的大量支出，阿里巴巴的流動資產(chǎn)減少，所以降低了阿里巴巴的流動比率，使阿里巴巴的資產(chǎn)流動性變差，進而削弱了其短期償債能力。長期償債能力反映了企業(yè)償還長期債務(wù)的能力，它有利于企業(yè)管理者了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)其中的財務(wù)問題。另一方面它還是企業(yè)未來的投資經(jīng)營活動的重要參考。資產(chǎn)負(fù)債率是公司的總負(fù)債除以公司總資產(chǎn)之比。它是分析公司長期償付債務(wù)能力的一個重要指標(biāo)。阿里巴巴2015年至2019年資產(chǎn)負(fù)債率變化如表4-2所示：表4-2阿里巴巴資產(chǎn)負(fù)債率變化年份2016年2017年2018年2019年2020年資產(chǎn)負(fù)債率31.40%36.05%38.72%36.23%33%由表4-2可知，阿里巴巴2017年的資產(chǎn)負(fù)債率為36.05%，而在并購餓了么后即2018年，阿里巴巴的資產(chǎn)負(fù)債率上升至38.72%，相較去年提高了2%。從中可以看出，并購餓了么在短期內(nèi)對阿里巴巴產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響，阿里巴巴在資產(chǎn)規(guī)模擴大的情況下，負(fù)債增加。這使阿里巴巴的財務(wù)狀況受到一定的影響，長期償債能力減弱，不利于企業(yè)資金的正常運作和對發(fā)展項目的招商引資。但到了2019年阿里巴巴的資產(chǎn)負(fù)債率已降至36.23%，已調(diào)節(jié)至往年的正常水平，說明對阿里巴巴的影響程度不深。4.1.2盈利能力盈利能力體現(xiàn)在企業(yè)收益的變化上，企業(yè)經(jīng)營狀況由此體現(xiàn)。營業(yè)收入和凈利潤反映了企業(yè)的收益情況，是衡量企業(yè)盈利能力的重要指標(biāo)。 表4-3阿里巴巴2018年營業(yè)收入變化時間第一季度第二季度第三季度第四季度營業(yè)收入（億元）619.32809.2851.481172.78表4-4阿里巴巴2018年凈利潤變化時間第一季度第二季度第三季度第四季度凈利潤（億元）76.6987.2201.33331.2由表4-3和表4-4可知，阿里巴巴的營業(yè)收入和凈利潤在2018年是一個持續(xù)增長的過程。2018年第三季度即6月至9月，完成對餓了么的收購后，阿里巴巴的營業(yè)收入由809.2億元增至851.48億元，凈利潤由87.2增至201.33，兩者增長明顯?？梢钥闯霾①忦I了么使阿里巴巴的營業(yè)收入和凈利潤增加，經(jīng)營狀況良好，企業(yè)發(fā)展勢頭強勁。以上兩方面可以看出并購餓了么對阿里巴巴的財務(wù)效應(yīng)是有著負(fù)面效應(yīng)和正面效應(yīng)。負(fù)面的財務(wù)效應(yīng)主要表現(xiàn)在阿里巴巴的償債能力上，并購餓了么使阿里巴巴償債能力減弱，應(yīng)對外部環(huán)境的能力削弱，流動資金的運轉(zhuǎn)受到影響，企業(yè)可能出現(xiàn)無法維持日常正常運營的狀況。但好在影響程度不大，是在阿里巴巴能夠承受的范圍。正面效應(yīng)體現(xiàn)在阿里巴巴的盈利能力上，并購餓了么后阿里巴巴的營業(yè)收入和凈利潤增加，阿里巴巴的市場競爭力加強，企業(yè)經(jīng)營狀況良好。4.2協(xié)同效應(yīng)4.2.1管理協(xié)同效應(yīng)管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在企業(yè)完成并購后管理效率的變化帶來的影響。相較餓了么，阿里巴巴的企業(yè)規(guī)模和管理制度更為成熟完善，并購餓了么后，要注重對餓了么的整合管理，才能提高管理效率，餓了么作為阿里巴巴新零售發(fā)展戰(zhàn)略中重要的一環(huán)才能發(fā)揮出關(guān)鍵作用。并購后前期2018年4月并購后前期201并購后前期2018年4月并購后前期2019年4月張旭豪（獨立經(jīng)營）阿里巴巴新零售戰(zhàn)略特別助理餓了么CEO范馳王磊餓了么CEO阿里巴巴口碑CEO張勇阿里巴巴集團CEO匯報匯報2018年10月著手交接接由圖4-1可知，在2018年4月并購后前期，阿里巴巴沒有過多介入餓了么的管理層，餓了么的CEO保持不變，仍由張旭豪擔(dān)任，此時餓了么的獨立經(jīng)營權(quán)還在自己手中，同時張旭豪還被任命為阿里巴巴新零售戰(zhàn)略特別助理。到了2019年4月的并購后期，餓了么CEO人員發(fā)生變動，由阿里巴巴集團副總裁王磊接手。這時，阿里巴巴對餓了么的控制權(quán)已經(jīng)收歸至管理層了。圖4-22018年阿里巴巴管理費用率變化由圖4-2可知阿里巴巴的費用率（阿里巴巴管理費用與總費用之比）在第二季度即2018年4月至6月最高，達到了25.04%，到了第三季度則下降了近7%，第四季度降至14.98%，可以看出在并購餓了么后，第二季度管理費用明顯提高，是因為在此期間阿里巴巴向餓了么輸送管理人才資源，這一過程中產(chǎn)生了較高的管理費用。而從第二季度到第四季度，管理費用率保持著一個下降的趨勢。這說明在完成輸送后，阿里巴巴與餓了么的管理人才資源優(yōu)勢得到互補，解決了餓了么自身存在的企業(yè)管理制度的缺陷和管理人才短缺的問題，阿里巴巴向餓了么輸送的管理人員也能學(xué)習(xí)到餓了么管理人員在線上外賣行業(yè)的相關(guān)專業(yè)能力，大大降低了阿里巴巴培養(yǎng)人才資源的成本，進一步提高了阿里巴巴管理層的能力，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，管理成本下降，管理費用減少。4.2.2經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)并購后企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r能夠反映經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。由圖4-3可知阿里巴巴在2016年至2018年的營業(yè)收入增長率和營業(yè)利潤增長率是持續(xù)增長的。其中，營業(yè)收入增長率從27.3%增至72.6%，2018年相較2017年增長了1.64%；營業(yè)利潤增長率由23.3%增至58.3%，2018年相較2017年增長了5.6%。從中可以看出阿里巴巴在并購餓了么后的收入和利潤是保持增長的，企業(yè)經(jīng)營狀況良好，是處于一個獲利的階段。另一方面，凈資產(chǎn)增長率是反映企業(yè)成長能力的重要指標(biāo)。凈資產(chǎn)增長率保持增長，意味著企業(yè)規(guī)模處于一個快速擴張的狀態(tài)。在2017至2018年間，阿里巴巴的凈資本增長率由21.4%增至48.3%，而這說明在并購餓了么后阿里巴巴的市場規(guī)模擴大，市場占有率提高，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r良好。圖4-32016年-2020年阿里巴巴成長能力指標(biāo)變化所以根據(jù)圖4-3反映的數(shù)據(jù)可以得知在并購餓了么后，阿里巴巴的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r良好，其營業(yè)利潤和營業(yè)收入是持續(xù)增長的，而且阿里巴巴搶占到了一定的市場份額，用戶使用量提高，這產(chǎn)生了良好的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。4.3戰(zhàn)略發(fā)展效應(yīng)4.3.1完善核心業(yè)務(wù)阿里巴巴在2016年在制定了新零售戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)，將重心放在新零售業(yè)務(wù)上，并在新零售業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而實現(xiàn)阿里巴巴戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步就是需要一個優(yōu)秀的生活服務(wù)平臺，但從2016年到2018年3月，阿里巴巴在生活服務(wù)板塊上的經(jīng)營過程中遇到許多了問題，營業(yè)和收益狀況不盡人意。阿里巴巴在2018年4月份并購餓了么后，使餓了么與口碑結(jié)合，成為本地生活服務(wù)平臺的重要組成部分，餓了么已經(jīng)發(fā)展成熟的配送系統(tǒng)，不僅彌補了阿里巴巴在生活配送上的短板，餓了么的用戶量還能引入阿里巴巴的生活平臺，達到了引流的作用。另一方面，餓了么的蜂鳥配送系統(tǒng)還為阿里巴巴的菜鳥物流帶來了高效益的創(chuàng)收，2018年菜鳥物流的收入在阿里巴巴主營業(yè)務(wù)收入的占比達到了4.6%，相較2017的3%上漲了1%，可以看出阿里巴巴的主營業(yè)務(wù)收入比重得到了一定程度的調(diào)整。4.3.2進一步發(fā)展O2O模式實現(xiàn)線下實體商鋪資源和線上用戶量資源的優(yōu)化配置是發(fā)展新零售業(yè)務(wù)的必經(jīng)之路。而餓了么作為一個發(fā)展成熟的O2O平臺，已經(jīng)實現(xiàn)了本地餐飲業(yè)在線上線下的融合——用戶在網(wǎng)上點單，餐飲店和配送騎手在線下完成配送。阿里巴巴并購餓了么后，能夠利用餓了么對用戶營造的良好企業(yè)形象和影響力，發(fā)展生活服務(wù)平臺上的“一小時送達”、“阿里健康”和“盒馬生鮮”等新業(yè)務(wù)，使這些新的業(yè)務(wù)板塊能被用戶接受并使用，這有利于阿里巴巴O2O模式進一步的發(fā)展。結(jié)論此次阿里巴巴對餓了么的并購過程中產(chǎn)生了估值風(fēng)險、支付風(fēng)險和財務(wù)整合風(fēng)險這三種財務(wù)風(fēng)險。要合理規(guī)避這些風(fēng)險，就需要企業(yè)在并購前收集有效信息，結(jié)合自身和外部環(huán)境的情況，給出合理的預(yù)算估值；根據(jù)自身發(fā)展的實際情況，以合適的支付方式完成并購；并購后注重雙方的財務(wù)整合，加強財務(wù)建設(shè)和投入資金的管理。并購餓了么產(chǎn)生的經(jīng)濟效應(yīng)主要體現(xiàn)在財務(wù)效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)上。從財務(wù)效應(yīng)來看，并購餓了么，雖然一定程度上削弱了阿里巴巴的償債能力，但好在影響程度不深，而另一方面它增強了阿里巴巴的盈利能力，收取較高的利潤，經(jīng)營狀況良。從協(xié)同效應(yīng)看來，阿里巴巴與餓了么優(yōu)勢互補，合理利用管理人才資源，完美發(fā)揮了管理協(xié)同效應(yīng)；阿里巴巴并購餓了么后的的營業(yè)收入、營業(yè)利潤和凈資本都得到了明顯的提高，有效發(fā)揮出了良好的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；從發(fā)展戰(zhàn)略效應(yīng)來看，并購餓了么不僅完善了阿里巴巴的核心業(yè)務(wù)，還進一步發(fā)展了O2O模式。在市場競爭日益加劇的今天，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要想確保并購的成功，就要了解自身結(jié)構(gòu)和經(jīng)營制度，了解外部環(huán)境變化，制定科學(xué)合理的發(fā)展計劃，嚴(yán)格按照計劃實行，才能規(guī)避并購過程中會產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險，確保并購的成功，發(fā)揮出并購的正面經(jīng)濟效應(yīng)，提高企業(yè)競爭力，才能實現(xiàn)企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展。從經(jīng)濟的角度來看，本論文對阿里巴巴并購餓了么這一經(jīng)典并購事件的并購過程出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)濟效應(yīng)進行深入分析，使市場上的并購行為以此為參考，有利于及時發(fā)現(xiàn)自身的問題并積極改進，取長補短，從而起到一個規(guī)范作用，推動市場經(jīng)濟的良性競爭和長久發(fā)展，資源得以流動，產(chǎn)業(yè)優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)社會資源優(yōu)化配置。也為阿里巴巴提出建議，為其在下一次的并購活動中吸取經(jīng)驗，制定科學(xué)的適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，有利于資源的分配協(xié)調(diào)，從而將并購風(fēng)險降至最低，以此實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，發(fā)揮出最大的經(jīng)濟正面效應(yīng)。這有利于增強阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的核心競爭力，實現(xiàn)經(jīng)營模式的多樣化，搶占更多市場，穩(wěn)固其互聯(lián)網(wǎng)