《從存量到增量從目標(biāo)到激勵(lì)》之“考法-績(jī)效解碼”課件分享

績(jī)效管理重點(diǎn)誤區(qū)分析——六大誤區(qū)績(jī)效管理六大難點(diǎn)解析——六大對(duì)策落實(shí)績(jī)效管理關(guān)鍵步驟——“五定法”目錄多數(shù)公司的績(jī)效管理淪為應(yīng)付，員工麻木，背后是6大誤區(qū)：?管理者和員工視績(jī)效管理為應(yīng)付差事?績(jī)效管理沒有承接公司戰(zhàn)略，按照工作慣性制定目標(biāo)。——“避重就輕”?績(jī)效管理沒有沒有拉通對(duì)齊互鎖，唯我獨(dú)尊，缺乏整體協(xié)同性?！氨疚恢髁x”?人人都完成了業(yè)績(jī)，公司目標(biāo)缺不達(dá)標(biāo)。——“虛假繁榮”?個(gè)人績(jī)效強(qiáng)管控，組織績(jī)效無管理。——“撿了芝麻漏了西瓜”?績(jī)效是圍繞分錢而不是掙錢，不是導(dǎo)向沖鋒的?！氨灸┑怪谩?績(jī)效區(qū)分難，容易得罪人，考評(píng)結(jié)果輪流來?！拜喠髯f”?績(jī)效管理是人力資源部門的工作，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)績(jī)效管理淪為應(yīng)付 績(jī)效管理6大誤區(qū)重存量輕增量重推動(dòng)輕拉動(dòng)重個(gè)人輕組織重獎(jiǎng)懲輕激活重本位輕協(xié)同重考核輕管理誤區(qū)一：重存量，輕增量結(jié)果：重短期財(cái)務(wù)，輕長(zhǎng)期增長(zhǎng)；重?cái)?shù)字增長(zhǎng)，輕戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，導(dǎo)致存量?jī)?nèi)耗，增量乏力根本原因：缺少平衡，機(jī)會(huì)主義，沒有對(duì)外部機(jī)會(huì)的洞察，SP、BP與績(jī)效管理失聯(lián)。績(jī)效管理六大誤區(qū)誤區(qū)二：重推動(dòng)，輕拉動(dòng)結(jié)果：從上往下壓指標(biāo)，沒依據(jù)挑戰(zhàn)大，導(dǎo)致員工不認(rèn)同，目標(biāo)達(dá)成差根本原因：目標(biāo)制訂拍腦袋，沒有認(rèn)識(shí)到目標(biāo)需要共識(shí)，需要激發(fā)承諾才能更好地執(zhí)行?？?jī)效管理六大誤區(qū)誤區(qū)三：重個(gè)人，輕組織結(jié)果：人人都有考核，勞民傷財(cái)，但公司目標(biāo)卻沒有完成根本原因：缺乏公司層面目標(biāo)解碼，簡(jiǎn)單將組織績(jī)效進(jìn)行分解。沒有站在公司層面理解績(jī)效考核的意義，舍本逐末?？?jī)效管理六大誤區(qū)誤區(qū)四：重獎(jiǎng)懲，輕激活結(jié)果：考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲強(qiáng)掛鉤，導(dǎo)致激烈博弈，反復(fù)拉鋸，要么老板強(qiáng)壓，要么老板失控根本原因：?jiǎn)T工受利益驅(qū)動(dòng)，為了確保完成率高，拿到高獎(jiǎng)金，只能壓低指標(biāo)值。績(jī)效管理六大誤區(qū)誤區(qū)五：重本位，輕協(xié)同結(jié)果：各自為政，本位主義嚴(yán)重，內(nèi)部效率低下根本原因：績(jī)效指標(biāo)沒有拉通對(duì)齊，各考各的，沒有共同利益基礎(chǔ)。績(jī)效管理六大誤區(qū)誤區(qū)六：重考核，輕管理結(jié)果：考核盲目追求量化/面面俱到，導(dǎo)致指標(biāo)龐雜，成本高昂卻效果寥寥，考核重視結(jié)果，輕視過程管理，輕視績(jī)效分析和改進(jìn)根本原因：沒有理解績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)，機(jī)械執(zhí)行，沒有靈魂。績(jī)效管理六大誤區(qū)績(jī)效管理重點(diǎn)誤區(qū)分析——六大誤區(qū)績(jī)效管理六大難點(diǎn)解析——六大對(duì)策落實(shí)績(jī)效管理關(guān)鍵步驟——“五定法”目錄難點(diǎn)一：組織績(jī)效指標(biāo)如何設(shè)定？哪些類型？績(jī)效管理難點(diǎn)解析什么是組織績(jī)效？組織績(jī)效：某一時(shí)期內(nèi)，對(duì)組織基于自身職責(zé)定位承接的公司或上級(jí)組織目標(biāo)完成結(jié)果的綜合衡量，包括量化目標(biāo)及非量化目標(biāo)，短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，結(jié)果

目標(biāo)和過程目標(biāo)。支撐戰(zhàn)略達(dá)成（指揮棒）促進(jìn)組織協(xié)同（互鎖）衡量組織貢獻(xiàn)（評(píng)價(jià)標(biāo)尺）組織績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)來源①戰(zhàn)略解碼（上級(jí)/本組織）②責(zé)任中心定位（組織職責(zé)、流程要求）③業(yè)務(wù)短木版/管理訴求組織KPI指標(biāo)項(xiàng)及目標(biāo)均衡牽引（平衡計(jì)分卡）管理訴求：各種周邊聲音，領(lǐng)導(dǎo)、客戶、合作伙伴、上下游等指標(biāo)要圍繞目標(biāo)來聚焦五大要素多快省 好安規(guī)模：市場(chǎng)覆蓋、客戶數(shù)、銷售量、銷售額、訂貨額、發(fā)貨額、收入、回款、毛利、凈利潤(rùn)、資產(chǎn)規(guī)模效率：交付周期、安裝周期、回款周期、庫存周期、訂單處理周期、審批周期。。。結(jié)構(gòu)：客戶結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)值區(qū)域、價(jià)值客戶、新市場(chǎng)、新產(chǎn)品、市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)壓制效益：客戶貢獻(xiàn)率、銷售毛利率、可變費(fèi)率、固定費(fèi)率、人工費(fèi)率、成本改善率、資產(chǎn)回報(bào)率、凈利率、凈資產(chǎn)回報(bào)率風(fēng)險(xiǎn)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、利息保障率、壞賬率、跌價(jià)損失率、資金安全、資產(chǎn)安全、合規(guī)、合法、無安全事故等指標(biāo)要圍繞責(zé)任來界定5種責(zé)任中心投資中心利潤(rùn)中心收入中心成本中心費(fèi)用中心戰(zhàn)略要求發(fā)展階段種子期成長(zhǎng)期成熟期戰(zhàn)略重點(diǎn)規(guī)模效益速度部門 定位 階段 價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)業(yè)務(wù)A 利潤(rùn)中心 成熟期 利潤(rùn)業(yè)務(wù)B 利潤(rùn)中心 成長(zhǎng)期 收入+利潤(rùn)業(yè)務(wù)C 收入中心 成長(zhǎng)期 收入職能D（大學(xué)） 利潤(rùn)中心 成熟期 收入、利潤(rùn)職能E（HR） 費(fèi)用中心 成熟期 費(fèi)用節(jié)約難點(diǎn)二：組織績(jī)效目標(biāo)值如何定得準(zhǔn)確？績(jī)效管理難點(diǎn)解析目標(biāo)值來自于科學(xué)的預(yù)測(cè)項(xiàng)目資源池田里的鍋里的碗里的 1、線索階段 2、機(jī)會(huì)點(diǎn)階段 3、合同履行階段預(yù)測(cè)收入目標(biāo)，通常按照3個(gè)階段，對(duì)所有在漏斗中的機(jī)會(huì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。設(shè)定3個(gè)目標(biāo)值，比1個(gè)目標(biāo)值更加準(zhǔn)確三種目標(biāo)值的設(shè)定時(shí)間樂觀估計(jì)正常估計(jì)保守估計(jì)績(jī)效挑戰(zhàn)值達(dá)標(biāo)值持平值按照三種估計(jì)進(jìn)行目標(biāo)值提煉挑戰(zhàn)值?120分，高于達(dá)標(biāo)檔指標(biāo)值的20%。達(dá)標(biāo)值?100分，來自公司年度預(yù)算值?80分，上年實(shí)際達(dá)到的水平或低于持平值“達(dá)標(biāo)”值一定比例VS印證平衡難點(diǎn)三：績(jī)效指標(biāo)如何有效分解保證對(duì)齊？績(jī)效管理難點(diǎn)解析指標(biāo)分解的重要方法I——價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素樹狀圖

價(jià)值

財(cái)務(wù)方面的驅(qū)動(dòng)因素

運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素

影響驅(qū)動(dòng)因素的戰(zhàn)略和關(guān)鍵舉措

?客戶和市場(chǎng)選擇?產(chǎn)品價(jià)值定位?市場(chǎng)或客戶拓展策略?定價(jià)戰(zhàn)略?客戶和產(chǎn)品組合?品牌資產(chǎn)?制造流程和產(chǎn)出?采購(gòu)戰(zhàn)略?匹配業(yè)務(wù)的人員結(jié)構(gòu)?獲取新客戶的成本?客戶保留成本?一般管理費(fèi)用（銷售費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用）?管理客戶應(yīng)收賬款?優(yōu)化存貨量?管理供應(yīng)商?優(yōu)化固定的資產(chǎn)?成為精簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)企業(yè)?利用IT系統(tǒng)?資產(chǎn)負(fù)債比?發(fā)現(xiàn)并轉(zhuǎn)移重大風(fēng)險(xiǎn)?戰(zhàn)略控制點(diǎn)?組織能力價(jià)值創(chuàng)造運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)資本成本收入成本投資成本融資成本銷售量?jī)r(jià)格直接成本間接成本運(yùn)營(yíng)資本固定資產(chǎn)資本結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)水平指標(biāo)分解的重要方法II——識(shí)別關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素（CSF）戰(zhàn)略方向 戰(zhàn)略方向的定義關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素框架關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素CSF 備選KPI市場(chǎng)有效增長(zhǎng)鎖定重點(diǎn)增長(zhǎng)區(qū)域，穩(wěn)定第一梯隊(duì)格局Input輸入 匹配客戶需求的解決方案 客戶需求包滿足率專業(yè)的服務(wù)拓展人員到位 專家到位率Process過程 規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作管理 流程符合度改善客戶關(guān)系，提升客戶滿意度 客戶滿意度Output輸出 獲取高價(jià)值客戶合同 KA簽單率從競(jìng)爭(zhēng)中獲得項(xiàng)目 山頭目標(biāo)完成率Outcome結(jié)果 市場(chǎng)份額提升 份額占比訂貨增加 訂貨額利潤(rùn)改善 毛利潤(rùn)示例指標(biāo)分解的重要方法III——沿著流程和組織雙向分解橫向分解縱向分解項(xiàng)目部門中心公司管理線索管理機(jī)會(huì)點(diǎn)管理合同執(zhí)行難點(diǎn)四：績(jī)效指標(biāo)值如何設(shè)定？絕對(duì)值vs相對(duì)值？績(jī)效管理難點(diǎn)解析績(jī)效目標(biāo)值的設(shè)置要點(diǎn)

歷史增長(zhǎng)情況收入年份

市場(chǎng)對(duì)標(biāo)

?宏觀環(huán)境變化?市場(chǎng)需求增長(zhǎng)情況?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)?行業(yè)標(biāo)桿水平

戰(zhàn)略要求?公司快速增長(zhǎng)的需求?公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化需求?公司核心能力建設(shè)要求?符合生態(tài)圈伙伴的需求

合理且富有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)?原則一：確保組織KPI和重點(diǎn)工作所牽引的方向，符合中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。在短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)沖突時(shí)，選擇長(zhǎng)期目標(biāo)。——高質(zhì)量?原則二：僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，緊盯行業(yè)龍頭，確定“追趕”或“領(lǐng)先”目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)置應(yīng)該大家跳一跳才能達(dá)到?！魬?zhàn)性?原則三：充分考慮與利益相關(guān)方的長(zhǎng)期共存，共贏?！沙掷m(xù)絕對(duì)值vs相對(duì)值？?企業(yè)處于快速追期，發(fā)展速度需要超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。?存量博弈的市場(chǎng)，追求市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)排名。?企業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展期，或已經(jīng)處于龍頭地位。?需要某個(gè)絕對(duì)值，才能支撐公司階段性里程碑達(dá)成。不同經(jīng)營(yíng)階段，不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境，選擇不同的設(shè)定方式難點(diǎn)五：績(jī)效如何評(píng)定？如何平衡不同主管手松手緊？績(jī)效管理難點(diǎn)解析績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)戰(zhàn)方法組織績(jī)效考評(píng)個(gè)人績(jī)效考評(píng)場(chǎng)景/方法 評(píng)價(jià)方?成熟業(yè)務(wù)：定量為主，考為主，評(píng)為輔?新興業(yè)務(wù)：定性為主，評(píng)為主，考為輔?特定項(xiàng)目：階段目標(biāo)（定量&定性）?前臺(tái)部門員工：考為主，評(píng)為輔?中后臺(tái)部門員工：評(píng)為主，考為輔；對(duì)合作較多的崗位進(jìn)行360度評(píng)價(jià)?中高層述職考核，集體評(píng)議?評(píng)價(jià)方：公司管理層?支持：戰(zhàn)略部/財(cái)務(wù)部?評(píng)價(jià)方：各級(jí)業(yè)務(wù)主管?支持：人力資源部XX年預(yù)算目標(biāo) 各事業(yè)部的實(shí)施戰(zhàn)略和計(jì)劃各事業(yè)部預(yù)算及個(gè)人考核目標(biāo)、獎(jiǎng)懲機(jī)制一季度運(yùn)營(yíng)考核下季度的運(yùn)營(yíng)考核審核?兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)?表彰先進(jìn)?更新戰(zhàn)略完成指標(biāo)?實(shí)施處罰?資源削減?戰(zhàn)略調(diào)整未完成指標(biāo)資源與預(yù)算的調(diào)整通過不通過可能進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整組織績(jī)效強(qiáng)管控——主管述職是組織績(jī)效管控的有力手段個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)?績(jī)效評(píng)價(jià)的目的：——將干得好的和干得差的區(qū)別開來，確保公平回報(bào)，并激勵(lì)大多數(shù)人?績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)：——公平公正?績(jī)效評(píng)價(jià)的方法：——兩次溝通、集體評(píng)議Step1根據(jù)團(tuán)隊(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果確定比例分配Step6隔級(jí)評(píng)審Step2360度意見收集（可選）員工自評(píng)Step3考評(píng)前溝通績(jī)效評(píng)價(jià)過程Step5集體評(píng)議Step4主管初評(píng)（排序）難點(diǎn)六：新業(yè)務(wù)如何設(shè)定指標(biāo)，如何評(píng)價(jià)？績(jī)效管理難點(diǎn)解析新興業(yè)務(wù)應(yīng)避免在公司管理中的五大誤區(qū)誤區(qū)描述 危害性不合理的組織安排不恰當(dāng)?shù)目刂品绞讲豢茖W(xué)的評(píng)估指標(biāo)不適合的人員配置–因?yàn)樾屡d業(yè)務(wù)規(guī)模小，故將其放在核心業(yè)務(wù)組織體系下進(jìn)行管理–核心業(yè)務(wù)較強(qiáng)的行為規(guī)范和管理體系將扼殺新興業(yè)務(wù)–以業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算全面控制所有業(yè)務(wù)–過于強(qiáng)調(diào)計(jì)劃導(dǎo)向?qū)⒅萍s戰(zhàn)略及新興業(yè)務(wù)的市場(chǎng)應(yīng)變力–以營(yíng)收或利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)所有業(yè)務(wù)進(jìn)行考核–制約戰(zhàn)略及新興業(yè)務(wù)的發(fā)展投入，削弱其發(fā)展后勁–以管理者來領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)–扼殺了戰(zhàn)略及新興業(yè)務(wù)的靈活性，使其競(jìng)爭(zhēng)力下降不適合的 –全公司統(tǒng)一一種激勵(lì)方式 –遏制了新興業(yè)務(wù)的創(chuàng)新積極性激勵(lì)機(jī)制對(duì)于新興業(yè)務(wù)，公司還應(yīng)采取不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方式核心業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 新興業(yè)務(wù)–財(cái)務(wù)績(jī)效–現(xiàn)金流狀況–利潤(rùn)貢獻(xiàn)–經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善–戰(zhàn)略市場(chǎng)拓展–戰(zhàn)略產(chǎn)品拓展–業(yè)務(wù)模式走通–MVP（最小業(yè)務(wù)閉環(huán)）–盈利模式走通業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估重點(diǎn)–利潤(rùn)–資產(chǎn)回報(bào)率–成本控制–生產(chǎn)率–銷售收入成長(zhǎng)–市場(chǎng)份額提升–客戶發(fā)展數(shù)量–預(yù)期凈現(xiàn)值–產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力–客戶發(fā)展數(shù)量–收入及份額提升–預(yù)算管理–融資管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估內(nèi)容績(jī)效管理重點(diǎn)誤區(qū)分析——六大誤區(qū)績(jī)效管理六大難點(diǎn)解析——六大對(duì)策落實(shí)績(jī)效管理關(guān)鍵步驟——“五定法”目錄定績(jī)效指標(biāo)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定考核關(guān)系定考評(píng)方式定結(jié)果應(yīng)用定組織績(jī)效指標(biāo)定個(gè)人績(jī)效指標(biāo)定指標(biāo)的目標(biāo)值定指標(biāo)的權(quán)重直接主管考核其他主管考核隔級(jí)主管考核“考+評(píng)”形式結(jié)果呈現(xiàn)方式組織績(jī)效結(jié)果應(yīng)用個(gè)人績(jī)效結(jié)果應(yīng)用落實(shí)績(jī)效管理關(guān)鍵步驟——“五定法”公司還應(yīng)該明確各部門在績(jī)