企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與績效考核模板

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和績效考評

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-

Key

Process

Indication）是經(jīng)過對組織內(nèi)部某一步驟輸入端、輸出端關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量步驟績效一個(gè)目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作遠(yuǎn)景目標(biāo)工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)。KPI能夠使部門主管明確部門關(guān)鍵責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確切實(shí)可行KPI體系是做好績效管理關(guān)鍵。

一、KPI體系建立

首先明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會(huì)上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵。這些業(yè)務(wù)關(guān)鍵即是企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)關(guān)鍵是評定企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級KPI。

然后，各系統(tǒng)主管對對應(yīng)系統(tǒng)KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工作步驟，分解出各系統(tǒng)部門級KPI，確定評價(jià)指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)主管和部門KPI人員一起將KPI深入細(xì)分，分解為更細(xì)KPI及職位業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是職員考評要素和依據(jù)。同時(shí)這種對KPI體系建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體職員朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力過程，也必將對各部門管理者績效管理工作起到很大促進(jìn)作用。

制訂KPI時(shí)，以下多個(gè)問題必需考慮：

1、所提KPI含義是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？

4、所選KPI是否有重合？

建立KPI指標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)在于步驟性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必需是能夠測量，要根據(jù)定性和定量相結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)，使指標(biāo)之間含有相對獨(dú)立性和一定層次性。

二、KPI抽取和分解示例：

初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵及企業(yè)級KPI和部門KPI內(nèi)容以下圖示：

例：人員配置KPI分解

三、KPI和績效管理

績效管理是管理雙方就目標(biāo)及怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)過程，和增強(qiáng)職員成功地達(dá)成目標(biāo)管理方法。管理者給下屬簽訂工作目標(biāo)依據(jù)來自部門KPI，部門KPI來自上級部門KPI，上級部門KPI來自企業(yè)級KPI。只有這么，才能確保每個(gè)職位全部是根據(jù)企業(yè)要求方向去努力。但這并不是說每個(gè)職位只負(fù)擔(dān)部門某個(gè)KPI，因?yàn)樵降交鶎?，職位越難和部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，不過它應(yīng)該對部門KPI有所貢獻(xiàn)。

每一個(gè)職位全部影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)步驟一個(gè)過程，或影響過程中某個(gè)點(diǎn)。在簽訂目標(biāo)及進(jìn)行績效考評時(shí)，應(yīng)考慮職位任職者是否能控制該指標(biāo)結(jié)果，假如任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能做為任職者業(yè)績衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門指標(biāo)就不是基層職員所考評指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考評指標(biāo)。使用KPI最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提升企業(yè)效率為中心，精減無須要機(jī)構(gòu)、無須要步驟和無須要系統(tǒng)。嚴(yán)格說來，沒有任何兩個(gè)職位內(nèi)容是完全相同，但相同性質(zhì)不一樣職位能夠利用相同KPI或衡量指標(biāo)。相同職位兩個(gè)不一樣任職者，雖共用相同指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不一樣，能夠制訂不一樣水平目標(biāo)。

四、KPI績效考評難點(diǎn)分析

績效管理最關(guān)鍵是讓職員明白企業(yè)對她要求是什么，和她將怎樣開展工作和改善工作，她工作酬勞會(huì)是什么樣。主管回復(fù)這些問題前提是她清楚地了解企業(yè)對她要求是什么，對所在部門要求是什么，說到底，也就是了解部門KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解職員素質(zhì)，方便有針對性分配工作和制訂目標(biāo)。

績效考評是績效管理循環(huán)中一個(gè)步驟，績效考評關(guān)鍵實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：一是績效改善，二是價(jià)值評價(jià)。面向績效改善考評是遵照PDCA循環(huán)模式，它關(guān)鍵是問題處理及方法改善，從而實(shí)現(xiàn)績效改善。它往往不和薪酬直接掛鉤，但能夠?yàn)閮r(jià)值評價(jià)提供依據(jù)。這種考評中主管對職員評價(jià)不僅反饋職員工作表現(xiàn)，而且能夠充足表現(xiàn)主管管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴苣繕?biāo)和職員目標(biāo)是一致，且職員成績也是主管成績，這么，主管和職員關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中和下屬不停溝通，不停教導(dǎo)和幫助下屬，不停統(tǒng)計(jì)職員工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考評本身更關(guān)鍵。

我們從KPI中假如能分析出每個(gè)職位正確定位，那么這些職位上職員待遇跟她所在職位是沒相關(guān)系。面向價(jià)值評價(jià)績效考評，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵是公正和公平，因?yàn)樗吐殕T利益直接掛鉤。這種考評要求主管評價(jià)要比較正確，而且對同類人員考評要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比很好操作。因?yàn)檫@種職位價(jià)值發(fā)明周期比較短，很快就能夠表現(xiàn)出她們行動(dòng)結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作反復(fù)性也較強(qiáng)。但對于職位內(nèi)容變動(dòng)較大，或價(jià)值發(fā)明周期較長職位來說，這種評價(jià)就比較難操作。

有一個(gè)方法能夠?qū)⒍呓y(tǒng)一起來，就是在日常考評中強(qiáng)調(diào)績效連續(xù)改善，而在需進(jìn)行價(jià)值評價(jià)時(shí)候，由人力資源部門制訂全企業(yè)統(tǒng)一評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺度。這么，首先，評價(jià)結(jié)果會(huì)比較公平；其次，職員績效改善也已達(dá)成較高水平，職員能夠憑借自己出色工作表現(xiàn)取得較高酬勞和認(rèn)可。評價(jià)職員績效改善情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價(jià)方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

五、經(jīng)過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系

KPI強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來證實(shí)工作能力，經(jīng)過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定工作表現(xiàn)證實(shí)其實(shí)際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中含有一定能力目標(biāo)，實(shí)質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期工作表現(xiàn)，能達(dá)成預(yù)定工作目標(biāo)。能達(dá)成目標(biāo)能力才是真實(shí)有效，才是對企業(yè)有價(jià)值。假如用一次考試或一次測試來評定能力，這就偏離了目標(biāo)，使職員花費(fèi)大量時(shí)間和精力去研究應(yīng)付考評或測試方法和技巧，有更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提升能力和改善績效，KPI標(biāo)準(zhǔn)考評則采取取證方法，從具體工作結(jié)果中搜集職員達(dá)成業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)證據(jù)，或找出和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)差距，這是一個(gè)很客觀、公正、有效措施。

在以往考評過程中，考評者和被考者總是存在著一個(gè)對立關(guān)系，在考評等級及百分比限制、評語及批評方法等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評效果，還使組織氣氛受到一定程度傷害，被考評者并未因?yàn)橛辛丝荚u而不停進(jìn)步。其根源在于考評者和被考評關(guān)系沒有明確。考評者看成監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成實(shí)施者、被評者，這么，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然。KPI考評措施中，使考評者和被考評者成為一個(gè)平等考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目標(biāo)全部是為了使被考評者立即提升能力，達(dá)成業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制訂考評計(jì)劃方面，KPI強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評計(jì)劃必需是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后結(jié)果。經(jīng)過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一相同了解，便于被考評者建立明確目標(biāo)，能夠根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己本職員作，也便于以后對照標(biāo)準(zhǔn)作對應(yīng)判定。取得證據(jù)方法、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方約定，連取得證據(jù)以后，將推行什么樣判定程序和方法，全部是事先溝通約定。這種經(jīng)過績效面談制訂考評計(jì)劃全過程，充足表現(xiàn)了考評雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作精神。在考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后，立即總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包含做得好方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評結(jié)束以后，考評者還要將全部相關(guān)信息經(jīng)過適宜方法立即反饋給被考評者。反饋方法很符合人性，能使被考評者樂于接收和真正受益。

這種考評法本質(zhì)特征，在于對人性假設(shè)，認(rèn)為人全部是自尊，有成就感，愿意和人合作，所以在指出她人做事或做人不足時(shí)，要先表彰，贊揚(yáng)她人閃光點(diǎn)，使她人能信任地敞快樂扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出她應(yīng)該注意和改善地方，并幫助其制訂改善計(jì)劃；最終再用贊揚(yáng)和激勵(lì)來結(jié)束談話，給人以期望和勇氣。這么，被考評者不管是否經(jīng)過了考評，全部象是收到了一份禮品：要么是成績肯定，要么是改善計(jì)劃，二者全部是很寶貴。

在整個(gè)考評過程中，考評者嚴(yán)格把握標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能幫助被考評者朝著業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求努力，經(jīng)過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做，和標(biāo)準(zhǔn)差距有多少，怎么樣改善才能立即達(dá)標(biāo)等等。考評雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學(xué)習(xí)和進(jìn)步，這才是考評