企業(yè)戰(zhàn)略管理(胡大立陳明)期末試卷F

企業(yè)戰(zhàn)略管理A卷第1頁共3頁院系__________________專業(yè)__________________班級_______________姓名_______________學(xué)號____________________……………密…………封…………線………………2010-2011學(xué)年第二學(xué)期期末考試試題試題名稱：企業(yè)戰(zhàn)略管理試卷類型：卷一一、名詞解釋（每小題5分，共15分）1、企業(yè)戰(zhàn)略：2.有形資源：3.戰(zhàn)略實施：二、判斷題（判斷以下論述的正誤，認(rèn)為正確的就在答題相應(yīng)位置劃“T”，錯誤的劃“F”。每小題1分，共7分）。1.戰(zhàn)略管理與管理一樣都有藝術(shù)性。（）2.企業(yè)外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境。（）3.進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部條件分析，可以明確企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢，確定企業(yè)能做什么。（）4.功利主義模型、道德權(quán)利模型以及正義模型是三種確定戰(zhàn)略目標(biāo)決策是否合乎倫理標(biāo)準(zhǔn)的模型。（）5..戰(zhàn)略集團(tuán)是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。（）6.SWOT矩陣分析法應(yīng)用靈活，可以根據(jù)分析者的經(jīng)驗，在各種復(fù)雜的環(huán)境中匹配出細(xì)致多變的應(yīng)對方案。分析直觀，并且使用簡單。（）7.企業(yè)文化既可能成為戰(zhàn)略實施的動力，也可能成為戰(zhàn)略實施的阻力。（）三、單選題（從下列各題四個備選答案中選出最佳答案，將答案代號填在該題的相應(yīng)位置。答案選錯或未選者，該題不得分。每小題2分，共14分）1戰(zhàn)略管理理論的發(fā)源地是（）英國B.美國C.日本D.中國2.在五種力量中，表現(xiàn)得最直接、最直觀和最重要的威脅因素是（）A潛在進(jìn)入者B現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭C購買者D替代品3.在基本活動和輔助活動中，屬于間接活動的是（）A零件加工B銷售C設(shè)備維修D(zhuǎn)產(chǎn)品設(shè)計4.如果企業(yè)處于SWOT矩陣的第=2\*ROMANII象限，那么宜采取的戰(zhàn)略是（）A發(fā)展型戰(zhàn)略B先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略C緊縮戰(zhàn)略D多元化戰(zhàn)略5.SWOT分析的核心在于“匹配”，即根據(jù)企業(yè)的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢設(shè)計出不同的戰(zhàn)略。其中，利用企業(yè)的優(yōu)勢來應(yīng)對外部的威脅，屬于（）戰(zhàn)略。ASOBWOCSTDWT6.對于品種多樣化、市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)，（）比較適用。A直線結(jié)構(gòu)B直線職能結(jié)構(gòu)C事業(yè)部結(jié)構(gòu)D矩陣結(jié)構(gòu)7.戰(zhàn)略風(fēng)險是（）A可以完全預(yù)防的B靜態(tài)的C具有不確定性D不一定存在四、多項選擇題（從下列各題備選答案中選出所有正確答案，將答案代號填在該題的相應(yīng)位置。答案選錯或未選全者，該題不得分。每小題2分，共14分）1.按照安索夫的觀點，戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素包括（）A.產(chǎn)品與市場范圍B.增長向量C.競爭優(yōu)勢D.協(xié)同作用2.下面屬于有形資源的是（）A財務(wù)資源B物化資源C融資能力D商標(biāo)3.戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)至關(guān)重要，因為它確定了企業(yè)的發(fā)展方向，有助于業(yè)績評估，促進(jìn)了企業(yè)各部門之間的合作與協(xié)同，揭示了業(yè)務(wù)重點，并為有效地制定和實施戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)。一般而言，戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定主要有（）A導(dǎo)向作用B激勵作用C凝聚作用D評價作用E分散作用4.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的具體類型有（）A簡化產(chǎn)品B改進(jìn)設(shè)計C材料節(jié)約D降低人工費用E生產(chǎn)創(chuàng)新5.SPACE矩陣將企業(yè)的競爭地位分為（）A進(jìn)取B保守C防御D競爭6.戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施對企業(yè)存在不同的組織要求，主要體現(xiàn)于（）A設(shè)計的范圍不同B對人的要求不同C工作難度不同D所需的文化氛圍不同7.以下說法正確的是（）A戰(zhàn)略風(fēng)險是一種可能性，即戰(zhàn)略必要條件存在不能隨時滿足合理需要的可能性B戰(zhàn)略風(fēng)險是特指企業(yè)戰(zhàn)略性風(fēng)險，這種風(fēng)險直接威脅到戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)，與投資風(fēng)險、金融風(fēng)險及企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的研究范圍有所不同C戰(zhàn)略風(fēng)險的存在時必然的，因為一般來說，很難保證所有的必要條件都能隨時滿足一切合理需要，并且戰(zhàn)略必要條件很多，而資源和能力普遍存在稀缺性D戰(zhàn)略風(fēng)險的后果是致命的和慘重的，是主體最不希望看到的，并努力去阻止的五、簡答題（回答要點，并簡明扼要作解釋。第1小題7分，第2、3小題各8分，共23分）1.簡述戰(zhàn)略管理的特征。2.市場滲透戰(zhàn)略的主要思路有哪些？3.簡述風(fēng)險管理的基本程序。六、案例題（請認(rèn)真閱讀下述內(nèi)容，仔細(xì)分析題意。共12分）眾泰汽車的第四條道路張山斯2007年12月開始，在保持了30年的電視節(jié)目收視率掛冠的新聞聯(lián)播之后，出現(xiàn)了一段普通大眾頗為陌生的汽車廣告：“一路好朋友，眾泰汽車”。1.原始資本積累過程三年以前，還沒有“眾泰”這家公司。永康眾泰控股集團(tuán)的前身是鐵牛集團(tuán)，雖然不是一家汽車整車制造商，但也并非是對汽車行業(yè)一竅不通的“門外漢”。1992年，應(yīng)建仁在素有“五金之都”和“百工之都”之譽的浙江省永康市，創(chuàng)辦了永康市長城機械五金廠，這便是以后的鐵牛集團(tuán)以及現(xiàn)在的眾泰控股集團(tuán)。與多年后突然闖入大眾視野的眾泰汽車一樣，眾泰創(chuàng)始人應(yīng)建仁一直低調(diào)的藏身于媒體與公眾視野之外。從誕生之日起，應(yīng)建仁便在汽車零部件行業(yè)摸爬滾打，其產(chǎn)品逐漸涵蓋了微型車、商務(wù)車、轎車領(lǐng)域，成為昌河、長安、江淮、南京菲亞特等多家汽車整車廠的供應(yīng)廠家和配套單位，甚至通用也使用眾泰提供的零配件產(chǎn)品。良好的聲譽奠定了企業(yè)“滾雪球”的底子，這個小廠也終于在1996年12月20日迅速聚變?yōu)樽再Y本1.018億元的鐵牛集團(tuán)。應(yīng)建仁手中做著汽車配件，但是眼睛卻早已盯上汽車整車制造。鐵牛集團(tuán)開始準(zhǔn)備整車的項目。然而，橫亙在應(yīng)建仁面前的牌照、資本以及技術(shù)與知識產(chǎn)權(quán)，無異于“三座大山”，如何“翻山”成了應(yīng)建仁的必修課。1999年鐵牛集團(tuán)收購了杭州蕭山的一家汽車改裝廠，憑此，鐵牛集團(tuán)2001年10月登上了國家發(fā)改委的改裝車生產(chǎn)目錄。但是，改裝車畢竟不同于正規(guī)的轎車。2003年，正值資本市場熱錢涌動及民企造車高潮，鐵牛集團(tuán)十年快速發(fā)展所積累的原始資本也正在伺機而動，機會來自于上市公司黃山金馬股份（SH000980），當(dāng)時金馬股份已經(jīng)因連續(xù)虧損而奄奄一息，被加ST后又被“披星戴帽”，鐵牛集團(tuán)閃電出擊，收購了黃山金馬股份有限責(zé)任公司。這次并購借機敲開了資本市場的大門。鐵牛集團(tuán)先將旗下優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)金大門業(yè)以資產(chǎn)轉(zhuǎn)債的方式注入金馬股份，一年后又將核心資產(chǎn)鐵牛汽車車身公司注入，從而使金馬股份的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)翻天覆地的變化。新金馬先于2004年“摘星”，后于2005年“去帽”，2006年度凈利潤較上年同期上升更達(dá)50%以上。至此應(yīng)建仁已經(jīng)實現(xiàn)了原始資本積累，為日后以資本的力量在整車制造領(lǐng)域呼風(fēng)喚雨打下了基礎(chǔ)。鐵牛集團(tuán)在汽車零部件生產(chǎn)、模具研發(fā)與制造等產(chǎn)業(yè)鏈上游的持續(xù)布局，則為以后平滑的向整車制造過度提供了的原始推動。2.拿來主義與第四條路先進(jìn)的工藝生產(chǎn)線、充裕的資本積累、產(chǎn)業(yè)鏈上游的多年經(jīng)營，已經(jīng)使鐵牛集團(tuán)完全具備了整車制造的能力。然而，恰恰是整車制造環(huán)節(jié)，還橫亙著研發(fā)、設(shè)計和知識產(chǎn)權(quán)這三只兇猛的“攔路虎“。歷數(shù)中國汽車的自主知識產(chǎn)權(quán)之路，無非三種模式：第一種、以夏利為代表的技術(shù)、專利和知識產(chǎn)權(quán)引進(jìn)，但由于是技術(shù)購買而不是技術(shù)合作，后續(xù)技術(shù)支持乏力，更新?lián)Q代往往難以為繼；第二種、以奇瑞和吉利為代表的自主研發(fā)發(fā)展自主品牌，大多以低擋產(chǎn)品切入市場，由于技術(shù)門檻低，利潤單薄、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升緩慢，反而會制約企業(yè)的規(guī)模提升；第三種、以南汽、上汽收購羅浮為代表，品牌技術(shù)以及生產(chǎn)力的整體收購，無疑將會面臨資本能力的最大考驗。鐵牛集團(tuán)偏偏找到了第四條道路2004年，鐵牛集團(tuán)分別承接了昌河鈴木、江淮汽車、奇瑞轎車、南京菲亞特等汽車廠家新車型的設(shè)計與制造任務(wù)。2005年鐵牛集團(tuán)又與北汽、東風(fēng)等汽車廠家簽訂了合作協(xié)議。尤為值得一提的是，鐵牛集團(tuán)還與一汽華利簽訂了合作意向書，利用現(xiàn)有的生產(chǎn)線，為華利特銳汽車承擔(dān)車身國產(chǎn)化項目。源自豐田家庭的特銳，憑精銳的內(nèi)外飾和時尚的造型，一改過去SUV高頭馬大的形象，自1997年問世以來，已暢銷到100多個國家。但在中國市場，11萬—15萬的價格，讓該款SUV處于一種尷尬的境地，畢竟同等價位的轎車，讓消費者感覺更有吸引力。特銳慘遭失敗，直至停產(chǎn)。2005年，國內(nèi)特銳即將退市，鐵牛集團(tuán)了解到臺灣豐田的特銳生產(chǎn)線要出售，價格非常便宜，機會稍縱即逝。鐵牛集團(tuán)表現(xiàn)出了對于市場敏銳的嗅覺和判斷力，馬上拍板決定買下這條生產(chǎn)線，而且是連設(shè)備模具乃至技術(shù)工人和管理人員都一起買了回來。于是，鐵牛集團(tuán)終于有了自己的第一輛整車產(chǎn)品—眾泰2008。對于可能引發(fā)與豐田的官司，應(yīng)建仁顯得胸有成竹：“簡單地說，這些設(shè)備能讓我引進(jìn)，就意味著他們已經(jīng)放棄了知識產(chǎn)權(quán)?！蓖瑫r，鐵牛集團(tuán)更名為眾泰控股集團(tuán)，眾泰從此登上了中國自主品牌汽車的歷史舞臺。特瑞讓眾泰看到了機會，但事情也并非一帆風(fēng)順。2005年上半年，眾泰2008的新車一直停放在公司的停車場內(nèi)?！皽?zhǔn)生證”像一塊石頭，沉甸甸的壓在眾泰董事長應(yīng)建仁的心上。2005年9月15日，浙江省環(huán)保局的一項名為“成都新大地汽車有限責(zé)任公司永康眾泰分公司年產(chǎn)1.5萬輛緊湊型SUV汽車固定資產(chǎn)投資項目”的環(huán)評項目審批公示，其中顯示“項目在永康經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)鐵牛集團(tuán)現(xiàn)有廠址內(nèi)實施……”暴露了眾泰造車的玄機。2006年1月，國家發(fā)改委公布的第113批汽車產(chǎn)品目錄的發(fā)布，也終于使應(yīng)建仁心中的一塊石頭落了地。國家發(fā)改委有關(guān)人士聲明，新大地分公司的設(shè)立符合相關(guān)程序，“但從今年下半年起，類似的運作將被禁止”通過“借雞生蛋”，眾泰汽車幸運的搭上了最后一班車。在浙江，汽配業(yè)十分發(fā)達(dá)，很多小零配件可以做到世界第一。眾泰身處浙江這個汽車零部件制造大省，而且本身在零配件領(lǐng)域經(jīng)營多年，顯然在配套廠商的尋找和建立供應(yīng)渠道方面更加方便，而且成本優(yōu)勢更為明顯。眾泰2008采用來自臺灣豐田的生產(chǎn)線，保證了產(chǎn)品