2022年淺談集團(tuán)客戶風(fēng)險(xiǎn)管理

本文格式為Word版下載后可任意編輯和復(fù)制第第頁2022年淺談集團(tuán)客戶風(fēng)險(xiǎn)管理集團(tuán)客戶在各商業(yè)銀行貸款占比在不斷增加，給銀行帶來較豐厚的效益回報(bào)。但是，在看到集團(tuán)客戶有利一面的同時(shí)，集團(tuán)客戶貸款的風(fēng)險(xiǎn)問題也應(yīng)引起我們的高度重視。

一、集團(tuán)客戶的特點(diǎn)

（一）集團(tuán)客戶的特征。一是在股權(quán)上或者經(jīng)營決策上直接或間接掌握其他企事業(yè)法人或被其他企事業(yè)法人掌握。二是共同被第三方企事業(yè)法人所掌握。三是主要投資者個(gè)人、關(guān)鍵管理人員或與其關(guān)系親密的集團(tuán)成員共同直接掌握或間接掌握。四是存在其他關(guān)聯(lián)關(guān)系，可能不按公允價(jià)格原則轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和利潤。

（二）風(fēng)險(xiǎn)掌握的雙面性。一方面集團(tuán)公司具有生產(chǎn)規(guī)模、資金、產(chǎn)品及分散風(fēng)險(xiǎn)等優(yōu)勢。如當(dāng)某一子公司消失經(jīng)營困難時(shí)，集團(tuán)內(nèi)其他子公司可以供應(yīng)資金及技術(shù)賜予支持，其整體抗風(fēng)險(xiǎn)力量較高。另一方面集團(tuán)客戶由于可以通過子公司之間的交易，將集團(tuán)內(nèi)某一子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移或分散到其他子公司，進(jìn)而把經(jīng)營危機(jī)擴(kuò)大到整個(gè)集團(tuán)，且風(fēng)險(xiǎn)暴露較為遲緩。

（三）籌資相對(duì)便利。一是集團(tuán)客戶實(shí)行跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營，集團(tuán)客戶利用銀行把握信息不對(duì)稱，可在多個(gè)地區(qū)、多家金融機(jī)構(gòu)獲得信貸支持。二是金融部門基于逐利目的，樂觀進(jìn)行信貸資產(chǎn)數(shù)量上的擴(kuò)張，集團(tuán)客戶自然成為各家銀行營銷首選，在信貸營銷介入時(shí)競相放寬準(zhǔn)入條件，甚至視為其優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行競爭放貸。

二、集團(tuán)客戶風(fēng)險(xiǎn)管理的難點(diǎn)

（一）組織結(jié)構(gòu)簡單。一是有的集團(tuán)總公司與子公司、子公司與子公司之間屬“多塊牌子、一套人馬”，法人代表是同一人或是夫妻、父子，相互之間的投資關(guān)系、利益關(guān)系及掌握影響關(guān)系特別簡單且隱藏，給營銷與管理帶來難度。二是集團(tuán)客戶往往投資觸角伸向多個(gè)行業(yè)，進(jìn)行跨行業(yè)經(jīng)營。從基層行實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)管理看，往往是對(duì)某子公司作較為具體調(diào)查，而對(duì)其他公司乃至整個(gè)集團(tuán)無法逐一進(jìn)行深化調(diào)查；對(duì)承貸對(duì)象所從事的行業(yè)及其他相關(guān)行業(yè)的信息及資料則把握不全面。

（二）信息的透亮度不夠。一是集團(tuán)客戶出于某一目的，供應(yīng)有利于實(shí)現(xiàn)目的而不肯定真實(shí)的信息，由于集團(tuán)客戶關(guān)系的簡單性，銀行在營銷時(shí)較難推斷其供應(yīng)的經(jīng)營與財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。二是由于集團(tuán)客戶可通過子公司之間進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，調(diào)整資產(chǎn)、負(fù)債和全部者權(quán)益，因此難以把握整個(gè)集團(tuán)客戶全部關(guān)聯(lián)方所供應(yīng)的信息的真實(shí)、牢靠性。

（三）關(guān)聯(lián)交易監(jiān)控難。一是集團(tuán)子公司之間通過關(guān)聯(lián)交易偏離市場公允價(jià)格，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和利潤，形成虛假報(bào)表，以達(dá)到特定目的，這種行為較隱藏，銀行在營銷時(shí)較難發(fā)覺。二是集團(tuán)子公司之間通過關(guān)聯(lián)交易虛假出資，將應(yīng)由借款人擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)全部或部分轉(zhuǎn)嫁給銀行，增加了銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)。三是集團(tuán)子公司之間相互擔(dān)保，使擔(dān)保有效性降低，甚至保證貸款成為實(shí)際上的信用貸款，使銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)放大。

（四）貸后管理難度較大。一是集團(tuán)客戶為追求融資規(guī)模和資金收益最大化，貸款發(fā)放后，集團(tuán)客戶可能在子公司之間調(diào)撥資金，將信貸資金移向見效快的熱點(diǎn)行業(yè)，而銀行難以運(yùn)用有效手段掌握信貸資金的用途，當(dāng)資金鏈由于種種緣由消失斷裂時(shí)，客易使信貸風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生連鎖反應(yīng)。二是集團(tuán)客戶大都跨地區(qū)經(jīng)營，公司總部與子公司往往不在同一地，銀行開展客戶營銷及貸后管理時(shí)，對(duì)總部及其子公司進(jìn)行相關(guān)調(diào)查與核對(duì)較困難。

三、集團(tuán)客戶風(fēng)險(xiǎn)管理的策略

（一）嚴(yán)把準(zhǔn)入關(guān)。一是堅(jiān)持“大中選強(qiáng)”、“選好的，不肯定選大的”準(zhǔn)入原則，將公司法人治理結(jié)構(gòu)完善、管理規(guī)范、形成產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的集團(tuán)客戶作為重點(diǎn)支持對(duì)象。二是對(duì)產(chǎn)權(quán)不清楚、關(guān)聯(lián)交易頻繁、供應(yīng)信息不真實(shí)、產(chǎn)能過剩行業(yè)的集團(tuán)客戶要慎重介入。三是對(duì)集團(tuán)客戶要通盤籌劃，防止集團(tuán)多頭授信，造成過度融資、盲目擴(kuò)張，形成信貸風(fēng)險(xiǎn)。四是做好貸前調(diào)查，從組織架構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、高管素養(yǎng)、資金管理及關(guān)聯(lián)交易等方面入手，深化了解集團(tuán)公司的整體運(yùn)作狀況；充分利用金融同業(yè)、政府部門、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等外部信息，發(fā)揮信貸詢問系統(tǒng)功能，準(zhǔn)時(shí)把握集團(tuán)客戶貸款重大事項(xiàng)的變化狀況，為信貸業(yè)務(wù)決策供應(yīng)詳實(shí)資料；做好貸款條件的洽談，優(yōu)先選擇抵押擔(dān)保方式，從嚴(yán)掌握集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的保證擔(dān)保額比重。

（二）強(qiáng)化貸后管理。一是對(duì)整個(gè)集團(tuán)客戶行業(yè)進(jìn)展、財(cái)務(wù)狀況、資信狀況等，進(jìn)行全過程的監(jiān)督和管理，而不局限于貸款子公司的管理。二是特殊關(guān)注集團(tuán)性信貸資金流向，嚴(yán)格要求企業(yè)按商定貸款用途使用貸款，并按比例回籠銷貨款，將信貸資金運(yùn)用掌控在視野之內(nèi)。三是加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)客戶子公司之間關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)督，防止通過關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，惡意懸空銀行債權(quán)。

（三）做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。一是貸后工作從看集團(tuán)“一收三付”入手，推斷集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營正常程度，即看“銷售收入是否穩(wěn)中有增，員工工資支付、稅費(fèi)支付、電費(fèi)支付是否正常穩(wěn)定”；二是親密與集團(tuán)主要股東關(guān)系，關(guān)注其行蹤是否正常；三是分析國家產(chǎn)業(yè)等宏觀政策、國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢對(duì)整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營影響程度；四是制定集團(tuán)客戶風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案，對(duì)發(fā)覺特別，應(yīng)準(zhǔn)時(shí)匯報(bào)，準(zhǔn)時(shí)實(shí)行應(yīng)對(duì)措施，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大。

（四）完善管理手段。一是盡快出臺(tái)集團(tuán)客戶風(fēng)險(xiǎn)管理指引，以利于客戶經(jīng)理根據(jù)指引開展?fàn)I銷。二是在制定考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)依據(jù)各地經(jīng)濟(jì)狀況和實(shí)際狀況，在注意規(guī)模與利潤的同時(shí)，更要看資產(chǎn)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)防范狀況。三是加強(qiáng)崗位培訓(xùn)，提高客戶經(jīng)理對(duì)集團(tuán)客戶的管理力量，并建立貸款責(zé)任制，明確貸款從調(diào)查至本息收回的主責(zé)任人，以增加各崗位人員的責(zé)任感。四是實(shí)行與集團(tuán)客戶定期溝通制，從銀行領(lǐng)導(dǎo)層至客戶經(jīng)理與集團(tuán)客戶的決策層、經(jīng)營層等不同層次人員進(jìn)行互訪溝通，傳遞銀行信貸管理要求，征求和反饋客戶看法，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)客戶信息收集。

（五）建立風(fēng)險(xiǎn)文化。一是在客戶營銷、進(jìn)展業(yè)務(wù)過程中，應(yīng)培育信貸風(fēng)險(xiǎn)管理文化，將風(fēng)險(xiǎn)管理概念及風(fēng)險(xiǎn)損失視為最大成本的觀念，以體現(xiàn)農(nóng)業(yè)進(jìn)展銀行核心價(jià)值觀，并形成全行員工做好集團(tuán)客戶營銷與管理的行動(dòng)指南。二是通過