拓展訓(xùn)練項目孤島求生游戲規(guī)則與分享

拓展訓(xùn)練項目《孤島求生》游戲規(guī)則與分享內(nèi)容第一節(jié)

項目介紹

一方面需要說明的是“孤島求渡”這個項目和“天梯”安排在同一個半天里實屬無奈。由于我是在寫一個案例，要是在實際的培訓(xùn)中，不是萬不得已，不會這樣安排項目，由于“孤島求渡”是一個非常特別的項目，它既有趣味性，又可以導(dǎo)致較好的培訓(xùn)效果，與學(xué)員們的工作實際聯(lián)系得十分緊密，因此有很多可以與學(xué)員分享的理念與案例，這就需要時間，假如與天梯安排在一起就無法充足回顧，這個項目可以帶來的沖擊和震撼也就大打了折扣。

可是，這樣的事情還真是天天在發(fā)生，當(dāng)我有時候聽到很多培訓(xùn)師20～30分鐘就可以把這個項目回顧完畢的時候，悲痛地?zé)o以復(fù)加。

1.項目名稱：孤島求渡lonelyisland(G—G一005)。

2.項目類別：場地科目／集體項目。

3.場地器材；

1)正方形木盒12個(60cm×60cm×20cm)

2)長方形木盒1個(12cm×20cm×20cm)

3)正方形木盒12個(25cm×25∞×20cm)

4)木板兩條(2.5m×30cm×3cm)

5)珍珠島物品：生雞蛋兩個，筷子四根，膠帶1米，A4紙兩張，任務(wù)卡一張

6)啞人島物品：線手套4～5付，任務(wù)卡一張

7)盲人島物品：眼罩6個，羽毛球3～5個，塑料桶一個，餐巾紙一包，任務(wù)卡一張

4．人數(shù)規(guī)定：不限

5．活動時間：30分鐘

6．項目目的／任務(wù)

把本隊學(xué)員提成三個小組，規(guī)定他們在規(guī)定的時間內(nèi)，按照任務(wù)卡上的規(guī)定完畢各自的任務(wù)。

7．培訓(xùn)目的

1)組織結(jié)構(gòu)金字塔

2)員工沒有積極積極性怎么辦

3)中層管理者——學(xué)會聰明地做事

4)溝通障礙一旦打破會發(fā)生什么

5)良將無赫赫之功

6)突破思維定勢

8．項目準(zhǔn)備

1)此項目所需物品比較“細(xì)碎”，因此，最佳按清單來準(zhǔn)備。

2)把膠帶纏繞在四根筷子上，并且要留出頭，以方便學(xué)員扯開。

3)培訓(xùn)師收好任務(wù)卡，不要讓學(xué)員事先看到。

4)鑒于越來越多的學(xué)員接觸或聽說過這個項目，因此，在項目開始前要問清是否有人做過這個項目，假如有，請他們保持沉默，把挑戰(zhàn)留給其他學(xué)員。

第二節(jié)項目布置

1．把學(xué)員帶到項目場地附近，面向你站成橫排，然后告訴大家：這是一個團(tuán)隊合作項目，項目的名稱是“孤島求渡”，這個項目是一個非常有挑戰(zhàn)的項目，可以完美地做成這個項目的隊不多，我想知道，你們大家有沒有信心面對這個挑戰(zhàn)，克服這個困難．“有沒有?”（學(xué)員有!)這個項目需要把大家提成三個小組．因此請大家從隊長開始1至3報數(shù)，“報數(shù)”。

2.“好，一方面請數(shù)到“1”和朋友跟我走”，把他們帶到盲人島上，然后給他們布置項目：

“這個項目給大家設(shè)計的情景是這樣的，我們這個隊的所有隊員乘坐一艘大船在一條水流湍急的河上航行，正在航行的時候船出了故障淹沒了，大家不得不順?biāo)?，漂著漂著，就把你們幾個人漂到了這個小島上，你們腳下的木盒就是一個模擬的荒島，到了島上之后，由于你們誤食了一些野果．結(jié)果導(dǎo)致食物中毒，所有人的眼睛都失明了，因此在這個項目的過程中，你們扮演的角色是盲人，現(xiàn)在給大家發(fā)眼罩和餐巾紙”，

(并示意大家眼罩的對的戴法，黑色面朝向里面，三角向下。戴眼鏡的學(xué)員要摘下眼鏡放在整理箱里，同時規(guī)定大家戴好眼罩并不準(zhǔn)再摘下來了)對大家的規(guī)定有兩條，第一個是在整個項目的過程中不允許摘下眼罩，由于你們是盲人，什么都看不見，請大家務(wù)必遵守規(guī)則，否則這個項目就沒故意思了。第二，由于周邊是湍急的水流，因此大家不要擅自下島，以免發(fā)生危險。最后出于安全的考慮，請大家觀測清楚島際邊沿，假如站累了，想活動一下的話，請大家互相扶持．不要摔下島去。好，大家把眼罩戴好，從現(xiàn)在起請大家進(jìn)入角色，再也不許摘眼罩了，否則取消你參與項目的資格。大家先等一下，我把其他的人安排好之后會宣布項目開始的。

3．回到集合地點，“請數(shù)到‘2’的朋友跟我來”，

(把大家?guī)У较鄬Π察o的地方，小聲對大家說：)“這個項目給大家設(shè)計的情景是這樣的．我們這個隊的所有隊員乘坐一腔大船在一條水流湍急的河上航行，正在航行的時候船出了故障淹沒了，大家不得不順?biāo)?，漂著漂著，就把你們幾個人漂到了這個小島上，你們腳下的木盒就是一個模擬的荒島，到了島上之后，由于你們誤食了一些野果，結(jié)果食物中毒，導(dǎo)致所有人的嗓子都不能發(fā)聲了，由于傷得比較重，有些啞人還能發(fā)出聲音，可你們連聲音都發(fā)不出來，你們扮演的角色是啞人，在整個項目的過程中，你們?nèi)魏稳说淖炖锒疾荒馨l(fā)出一點聲音，你們互相之間無法用語言溝通，更不能與其別人用語言溝通，現(xiàn)在大家就上島，并且正式進(jìn)入角色，嘴里不能發(fā)出一點聲音了，請大家務(wù)必遵守規(guī)則，假如我發(fā)現(xiàn)有人違反規(guī)則，就取消他參與項目的資格，大家先耐心等待一下，過一會兒我會告訴大家我們的任務(wù)是什么”。

4．把數(shù)“3”的幾個人叫至項目場地，給大家介紹項目背景：“這個項目給大家設(shè)計的情景是這樣的，我們這個隊的所有隊員乘坐一艘大船在一條水流湍急的河上航行，正在航行的時候船出了故障淹沒了，大家不得不順?biāo)?，漂著漂著，就把你們幾個人漂到了最邊上的一個小島上，現(xiàn)在大家就上島，過一會兒我會告訴大家你們的任務(wù)是什么”。

5．請大家都安靜了，我們的項目立即就要開始了，這個項目是一個團(tuán)隊合作項目，規(guī)定大家在30分鐘后完畢任務(wù)，現(xiàn)在計時開始。

6.一方面上珍珠島，出示任務(wù)卡并告訴大家：

“這是你們的任務(wù)卡，在這個項目里面所有規(guī)定大家做的事，都清楚地寫在這上面了，請大家認(rèn)真閱讀并根據(jù)規(guī)定和規(guī)則完畢任務(wù)，在整個項目的過程中，請大家不要向我提出問題，我也不回答大家的問題，由于，所有規(guī)定大家做的事都寫在上面了，只要認(rèn)真閱讀就可以了”。

7.另一方面上啞人島，出示任務(wù)卡并告訴大家：“這是你們的任務(wù)卡，在這個項目里面所有規(guī)定大家做的事，都清楚地寫在這上面了，請大家認(rèn)真閱讀并根據(jù)規(guī)定和規(guī)則完畢任務(wù)，在整個項目的過程中，請大家不要向我提出問題，我也不回答大家的問題，由于，所有規(guī)定大家做的事都寫在上面了，只要認(rèn)真閱讀就可以了”。

8.最后，悄悄走到盲人島邊上，找到一位相對內(nèi)向，或參與度較低的學(xué)員，把任務(wù)卡塞到他／她的手中，什么話都不和他說。

9．面對三個島高聲宣布：“請大家安靜了，我們的項目立即開始，這是一個團(tuán)隊合作項目，叫作孤島求渡，規(guī)定大家在30分鐘內(nèi)要完畢這個項目，現(xiàn)在我開始計時希望大家可以順利完畢項目”。

這一條務(wù)必要強(qiáng)調(diào)，假如你沒有幾遍地說

“這是團(tuán)隊合作項目”，最后學(xué)員在沒有完畢項目后．就會找規(guī)則的漏洞，特別是珍珠島上的學(xué)員會說，我們認(rèn)為“集中所有的人在珍珠島上”，就是我們島上幾個人呢'你的項目書上說得不清楚，所以，不能怨我們。

第三節(jié)

項目的過程控制

1.在項目過程中培訓(xùn)師要特別關(guān)注學(xué)員的安全，防止學(xué)員從島上摔落下來，特別是在項目接近尾聲的時候，絕大多數(shù)學(xué)員都集中到了同一個島上的時候，稍有不慎就會被擠到島下去，1999年曾經(jīng)發(fā)生過這樣的事故，一個學(xué)員從島上被擠出來，摔倒在地，掌骨摔裂，我?guī)结t(yī)院做了解決，雖然傷得不是很嚴(yán)重，但后果嚴(yán)重，因此，培訓(xùn)師要不斷地給學(xué)員發(fā)出警示，甚至采用措施，把已經(jīng)沒有人的島的木盒拿到人多的島上來。

2．時刻關(guān)注“盲、啞”兩島的學(xué)員是否遵守規(guī)則，假如發(fā)現(xiàn)有學(xué)員偷摘眼罩或說話的行為，立刻要制止。

3．假如“珍、啞”兩島的學(xué)員有人“下水”，一方面要問他們?yōu)槭裁匆滤骸霸趺茨銢]在島上呢?”假如是運用任務(wù)卡上的規(guī)則下水，則允許通過，否則令其返回。

(偶爾的因素下水，也不能說不行，但是我一般不這樣做，否則，在回顧的時候，我們只能和大家分享“運氣”的重要，而不是管理和經(jīng)營的智慧。)

4．記錄學(xué)員在完畢項目過程中的表現(xiàn)，方便回顧。

5．無論學(xué)員是否完畢項目，當(dāng)規(guī)定的時間屆時，立刻叫停。

6．不允許學(xué)員用手抬著木板讓人走，必須是木板在木盒上搭實后才允許通過。

7．不允許學(xué)員在島與島之間傳遞任務(wù)卡。

8．制止除盲人外的其別人接觸羽毛球；制止除啞人之外的其別人接觸木板。當(dāng)發(fā)現(xiàn)他們有此行為時，立刻叫停，然后發(fā)出你的指令，如：請把羽毛球放回原地，或者請把木板回歸原位。

9．假如發(fā)現(xiàn)木板放置在了“松軟土地”上(即長方木盒)一旦有人上去后，立即叫停，然后把人和木板所有送往盲人島。

lO．項目開始之前，假如發(fā)現(xiàn)珍珠島上有參訓(xùn)公司的總經(jīng)理或董事長，請把他們巧妙地安排在盲人島。

11．健全人完畢的第一個任務(wù)（包雞蛋）之后，該任務(wù)的質(zhì)量檢查放在項目完畢之后。

第四節(jié)項目回顧與分享

1．引導(dǎo)學(xué)員至回顧教室，請三個島的學(xué)員分別就坐，讓盲人坐在你的左邊，啞人在你的正面，健全人坐在你的右邊。

2．好，項目做完了，這個項目大家感覺做得怎么樣?

（學(xué)員：

)

看來盲人們還是一頭霧水。當(dāng)你們蒙目在島上的時候，大家是否知道外界發(fā)生了什么?其別人在忙些什么嗎?

(盲人島的學(xué)員：不知道)

由于這個項目給大家設(shè)立了很多溝通上的障礙，盲人島上的盲人在項目過程中是最無助、最可憐的人，也是最茫然的人，由于我在項目布置的時候什么也沒有和他們說，只是在項目開始的時候塞到他們手里一張任務(wù)卡，他們也不知道是什么東西。其他島上也有一些障礙，這些障礙阻擋了我們觀測全局的視線，也阻礙了我們即將進(jìn)行的討論，因此我覺得有必要給大家描繪整個項目的輪廓。

這個項目把大家提成了三個小組，大家分別扮演不同的角色，并完畢不同的任務(wù)，盲人們有兩個任務(wù)，第一，每人投一個羽毛球到不遠(yuǎn)處的桶中。第二，把所有的人集中在同一個地方。但是，由于他們看不見任務(wù)，因此，他們必須要在別人的幫助指導(dǎo)之下才也許完畢任務(wù)。

幫助他們的人是誰呢?是啞人。啞人的第一個任務(wù)就是：幫助盲人。第二個任務(wù)和你們是一模同樣，就是“把所有的人集中在同一個地方”。盲人們有沒有感到啞人及時地來到你們的島上幫助你們完畢任務(wù)?(盲人：沒有)這是由于，他們所處環(huán)境的限制，由于，他們的任務(wù)卡上有一個限制條件，就是：在盲人島上的盲人完畢第一項任務(wù)之前，你們不得使用木板。

珍珠島上的任務(wù)多一些，一共有三個任務(wù)，第一個是替兩個雞蛋設(shè)計和制造外包裝，完畢后，質(zhì)量檢查的標(biāo)準(zhǔn)是：手持包好的雞蛋站立，兩手握住雞蛋平伸，撒手，雞蛋落地不碎。這個任務(wù)完畢了嗎?(健全人：完畢了)好，我們現(xiàn)在就檢查一下。(健全人完畢質(zhì)量檢查)包裝得很好看，但是，質(zhì)量還是有問題，關(guān)鍵在于方法，假如你們把筷子交叉，讓這個產(chǎn)品落地的時候，一方面是筷子接觸地面，雞蛋就一定不會摔破。

他們的第二個任務(wù)是：把所有的人集中在珍珠島上。這個任務(wù)與我們其他

各島的任務(wù)相似，但又有區(qū)別，大家可以想一想，這是為什么。

第三個任務(wù)是：解一道算題，ABCDE乘以4，等于EDCBA；大家是否有答案了?(健全人：沒有)

大家看，我們各個島有各自的任務(wù)，但是，我們又有一個共同目的，這個目的是什么?(學(xué)員：

)

對!這個共同的目的就是把我們所有被激流沖散的人重新集中在一起，恢

復(fù)我們的團(tuán)隊，這就是我們的目的，但是，我們在規(guī)定的時間里尚有一些任務(wù)

沒有完畢，因此大家來看看到底是由于什么?現(xiàn)在那我們各個島分別討論幾分

鐘，看看我們各自是不是有遲延或浪費時間的地方?

（學(xué)員分組討論并發(fā)表）

第五節(jié)引入組織結(jié)構(gòu)金字塔

大家說得都很好，特別大家已經(jīng)意識到這個項目的實質(zhì)問題了，大家來看，我們今天這個項目的安排布置模擬的是哪一種現(xiàn)狀?有沒有一點似曾相識的感覺?(假如學(xué)員們不能不久地回答出來，可以給他們一點提醒，比如：大家想一想，把大家提成了三部分，各有不同的作用和功能，有什么都不知遭、等待幫助的，有不能說只能動的，有什么都知道、可是事兒很多的，來，大家發(fā)揮你們的想象力)

對，大家說得很對，其實我們今天這個項目的安排和布置就是模擬了一個組織，一個公司的情況。

1．為什么會讓大家來體驗這個項目呢?這是由于我們培訓(xùn)工作者在長期的培訓(xùn)過程中，了解了公司和各類組織存在的一些難題，比如溝通，部門隔閡．管理者的自我定位等，這些問題給公司和組織不同限度地帶來了很大的損害，但是，我們很多員工卻“只緣身在此山中”而感覺不到它的危害。前不久，曾經(jīng)和一個著名外企的培訓(xùn)專員聊過，她講了一件事，她說她所在的部門一共有四個人，三個培訓(xùn)專員、一個培訓(xùn)主管，由于工作需要，每人桌上都有一部電話，假如哪一天，我有事離開了一會兒，我桌子上的電話響了，他們?nèi)齻€人不會有任何一個來替我接這個電話的。當(dāng)然，我知道她是在抱怨世態(tài)炎涼。我卻意識到，在公司中的每個人都有自己的任務(wù)，并且是繁重的任務(wù)，這導(dǎo)致他們之間很難放下自己的工作而去幫助別人，此外，尚有些人是即使有時間和方便也不會去幫助別人，由于別人的工作績效提高了就意味著自己的工作績效減少了。但是，公司中的所有員工是一個利益共同體，打破人與人之間、部門與部門之間的隔閡，積極積極的合作和幫助可以促進(jìn)公司的發(fā)展和進(jìn)步，那么當(dāng)公司發(fā)展了、壯大了、資源豐富了，每個員工的個人利益才會有保證．因此，公司需要團(tuán)隊精神，需要互相的合作，這個道理需要所有員工的認(rèn)同，出于這個目的，我們特別設(shè)計了這個項目，目的就是給大家一個設(shè)身處地的深刻觸動。

2.既然我們都是這個金字塔中的一部分，大家來看看，我們都處在什么位置上，一方面我們看看盲人在這個金字塔的哪個層級上?

學(xué)員：在最下面，在底層。

為什么?為什么我們說盲人們在最底層?理由是什么?

(學(xué)員：

)

大家分析得很對的，盲人們其實就相稱于公司中的員工或基層管理這個層級．由于他們來到這個公司之后，主線不知道自己該干什么?工作任務(wù)或業(yè)績指標(biāo)是什么?工作的規(guī)定是什么?公司提倡什么?擯棄什么?兩眼一摸黑，什么都不清楚，因此他們必須是在他們的主管幫助之下，才知道自己天天該干什么和如何干。

(在金字塔的最底層里面寫上“盲人／員工”)

接下來，啞人呢?啞人在哪兒?

(學(xué)員：中間一層)

為什么?為什么他們是在中間，而不是在最上面或是下面呢?

(學(xué)員：由于他們是在中間的位置，承上啟下)

有道理，但不是主線的因素，問你們一個問題：假如要你們根據(jù)自己任務(wù)卡上的規(guī)定(把所有的人集中在同一個島上)集中所有人的話，你們會把大家集中在哪一個島上呢?

(學(xué)員：我們這里)

但是，應(yīng)當(dāng)在哪里呢?

(學(xué)員：珍珠島)

那我們?yōu)槭裁磿Q定把人集中到我們自己的島上呢?

(學(xué)員：

)

對，這是由于信息不對稱導(dǎo)致的，因此，假如憑借我們自己掌握的信息而去做一個重大決策的話．那我們就會與真正的組織目的失之交臂，由于這個因素，我們只能是中層，而不是高層。

(在金字塔的中間層里面寫上“啞人／中層”?)

健全人在哪兒?哈哈，只有這一個地方了，對，珍珠島上的諸位就相稱我們公司中的管理層決策層。我們給他們起一個好聽的名字“CEO”，

(在金字塔的最高層里面寫上“健全人／CEO”)

3．好了，現(xiàn)在大家都找到了自己在組織中的位置，知道我們扮演的是什么角色了，但是，僅僅知道我們是干什么的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要知道我們在這個位置上應(yīng)當(dāng)發(fā)揮什么樣的作用?做出什么樣的奉獻(xiàn)?由于，假如要實現(xiàn)組織的目的，那么在這個金字塔中任何一個層次的人都要做出他們各自的奉獻(xiàn)才也許。

那么我們來看看大家的奉獻(xiàn)，一方面，各位盲人們，你們的奉獻(xiàn)是什么?在

項目中什么是你們最應(yīng)當(dāng)做的?假如知道，你們有沒有做?

(學(xué)員：

)

第六節(jié)員工的奉獻(xiàn)

積極精神

對，事實上，在這個模擬的場景中，你們的奉獻(xiàn)就是“積極積極的精神”，那么什么叫作積極呢?

(學(xué)員：

)

前兩年有一本很是流行的書，叫做《把信送給加西亞》，這本書被稱作一種由積極性通往卓越的成功模式。

其中有一個關(guān)于積極性的定義：“積極就是不用別人說就會杰出地完畢任務(wù)的行為”。

美國西點軍校和海軍學(xué)院都用這本書來上一門關(guān)于自立和積極性的課程。

布什總統(tǒng)把這本書送給他的助手并在這本書中寫下這樣一句話：你是一位送信者。

故事簡介：美西戰(zhàn)爭爆發(fā)，美國25屆總統(tǒng)麥金萊急需一名稱職的特工去完畢一項極重要的任務(wù)，軍事情報局向總統(tǒng)推薦了羅文。

他立刻只身一人出發(fā)了，直到他潛入古巴島，古巴的起義軍才給他派了幾名向?qū)?，歷盡千辛萬苦，最終把信送到了古巴起義軍領(lǐng)袖加西亞將軍的手中。

假如大家對這句話沒有異議的話，我們來看看剛才我們諸位盲人們有沒有可以體現(xiàn)積極積極的行為?

-

當(dāng)我宣布項目開始的時候，大家都干了一些什么?有沒有采用一些行動?

(學(xué)員：

)

的確沒有，將近10分鐘了，××隊員大約等得不耐煩了才大叫了幾聲“有人嗎?”其實大家完全可以在項目開始以后想一想這些問題，為什么老師什么都不告訴我們?為什么只塞給我們一張卡片?這不是一個團(tuán)隊合作項目嗎?大家為什么沒有合作的跡象呢?他們那些人在干什么?是不是可以問問他們我們能否配合著做點事?

有沒有想過這些問題?

(學(xué)員：

)

那大家當(dāng)時在干什么?

(學(xué)員：等待救援)

不僅是在等，并且是很愜意地在等，由于在我走過你們跟前的時候，一不留神聽到××正在聲情并茂給大家講一個關(guān)于鸚鵡的笑話，對嗎?

為什么會這樣?

(學(xué)員：我們認(rèn)為他們會來救我們／我們是盲人沒有行動的能力／你什么都不給我們說，我們怎么知道要做什么?)

說得好，大家找到了很多理由、很多的借口，都很有道理，很合法，可是，這些話大家是不是似曾相識?很耳熟?

對了，就是在我們的工作中，經(jīng)常聽到一些人當(dāng)事情沒有做好的時候，經(jīng)常用這樣一些話來掩飾過錯和推卸責(zé)任。

大家來看看，我們很多人都是管理者，你們的員工是否都有積極積極性呢?

(學(xué)員：

)

1．根據(jù)我自己對公司的了解，我覺得在員工這個層級上，真正具有積極積極性的畢竟是少數(shù)，因此，充足調(diào)動員工在工作中的積極積極性和士氣就成了我們管理者不得不面對的巨大挑戰(zhàn)，哈弗大學(xué)專家詹姆斯在對2023名工人進(jìn)行測試之后，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在無激勵的情況下，每個工人的能力通常只發(fā)揮了20％～30％反之可達(dá)成80％～90％，于是他說：“士氣等于三倍的生產(chǎn)力”。

此外，也有專家做過記錄，一個有積極積極性的員工與一個沒有積極積極性的員工相比，他們的工作績效至少要相差七倍，那么，大家如何調(diào)動員工讓他們具有積極積極精神，提高他們的士氣呢?我們有一些什么樣的激勵手段呢?

(學(xué)員：

)

美國一個著名的公司家艾柯卡說過：公司管理無非就是調(diào)動員工的積極性，而調(diào)動員工的積極性唯有給予他們有效的激勵。

下面是專家總結(jié)出來的一些激勵的方法，都是些公司曾經(jīng)用過的激勵方去，大家可以借鑒一下：

1)設(shè)立公司未來獎勵法

2)百分俱樂部法

3)排行榜法

4)團(tuán)隊建設(shè)法

5)職業(yè)生涯設(shè)計法

6)升職／增長責(zé)任法

7)公司股份法

8)加薪法

9)特殊成就獎勵法

10)福利方法

11)贊美法

大家可以看到我們這個激勵的菜單，這都是我們可以用來激勵員工，調(diào)動員工積極性的手段，這些方法的具體操作內(nèi)容很多，由于時間關(guān)系就不在這里說了。

2．從員工的角度來說，有積極積極做事的愿望對我們自己只有好處。

1)有助于我們抱負(fù)和目的的實現(xiàn)

在前邊的項目里和大家分享過“多一盎司定律”，大家一定還記得，現(xiàn)在來考察一下大家的學(xué)習(xí)能力，什么是“多一盎司定律?”

(學(xué)員：

)

大家的學(xué)習(xí)能力真的很強(qiáng)。這個定律就是說明了這樣一個道理：取得突出成就的人與取得中檔成就的人幾乎做了同樣多的工作，他們所做出的努力差別很小——只多一盎司，但是結(jié)果卻經(jīng)常是天壤之別。那么這一盎司就是積極積極地多做事，要比別人更多地付出，不要緊張沒有回報，不要顧慮領(lǐng)導(dǎo)是否知道，其實，你的每一個努力、每一個奉獻(xiàn)都在你的BOSS和其他管理者的眼中，它們會變成一塊塊的鋪路石，通向你的抱負(fù)和目的，也許不在眼前或短時間內(nèi)，但是你的付出一定會有回報。

2)把蛋糕做大，共享利益

在背摔項目時，我們分享了悖論的道理，其實，也可以恰如其分地用在這里，也就是說，假如我們大家共同努力，為我們公司做奉獻(xiàn)，公司就會快速地發(fā)展，當(dāng)公司發(fā)展了，可分派的資源多了，我們每個人的也就可以共享果實了。

假如盲人島的學(xué)員在很短的時間內(nèi)就有聯(lián)系外界的表現(xiàn)，我通常會采用此外一種導(dǎo)入的方法。

3．(從討論出盲人的奉獻(xiàn)開始)對，就是積極積極的精神，我快樂地看到我們的盲人們表現(xiàn)得非常杰出，他們在項目開始的一兩分鐘里就開始喊“救命”了，這體現(xiàn)了他們的積極積極精神，對于各項任務(wù)的準(zhǔn)時完畢發(fā)揮了積極的作用。來，我們大家給他們一些鼓勵!

(學(xué)員們一起鼓掌)

在以住的培訓(xùn)過程中，盲人們的表現(xiàn)遠(yuǎn)沒有我們好，通常是大家在項目開始之后對項目缺少關(guān)注。

有的盲人們安安靜靜地坐著等。

有的是在講故事，最故意思的一次，是一個公司家的班，由于學(xué)員之間以前不熟，因此到了島上，就開始聊天兒了，有兩個人談得特別投機(jī)，直到項目結(jié)束(始終沒有人下水來救他們)，他們摘下眼罩，然后一臉茫然地問大家，發(fā)生什么事了?我問他們：你們倆剛才都干什么了?回答說：我們在談生意上的事，并且已經(jīng)做成了一筆大生意。

有的是誤會了項目的意思，他們把自己組織起來，由于他們認(rèn)為：既然把我們蒙住雙眼放在這個島上，就是要我們保衛(wèi)這個島，于是，他們在島上手拉手站成一個圓圈，面向圓心背朝外，隨時準(zhǔn)備擊退來犯之“敵”，那一次恰好趕上是個啞人一方面來到島上，由于他不能說話解釋自己來的目的，因此，他只能抓著盲人的胳膊上島，這時，盲人發(fā)現(xiàn)有來犯之?dāng)沉?，于是，一胳膊肘兒就把他推下去了，啞人不甘心又轉(zhuǎn)到此外一邊想上去，結(jié)果又被那邊的盲人推下去了，急得他團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，怎么也上不了島。

所以今天我們的盲人們表現(xiàn)得非常好。

但是，大家來看看，在我們現(xiàn)實的工作環(huán)境中，我們的員工們是不是都具有積極積極的精神呢!

第七節(jié)中層管理者的奉獻(xiàn)

接下來，我們看看啞人們的奉獻(xiàn)，請問大家：在項目的過程中你們的奉獻(xiàn)是什么呢?

（學(xué)員：）

注意，無論學(xué)員如何回答，你都要幫助學(xué)員找到兩個最重要的奉獻(xiàn)，一個是“有效溝通”，另一個是“要有發(fā)明性．即，學(xué)會聰明地做事。”通常學(xué)員會不久想到”溝通”．但是．幾乎很少有人想到”發(fā)明性“這一奉獻(xiàn)的，因此，要運用學(xué)員在項目過程中能否運用規(guī)則“下水”這一解決問題的關(guān)鍵來提醒和啟發(fā)學(xué)員．并寫下來。

在一個組織里，中層是一個非常重要的崗位，并且也是一個難坐的崗位，假如在這個崗位上的管理者不能清楚地定位自己，學(xué)會聰明地做事，充足和有效地上下溝通。就將很難做出成績，產(chǎn)生績效，有時候自己全身心投入，鞠躬盡癢，甚至死而后已，諸葛亮同樣，也不能達(dá)成目的。

1．中層——想清楚了再說

大家想一想，為什么會設(shè)計大家為啞人呢?

(學(xué)員：

)

對．恰恰是想說明，中層管理者是不能亂說話的，即隨心所欲地說，在說話之前，要想清楚了才干說，哪怕你說的都是實話。

舉個例子：人事經(jīng)理領(lǐng)著兩個大學(xué)生來到你們的部門，對你說，××經(jīng)理．這是公司新招聘的兩個新員工，都很優(yōu)秀，分派在你們研發(fā)部門。人事經(jīng)理走了之后，你和這兩個人聊了一會兒，忽然有點感慨，唉!你倆都是這么優(yōu)秀的年輕人，怎么會到我們這里來?難道你們沒有聽說，公司已經(jīng)連續(xù)虧損，我們兩個月都沒有發(fā)全薪了…

。這兩個年輕人從下午開始就消失得無影無蹤了。

這個部門經(jīng)理說謊了嗎?

(學(xué)員：沒有)

但是，他應(yīng)當(dāng)這樣說嗎?

(學(xué)員：不應(yīng)當(dāng))

對，他真的不能這樣說，由于此時此刻，他不是一個與公司無關(guān)的普通人，不能想說什么，就說什么，他是這個公司的中層管理者，是受公司高層的委托來管理這個部門的。并承諾履行在這個崗位上的責(zé)任與義務(wù)，所以，既然是有這份責(zé)任和義務(wù)，他就不能這樣對新員工說這個情況，即使是實話實說。

那么，大家也許會想了，假如不說實話那是不是要騙人呢?假如你不告訴他們公司的實際情況，．你這不是害人家嗎?

好，有這個想法的請舉手

(80％的學(xué)員都會舉手，這讓我不久樂，由于至少我理解他們都是不贊成騙人的，尚有一些希望聽到如何解決眼前這個dilemma（兩難的選擇）？作為培訓(xùn)工作者，我歷來不鼓勵負(fù)面及悲觀的行為，由于從我開始學(xué)習(xí)做一個培訓(xùn)老師的時候，我的老師—也是我的領(lǐng)導(dǎo)，對我說過這樣一句話：“作為一個培訓(xùn)師，你的心理要像水晶同樣沒有任何雜質(zhì)”)這句話深深銘刻在我的心里，是我在培訓(xùn)過程中永遠(yuǎn)恪守不渝的準(zhǔn)則。

因此，假如你是這個經(jīng)理，你完全用不著騙人，你可以實話實說，但關(guān)鍵看你怎么說？用一種什么樣的心態(tài)去說？

假如你是上面那位說實話的經(jīng)理，你的實話完全可以換一種方式說：當(dāng)你聽完了他們的自我介紹，你非常興奮、非?？鞓返匚兆∷麄兊氖终f：“這樣優(yōu)秀的人才可以選擇我們公司真實太好了，你們的到來為我們增添了新鮮的血液和活力，我代表研發(fā)部全體同仁熱烈地歡迎你們的到來，今天中午我叫秘書安排一下，叫上咱們幾個課題組的經(jīng)理，一塊坐一坐，吃頓便飯，互相結(jié)識一下，這是咱們研發(fā)部的傳統(tǒng)，每當(dāng)有新人加入和老員工離開的時候都有這樣一個小小的典禮?，F(xiàn)在咱們公司面臨著發(fā)展的關(guān)鍵時刻，特別需要像你們這樣有才華，敢穿敢干的年輕人來大展宏圖，雖然現(xiàn)在公司有一點暫時性的困難，也許你們也聽說了，但這很正常，這是每個公司在發(fā)展過程中必然會碰到的，我們有必勝的信心戰(zhàn)勝困難，而對你們來說，也許恰恰是一個難得的機(jī)遇，其實我們目前面臨的重要困難是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，需要我們研發(fā)部不斷地有新產(chǎn)品的產(chǎn)出，目前我們有幾個很有前程的新產(chǎn)品正在研制過程中，處在關(guān)鍵的時候，也很缺人手，你們有扎實的專業(yè)基礎(chǔ)知識，也有熱情和干勁，相信你們一定可以做出奉獻(xiàn)，證明你們的價值，也為你們未來與公司的共同成長打下堅實的根基，怎么樣，小伙子們，有沒有信心？”

聽了這樣一番話，大家判斷一下，這兩個新員工還會離開嗎？

（學(xué)員：）

也不是完全沒有也許，但是，我感覺，至少他們不會“從下午就消失得無影無蹤”。

那么我們來判斷一下，說的都是實話，他們的區(qū)別在哪里？

（學(xué)員：）

關(guān)鍵是心態(tài)的差別，前者是悲觀的心態(tài)，后者是積極的心態(tài)，心態(tài)不同，表達(dá)的方式就不同，表達(dá)的方式不同，最終的結(jié)果也不同。

作為部門的主管，你在管理員工的時候也不能率性而為，由著性子來，想怎么說，就怎么說，動不動就發(fā)脾氣罵一頓，由于管理是藝術(shù)，你要想得到抱負(fù)的管理效果，就必須要因人而異，由于員工不是一個模子鑄出來的機(jī)器人，他們有血有肉、有抱負(fù)、有追求，特別是那些高新技術(shù)領(lǐng)域里的員工們，身懷絕技且情感豐富，要想充足保持、而不是挫傷他們的積極性和發(fā)明的能力，唯有藝術(shù)地管理他們。

記得我在做公務(wù)員的時候，曾經(jīng)有一個領(lǐng)導(dǎo)就是這樣一位很有藝術(shù)的管理者。

人非圣賢，孰能無過，我們在工作中都會有失誤和沒有想清楚就去做事的時候，但假如你是由于一時的疏忽，或是初犯(且無特別嚴(yán)重的后果)，她通常會非常智慧地消除你的顧慮，同時又批評了你。我有一次送一個瑞士的培訓(xùn)專家到機(jī)場，由于早上的時間很緊，生怕他趕不上飛機(jī)，一路上光想著如何走才會快一點，不堵車，結(jié)果就把給他課酬的事給忘掉了，在回來的路上正在慶幸沒有誤了他的飛機(jī)，才忽然想起尚有支票沒有給他，我當(dāng)時感覺頭都要炸了，由于，那時我到這個部門的時間不長，可以想象我當(dāng)時的心情嗎？慚愧、懊惱、悔恨、憂慮、緊張，不知道她會如何嚴(yán)厲地批評和解決我，回到單位，我誠惶誠恐地等待解決，但是讓我萬萬沒有想到的是，她只是面帶微笑對我說了一句話，“岡豳，我要記你一顆黑豆”，說完就走了。

可以想象我當(dāng)時的心情嗎?

我當(dāng)時的那些懊惱、悔恨、憂慮、緊張立刻煙消云散了，隨之而來的只是深深的感激和報效的沖動。

事情過去了很數(shù)年，我對這件事一直記憶猶新，特別是在我開始做管理之后，我經(jīng)常想到這件事，感覺這真是一種高明的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，由于領(lǐng)導(dǎo)真正的意義在于調(diào)動下屬的工作積極性，在于通過各種管理手段讓他們充滿干勁地把事情做成，達(dá)成組織的目的，因而無論是表揚還是批評，都應(yīng)當(dāng)把是不是調(diào)動了他們的積極性作為方式的選擇和度的把握。

大家都是管理者，希望大家能明白這個道理，在我們平常的管理工作中，假如需要使用一些負(fù)激勵的管理手段，比如批評和處罰，要慎重，特別是在批評時不能隨心所欲，控制好自己的情緒，假如一個管理者沒有自控的能力，管不住自己的脾氣，只能說明一點，他只會用性情管理，而不是用藝術(shù)管理。

在這里，我們很多人都是中層管理者，因此我們務(wù)必要記?。合肭宄嗽僬f。

2．中層——想明白了再做

《哈佛商業(yè)評論》上有篇文章，題目是《管理時間，誰得到了猴動。

這是美國一家叫做William0nCken公司的董事長和一個下屬分公司的總經(jīng)理共同寫的，

在這篇文章中他們提出了一個發(fā)人深省的問題：為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有事兒干?

’

通過研究，他們發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：工作任務(wù)、困難以及出現(xiàn)的問題，就像一只猴子，經(jīng)常在經(jīng)理和下屬的背上來回地跳，稍不留神，很多屬于員工們的猴子就會跳到經(jīng)理的背上，這就是時間守恒定律——你的時間與下屬的時間在問題上永遠(yuǎn)保持一個常量。假如下屬占有你的時間越多，你的時間就越少，比如：他們舉的一個例子：(現(xiàn)在假如)我是一個經(jīng)理，度過一個周末后，星期一早上去上班，在辦公樓的樓道里碰見了我的一個下屬，我們互致問候之后，我忽然想起來，上周我還布置給他一項工作，不知道他是否完畢，于是我問他，上周我讓你辦的那件事怎么樣了?

聽到我問這個問題，他忽然一臉的難色，對我說：“經(jīng)理啊，這個事兒可不好辦了，你看，有這樣……的難處，有那樣……一些困難，你說怎么辦呢?”

聽了他的回答，在我心里立刻產(chǎn)生了兩個想法，第一個，他是我部門的員工，我有責(zé)任幫助他。第二個，聽了他所說的困難，我一時也沒有解決辦法，于是我只好說：

“OK，這個事兒我來想想吧，”

大家來看看這個案例，本來這個任務(wù)應(yīng)當(dāng)是屬于誰的猴子?

(學(xué)員：那個員工的)

可猴子現(xiàn)在跳到哪去了?

(學(xué)員：你的身上)

對了，跳到了我的背上，并且，我不僅接過了這只猴子，還答應(yīng)他要照料好這只猴子，也就是說我要找到解決辦法，由于這個員工還在等著結(jié)果，他問我：經(jīng)理啊，那你什么時候能給我一個答復(fù)，客戶那邊還等著呢?我既然答應(yīng)了，就必須給他一個交待，于是我只好說：今天是星期一，今天尚有個例會，周三吧，我周三給你答復(fù)，員工高快樂興地走了，可是經(jīng)理呢?

大家想想，假如周三經(jīng)理真的沒有想出解決的辦法會發(fā)生什么后果呢?

(學(xué)員：

)

經(jīng)理變成了替下屬打工的人了。也就是說，經(jīng)理做了兩件一般應(yīng)讓下屬為老板做的事時，他也讓下屬將他變成了他／她的下屬，這兩件事就是——經(jīng)理從下屬那兒接過了責(zé)任，并承諾報告工作的進(jìn)展。

假如他周三拿不出解決辦法，還會遭到下屬的嘲笑，他們會說：你不是也沒什么辦法嗎?那你怎么會做到經(jīng)理的位置上?真不知道像他那樣一個沒能力做決定的人怎么在公司做得這么高?

周三的晚上，經(jīng)理一直加班到晚上9點多鐘，這個事幾總算有個解決的辦法了，還不知道行不行?經(jīng)理疲倦不堪地關(guān)上辦公室的燈，提著公文包走出辦公室，他發(fā)現(xiàn)整個大樓漆黑一片，已經(jīng)沒有一個人了。他走出了大樓，外面已是黑夜了，不遠(yuǎn)處，有一個公司的網(wǎng)球場，那邊燈火輝煌，嘁聲陣陣，他也是個網(wǎng)球的愛好者，可他已經(jīng)很久沒有時間打網(wǎng)球了，盡管他知道必須要回家了，但是還是禁不住地走了過去，可是當(dāng)他走到網(wǎng)球場跟前的時候，他驚奇地發(fā)現(xiàn)激戰(zhàn)正酣的卻是他那幾個下屬，他們興高采烈地喊著、叫著，他看著譬!那種投入的勁頭，輕松的表情，若有所思地看了一會兒，什么也沒有說，轉(zhuǎn)身走了。

請問大家，猜猜看，經(jīng)理看到這個情形會有什么感想或采用什么措施嗎?

(學(xué)員：

)

其實這種事情在我們現(xiàn)實的工作中非常多，特別是那些技術(shù)很好、業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的管理者就特別樂意做這樣的事，每當(dāng)他們看見自己的下屬事情沒有做好的時候，總是有一種沖動，“都走開，讓我來干”，由于他想，與其我用一個小時把你教會，也許我自己用5分鐘就做完了，因此碰到問題和困難的時候總是沖在前面，可是我們說，這種做事的方式從管理的角度來看恰恰是不應(yīng)當(dāng)?shù)模墓芾韺＜业卖斂嗽诙x領(lǐng)導(dǎo)時說過這樣一句話：領(lǐng)導(dǎo)就是“用人成事”，還說，假如你做了一件事，哪怕這件事做得再美麗，他認(rèn)為，也只是你這個人做了這樣一件事而已，但是．做成這樣一件美麗的事兒，不是你自己親自動手，而是通過你的影響力、號召力、感染力，激勵下屬把這件事做成了，那你才叫領(lǐng)導(dǎo)，叫管理。

此外，從組織發(fā)展的眼光看，這種工作行為會導(dǎo)致了兩個嚴(yán)重的后果，第一個是有能力的員工得不到做事的機(jī)會，沒有鍛煉和成長，就會開溜了，第二個是沒有能力的員工就永遠(yuǎn)都沒有能力，因此我們經(jīng)?？吹讲簧儆梢粋€能力特別強(qiáng)的主管，率領(lǐng)著一群平庸的員工的部門或團(tuán)隊，而這種主管盡管在短時間內(nèi)會獲得一種舍我其誰的豪邁，但是，對于組織的長治久安卻大大的不利，由于任何一個組織都不會把“寶”(風(fēng)險)押在一個人身上，萬一你有個三長兩短，或其他什么意外，這個組織的損失就太大了。并且時間長了，這種主管也會經(jīng)常苦惱，眼見著其他部門的主管接二連三被委以重任，可是自己卻由于“離開你不行”的理由而在職業(yè)生涯發(fā)展歷程中總是被“偏安一隅”。

3．中層——應(yīng)當(dāng)如何做

我們在座的很多人都是中層管理者，大家來說說：面對這樣的情況，你們是如何做的?當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬工作績效不佳，明顯地不稱職，你怎么辦?采用什么措施?

(學(xué)員：

)

對，我們一方面給他們一些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會，提高他們的工作能力和辦事效率，但是，假如我們給了他們一些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會，他們還是不能達(dá)成你的盼望怎么辦?

(學(xué)員

)

大家說得有道理，那我們也許就真的要考慮給他／她換個地方了，由于他的專長和優(yōu)勢也許就真的不在這個崗位上，假如我們把他／她調(diào)換到一個適合的崗位上，他們就會有杰出的表現(xiàn)。

在現(xiàn)實工作中，我們有一些管理者在碰到員工業(yè)績不佳的時候，經(jīng)常簡樸地判斷為，是他們的態(tài)度有問題，因而采用極端的手段，這樣，很也許會帶來負(fù)面影響，開掉一個員工是很簡樸的事，但是，相應(yīng)的成本會很高，因此，科學(xué)地分析他們的長處和優(yōu)勢，合理地運用他們的長處，形成人力資源的最佳配置，無論對于部門的績效，還是出于對員工本人負(fù)責(zé)來說，都是有益處的事。

尚有一種現(xiàn)象，有一些人際關(guān)系導(dǎo)向的管理者，在管理下屬的時候經(jīng)常容易進(jìn)入一個誤區(qū)，與能力強(qiáng)、不聽話的員工相比，他們更樂意用那些聽話而能力平庸的員工，由于駕馭“野馬”要費力得多，因此，假使真的要調(diào)整的時候，他們寧肯調(diào)整那些“不聽話”的員工，而對于“短木板”經(jīng)常心慈手軟，由于他們聽話、好使。但是，大家知道，無論你如何變著方兒把長木板再加長．假如不把短木板換成長木板，部門的績效永遠(yuǎn)不會改觀，由于長木板的能量會被短木板迅速抵消。

這些都是我們管理者在平常管理工作中解決“問題員工”應(yīng)當(dāng)注意的事。

尚有一個需要我們中層管理者“想清楚再做的事”，就是獨立決策的問題。請問我們各位啞人們，剛才．我們在做項目的時候，根據(jù)你們的任務(wù)書上的規(guī)定，你們會把大家集中在哪個島上?

(學(xué)員

)

你們的第二個任務(wù)是：把所有的人集中在同一個地方。那么根據(jù)這個規(guī)定，你們可以把大家集中在三個島上的任意一個，對吧?

(學(xué)員：對!)

假如這樣做就錯了。不久前，我在給一個著名的大型IT公司做這個項目的時候，就發(fā)生了這樣一個情況，在啞人島上有一位女士，看得出來，她是一個思維清楚、意志力很強(qiáng)的人，項目開始后不久，她就讀懂了任務(wù)書，運用規(guī)則，果斷下水去幫助盲人，并把盲人都接到了啞人島上?；氐搅藛∪藣u上，她開始招呼健全人，并示意他們下水，可是，健全人給她解釋說，應(yīng)當(dāng)在我們這個島上．但是，她仿佛主線就不要聽，而是態(tài)度非常堅決地執(zhí)意要健全人下水，我也不知道她在他們的公司里是什么職務(wù)，健全人沒有辦法，就全體都下水漂到盲人島上，她又指揮啞人把他們都接到了啞人島上，這時，她快樂地舉手向我示意，我問她“怎么了?”她回答說：項目完畢了。我把健全人的任務(wù)卡遞到她手上，讓她好好看看，看過之后，她才明白自己錯了，又趕緊指揮大家向珍珠島上轉(zhuǎn)移，但是，已經(jīng)沒有時間了，項目最終沒有做成。

是一個比較典型的案例，雖然它發(fā)生在培訓(xùn)的過程中，但是，大家想一想。其實這樣的事情在我們現(xiàn)實的工作中是經(jīng)常發(fā)生的，為什么中層管理者經(jīng)常這樣做決策?是由于“有限信息”所導(dǎo)致的，我們知道，一個中層管理者所可以掌握的組織內(nèi)部信息如下圖所示：

根據(jù)這個組織結(jié)構(gòu)圖，我們清楚地發(fā)現(xiàn)，一個中層管理者所可以掌握的內(nèi)部信息只是在中層和基層這兩個層級之間，并且是在本部門之內(nèi)，假如我們在這種信息嚴(yán)重不對稱的情況下，僅僅根據(jù)我們自己所掌握的信息做一個決策的話．那就一定是“局部合理，局部最適”，而不是“全局合理，全局最適”。

有很多剛上任沒有多久的年輕的中層管理者缺少全局和整體的思維，因此常有此類的決策行為，比如，我是一個部門的管理者。為了突擊完畢一個任務(wù)，我規(guī)定員工加班加點．結(jié)果他們通過幾天的努力，終于保質(zhì)保量地完畢了任務(wù)，客戶對我們的表現(xiàn)提出了表揚，總經(jīng)理也表達(dá)，我們這個部門非常辛勞，此后有些政策會向我們這個部門傾斜。在部門的總結(jié)會上，有員工提出加班工資的問題，我覺得這很有必要．由于大家那么辛勞，又沒有什么怨言，給大家發(fā)點兒加班費理所當(dāng)然，我當(dāng)場拍板，吩咐行政秘書，做好單子我來批準(zhǔn)．由于這是在我的管轄范圍內(nèi)，我有權(quán)做這個決定。過了一些日子，總經(jīng)理找到我，給大家發(fā)點加班費的事為什么不事先和我溝通一下，現(xiàn)在有好幾個部門都在規(guī)定補(bǔ)發(fā)加班費，你說我怎么辦?

這樣類似的事情在我們現(xiàn)實的工作中經(jīng)常發(fā)生，根源就在于中層管理者的“有限信息”的局限，由于他們不也許知道高層正在考慮的是公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略，以及為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目的對組織有限資源合理配置的思緒，而只是看到自己部門的實際情況，因此，為了本部門的利益，就經(jīng)常做出這種“局部合理、最適”，而不是“全局合理、最適”的決策來。

綜上所述，我們的中層管理在公司和組織里是一個關(guān)鍵而重要的崗位，是一個特別需要管理智慧的崗位，因此，在這個崗位上的管理者必須要學(xué)會聰明地做事，要有發(fā)明性思維，就像在項目過程中，你們要運用規(guī)則下水，要積極積極地溝通，在掌握充足信息的情況下，做對的的事，否則既無法完畢任務(wù)，也耽誤自己的前程

第八節(jié)高層管理者的奉獻(xiàn)

現(xiàn)在我們來看看各位“CEO”們，在整個項目的過程中，你們應(yīng)當(dāng)做出的奉獻(xiàn)是什么?

（學(xué)員：

)

與前兩個島不同，假如在珍珠島上沒有真正作過高層管理者的學(xué)員，一般來說．他們很難歸納出自己的奉獻(xiàn)應(yīng)當(dāng)是什么？這么數(shù)年里．帶過上千次這個項目，只有一個總經(jīng)理助理清楚地描述了珍珠島上的角色應(yīng)當(dāng)做出的奉獻(xiàn)。因此，我在帶這個項目的時候通常會直截

了本地引導(dǎo)學(xué)員跟著我的思緒前進(jìn)。

(指著白板上的CEO問大家)請大家告訴我什么是CEO?作為一個CEO，他／她應(yīng)當(dāng)在公司經(jīng)營的過程中的奉獻(xiàn)是什么?應(yīng)當(dāng)做些什么事呢?

(學(xué)員：

)

對，這些都是CEO應(yīng)當(dāng)做的事，事實上尚有很多，限于時間，就不一一列舉了，假如我們可以用一句話來概括你們應(yīng)當(dāng)做出的奉獻(xiàn)，這句話就是：在其位，謀其政。就是說既然你們在這個位置上，就要像這樣的人同樣思考和做事。那么目前的情況你們有幾個需要解決的問題，都是什么呢?

(學(xué)員：包雞蛋，集合人，算術(shù)題。)

對，就是這三個問題，你們最初是用如何一個思緒來解決這些問題的呢?

這個時候，應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)學(xué)員回顧一下他們從項目開始到結(jié)束后的行為表現(xiàn)，假如哪一點做得好．帶領(lǐng)大家培他們掌聲鼓勵。

以上是大家剛才的表現(xiàn)，那么，我們現(xiàn)在來設(shè)想一下，假如你是一個CEO，比如：你是韋爾奇、你是格魯夫，你是李嘉誡，你會如何解決這些問題呢?

(學(xué)員：

)

大家有了不同的思緒了．盡管我們不能擬定那些成功的公司家，面對我們今天的問題時如何思考?但有一點是擬定無疑的，就是他們一方面要做的事就是思考，思考清楚了，形成了集體決策．再分工做事，而不是像我們今天這樣，沒有怎么思考，也沒有形成集體的決策，而是立刻就幾個腦袋扎在一起開始包雞蛋去了。

因此在這個層級的管理者要有方向感、使命感和大局觀。

1．高層管理者的方向感

事實上更確切的表達(dá)應(yīng)當(dāng)是“目的感”，因此，在這個位置上的管理者，確立目的是最重要的事。

講個我曾經(jīng)親身經(jīng)歷過的事，深切地感受目的對公司的重要。我曾經(jīng)在兩個公司服務(wù)過，這兩個公司都是私營公司，都是創(chuàng)業(yè)者用他們超級獵狗一般的鼻子，敏銳地嗅到大把人民幣的味道，也就是發(fā)現(xiàn)了某一個國內(nèi)還屬空白的項目或產(chǎn)品，并果斷抓住了這個難得的機(jī)遇做起了這兩家公司，當(dāng)公司度過了艱苦的創(chuàng)業(yè)階段．漸漸走上了正常的經(jīng)營軌道之后，他們這兩個創(chuàng)業(yè)者就不得不面對確立公司未來發(fā)展戰(zhàn)略目的的大事，前面一個公司的老板制定的目的是：先生存后發(fā)展。雖屬穩(wěn)健，但極不明確，所以很數(shù)年里，公司的員工，涉及我們很多中層的管理者都不知道公司的前景是什么?將來這個公司會發(fā)展成什么樣?我們的未來會成為什么?只是每年有一個明確的經(jīng)營指標(biāo)，因此大家的心里非常的迷茫，感覺自己就像一只夕陽西下時還在長空流浪的孤雁，辛辛勞苦地干活、付出，可是卻看不到“歸巢”，不知路在何方?于是很多骨干員工就開始考慮自己的后路了。

后面一個公司的老板制定的戰(zhàn)略目的則非常明確，通過通盤考慮，這個戰(zhàn)略目的定為：三年之后，公司要在美國納斯達(dá)克上市。

大家是否知道，一個公司要在納斯達(dá)克上市，需要什么條件嗎?

(學(xué)員：

)

年銷售額要達(dá)成4個億人民幣，才可以去那里上市。那么大家知道他當(dāng)初確立這個戰(zhàn)略目的的時候，這家公司的當(dāng)年的銷售額是多少?大家猜一豬?

(學(xué)員：

)

只有800萬人民幣。

我們現(xiàn)在不得不欽佩他當(dāng)時的那種鴻鵠之志、敢為天下先的勇氣和氣魄。

那么一旦目的制定，大家有了努力的方向，于是“上下同欲”，眾志成城，所有的努力都朝向這個目的，沒錢，就去想方設(shè)法地貸款；沒人，就通過各種渠道忙聚人才；銷售額局限性，就把市場推向全國。通過三年的艱苦努力，這個目的最終實現(xiàn)了，公司2023年終成功地在納斯達(dá)克上市。

其實在這個位置上的管理者就是組織／公司航船的舵手，他知道大家心中的“極樂世界”是什么，也知道如何把這條航船駛向這片樂土，他充滿激情地告訴“水手們”，我們要去的是這樣一個美好的地方，讓我們大家一起努力，實現(xiàn)我們心中的抱負(fù)。于是．我們看到，一旦有了目的，有了方向，所有船上的人都會有動力，大家就會齊心合力地讓大船加速航行。

因此，在這個層級上的管理者要有方向感，有目的，要學(xué)會建立愿景。當(dāng)然，這個目的不是用來“畫餅充饑”和“望梅止渴”的，更不是虛無飄渺的空想。而一定是那種，“跳起來才可以得到”的目的。

2.高層管理者的使命感

準(zhǔn)確地說，應(yīng)當(dāng)是“責(zé)任感”，這個詞更容易理解，但是，對于高層管理來說，“責(zé)任惑”的重量不夠，這樣的擔(dān)子壓在他們肩頭，有點輕飄飄的，用“使命感”就不同樣了，孟子已經(jīng)說過了，“天將降大任于是斯也”，你已經(jīng)負(fù)有完畢這個“天降大任”的使命了，并且是老天爺放在你肩上的，你看重不重?你能不妥回事嗎?

所謂的使命感，其實就是你心里想要做成一件事的內(nèi)在驅(qū)動力，它更多的不是來自外部的壓力，而是一種自我實現(xiàn)的愿望，一種在承受痛苦折磨中，通過頑強(qiáng)不屈的艱苦努力，而最終呈現(xiàn)光明的愿望。

聯(lián)系到我們公司來說，使命感——就是一個高層管理者要在復(fù)雜多變、危機(jī)四伏的商業(yè)環(huán)境里，帶領(lǐng)公司克服一個又一個困難，實現(xiàn)自己帶領(lǐng)公司走向光明的愿望。

那么，什么才是公司的光明呢?或是說公司的主線目的是什么?

(學(xué)員：

)

對．是賺錢，是產(chǎn)生利潤，由于公司的核心要義是產(chǎn)生利潤，這是自亞當(dāng)、斯密以來對公司經(jīng)濟(jì)活動最簡約，也是最客觀、最為直截了當(dāng)?shù)拿枋?，但問題是人人都想賺取利潤，但究竟如何才干賺到錢，就不是每一個人都能想清楚和做得到的了。

數(shù)年前讀過一本書，叫做《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》，感覺它對于公司的管理者，特別是高層管理者有非常的啟發(fā)意義，由于，這本書總結(jié)了很多我們耳熟能詳?shù)拇蠊镜馁嶅X模式，比如：韋爾奇在通用電氣發(fā)明的以利潤為中心公司賺錢模式的設(shè)計，在他擔(dān)任通用電氣首席執(zhí)行官期間，曾大刀闊斧地對通用電氣傳統(tǒng)的賺錢模式進(jìn)行了改造，第一次是“不是第一，就是第二”，第二次是“群策群力”，第三次是為客戶提供全面的解決方案，其結(jié)果，通用電氣從韋爾奇1981年擔(dān)任CEO時的130億美元，增長到1996年終的1620億美元。

尚有著名的SMH公司，也就是制造斯沃琪（SWARCH）手表的公司，它的CEO哈耶克發(fā)明了以利潤為中心的金字塔賺錢模式，所謂金字塔的賺錢模式就是價位全面覆蓋的意思，由于產(chǎn)品有高、中、低檔，像一個金字塔，一般來說，一個處在金字塔頂端的高端產(chǎn)品是最有競爭力的產(chǎn)品，但是，假如塔上的其他層級的產(chǎn)品出現(xiàn)空檔，就會給競爭者留下機(jī)會，從而有也許顛覆整個金字塔，因此，他的策略就是用100美元左右的斯沃琪填補(bǔ)低檔產(chǎn)品區(qū)的空白，并把這種產(chǎn)品定義為“金字塔底端的防火墻”，通過這種占領(lǐng)低檔次產(chǎn)品市場的策略，有效地阻止競爭對手對其高檔次產(chǎn)品的威脅，破滅了競爭對手占領(lǐng)高檔次產(chǎn)品市場的企圖。

尚有可口可樂的價值鏈管理的公司設(shè)計，英特爾領(lǐng)先兩步的公司設(shè)計和迪斯尼的利潤乘數(shù)的公司設(shè)計都給我們留下了深刻的印象。

當(dāng)然，我們提到這些不是為了幫助大家去賺錢，而是要告訴大家為什么他們可以賺到錢?為什么他們可以發(fā)明奇跡?為什么他們可以成為令人敬仰和尊敬的公司和公司家?

大家說，為什么?

(學(xué)員：

)

這是由于，他們無不具有“使命感”，這種使命感壓迫著他們，讓他們有一種只能成功不能失敗的壓力，因此他們必須要找到帶領(lǐng)公司走向成功的主線方法，因而他們天天都在努力地思考帶領(lǐng)公司發(fā)展的方法和途徑，思考解決舊題的最本質(zhì)的方法是什么，面對紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和各種誘惑中分辨和梳理出最有也許解決問題的思緒，而不是在細(xì)枝末節(jié)或繁雜瑣事上浪費時間，因而總是可以發(fā)現(xiàn)和找到高額利潤區(qū)，帶領(lǐng)公司由弱變強(qiáng)，由強(qiáng)變得更強(qiáng)，在過去的2023里，他們?yōu)楣?，為股東發(fā)明了超過7000億美元的市場價值，這比后期美國股市價值的I／10還多。

那么，請問珍珠島上的各位“CEO”們，你們上島之后，面對這樣“比較復(fù)雜的形勢”，大家有沒有“使命感”，具體地說，就是一種完畢項目的強(qiáng)烈愿望，以及由這種使命感而導(dǎo)致的公司家思維?具體地說，就是有沒有認(rèn)真地分析過這個項目的目的是什么?要實現(xiàn)這個目的最主線的方法和途徑是什么?

(學(xué)員：

)

這個問題看起來復(fù)雜，但事實上一點也不復(fù)雜，其實對我們目前面對的相對簡樸的任務(wù)來說，就是分清主、次，抓住重要矛盾的意思，但是，道理好懂，做起來就有點難了，由于現(xiàn)實的情況要復(fù)雜得多，因此，高層管理者必須要訓(xùn)練自己的這種公司家思維，有個工具可以幫助我們訓(xùn)練這種思維，這是一位享譽世界的激勵大師富蘭克林柯維的發(fā)明。

大家來看這個矩陣圖：

這個矩陣告訴我們，每個人天天都有很多事情要做，特別是高層管理者，我們經(jīng)常形容他們是日理萬機(jī)，而你一定要做那些最關(guān)鍵的事、對你的成功影響力最大的事，但是，大家如何來分辨出什么是最關(guān)鍵。最有影響力的事呢?

這個工具會給我們很大的幫助。

一方面，他從兩個緯度上，即“重要”和“緊急”這兩個緯度上把所有的事情做了一個分類，于是，我們所有要做的事情都可以提成四類：

第一類：既緊急又重要的事情；

第二類：重要但不緊急的事情；

第三類：緊急但不重要的事情；

第四類：既不緊急也不重要的事情。

當(dāng)我們面對這四類事情的時候，我們應(yīng)當(dāng)最先做哪一類的事情?

(學(xué)員：第一類j

對，一定是要先做那些既緊急又重要的事情，今天我們項目中的這幾個任務(wù)，大家應(yīng)當(dāng)先做哪一個呢?

(學(xué)員：集中所有人到珍珠島)

對，應(yīng)當(dāng)先做這件事，由于它是關(guān)系到項目最終能否完畢的關(guān)鍵，可是我們先做的是什么呢?

(學(xué)員：先去包雞蛋了)

為什么要先去包雞蛋呢？

（學(xué)員：）

今天我們也許有各種各樣的因素，但是，我們在現(xiàn)實的工作中，當(dāng)我們在碰到兩類事情發(fā)生沖突的時候，我們很多人往往會走人誤區(qū)，把“重要但不緊急的事情”和“緊急但不重要的事情”也當(dāng)作“既緊急也重要的事情”去做了，因素在于區(qū)分不清，那么我們來看一下，這四類事情具體都有些什么內(nèi)容，第一類里面都是些什么事?

(學(xué)員：

)

對，總之就是對你的目的、對你的工作績效產(chǎn)生直接影響的那些事。

(學(xué)員：

)

。

緊急但不重要的事情都是些什么呢?

(學(xué)員：

)

剛才大家說了幾個，都屬于這一類的事情，此外，我們在以往的計劃經(jīng)濟(jì)時代經(jīng)常發(fā)生這一類的事，比如，你是一個廠長，早上一上班就忙著解決各種經(jīng)營上的事，這時你接到總公司工會來的一個告知，告訴你今天下午公司的衛(wèi)生檢查團(tuán)要到你們廠里來檢查衛(wèi)生，緊急嗎?很緊急，但與生產(chǎn)和經(jīng)營比起來重要嗎?沒有前者重要吧?但你不能不干，或者是公司領(lǐng)導(dǎo)電話告知你明天有部里的領(lǐng)導(dǎo)來廠里參觀一下，你要做好接待工作。

我們再看另一個象限，在我們平常的工作中“重要但不緊急的事情”都有哪些呢？

(學(xué)員：

)

對!組織的戰(zhàn)略目的制定，發(fā)展規(guī)劃的設(shè)計，各種資源的儲備，運營流程的設(shè)計和完善，對員工的培養(yǎng)，公司文化的建設(shè)等等。

重要嗎?非常重要，但緊急嗎?沒有那么緊急，這一類的事情通常要慎重的決策，要通過充足的討論和論證，決非今天想干就一定要干出來，沒有那么急。

但是，柯維對這一類的事情有一個建議，他認(rèn)為，假如我們在沒有與這類事情相沖突的情況下，一定要著力去做這一類“重要而不緊急的事”，由于，假如把這一類的事情做好之后，你會發(fā)現(xiàn)“危機(jī)”和需要“救火”的事就少多了。

那么，大家看，這是一個培養(yǎng)我們大家整體思維、統(tǒng)籌思維的、很有用的工具，當(dāng)我們面臨著要做許多事情的時候，你先把這些事情分個類，然后就很容易地知道你應(yīng)當(dāng)最先做的是什么事了。

我們每個人都應(yīng)當(dāng)有這種思維，特別是高層管理者，由于我們面對的是非常復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，稍不留神就也許犯下不可挽回的錯誤，或是在平常工作中經(jīng)常做出“司令員挺身炸碉堡”的事情來。第九節(jié)打破溝通障礙，實現(xiàn)信息共享

好，我們剛才大家一起討論和分享了在一個組織中各個層級的作用和奉獻(xiàn)，大家提到了“積極積極”、

“溝通”和“發(fā)明性”等，這些都是我們大家應(yīng)當(dāng)在工作中引起重視和加強(qiáng)改善的方面，比如，溝通，大家都判斷一下，我們今天這個項目的最大困難是什么?或是說完畢這個項目的最大障礙是什么?

(學(xué)員：

)

對，就是溝通，盲人們在完畢任務(wù)的過程中有一些重要的信息，但是他們看不到，啞人們知道一些信息，但他們無法通過語言表達(dá)，健全人雖然功能健全，但是他們有一些繁雜的事情要做．并且，大家是否知道．我們各個島都有一些特別的信息，大家在幫助盲人的過程中，我為什么總是要你“把羽毛球放回原處”?為什么我總是嚴(yán)禁建全人去接木板?為什么當(dāng)你們剛剛踏上通向珍珠島的“橋梁”時，我即刻把木板和你們幾個人帶到了盲人島上?大家知道為什么嗎?

?

(學(xué)員：

)

這是由于，在盲人的任務(wù)卡上有一個規(guī)定，“只有盲人可以觸球”；在啞人的任務(wù)卡上有一個限制條件，“只有啞人可以接觸木板”；在健全人的任務(wù)卡上有一個地理環(huán)境的描述：“島的中央非常堅固，但周邊是松軟土地，一遇壓力將坍塌”；這些信息都在各個島上，其他島上的人并不知道，因此溝通成了完畢團(tuán)隊目的的最大障礙，所以，為了完畢任務(wù)，我們必須破除溝通的障礙，大家看，我們有什么辦法可以有效地破除這些溝通的障礙嗎?

(學(xué)員：

)

看來大家還沒有想到．那么大家來看看假如我們是這樣一種做法，是不是可以迅速打破溝通的障礙，比較快速地完畢任務(wù)。

項目開始后，健全人運用規(guī)則下水，帶著你們的任務(wù)卡漂流到盲人島上，啞人也運用規(guī)則下水，帶著任務(wù)卡漂到盲人島上，健全人把三個島的任務(wù)書給大家認(rèn)真、完整地念一遍，大家覺得我們完畢這個項目尚有什么障礙嗎?

（學(xué)員

)

?

對，幾乎沒有什么障礙了，由于我們所有的信息都得到了分享，事情將變得清楚和容易了。

這個事情與我們在現(xiàn)實工作中很多問題是同樣的，在一個組織里，也經(jīng)常是由于信皂不能及時有效地分享而給我們的工作帶來很大的損害，為了避免這個損害的發(fā)生，管理專家們對這個問題進(jìn)行了進(jìn)一步的研究和探討，并用一個模型提出了解決辦法．

這個模型就是——杰亨利窗模型。它是以兩位管理學(xué)專家的名字杰瑟夫盧夫特（JesephZuft)和亨利?英格拉姆（HarryIngram）來命名的，該模型的核心是堅信互相理解可以提高知覺的精確性并促進(jìn)溝通的效果。該模型從兩個維度上劃分了促進(jìn)或阻