海爾業(yè)務(wù)流程再造案例分析模板

海爾再造寫在前面話

海爾是和改革開放一起成長起來一個新興企業(yè)，近20年間，它已經(jīng)由一個名不見經(jīng)傳地方小企業(yè)，發(fā)展成為全國實(shí)力最強(qiáng)、效益最好、著名度最高家電企業(yè)之一。不過不停發(fā)展海爾對于已經(jīng)取得成績并不滿足，從四年前開始，海爾又掀起了一場“革自己命”新革命。這就是業(yè)務(wù)步驟再造。海爾為何要搞業(yè)務(wù)步驟再造？什么叫業(yè)務(wù)步驟再造？為何像海爾這么不停發(fā)展企業(yè)還必需搞業(yè)務(wù)步驟再造？業(yè)務(wù)步驟再造給海爾帶來了什么？它對其它企業(yè)有哪些借鑒意義？這全部是讀者關(guān)心問題。本報今天發(fā)表這篇報道，將具體回復(fù)這些問題。

1998年9月8日，海爾集團(tuán)CEO（集團(tuán)首席實(shí)施官）張瑞敏在集團(tuán)中層干部會上提出了一個新概念：“業(yè)務(wù)步驟再造”。

于是，從這天開始，一場再造一個新海爾革命，在海爾集團(tuán)內(nèi)部開始了！

業(yè)務(wù)步驟再造（BPR），是美國管理教授邁克爾·哈默于1990年提出。其定義是：對企業(yè)業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行根本性地再思索和根本性再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績戲劇性改善。

怎樣讓石頭漂起來“石頭怎樣才能在水上漂起來？”

海爾集團(tuán)CEO張瑞敏眼光炯炯地看著講臺下中層干部們，提出了這么一個像是腦筋急轉(zhuǎn)彎問題。

這是海爾一次相關(guān)步驟再造高級經(jīng)理人培訓(xùn)會上一幕情景，張瑞敏作為主持人，正在和學(xué)員們互動討論。

“把石頭掏空”，有些人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。

“把石頭放在木板上”，又有些人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒有木板?！?/p>

“做一塊假石頭”，這個回復(fù)引來一片笑聲，張瑞敏還是搖搖頭：“石頭是真?！?/p>

“速度！”海爾集團(tuán)見習(xí)副總裁喻子達(dá)回復(fù)道。

“正確！”張瑞敏臉上露出了笑容：“《孫子兵法》上說：‘激水之疾，至于漂石者，勢也?！俣葲Q定了石頭能否漂起來。網(wǎng)絡(luò)時代，速度一樣決定了企業(yè)能否躍上新高峰！”

這個細(xì)節(jié)，形象地說明了張瑞敏進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)步驟再造初衷之一。

張瑞敏思緒和世界最新管理理論不謀而合。管理理論教授們認(rèn)為，企業(yè)再造，通常適適用于三類企業(yè)：

第一類是問題叢生企業(yè)。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇；

第二類是現(xiàn)在業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機(jī)企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆良方；

第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰企業(yè)。這類企業(yè)將再造企業(yè)看成是大幅度超越競爭對手、構(gòu)建競爭優(yōu)勢關(guān)鍵路徑。

海爾步驟再造，無疑屬于第三類。

1998年，是海爾從多元化戰(zhàn)略（從經(jīng)營冰箱、洗衣機(jī)等白色家電進(jìn)入同時經(jīng)營彩電等黑色家電）轉(zhuǎn)向國際化戰(zhàn)略第十二個月。以前，多元化戰(zhàn)略實(shí)施，使海爾在1997年亞洲出現(xiàn)金融風(fēng)暴背景下仍取得了實(shí)現(xiàn)銷售收入首次超出百億元好成績；1998年伴隨國際化戰(zhàn)略實(shí)施，整年銷售收入深入躍升到了162億元。

另外，在海爾產(chǎn)品贏得世界聲譽(yù)同時，海爾建立中央研究院研究開發(fā)水平也達(dá)成了和國際水平同時。一次，一位外國經(jīng)銷商向海爾提出設(shè)計(jì)5個樣品，兩個月后，再來看樣，海爾卻從5個擴(kuò)展到了56個，而且在第二天將她要修改樣品改好。這位經(jīng)銷商在吃驚同時說，我在這里看到了25年前在飛利浦看到干勁。

這種超強(qiáng)發(fā)展勢頭，使人看著海爾和競爭對手逐步拉開了距離。

就在大家對海爾健壯體魄和超常發(fā)展能力贊美中，素以冷靜著稱張瑞敏，卻從競爭日益猛烈國際化視角中，認(rèn)識到了海爾和國際化大企業(yè)之間存在巨大差距。在德國寶馬企業(yè)考察時，張瑞敏被流水線上每一輛車全部不一樣、每一輛車全部有買主柔性制造模式深深震撼，同時也被每12秒鐘下線一輛汽車速度深深打動。張瑞敏一直在思索著一個現(xiàn)實(shí)而又很嚴(yán)峻問題此刻再次強(qiáng)烈地撞擊著她頭腦：已經(jīng)走向世界海爾，下一步，靠什么優(yōu)勢和國際化大企業(yè)競爭？

當(dāng)初，世界上風(fēng)起云涌是：伴隨網(wǎng)絡(luò)時代到來，為增強(qiáng)企業(yè)競爭力，國際大型跨國企業(yè)紛紛開始由純粹制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。首當(dāng)其沖便是世界500強(qiáng)中老大通用電氣。透過這股激蕩在企業(yè)經(jīng)營最前沿浪潮，張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業(yè)發(fā)展方向：網(wǎng)絡(luò)時代，用戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營第一要素，而服務(wù)型企業(yè)則是贏得用戶滿意度最好模式。于是，怎樣改造企業(yè)，使海爾快速地向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，也開始在張瑞敏胸中醞釀。

站在這一高度，再來審閱企業(yè)。

張瑞敏發(fā)覺，海爾和未來企業(yè)發(fā)展方向要求相比仍存在著很多不相適應(yīng)問題。根據(jù)用戶經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)，擺在企業(yè)經(jīng)營第一位是用戶滿意度、第二是速度、第三是差錯率。而海爾盡管已經(jīng)走向世界，但和中國傳統(tǒng)企業(yè)一樣組織結(jié)構(gòu)卻使海爾仍極難達(dá)成這三項(xiàng)指標(biāo)優(yōu)異指數(shù)。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)和市場形成了兩座金字塔，企業(yè)基層職員和市場終端，即用戶之間存在由無數(shù)組織結(jié)結(jié)組成鴻溝，造成市場信息不能完全正確、快速傳輸，造成庫存和不良資產(chǎn)增加，更關(guān)鍵是，用戶需求得不到最大程度滿足。

張瑞敏和海爾決議層洞察了這個趨勢。但在當(dāng)初，大約沒有多少人認(rèn)識到這個中國企業(yè)普遍存在著關(guān)系到企業(yè)關(guān)鍵競爭力問題。更關(guān)鍵是，企業(yè)步驟再造意味著要將舊結(jié)構(gòu)根本打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功把握（國際上業(yè)務(wù)步驟再造成功率僅有20％）。這就好比過懸崖上鋼絲，在有狼群追來時，可能大多數(shù)人寧肯冒著摔下山谷危險，也要試一試，不然就會被狼群吃掉。在沒有狼群追來時，即使走過鋼絲能欣賞到前面更美風(fēng)景，不過，因?yàn)橛兴は律焦蕊L(fēng)險，況且又看不到狼群潛在威脅，可能多數(shù)人不會去主動走鋼絲。這時，只有能透視到潛在威脅而且志存高遠(yuǎn)、不畏艱險人，才知道應(yīng)該而且勇于走過去，在避開潛在危險同時開拓愈加寬廣天地。

張瑞敏和海爾決議層無疑屬于這么人。

到今天，業(yè)務(wù)步驟再造已快要四年了，這場革命仍在海爾進(jìn)行著。

打破雞蛋才能做蛋卷“打破雞蛋才能做蛋卷?！辈襟E再造理論創(chuàng)建者哈默博士這么形象地闡釋步驟再造。并將其定義為“重新開始”。

海爾步驟再造革命就是一個為做出美味蛋卷而把雞蛋打破過程。目標(biāo)是以定單信息流為中心帶動物流、資金流、市場鏈業(yè)務(wù)步驟。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場取得定單。有了定單，人、財(cái)、物才能流動起來，而且是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理下同時流動。沒有定單，人、財(cái)、物就要停滯。

根據(jù)張瑞敏設(shè)計(jì)，這個業(yè)務(wù)步驟分為主步驟、支持步驟和步驟基礎(chǔ)三個部分。

海爾市場鏈主步驟：就是把原來各事業(yè)部財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，同時建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對外多種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務(wù)營銷（商流）、采購（物流）、結(jié)算（資金流）體系，使整個企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序鏈條。目標(biāo)就是經(jīng)過整合，使海爾同時業(yè)務(wù)步驟中各產(chǎn)品本部從原來分散負(fù)責(zé)采購、制造、銷售過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場用戶生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，經(jīng)過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費(fèi)者即時和潛在需求賣點(diǎn)商品，發(fā)明有價值定單。

商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建全球營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球用戶資源中獲取定單。過去各事業(yè)部全部是各自在市場上做營銷，造成營銷費(fèi)用急劇上升；用戶來談生意，要分別和冰箱、洗衣機(jī)、彩電部門談，加上程序復(fù)雜，用戶意見很大。商流推進(jìn)本部和海外推進(jìn)本部成立后統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外用戶，也收到了很好市場效果。

物流（物流本部）利用全球供給鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)。關(guān)鍵任務(wù)是經(jīng)過JIT（即時）采購、JIT配送（配件輸送到工位上）。產(chǎn)品下線后再由JIT分撥，即快速地送到用戶手中，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流。整合前，各事業(yè)部全部是自己采購，物流本部成立后實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)一采購，直接效果是降低了集團(tuán)對外采購成本，間接效果是擇優(yōu)采購帶來了零部件產(chǎn)品質(zhì)量整體提升，庫存降低。其中，零部件倉庫存放面積就降低了32萬平方米，相當(dāng)于43個足球場面積；每十二個月降低倉庫租賃費(fèi)5200多萬元。

資金流（資金流推進(jìn)本部）經(jīng)過整合，處理原先各單位全部是自己對著銀行、分供方、商業(yè)形成私自對外擔(dān)保等問題，關(guān)鍵是經(jīng)過建立資金流現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實(shí)現(xiàn)“零壞帳”目標(biāo)，處理困擾企業(yè)多年，也是現(xiàn)在中國多數(shù)企業(yè)無法處理應(yīng)收帳款管理問題?，F(xiàn)在海爾全部產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價格戰(zhàn)大行其道今天，敢實(shí)施現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對是中國家電企業(yè)唯一一家。

原有制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，關(guān)鍵任務(wù)是根據(jù)定單質(zhì)量、成本、交貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者需求產(chǎn)品。

在這個直接面對市場，統(tǒng)一物流、商流、資金流體系下，海爾原來職能管理部門就不再含有管理職能，而成為支持步驟。

通俗講，海爾業(yè)務(wù)步驟模型圖就是“三個大圈（主步驟）六個小圈（支持步驟）兩塊基石”。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供給網(wǎng)絡(luò)、全球人才“網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)來，輸入用戶不滿，輸出讓用戶滿意服務(wù)和產(chǎn)品。只要真正做到這些，企業(yè)贏利就是肯定。

最關(guān)鍵一點(diǎn)，再造后推進(jìn)企業(yè)整個步驟旋轉(zhuǎn)主動力已不再是過去行政指令，而是相互間平等買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，經(jīng)過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)整運(yùn)行業(yè)務(wù)鏈。每個步驟、每個工序、每個人收入來自于自己服務(wù)市場和對象。服務(wù)有效，按協(xié)議索酬；服務(wù)無效或效果不好，對方能夠索賠。這么做結(jié)果，就使企業(yè)每一個人全部有了自己用戶，每一個人全部和市場保持零距離。用海爾職員自己話來說，就是人人全部有一個市場，人人全部面對一個市場。

在外人看來，這么業(yè)務(wù)步驟再造無疑是一次沒有絕對成功把握冒險。

“成功創(chuàng)新者全部是保守?！泵绹芾泶髱煻爬苏f到企業(yè)家創(chuàng)新精神時這么說。張瑞敏也是這么。她愿為抓住機(jī)遇而勇于冒險，但決不冒進(jìn)。為此，她在總體計(jì)劃設(shè)計(jì)海爾步驟再造革命同時，也制訂了分步實(shí)施方案。在其運(yùn)籌帷幄下，海爾步驟再造已從第一階段整合內(nèi)部資源建立市場鏈框架，也就是把企業(yè)全部資源集中起來搭建一個品牌，進(jìn)入到第二階段整合外部資源，在已經(jīng)搭建市場鏈框架上獲取有價值定單又進(jìn)入到現(xiàn)在第三階段，整合人力資源，使每個人成為含有企業(yè)家精神創(chuàng)新主體，發(fā)明定單更高價值。

物流整合：開發(fā)“第三利潤源”當(dāng)年從一家集體小廠發(fā)展起來海爾集團(tuán)，到1998年伴隨經(jīng)營規(guī)模壯大走向世界時，集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)品事業(yè)部各自采購原材料分供方也已多達(dá)2200多家。

客觀說，當(dāng)一個企業(yè)還處于發(fā)展中、不含有規(guī)模時，是沒有“本錢”和“資格”向那些含有實(shí)力國際化分供方招手，只能在“張家莊”“李家鎮(zhèn)”供貨點(diǎn)上先發(fā)展起來。不過，伴隨企業(yè)產(chǎn)品不停提升和用戶改變，這種多頭采購，多家小分供方同供一個原材料技術(shù)實(shí)力和質(zhì)量確保體系，已難以和飛速發(fā)展海爾相適應(yīng)，影響到海爾響應(yīng)市場速度和質(zhì)量一致性，影響到企業(yè)整體效益。所以，物流改革作為海爾步驟再造關(guān)鍵一環(huán)，在再造時，首先按優(yōu)勝劣汰標(biāo)準(zhǔn)，借助網(wǎng)絡(luò)在全球范圍內(nèi)對原有分供方進(jìn)行了優(yōu)化淘汰。吸收有國際化供貨經(jīng)驗(yàn)大企業(yè)為分供方，淘汰不合格分供方。

1999年，33歲梁海山被海爾集團(tuán)委以組建物流推進(jìn)本部重?fù)?dān)。三年來，海爾分供方從2200多家優(yōu)化到不到900家，國際化分供方百分比已占71.3％，其中，世界500強(qiáng)企業(yè)有50家。

“請神輕易送神難”。伴隨海爾物流改革消息傳出，部分供貨能力較差外協(xié)廠知道一旦被淘汰后就等于斷了財(cái)路。于是，部分外協(xié)廠不擇手段威脅、利誘、恐嚇、誹謗也隨之而來。幾乎全部海爾網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化員全部接到過這么電話：“小心點(diǎn)，敢砍掉我這個點(diǎn)，就卸掉你腿！”“有些人出2萬元買你一個指頭，手下留情點(diǎn)！”……

憶起當(dāng)初物流整合，海爾物流推進(jìn)本部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心副總經(jīng)理周明潔一臉欲說還休表情：“哪一個負(fù)責(zé)分供方優(yōu)化海爾業(yè)務(wù)人員沒有被威脅恐嚇經(jīng)歷？”她又說，“不過，面對威脅恐嚇，我們堅(jiān)信只要我們根據(jù)集團(tuán)制訂‘標(biāo)準(zhǔn)透明、分段操作’要求去操作，心底無私，任何威脅全部不能使我們屈服”。周明潔說：“還有一點(diǎn)讓我們有底氣，就是我們對分供方進(jìn)行優(yōu)化時沒有別廠家工作人員那些顧慮————有個廠子員工就對我說，在我們廠，這多個加工點(diǎn)是×廠長，那多個加工點(diǎn)是×廠長，動誰全部不行，廠長表面上讓你壓分供方價，但你真壓了她親戚供零部件價，她肯定會給你小鞋穿！”

副總裁梁海山說，物流整合后暴露出來問題證實(shí)了我們進(jìn)行步驟再造是正確。假如不經(jīng)過步驟再造優(yōu)化掉那些不合格分供方，不僅企業(yè)要受到巨大損失，更關(guān)鍵是她們不規(guī)范操作，利誘賄賂還會敗壞海爾業(yè)務(wù)人員作風(fēng)，讓一批人倒下去，減弱企業(yè)凝聚力，進(jìn)而影響到企業(yè)市場競爭力。這是最大隱憂。

優(yōu)化分供方好處顯而易見，為何大多數(shù)企業(yè)做不到呢？

梁海山說：“物流整合能不能進(jìn)行下去，關(guān)鍵看本企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，我們集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和分供方?jīng)]有任何瓜葛，也從不干預(yù)我們整合工作。而且要求我們立即地實(shí)現(xiàn)整合目標(biāo)。有集團(tuán)統(tǒng)一決議，外部再大困難我們也不怕！”

物流整合給海爾帶來不僅是能夠采購到高質(zhì)量零部件，還給海爾帶來了巨大經(jīng)濟(jì)效益，僅1999年當(dāng)年降低采購成本就達(dá)5億元，到在1999年基礎(chǔ)上又降了10億元。

倉庫是企業(yè)存放物資地方，也是企業(yè)“黑洞”。因?yàn)?，沒有定單，互不通氣競相對外采購，不僅占壓貨款，造成多少零配件放在倉庫里誰也說不清，而且最終成為無法變現(xiàn)廢品，慢慢將企業(yè)拖向死亡。海爾物流整合關(guān)鍵一環(huán)就是“革了倉庫命”。到海爾設(shè)在開發(fā)區(qū)物流配送中心參觀過大家，能夠看到面積有近一個半足球場大物流中心，里面僅有不到10個操作人員，另外就是一輛輛無人駕駛激光導(dǎo)引車、穿梭車在忙碌運(yùn)轉(zhuǎn)。

海爾物流中心責(zé)任人王其林介紹，這個物流中心負(fù)責(zé)整個開發(fā)區(qū)生產(chǎn)基地10大類產(chǎn)品原材料和成品配送任務(wù)。因?yàn)槠髽I(yè)是按定單生產(chǎn)，原材料只有不到7天庫存，成品二十四小時便發(fā)往全國42個配送中心。海爾物流現(xiàn)在采購物料品種達(dá)26萬種，在這種復(fù)雜情況下，到現(xiàn)在為止，呆滯物資降低了90％，倉庫面積降低了88％，原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天以上降低到不到10天。

類似整合也在研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行著。海爾集團(tuán)見習(xí)副總裁、研發(fā)推進(jìn)本部部長喻子達(dá)用通俗語言描述了技術(shù)整合含義，“海爾家電用控制板（就像電腦中主板），過去各產(chǎn)品本部分散開發(fā)，整個集團(tuán)共有1000多個控制板，經(jīng)過實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化整合，我們開發(fā)出了很多冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冷柜等家電產(chǎn)品通用模塊，比如節(jié)能技術(shù)、模糊技術(shù)、變頻技術(shù)等等。整合以后，整個集團(tuán)只有500多個控制板?！?/p>

“好處也很顯著。”喻子達(dá)說，“集團(tuán)采購控制板費(fèi)用是11億，在產(chǎn)量大幅增加情況下，費(fèi)用反而降了一個億。”

這么整合魔力是怎樣實(shí)現(xiàn)？

以前海爾家電用控制板大多數(shù)由外協(xié)廠開發(fā)制造，海爾只是買來用?，F(xiàn)在，海爾經(jīng)過整合外部科技資源成立了自己北京海爾集成電路設(shè)計(jì)、上海海爾集成電路設(shè)計(jì)、智能電子和海永利電子企業(yè)，建立開放平臺，同時把以前為海爾分供方提供芯片國際化企業(yè)直接整合到自己周圍，成立聯(lián)合試驗(yàn)室，開發(fā)出擁有自主知識產(chǎn)權(quán)控制板，避免了過去各個分供方之間相互不通信息弊端。如過去一款分體壁掛式空調(diào)用控制板由兩個外協(xié)廠提供，這兩個外協(xié)廠提供控制板性能、指標(biāo)全部不一樣，也影響到產(chǎn)品質(zhì)量一致性。現(xiàn)在不會了，海爾壁掛式、柜式、窗式、商用一拖多四種空調(diào)產(chǎn)品統(tǒng)一使用自主開發(fā)控制板，控制板上預(yù)留接口，為生產(chǎn)不一樣功效個性化空調(diào)做好準(zhǔn)備。自主開發(fā)后，變頻空調(diào)控制板成本降低了30％。

當(dāng)然，根據(jù)面向市場生產(chǎn)要求，海爾在為降低成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行物流、技術(shù)整協(xié)議時，也在利用整合后形成新優(yōu)勢，向開發(fā)市場、獲取有價值定單延伸。美國愛默生企業(yè)是全球電機(jī)行業(yè)領(lǐng)先者。自它成為海爾國際化分供方后，海爾在采取愛默生提供高質(zhì)量電機(jī)產(chǎn)品同時，也借用其技術(shù)優(yōu)勢，吸收愛默生參與產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)。海爾現(xiàn)在出口美國干洗機(jī)，其中電機(jī)就是愛默生企業(yè)依據(jù)美國市場特點(diǎn)專門為海爾設(shè)計(jì)開發(fā)。愛默生參與為海爾干洗衣順利進(jìn)入美國市場，滿足用戶需要起了關(guān)鍵作用。

談及此事，張瑞敏說，面向全球市場進(jìn)行物流、技術(shù)整合，目標(biāo)是為了取得對企業(yè)有價值定單，不僅僅是為了降價，降價總是有程度。商流整合：和用戶零距離以前海爾只有兩三個產(chǎn)品，實(shí)施多元化戰(zhàn)略以后，產(chǎn)品“忽”一下冒出來，多得讓人感覺數(shù)不清。

因?yàn)槠髽I(yè)結(jié)構(gòu)仍是老一套，海爾產(chǎn)品在市場上布陣也是各自為戰(zhàn)。一家商場家電部，有冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等十多個產(chǎn)品，就有十多個產(chǎn)品經(jīng)理，十多個賬號。加上為銷售產(chǎn)品各搞各推銷活動、產(chǎn)品宣傳，造成資源浪費(fèi)，市場信息失真。

1999年底，伴隨商流“整合”一聲令下，原先海爾各自為戰(zhàn)十多個產(chǎn)品事業(yè)部銷售人員、近2萬人集合到集團(tuán)副總裁、商流推進(jìn)本部部長周云杰手下，其中，僅總部管理人員就有600多人，沒有任何一間辦公室能夠容納，她們就把辦公桌搬到了一個新落成廠房一樓，整個一個標(biāo)準(zhǔn)廠房3000多平方米面積。周云杰戲稱那是“全世界最大辦公室”。加上全國各地駐外營銷人員，近2萬人等著她安排工作，周云杰心情就像一個廚師要同時面對近2萬名等飯吃用戶。

整合當(dāng)月，市場銷售額出現(xiàn)顯著下降，非議也隨之而來。周云杰沒有猶豫，繼續(xù)根據(jù)集團(tuán)制訂思緒大刀闊斧地推進(jìn)整合。1988年大學(xué)畢業(yè)后加盟海爾經(jīng)歷告訴她，以前海爾每一項(xiàng)超前決議出臺后全部會有陣痛，但實(shí)施結(jié)果最終全部證實(shí)巨大機(jī)遇總是和冒險并存。

伴隨過去一個駐外營銷人員只管一個產(chǎn)品、同一商場同時要和十多個海爾營銷人員打交道情況為一站到位服務(wù)和一票到底步驟所替換，也就是說，由一個營銷人員負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)睾柸慨a(chǎn)品銷售，海爾收到了降低促銷費(fèi)用，提升效益效果，商家也嘗到了海爾整合效率提升甜頭。就這么，海爾在產(chǎn)品門類仍大幅增加情況下，全國銷售人員卻降低了30％，總部管理人員也降低到46人。

整合前，集團(tuán)營銷人員多依靠大批發(fā)商，不愿到市場終端建網(wǎng)絡(luò)。整合后，海爾在全國新建1000多家專賣店，使海爾加盟店、專賣店形成營銷網(wǎng)絡(luò)增加到多家。為打造海爾服務(wù)品牌，海爾要求：這些專賣店除統(tǒng)一使用海爾品牌外，還需接收統(tǒng)一培訓(xùn)。

海爾建立新營銷網(wǎng)絡(luò)，目標(biāo)除了降低營銷成本，統(tǒng)一品牌服務(wù)外，更在于經(jīng)過這個網(wǎng)絡(luò)直接從市場獲取用戶忠誠度、有價值定單，做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。用張瑞敏話說，就是“海爾不能仍像計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期企業(yè)那樣，僅僅把資源變成產(chǎn)品，放在庫里，而要在把資源變成有利潤效益同時，做到讓用戶滿意。”

這就要求市場經(jīng)理深入市場終端，幫助商家發(fā)覺問題，處理問題，了解用戶需求，發(fā)明適合消費(fèi)需求產(chǎn)品。當(dāng)然，這么做帶來效益也是顯而易見。

去年美國海爾貿(mào)易企業(yè)總裁邁克爾從美國發(fā)來急電：海爾小冰箱銷售太快，已出現(xiàn)缺貨，趕快發(fā)貨。

海外推進(jìn)本部立即組織人員趕快下定單，組織生產(chǎn)、發(fā)貨，數(shù)萬臺小冰箱很快運(yùn)到了美國。

海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁、海外推進(jìn)本部部長柴永森認(rèn)為：按海爾整合前要求，做完這些工作后也可算完成了任務(wù)，因?yàn)槔麧櫮繕?biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。但在步驟再造后，僅僅做到這些不夠了，因?yàn)樾虏襟E已經(jīng)從追求利潤最大化目標(biāo)升華到了追求用戶滿意度最大化。根據(jù)這個目標(biāo)，柴永森想得更深：用戶為何會如此喜愛海爾小冰箱？

于是，她派出人員調(diào)查，結(jié)果是：同其它品牌小冰箱不一樣是，海爾小冰箱頂部像個小桌面，購置小冰箱多數(shù)是大學(xué)生，在空間有限學(xué)生公寓里，這么小桌面能夠放東西，節(jié)省空間。于是，“大臺面小冰箱”創(chuàng)意出現(xiàn)了，海爾在小冰箱頂部，加上了可折疊臺面，需要時候，打開折疊臺面，能夠取得更大利用空間。這種創(chuàng)新小冰箱推出后，更帶動了海爾小冰箱在美國市場飛速增加。今年以來，海爾小冰箱在美國市場銷量增加了50％，市場擁有率提升了20％。現(xiàn)在，善于創(chuàng)新海爾又對“大臺面小冰箱”進(jìn)行了改善，在臺面下方增加了抽拉板，使用電腦時候能夠把抽拉板拉出來放鍵盤，一個深受大學(xué)生喜愛“電腦桌冰箱”就這么產(chǎn)生了。出口產(chǎn)品一樣能夠滿足海外消費(fèi)者個性化需求，海爾出口創(chuàng)匯連年大幅度增加，1999年集團(tuán)創(chuàng)匯首次突破1億美元大關(guān)，又在這基礎(chǔ)上翻了一番，達(dá)成4.2億美元。

北京用戶齊思佳沒想到，她在海爾網(wǎng)站電子商務(wù)平臺上設(shè)計(jì)藍(lán)天白云冰箱竟會夢想成真地送到她面前。

“在家里要買冰箱時，我和愛人突發(fā)奇想，把冰箱表面想象成了藍(lán)天白云景象。抱著試試想法，點(diǎn)擊了海爾網(wǎng)上訂購單。”

“沒想到時間僅過去十多天，海爾企業(yè)就給我打電話，說你要冰箱已經(jīng)做好了，給您送貨。我當(dāng)初想，怎么這么快！”

不管是出口美國小冰箱，還是北京用戶齊思佳享受到快速個性化服務(wù)，全部不是海爾靠不計(jì)成本“突擊”換來，而是海爾在步驟再造過程中，結(jié)合貼近用戶新營銷網(wǎng)絡(luò)建立，同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化、信息化同時步驟結(jié)果。

現(xiàn)在，海爾接到用戶定單，在10天內(nèi)即可完成從采購、制造到配送全過程。而通常企業(yè)完成這個過程需要36天。

對用戶需求快速反應(yīng)，自然也給海爾帶來了高利潤回報和市場美譽(yù)。今年初海爾洗衣機(jī)產(chǎn)品本部研制出一個名叫“雙動力”洗衣機(jī)。這種洗衣機(jī)特點(diǎn)是，洗凈效果像波輪洗衣機(jī)那樣高，磨損率像滾筒洗衣機(jī)那樣低，又能防纏繞，達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)洗效果只需15分鐘。因?yàn)檫@款產(chǎn)品滿足了消費(fèi)者洗衣時省時、省力、降低衣物磨損多個需求，所以，其中一款2.6千克迷你“雙動力”自4月份上市后，盡管其市場售價和別品牌4千克洗衣機(jī)價格相當(dāng)，除了在南北市場一直供不應(yīng)求外，海外市場，印尼客商發(fā)來定單要貨，日本客商準(zhǔn)備將它作為在日本樹立“海爾”品牌形象主打產(chǎn)品推出，美國、歐洲用戶也紛紛提出了定單需求意向……這就是海爾企業(yè)結(jié)構(gòu)再造后，貼近市場，從市場取得定單價值。

因?yàn)槭怯脩粝蚝栆?，不是海爾求商家銷貨，海爾和商家之間自然也就實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨，資金周轉(zhuǎn)速度快了，不良資產(chǎn)少了。整合前，海爾集團(tuán)應(yīng)收帳款中帳齡超出30天以上有部分很可能成為永遠(yuǎn)也收不回來壞帳爛帳。整合后，業(yè)務(wù)按現(xiàn)款現(xiàn)貨形式進(jìn)行，現(xiàn)在中國應(yīng)收帳款幾乎為零。集團(tuán)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度加緊，1999年為118天，為91天，為79天。十二個月資金吞吐量高達(dá)千億元，日均相互結(jié)算為3億元。

三萬張財(cái)務(wù)報表海爾業(yè)務(wù)步驟再造，即使僅是一家企業(yè)改革，但它也像其它改革一樣，因?yàn)椴⒉荒茏屓巳巳康玫胶锰帲蚕衿渌母镆粯涌隙ㄓ凶枇Α?/p>

阻力有來自外部，也有來自內(nèi)部。和外部阻力相比，來自企業(yè)內(nèi)部職員阻力更大。很快前，有一位基層管理干部以謾罵方法發(fā)泄了個人對步驟再造不滿。原來在整合以前她是位科長，能夠指揮部下干活，整合以后每個人全部要面對市場，她就認(rèn)為很不適應(yīng)。因?yàn)楸旧砝媸艿經(jīng)_擊，她自然而然地對改革表示起反感。其實(shí)，有些中高層管理人員也感到了不適應(yīng)。張瑞敏當(dāng)初決定在企業(yè)推進(jìn)步驟再造時，對此早有心理準(zhǔn)備，試圖使企業(yè)步驟再造取悅于每一位職員是一個無法實(shí)現(xiàn)愿望。所以，當(dāng)有些人抵制步驟再造時候，她選擇不是后退，而是堅(jiān)定不移繼續(xù)推進(jìn)。并再三提出“步驟再造先要再造人，再造人先要再造觀念”。

為了統(tǒng)一推進(jìn)步驟再造認(rèn)識，同時也是扭轉(zhuǎn)職員、尤其是企業(yè)管理人員觀念，從10月起，每到周六，中高級經(jīng)理人要上培訓(xùn)課成了海爾雷打不動制度要求。老師就是集團(tuán)首席實(shí)施官張瑞敏、集團(tuán)總裁楊綿綿，教材就是集團(tuán)本周內(nèi)各個事業(yè)部在市場上碰到案例。培訓(xùn)課上，張瑞敏提出推進(jìn)步驟再造階段性指導(dǎo)思想，再和集團(tuán)70多名中高級經(jīng)理人一起互動討論。會后，培訓(xùn)內(nèi)容則變成每個經(jīng)理人下周作業(yè)，在實(shí)踐中進(jìn)行驗(yàn)證。

和一般培訓(xùn)不一樣，作為“老師”張瑞敏和楊綿綿在培訓(xùn)會上所講案例來自豐富海爾市場實(shí)踐，而不是書本。一次，總裁楊綿綿像往常一樣，不打招呼就去了80公里之外開發(fā)區(qū)工業(yè)園洗碗機(jī)事業(yè)部。在查看了最近幾天市場銷售報表后，一條來自上海市場信息引發(fā)楊綿綿注意，上海一條弄堂有4戶居民在一周之內(nèi)前后購置了海爾洗碗機(jī)，海爾洗碗機(jī)為何如此受歡迎？這個現(xiàn)象對海爾洗碗機(jī)銷售將產(chǎn)生怎樣影響？楊綿綿拿著這個信息找到洗碗機(jī)事業(yè)部部長，可是信息給了事業(yè)部長2天了，她竟然沒有去看，楊綿綿批評了這種對市場信息反應(yīng)遲鈍作風(fēng)，拿出了自己分析意見，并指導(dǎo)這位部長怎樣干，說得這位干部慚愧地低下了頭。

這是30天以來，楊綿綿第三次到洗碗機(jī)事業(yè)部現(xiàn)場指導(dǎo)工作。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，進(jìn)行步驟再造以來，參與張瑞敏和楊綿綿主持步驟再造培訓(xùn)課學(xué)習(xí)人數(shù)，累計(jì)已靠近2萬人次。

當(dāng)然，作為一名企業(yè)家，張瑞敏也知道，僅靠對職員上培訓(xùn)課，進(jìn)行創(chuàng)新為特征企業(yè)文化來慢慢轉(zhuǎn)變?nèi)w職員觀念是不夠，還要靠行動。

于是，在搭建市場鏈框架基礎(chǔ)上，3月海爾又在全集團(tuán)推出了人力資源整合改革，目標(biāo)是使全集團(tuán)職員人人全部成為經(jīng)營者，人人全部成為含有創(chuàng)新精神SBU（戰(zhàn)略機(jī)關(guān)）。

通常獨(dú)立運(yùn)作、自負(fù)盈虧企業(yè)，通常全部有三張表———資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。海爾推進(jìn)人力資源改革，對職員個人SBU就用一張表表現(xiàn)了這三張表內(nèi)涵。

張永劭是海爾物流推進(jìn)本部鋼板采購經(jīng)理，翻開她6月28日《SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表》，能夠發(fā)覺其經(jīng)營收入、經(jīng)營成本及費(fèi)用、經(jīng)營效果和個人兌現(xiàn)等項(xiàng)目一目了然，尤其是成本及費(fèi)用列極為具體，包含港雜費(fèi)、保險費(fèi)、倉儲費(fèi)、工資福利費(fèi)、辦公費(fèi)、利息費(fèi)等共16小項(xiàng)。

張永劭介紹道：“別看這張小小兌現(xiàn)表，它讓我不敢有絲毫松懈。譬如，鋼板進(jìn)港了，我得趕快聯(lián)絡(luò)拉貨，因?yàn)橥砝惶炀投嘁惶旄劭谫M(fèi)用。拉進(jìn)物流中心我又得趕快發(fā)出去，晚發(fā)一天，就要多交一天倉儲費(fèi)，這全部是要我自己來付。就是已經(jīng)生產(chǎn)出產(chǎn)品了，出了質(zhì)量問題假如是鋼板錯，我也要負(fù)擔(dān)材料質(zhì)量損失。”

“最要命是材料進(jìn)來了，定單取消了，鋼板在物流中心放30天，就等于貶值10％，六個月就等于貶值50％，放十二個月，就一分錢不值了。這些損失全部需要我來負(fù)擔(dān)。碰到這種情況，我得趕快想措施，反正得處理掉，越放越貶值！”

“去年年底采購了部分彩色鋼板，因?yàn)槎▎稳∠?，積壓在庫中。今年世界杯前，我靈機(jī)一動，提出生產(chǎn)足球圖案冰箱提議，被冰箱事業(yè)部采納了。結(jié)果銷量還不錯，最終彩色鋼板全部消化掉了，我總算去掉了心頭一塊大石頭！”

這些全部是張瑞敏期望看到局面，她對海爾步驟再造目標(biāo)下過這么定義，“滿足兩部分人需求”：對外滿足用戶個性化需求，對內(nèi)滿足職員表現(xiàn)本身價值需求。而經(jīng)過行動，使職員真正從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代需要有些人告訴她“怎樣正確地做事”，轉(zhuǎn)到新經(jīng)濟(jì)時代自己“應(yīng)該做正確事”上來是前提。

伴隨這個轉(zhuǎn)變逐步進(jìn)行。大家發(fā)覺“你有沒有市場目標(biāo)”、“市場效果怎樣？”在海爾已成為評價一個部門、一個干部“行話”。

傳統(tǒng)企業(yè)管理理論認(rèn)為，一個企業(yè)對市場能夠有十條八條線，也能夠有百八十條線，但要讓每個職員全部對準(zhǔn)市場做不到。因?yàn)?，現(xiàn)在就是在世界范圍內(nèi)恐怕也極難找到哪家企業(yè)能夠去這么做。所以，在今年春日本舉行一個研討會上，聽了張瑞敏演講談到海爾正在實(shí)施人人全部是SBU工作思緒后，該國一名大企業(yè)社長走到張瑞敏面前說，海爾獨(dú)創(chuàng)每人一張財(cái)務(wù)報表