淺談供應(yīng)商管理和供應(yīng)商質(zhì)量管理

淺談供給商管理及供給商的質(zhì)量管理摘要：供給商管理是現(xiàn)代化質(zhì)量管理中的關(guān)鍵一環(huán)，企業(yè)的績效和供給商直接相關(guān)。供給商處于企業(yè)價值鏈的最前端，而且貫穿于企業(yè)創(chuàng)造價值的全過程。因而，供給商的質(zhì)量直接影響整個企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量。如何對供給商建立積極有效的質(zhì)量管理體系，降低因原料不良產(chǎn)生的失效本錢，對于進一步提高公司的核心競爭力有著深完的意義。供給商管理的現(xiàn)狀加強供給商管理的重要性隨著經(jīng)濟的全球化，為降低本錢，許多跨國企業(yè)都把中國當(dāng)作其全球的原料、零件供給基地。同時，國內(nèi)的企業(yè)也將越來越多的零部件發(fā)包給供給商生產(chǎn)。于是就形成了企業(yè)、供給商、分承包方的復(fù)雜的供給網(wǎng)絡(luò)，在網(wǎng)絡(luò)的每一個環(huán)節(jié)的本錢、質(zhì)量、及時性都將影響整個網(wǎng)絡(luò)的正常運轉(zhuǎn)。在劇烈的市場競爭下，如何提高質(zhì)量，降低本錢是每個企業(yè)必須面對的難題。供給商質(zhì)量管理成為企業(yè)急需挖掘的利潤增長點，對供給商的選擇、評審、培養(yǎng)使之成為企業(yè)的合作伙伴，隨企業(yè)的開展共同成長。六西格碼理論認(rèn)為，影響企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的三大要素之一就是來料質(zhì)量。另外，按照供給商管理理論，供給商管理是整個供給鏈的起始鏈結(jié)，做好供給商質(zhì)量管理是供給商改善的要求。研究顯示制造行業(yè)原材料和效勞的采購本錢占到了總本錢的50%-80%，帶來產(chǎn)品質(zhì)量問題的30%來自從應(yīng)商，影響準(zhǔn)時交貨問題的80%來自供給商，任何企業(yè)如果想提高自身的競爭力就必須從供給商的質(zhì)量管理抓起，將供給商的質(zhì)量管理和企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理有效的結(jié)合起來才能提升該企業(yè)的競爭力。原料或采購部件的質(zhì)量是企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先重視和關(guān)注的，不好的原料質(zhì)量會對企業(yè)最終產(chǎn)品產(chǎn)生負(fù)面的影響，甚至是致命的影響。然而，原材料質(zhì)量的好壞取決于供給商質(zhì)量管理控制的成功與否，企業(yè)好的產(chǎn)品需要好的原料，因此，供給商質(zhì)量管理的好壞對企業(yè)成功與否有著重要的影響。供給商管理的問題現(xiàn)狀供給商的供給模式老化，質(zhì)量管理理念已不能適應(yīng)市場變化及質(zhì)量管理開展需要。當(dāng)前對供給商管理仍遵循采購供給管理是企業(yè)內(nèi)部管理的理念；與供給商的關(guān)系仍是簡單的買賣業(yè)務(wù)關(guān)系，即按需求方案進行采購：貨比三家，保證供給，保證質(zhì)量，物美價廉；因此，在買方市場就形成了誰的價格低就采購誰，結(jié)果出現(xiàn)供給商頻繁更換和不具有合法生產(chǎn)資質(zhì)的供給商進入供貨渠道的現(xiàn)象，從而造成原料質(zhì)量不穩(wěn)定，成品質(zhì)量波動，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量要求不能及時得到滿足等現(xiàn)象，也給質(zhì)量缺陷追蹤和糾正預(yù)防措施分析帶來復(fù)雜性。對供給商供給產(chǎn)品的過程質(zhì)量控制僅停留在事后補救，無法做到追究查底，現(xiàn)狀如下:依靠來料檢驗來控制供給商的供貨質(zhì)量，不僅造成很大的檢驗本錢和檢驗時間，更得要的是長期的質(zhì)量狀況不能得到有效的改善。當(dāng)采購的原材料進廠檢驗不合格或使用過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題時，多采取簡單的退貨處理〔交期緊迫時，簡單的讓步接收〕，缺乏對原料的質(zhì)量問題進行追蹤，更談不上對質(zhì)量改良的監(jiān)督和落實了。供給商信息溝通不夠，供給商不能對生方案作出同步響應(yīng)，結(jié)果導(dǎo)致庫存增大或延遲送料。供給商的控制和管理的問題主要表現(xiàn)如下：供給商的選擇和評價程序不夠完善和全面，不能和企業(yè)有效結(jié)合，對供給商質(zhì)量體系的評價僅停留在走過場上，結(jié)果就造成企業(yè)的管理層很難均衡價格、交期和質(zhì)量三者的關(guān)系，久而久之造成企業(yè)和供給商之間越來越不信任。供給商的質(zhì)量管理不能得到提高和持續(xù)改善，企業(yè)的內(nèi)部資源和供給商的外部資源不能有效的結(jié)合，沒有建立供給商的系統(tǒng)管理模式，不能從源頭上向供給商提供資金、技術(shù)、人員、設(shè)備和培訓(xùn)等幫助和支持；對供給商指導(dǎo)、鼓勵缺乏，難以形成有效的與供方互利的雙嬴關(guān)系。供給商質(zhì)量管理體系和供給商的質(zhì)量績效考核的指標(biāo)不能有效的結(jié)合，結(jié)果會造成雖然完全按照供給商質(zhì)量管理體系的要求關(guān)注供給商流程和持續(xù)改善，但供給商的質(zhì)量績效考核的結(jié)果卻不盡人意，讓供給商也失去信心；同時，供給商的質(zhì)量管理體系也不是一成不變的，也應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化和環(huán)境的變化而變化。供給商的質(zhì)量管理需要有一個強有力的團隊來確保各種程序的正確運行，而企業(yè)往往不愿意付出人力和財力去進行管理供給商，最終企業(yè)只能停留在去處理各種突發(fā)的質(zhì)量問題而沒有更多的時間和精力去實施供給商質(zhì)量管理程序，永遠(yuǎn)擔(dān)任救火角色，使得供給產(chǎn)品的質(zhì)量問題不斷發(fā)生、重復(fù)發(fā)生。二、供給商的管理1、供給商管理在供給鏈管理環(huán)境下的供給商管理即現(xiàn)代供給商管理，現(xiàn)代供給商管理比傳統(tǒng)的供給商管理有了很大的提高和改善。傳統(tǒng)的共應(yīng)商管理是獨立于企業(yè)的經(jīng)營略之外的，是簡單的供需關(guān)系；而現(xiàn)代的供給商管理已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成局部，隨著社會分工的越來越細(xì)很多企業(yè)已經(jīng)意識到企業(yè)的成功離不開供給商的支持，因此很多企業(yè)在制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也制定了一個明確的供給商管理戰(zhàn)略。2、供給商管理戰(zhàn)略制定由組成產(chǎn)品的零部件重要程度不同，所以決定了不同的零部件的供給商的重要程序也不同。在產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)之初，企業(yè)會根據(jù)零部件或原料對產(chǎn)品的影響程度對零部件進行不同的分類：如核心的零部件，關(guān)鍵零部件，重要零部件，一般零部件。企業(yè)會根所零部件的類別來選擇供給商及確定與其建立什么的關(guān)系。企業(yè)供給商戰(zhàn)略主要解決的問題是：〔1〕企業(yè)自產(chǎn)與外包的選擇企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，所需要的原料和零部件不可能都由自己生產(chǎn)提供，決定哪些由供給商提供不是一個簡單的買不買的問題，因為這涉及到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，及企業(yè)還要綜合衡量外包的風(fēng)險及自產(chǎn)的優(yōu)勢。如下列圖示：〔2〕供給商的重要性分類由于不同的原料和零部件對最終產(chǎn)品的影響不同，決定了不同的原料和零部件的重要性也不同，因此企業(yè)對不同供給商的質(zhì)量控制程度不同，這就需要供給商進行分類管理，很多企業(yè)采用I、II、III類：I類供給商提供的是關(guān)鍵的零部件；II類供給商所提供的是重要的零部件；III類供給商所提供是一般的零部件。I類供給商所提供的原料或零部件為關(guān)鍵件但數(shù)量較少；而對II、III類供給商，因其所提供的物資比重小，數(shù)量多，可以作一般管理，但是在保證供給方面，對這三類供給商的要求是一致的?！?〕與供給商的關(guān)系選擇企業(yè)與供給商之間存在兩種典型的關(guān)系，一種是交易關(guān)系，另一種是合作伙伴關(guān)系。當(dāng)然，有的企業(yè)和供給商的關(guān)系是處于這兩種關(guān)系的中間狀態(tài)。但對企業(yè)來說必須明確自己與不同供給商之間應(yīng)建立一種什么樣的關(guān)系。對于供給商的關(guān)系選擇，可以基于供給商的分類來進行，對于II、III類供給商通?？梢院唵蔚慕灰啄Ｊ絹磉M行合作。而對于I類供給商，企業(yè)應(yīng)傾向于與基建立合作伙伴關(guān)系，這種關(guān)系往往不限于單純采購，還可以進一步包括以工程方式提供效勞、合作開發(fā)產(chǎn)品或效勞以及指導(dǎo)協(xié)助供給商進行質(zhì)量改良等。3、供給商管理的主要內(nèi)容〔1〕處理好降低采購本錢和保證供給商利益的關(guān)系戴明博士的質(zhì)量管理十四法的第四法是“要有一個最小本錢的全面考慮，但是在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價格上下來決定對象”。價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。如果企業(yè)過分的追求低的采購本錢，只是以采購價格上下來決定供給商最終將導(dǎo)致如下的可能結(jié)果：原材料或零部件的質(zhì)量過分低劣；交貨期延遲；供給商無法完成訂單的要求。如果這樣的話，即使降低了采購本錢但對企業(yè)最終產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期造成很大的影響，更有甚者可能使企業(yè)陷入困境，企業(yè)也會因此失去客戶。因此，企業(yè)應(yīng)該建立與供給商互利互惠的關(guān)系，只有到達雙贏才能確保雙方的利益，最終確保企業(yè)自生的利益?！?〕正確選擇供給商對供給商的選擇應(yīng)該從對潛在供給商的選擇開始，要對潛在的供給商的開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力和供貨產(chǎn)能進行審核評估，看其是否滿足企業(yè)產(chǎn)品的需求。很多企業(yè)都有確定的供給商調(diào)查表，其內(nèi)容包括供給商概況、財務(wù)狀況、主要產(chǎn)品、科研開發(fā)、工藝設(shè)備、質(zhì)量體系、檢驗和試驗設(shè)備、主要原材料供給、競爭環(huán)境、主要用戶、交貨能力、價格、承諾、質(zhì)量改良能力等，此外，供給商的規(guī)模大小、地理位置及其對企業(yè)業(yè)務(wù)的重視程度也應(yīng)酌情考慮。由于企業(yè)的具體情況不同，因此在實際選擇時，應(yīng)根據(jù)具體情況，制訂供給商的選擇評價準(zhǔn)那么，如下表：〔3〕對供給商的業(yè)績進行綜合評價在全球化競爭的環(huán)境下，供給商與其合作伙伴不再是以往價格廝殺的敵對情形，而是逐漸采取合作的策略。為維持良好的合作伙伴關(guān)系，在對供給商進行質(zhì)量績效評價時，應(yīng)站在開展的角度注重其長期合作開展能力，而不僅僅是對其經(jīng)營業(yè)績進行評價。良好的顧客和市場能使供給商充分了解顧客和市場的需求，生產(chǎn)出顧客需要的產(chǎn)品；充足的資源保證供給商以適宜的價格生產(chǎn)出質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品；供給過程的穩(wěn)定可靠保證供給商在適當(dāng)?shù)臅r間將準(zhǔn)確數(shù)量的產(chǎn)品送到達正確的地點；有效的信息和知識管理能使企業(yè)不斷進步，持續(xù)開展，滿足顧客不斷變化的需求，因此供給商質(zhì)量績效測評主要從顧客和市場、資源、供給過程、信息和知識管理、經(jīng)營業(yè)績這五個模塊來評價?！?〕建立供給商之間的競爭機制有意識地在供給商之間引入競爭機制，促使供給商之間在產(chǎn)品質(zhì)量、效勞質(zhì)量和價格水平方面不斷優(yōu)化而努力。例如，在幾個供給量比擬大的品種中，每個品種可以實行AB角制、或ABC角制。所謂AB角制，就是一個品種設(shè)兩個供給商，一個A角，作為主供給商，承當(dāng)50%-75％的供給量，一個B角，作為副供給商，承當(dāng)25％～50％的供給量。在運行過程中，對供給商的運作過程進行結(jié)構(gòu)評分，一個季度或半年一次評比，如果主供給商的月平均分?jǐn)?shù)比副供給商的月平均分?jǐn)?shù)低10％以上，就可以把主供給商降級成副供給商、同時把副供給商升級成主供給商。與上面第一點所說的原因一樣，我們主張變換的時間間隔不要太短，最少一個季度以上。〔5〕建立采購方和供給商之間新型的合作關(guān)系企業(yè)應(yīng)當(dāng)和供給商簽訂一個較長時間的業(yè)務(wù)合同關(guān)系，例如1"-3年。時間不宜太短，太短了讓供給商不太放心，從而總是對本企業(yè)要留一手，不可能全心全意為搞好企業(yè)的物資供給工作而傾注全力。只有合同時間長，供給商才會感到放心、才會傾注全力與企業(yè)合作，搞好物資供給工作。特別是當(dāng)業(yè)務(wù)量大時，供給商會把本企業(yè)看做是它自己生存和開展的依靠和希望，這就會更加鼓勵它努力與企業(yè)合作，企業(yè)開展它自己也得到開展，企業(yè)垮臺它自己也跟著垮臺，形成一種休戚與共的關(guān)系。但是合同時間也不能太長。這一方面是因為將來可能會發(fā)生變化，例如市場變化導(dǎo)致產(chǎn)量變化、甚至產(chǎn)品變化、組織機構(gòu)變化等；另一方面，也是為了防止供給商產(chǎn)生一勞永逸、鐵飯碗的思想而放松對業(yè)務(wù)的競爭進取精神。企業(yè)與供給商通過不斷的磨合與合作將會使兩者的關(guān)系逐步擺脫傳統(tǒng)的模式，逐步向著有利于雙方的有利的新的關(guān)系模式開展。三、供給商的質(zhì)量管理供給商質(zhì)量的概念質(zhì)量即“一組固有特性滿足要求的程度”，顧名思義，供給商質(zhì)量是指供給商所提供的產(chǎn)品的特性滿足企業(yè)的要求的能力，企業(yè)的要求通常包括三個方面的內(nèi)容：特定的要求：如圖紙或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求；規(guī)定的要求：如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或國家標(biāo)準(zhǔn)的要求；隱含的要求：如行業(yè)的管理或一般做法。供給商質(zhì)量管理的主要內(nèi)容供給商質(zhì)量管理作為企業(yè)質(zhì)量的重要組成局部，承當(dāng)著對影響企業(yè)產(chǎn)品的源頭因素進行控制的責(zé)任。供給商質(zhì)量管理主要包括：供給商的選擇與評價不同的企業(yè)會根據(jù)產(chǎn)品特點的不同建立不同的供給商選擇和評價的標(biāo)準(zhǔn)，不同的產(chǎn)品會有不同的側(cè)重點，但其根本流程和依據(jù)大致相同，很多企業(yè)的供給商選擇和評價標(biāo)準(zhǔn)是參與ISO9001和TS16949建立的。盡管不同企業(yè)對供給商的選擇與評價的要求存在一定的差異，但根本的步驟可歸納為供給商：重要性分類----根本情況調(diào)查----審核----評價與選定供給商的質(zhì)量控制供給商選定之后就開始樣品的開發(fā)，從樣品開發(fā)開始就正式開始了對供給商進行質(zhì)量控制，因為從此階段開始進入了實質(zhì)性的產(chǎn)品階段。不同的企業(yè)對供給商的質(zhì)量控制的程度和要求不同，但主要流程如下：研發(fā)階段的質(zhì)量控制。在研發(fā)階段企業(yè)會邀請供給商參與產(chǎn)品的早期設(shè)計與開發(fā)，對供給商進行培訓(xùn)，明確設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品的目標(biāo)質(zhì)量，與供給商共同探討質(zhì)量控制過程，鼓勵供給商提出降低本錢、改善性能、提高質(zhì)量的意見。樣品開發(fā)階段的質(zhì)量控制。樣品開發(fā)要求供給商提供零部件的樣品，同時必須明確產(chǎn)品的質(zhì)量控制方法、檢驗方法和驗收標(biāo)準(zhǔn)以及不合格品的控制等文件，這時企業(yè)應(yīng)與供給商共享已有的技術(shù)和資源，對試制樣件進行全數(shù)檢驗，對供給商質(zhì)量保證能力進行初步評價。小批量生產(chǎn)階段的質(zhì)量控制。小批量生產(chǎn)是對樣品生產(chǎn)階段出現(xiàn)問題的解決和對生產(chǎn)工藝的進一步確定，此階段對供給商的質(zhì)量控制主要包括制定生產(chǎn)過程流程圖、進行失效模式及后果分析〔FMEA〕、測量系統(tǒng)分析〔MSA〕、制定質(zhì)量控制方案、監(jiān)控供給商的過程能力指數(shù)等。大批量生產(chǎn)階段的質(zhì)量控制。在大批量生產(chǎn)中，對供給商的質(zhì)量控制主要包括更新失效模式及后果分析、完善質(zhì)量控制方案、實時監(jiān)控供給商過程能力指數(shù)、實施統(tǒng)計過程控制、質(zhì)量檢驗、糾正或預(yù)防措施的實施和跟蹤、供給商的質(zhì)量改良等。供給商的業(yè)績考核不同的企業(yè)有著不同的考核指標(biāo)，但主要的考核指標(biāo)應(yīng)包括：產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品的價格效勞的質(zhì)量產(chǎn)品交付及時率滿足企業(yè)訂貨的情況等根據(jù)業(yè)績考指標(biāo)可以將供給商劃分為A,B,C,D四級。A級供給商是優(yōu)秀供給商。對于優(yōu)秀的供給商，企業(yè)可通過增大訂單比例、縮短付款周期、頒發(fā)年度優(yōu)秀供給商證書等措施來鼓勵該類供給商保持或改良業(yè)績，并尋求進一步的合作時機。B級供給商是良好的供給商。該類供給商可以滿足企業(yè)需求，也是企業(yè)值得珍惜的資源，企業(yè)應(yīng)本著互利共嬴的原那么加強與合作溝通，并幫助其不斷的提高，盡可能向A級供給商開展。C級供給商是合格供給商。對于該種供給商企業(yè)應(yīng)提出警示，促使其能開展到良好供給商，合格供給商不具備額外競爭力，但可以作為應(yīng)急備選供給商。D級供給商是不合格供給商。不合格供給不能滿足企業(yè)根本采購要求，正常情況下應(yīng)中止合作，并代之以更好的供給商。供給商的動態(tài)管理a.供給商的審核。對供給商的審核有第二方和第三方審核，通常采用的是第二方審核，通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境來確定審核的內(nèi)容，通過籌劃找出各自的優(yōu)劣勢并對各供給商的資源進行適當(dāng)調(diào)整，全面提高質(zhì)量水平；將提高供給商質(zhì)量保證能力當(dāng)作審核的根底；將各供給商的制造過程特征作為審核的核心。在審核過程中要求審核人員有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識和管理經(jīng)驗，通過雙方有效的溝通將各自的資源優(yōu)勢進行調(diào)整，實現(xiàn)互補。b.建立供給商檔案。對產(chǎn)品復(fù)雜、有一定規(guī)格的企業(yè)通常都有數(shù)十、上百家的供給商，在審核合格選定后如何保證其長期穩(wěn)定的供給能力，需要對其進行長期的動態(tài)監(jiān)控。對審核后評定合格的供給商，應(yīng)建立統(tǒng)計數(shù)據(jù)表，就質(zhì)量問題、準(zhǔn)時交貨等等進行統(tǒng)計分析，每季度或半年進行等級評定，選優(yōu)淘劣。公司應(yīng)利用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建立供給商信息共享的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析平臺，建立供給商的質(zhì)量檔案，其中包括質(zhì)檢、采購、方案、生產(chǎn)、售后效勞、客戶處獲得的質(zhì)量信息等。c.互利共嬴對供給商的質(zhì)量管理，還應(yīng)擴展到其分承包方的管理。供給商可以按企業(yè)對其考核的方法考核他的分承包方。企業(yè)也可與各分承包方進行信息溝通對供給商進行管理。對供給商質(zhì)量管理除審核、考核外，還需要幫助、培育，幫助供給商有效利用自身資源提高質(zhì)量保證水平和供給能力。質(zhì)量管理不再只是在企業(yè)和供給商之間，而存在于客戶、企業(yè)、供給商、分承包方等各個環(huán)節(jié)。質(zhì)量不應(yīng)該只是發(fā)生問題后再去糾正預(yù)防，而是在早期的市場反應(yīng)中及時預(yù)見，這將有效的降低供給商的劣質(zhì)質(zhì)量本錢，也降低企業(yè)劣質(zhì)質(zhì)量本錢和售后效勞本錢，提高生產(chǎn)效率。企業(yè)通過客戶關(guān)系管理，了解客戶抱怨和對市場的預(yù)測，然后將問題進行分析并迅速反應(yīng)到供給商處。通過客戶、企業(yè)、供給商的數(shù)據(jù)平臺直接讓供給商處理某些顧客抱怨，企業(yè)只需要跟蹤質(zhì)量分析和改良的結(jié)果