績效考核管理制度1

績效考核管理制度

目錄

第一章總則.................................................................2

第二章考核組織管理...........................................................3

第三章考核方法...............................................................5

第四章季度及項目階段績效考核................................................10

第五章年度績效考核..........................................................13

第六章年度能力評價..........................................................16

第七章部門績效考核..........................................................17

第八章項目考核辦法..........................................................18

第九章申訴及其處理..........................................................27

第十章附則................................................................29

附錄一：能力評價指標定義表.....................................................30

附錄二：能力評價評分表設計及填表說明..........................................36

附錄三：管理績效及態(tài)度評價指標定義表..........................................39

附錄四：績效考核評分表設計及填表說明..........................................40

附錄五：年度部門考核表設計及填表說明..........................................51

附錄六：項目考核表設計及填表說明..............................................53

第一章總則

第一條適用范圍

本辦法適用于中國XX公司（以下簡稱公司）所有除下屬實體公司及三產(chǎn)公司

以外的全體與公司建立正式勞動關系的員工，其中所長和書記由上級考核，其它

高管人員的績效考核按照《績效合同管理辦法》執(zhí)行。

第二條考核目的

（一）通過考核將經(jīng)營計劃落實為每一個員工的具體工作，促進公司計

劃的實現(xiàn)。

（二）通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作。

（三）通過考核規(guī)范工作流程，提高公司的整體管理水平。

（四）通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提高自身工作水平，從

而有效提升公司整體績效。

第三條考核原則

（一）以提高部門和員工績效為導向。

（二）定性與定量考核相結(jié)合。

（三）多角度、全方位考核。

（四）公平、公正、公開。

第四條考核用途

考核結(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）薪酬分配

（二）職務晉升

（三）崗位調(diào)動

（四）員工培訓

第二章考核組織管理

第五條公司考核管理委員會職責

由所長、書記、副所長、總會、副書記、工會主席、所長助理組成考核管理

委員會，組織領導全所的考核工作，承擔以下職責：

（一）負責所績效考核制度及相關實施細則的審定；

（二）負責部門負責人考核等級的綜合評定；

（三）負責部門考核等級的綜合評定工作；

（四）負責一般員工的年度考核結(jié)果的最后審定；

（五）負責考核申訴的最終裁定。

第六條人力資源處職責

作為考核工作組織執(zhí)行機構(gòu)，主要負責：

（一）負責所員工績效考核制度及相關實施細則的擬定及修訂工作；

（二）對各項考核工作進行培訓與指導，并為各部門提供相關咨詢；

（三）對考核過程進行監(jiān)督與檢查；

（四）通報所員工季度/年度考核工作情況；

（五）對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰；

（六）協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作；

（七）組織實施考核，統(tǒng)計匯總員工考核評分結(jié)果，并嚴格保密；

（八）建立員工考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)動、培訓I、

獎勵懲戒等的依據(jù)。

第七條發(fā)展計劃處職責

作為部門考核工作的具體執(zhí)行機構(gòu)，主要負責：

（一）負責所部門績效考核制度及相關實施細則的擬定及修訂工作；

（二）根據(jù)所年度經(jīng)營計劃，提出當期部門考核方案，包括各部門考核

指標、目標值、權重等，考核管理委員會通過后組織執(zhí)行;

（三）負責組織部門考核的實施，匯總統(tǒng)計部門考核評分結(jié)果，報人力

資源處；

（四）通報所部門年度考核工作情況；

（五）負責部門考核最終結(jié)果的公布。

第八條各部門負責人的職責

（一）負責本部門考核工作的整體組織及管理；

（二）負責處理本部門關于考核工作的申訴；

（三）負責制定本部門員工的考核指標；

（四）負責本部門員工的考核評分及統(tǒng)計匯總；

（五）負責對本部門員工的考核結(jié)果進行反饋，并幫助其制定改進計

劃，并對考核工作情況進行通報。

第三章考核方法

第九條考核周期

考核分為季度考核、階段考核和年度考核。其中季度考核于季度結(jié)束后十日

內(nèi)完成；科研項目階段考核于階段結(jié)束后下一階段十日內(nèi)完成，年度考核于次年

一月二十日前完成。

第十條考核關系

考核關系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核三種。不同考核

對象在不同的考核中對應不同的考核關系，所有可能的考核關系見表U

表3—1考核關系表

考核對象考核關系

高管人員直接上級

直接上級、同級、直接下級、績效質(zhì)

部門負責人

詢會考核

一般員工直接上級、同級考核

第十一條考核維度

考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。包括績效維度和能力

維度。

每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期間

采用不同的考核維度、不同的測評指標。

(-)績效：指被考核人員通過努力所取得的工作成果，體現(xiàn)本職工作

任務完成的結(jié)果。每個崗位都有對應崗位職責的任務績效指標。

1.關鍵績效指標(KPI),易于衡量，一般可以用客觀公式計算出，用于評價

當期的績效。

(1)效益類：體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標，全面衡量創(chuàng)造價值

的能力，包括資產(chǎn)收益率、利潤率等。

（2）運營類：是實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量，體現(xiàn)

為完成戰(zhàn)略及財務目標運用營運杠桿的能力，包括銷售額、費用率等。

（3）組織類：是實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指

標，體現(xiàn)推動公司價值觀建立與人員組織競爭力的能力，包括員工滿意度、人

才流失率等。

2.工作目標設定（GS）,用于衡量不易量化的結(jié)果，由上級根據(jù)被考核人的

表現(xiàn)來評分。如考核管理人員對下屬的管理和工作指導的績效的管理績效指

標、考核人員對待工作的態(tài)度的工作態(tài)度指標等。

（二）能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位

所需要的素質(zhì)能力。指標定義詳見附錄一表1-1。

第十二條績效指標設立的原則

（一）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人

所能影響；

（二）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；

（三）重要性：指標項不宜過多，注重于對公司績效有直接影響的關鍵

指標，一般為3—6個；

（四）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上

一級目標為基準；

（五）挑戰(zhàn)性：指標值應綜合考慮歷史績效、未來發(fā)展預測、同行業(yè)競

爭對手的績效確定，不宜過高或過低，應使被考核人經(jīng)過努力達到；

（六）民主性：所有考核指標值的制定均應由上下級人員共同商定，而

不是由上級指定。雙方無法達成一致時，二者的共同上級具有最終決定權。

第十三條績效指標的設立

（一）考核期初直接上級根據(jù)公司或部門的計劃要求、被考核人崗位職

責規(guī)定的工作任務，經(jīng)上下級之間共同協(xié)商，制定被考核人當期工作計劃;

（二）將工作計劃和目標轉(zhuǎn)化為考核指標，其中績效指標可從《績效考

核指標體系》中選取或根據(jù)實際情況定義新指標，報上一級主管領導審批后實

施；

（三）工作計劃和考核指標的更改需經(jīng)被考核人及其直接上級商定，并

報上一級主管領導批準后，更改方可生效。

第十四條考核指標的權重

權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的

考核人評價時的相對重要程度。

指標的權重一般不低于5%,過低則難以在全體指標中體現(xiàn)出作用；指標之間

的權重差異最好不低于5%,以體現(xiàn)出不同指標之間重要性的差異。

（-）“一票否決”指標：對特別關鍵，影響全局性的指標可設立為一

票否決指標，如安全工作沒有按標準完成，本周期內(nèi)的考核得分為0分。

（二）“單項否決”指標：對特別重要，影響部門整體工作的指標可設

立為單項否決指標，并增加權重。若該項工作沒有按標準完成，考核周期內(nèi)的

該項指標對應的分值為0分。

第十五條考核記錄

考核期初，直接上級向被考核人說明其考核維度、指標和權重，雙方討論認

可。同時，各考核主體對被考核人的考核維度和指標充分了解，建立日?？己伺_

帳，將考核內(nèi)容進行記錄，作為考核打分的依據(jù)，在被考核人有疑義時作為原始

憑證，以便考核申訴的處理。

第十六條指標評分

（一）定量考評指標評分

定量指標評分根據(jù)被考評人該項指標完成百分比與該指標的權重確定。

（二）定性指標評分

定性指標分值范圍為0到120分，按照A、B、C、D四個等級評分，評分時以

5分為單位進行打分，具體定義和對應關系見表2。

表3—2定性指標評分等級定義表

等級ABCD

考核得分120-105100-9085-7065-0

超出目標達到目標接近目標遠低于目標

實際表現(xiàn)顯著超出實際表現(xiàn)達到預實際表現(xiàn)基本實際表現(xiàn)未達

預期計劃/目標或崗期計劃/目標或達到預期計劃到預期計劃/目

定義位職責/分工要求，崗位職責/分工/目標或崗位標或崗位職責/

取得特別出色的成要求，取得比較職責/分工要分工要求，有重

績出色的成績求，有明顯不大失誤

足或失誤

第十七條考核等級

（一）部門分類

1.職能部門：指辦公室、財務處、紀監(jiān)審計處、質(zhì)量處、綜合管理處、物

資供應處、人力資源處、工會辦、組宣處、檢驗中心、信息中心及情報室。

2.業(yè)務管理部門：指發(fā)展計劃處、技改保障處、科研處、生產(chǎn)部及民品事

業(yè)部。

3.研究室：研究室是指除檢驗中心、信息中心、情報室外的所有研究室。

（二）強制排序

一般員工個人績效考核結(jié)果按部門分組；研究室及生產(chǎn)部參加項目成員階段

按照項目分組，未參加項目的技術人員季度按部門分組；年度技術人員按照部門分

組，其中所有研究室行政助理分為一組；職能部門負責人為一組，各組按照分數(shù)

排序后分為A、B、C、D、E五個等級，在組內(nèi)人數(shù)大于等于5人時，應按照表

2-1所列的比例，使各等級的數(shù)量盡可能接近正態(tài)分布。人數(shù)少于5人的組，考核

人按照表2-2根據(jù)實際得分評定等級。

圖1績效考核結(jié)果強制分布圖

表3—3績效考核結(jié)果強制比例表

綜合評定等級ABCDE評定人

部門負責人考核管理委員會

強制

5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%

比例

一般員工部門負責人

表3—4績效考核結(jié)果等級表

綜合評定等級ABCDE

考核得分120-101100-9089-7160-70<60

（三）其他部門負責人不進行強制排序，其考核分數(shù)直接用于計算年度

績效工資，具體見《薪酬管理制度》。同時，按照表2-2根據(jù)實際得分評定等級。

（四）所內(nèi)各部門不進行強制排序,按照表2-2根據(jù)實際得分評定等級。

第四章季度及項目階段績效考核

第十八條項目階段考核對象為各研究室參加科研項目設計人員，季度考

核對象為各部門負責人（含研究室）、研究室未參加項目設計人員、研究室項

目任務不飽滿設計人員及其它部門正式員工。

調(diào)動新崗位的員工，試崗期間考核結(jié)果視為中，試崗期滿參加考核。

第十九條季度考核維度與權重

針對不同的考核對象，考核維度與權重不同。

（-）部門負責人（項目負責人）

表4-1部門負責人（項目負責人）考核維度表

考核維度季度考核權重考核人

關鍵績效指標

任務績效80%

季度工作計劃（重要任務）

直接上級

工作任務管理

管理績效20%

人員管理

（二）一般員工（項目其它人員）

表4-2一般員工（項目其它人員）考核維度表

考核維度季度考核權重考核人

關鍵績效指標完成情況

任務績效80%

季度工作計劃（重要任務）直接上級

態(tài)度20%

（三）生產(chǎn)工人

生產(chǎn)工人的工作量、工作質(zhì)量、態(tài)度等考核維度都以工時或折算為工時進行

考核，具體辦法見相關規(guī)定。

第二十條季度及階段考核流程

季度及階段考核流程包括以下幾個步驟:

（一）啟動考核：各部門負責人在期初啟動考核工作。上期的考核評定

和下期工作計劃確定一起啟動。

（二）確定績效目標

1.在期初五日以內(nèi)（遇節(jié)假日、雙休日順延），直接上級根據(jù)公司經(jīng)營計

劃和實際工作要求，就當期主要工作任務、考核標準、指標權重等內(nèi)容與被考

核人面談，共同討論填寫《績效考核表》。對于易量化考核的內(nèi)容采用3~5個

關鍵績效指標進行考核（參見《績效考核指標體系》），對于不易量化考核的內(nèi)

容采用重要工作計劃（任務）及工作目標設定的方式，然后確定要求達到的目

標值和各個指標/任務的權重。確定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導和

考核依據(jù)。

2.計劃執(zhí)行過程中，考核雙方及時溝通。被考核人直接上級須及時掌握計

劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。若出現(xiàn)重大計劃調(diào)整，

須重新填寫相應的《績效考核表》，并向上一級主管報請批準。

（三）收集資料，考核任務績效

考核期結(jié)束后，各有關部門提供考核期間公司財務、經(jīng)營等方面的詳細數(shù)據(jù)

資料。直接上級根據(jù)資料明確被考核人各項指標實際完成值，對比目標值，計算

各項指標得分，填寫《績效考核表》中考核評分部分。

（四）統(tǒng)計匯總考核結(jié)果

各部門負責人收集本部門被考核人的評分資料，人力資源處收集公司的考核

評分資料，匯總考核結(jié)果。

（五）審批考核結(jié)果

各部門負責人的考核結(jié)果由公司所長質(zhì)詢、審批；各部門其他人員的考核結(jié)

果由公司主管領導質(zhì)詢、審批。

（六）考核結(jié)果反饋

直接上級將最終考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方就考核結(jié)果面談。直接上級

明確指出被考核人的成績、優(yōu)點及需改進的地方，聽取被考核人的意見并詳細記

錄。

考核表設計及填表說明見附錄二部分。

具體流程如下：___

季初啟動季度考核

上級和下級討論季度工作計劃、考核指標和權重

I一

季中，上級和下級討論任務型情況，可適度調(diào)整工作計劃

季度結(jié)束，對部門負責人進行考核

上級對下級綜合評分并在等級，上報人力資源處

人力資源處匯總統(tǒng)計，并把考核結(jié)果上報考核管理委員會審核批，考

核委員會根據(jù)評分對部?和部門負責人評定等級

人力資源處把考核結(jié)果反饋給部門負責人

第二十一條季度考核結(jié)果的用途

季度考核結(jié)果直接影響季度的績效工資，間接影響年度考核結(jié)果?？己私Y(jié)

果對于薪酬的具體影響見《薪酬管理制度》。

第五章年度績效考核

第二十二條年度績效考核范圍

年度績效考核對象為除以下員工以外的公司所有員工：新入職員工、在公司

全年工作時間不足六個月或有其它特殊原因的員工，經(jīng)公司批準可以不參加年度

績效考核，考核結(jié)果視為C。

其中：所長和書記由上級考核，其他高管人員由所長和書記考核，均按照《績

效合同管理辦法》執(zhí)行。

第二十三條個人年度績效考核維度與權重

針對不同的考核對象，考核維度與權重不同。

表5—1部門負責人（不含部門副職）考核維度、權重表

考核維度考核人年度考核權重

年度部門考核值計劃處30%

年度績效質(zhì)詢會考核管理委員會20%

季度個人考核平均值40%

員工滿意度部門員工調(diào)查10%

表5—2基層管理人員（1引括部門副職）考核維度、權重表

考核維度考核人年度考核權重

年度部門考核值計劃處20%

季度個人考核平均值70%

員工滿意度部門員工調(diào)查10%

表5—3一般員工考核維度、權重表

考核維度考核人年度考核權重

年度部門考核值計劃處10%

季度及項目個人考核平均值90%

第二十四條個人年度績效考核流程

（一）每年元月1—10日，人力資源處組織公司內(nèi)部的滿意度調(diào)查，調(diào)

查表格參見《績效考核指標體系》。

（二）各部門負責人在每年元月10-15日匯總被考核人的評分。

（三）由考核管理委員會組織各部門第一負責人在每年元月1—10日

進行年度績效質(zhì)詢會，并進行評分（年度績效質(zhì)詢會評分表見附表）。

（四）每年元月15日前各部門將考核結(jié)果報公司人力資源處，確定最

終考核結(jié)果并做出獎懲建議，報考核管理委員會批準執(zhí)行。

（五）部門一般員工的考核結(jié)果報公司主管領導質(zhì)詢、批準，確定最終

考核結(jié)果，并做出獎懲決定。

（六）直接上級將考核結(jié)果與獎懲決定反饋給被考核人，雙方面談，確

定被考核人下一步改進及接受培訓計劃，制訂具體改進措施。

（七）考核人于下一考核年度跟蹤被考核人改進計劃的落實情況。

第二十五條個人年度績效考核結(jié)果的用途

個人年度績效考核結(jié)果主要作為職務等級、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、

崗位職務聘任、培訓等工作的依據(jù)。

依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：

（一）職務等級升降

績效優(yōu)異是職務晉升的必備條件。年度績效考核為“A”的員工，列為人才梯

隊的后備人選及職務晉升對象。

年度績效考核為“E”的員工、連續(xù)兩年考核為“D”的員工給予崗位調(diào)整直

至待崗處理；兩次年度考核為“E”的員工將被解除勞動合同或待崗。

（二）工資等級升降

年度績效考核為“A”的員工，崗位工資等級晉升一檔，但已達到本崗位最高

檔次工資水平的，則不再上調(diào)；年度績效考核為“E”的員工崗位工資下降一檔，

但已達到本崗位最低檔次工資水平的，則不再下調(diào)。

（三）年度獎金分配

在年度獎金分配時，不同的考核結(jié)果對應不同的考核系數(shù)。

（四）崗位職務聘任

年度績效考核為“A”的員工，優(yōu)先列為聘任對象。

（五）培訓

針對考核成績，公司提供不同的培訓。年度績效考核為“A”的員工，優(yōu)先列

為深造培訓的對象?？己藶椤癉”和“E”的員工，由人力資源處結(jié)合部門主管對

其進行針對性強化培訓，幫助員工改善績效。

第六章年度能力評價

第二十六條評價周期

能力考核按年度進行。

第二十七條評價范圍

同年度績效考核。

第二十八條能力定義

指被評價人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能

力。不同評價對象的評價主體、能力指標不同。能力評價分為：團隊合作、團隊

發(fā)展、戰(zhàn)略思考能力、分析和決策能力、計劃和組織能力、解決問題能力、創(chuàng)新

能力、影響能力、口頭溝通能力、書面溝通能力、員工評估、員工輔導、激勵、

授權、工作效率、應變能力、知識能力。指標定義詳見附錄一表1-4。

第二十九條評價目的

年度能力評價是為了對員工的素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿M行評估和跟蹤，評價結(jié)果不

與工資和獎金直接掛鉤，作為員工自我發(fā)展和選拔員工的一項重要依據(jù)。

第三十條評價關系

表6評價關系表

評價對象評價關系

各級主管直接上級、同級、下級評價

一般員工直接上級、部門同級評價

第三十一條評價流程與辦法可參見年度績效考核

第七章部門績效考核

第三十二條部門績效考核目的

部門績效考核是為了衡量整個部門的工作績效，以補充個人績效考核針對個

人職責，不對個人職權外的工作進行考核的局部性。通過部門績效考核，可以促

進從部門負責人到一般員工都充分重視部門直到整個公司的整體績效。

部門績效考核將作為個人年度考核的內(nèi)容，以不同的權重計入年度考核。

第三十三條考核周期

部門考核為年度考核，考核周期與個人績效考核相同。

第三十四條考核關系

由公司考核管理委員會作為考核負責人?？己似陂_始時，公司考核管理委員

會指派計劃處分析上一考核期公司業(yè)績狀況和本期的經(jīng)營目標，提出當期各部門

考核指標、權重等方案，考核管理委員會通過后執(zhí)行。

第三十五條考核流程

考核流程與辦法可參見個人年度績效考核。

第三十六條考核指標及權重

考核指標分為以下四類：

（一）公司整體經(jīng)營指標

（二）滿意度指標

（三）財務指標

（四）關鍵能力/重點工作指標

第八章項目考核辦法

第三十七條項目考核的目的

科研項目是我所業(yè)務的核心，同時也是我所管理的重點。項目考核的目的是

為了衡量我所在研科研項目工作的質(zhì)量優(yōu)劣，促進科研項目優(yōu)質(zhì)按期完成，進一

步提高我所科研能力。通過科研項目考核，可以促進項目成員從注重個人工作績

效到重視整個項目乃至整個公司的整體績效，充分發(fā)揮科研人員的研發(fā)能力及工

作積極性。

項目考核結(jié)果將作為計算參加項目的研發(fā)人員年度績效工作的一項重要指

標，具體見《薪酬管理制度》。

第三十八條項目分類

項目分類的目的是為了體現(xiàn)不同種類項目的重要性及技術難度等特點，從而

為項目比較、項目管理、項目考核及科研人員激勵提供基礎。

依據(jù)科研項目的工作內(nèi)容、技術路徑、技術復雜性、技術創(chuàng)新性、科研成果

應用等因素可將我所現(xiàn)有十六類科研項目分為A、B、C、D四大類項目（見表6B）。

根據(jù)每一類項目的特點及重要性，賦予不同的項目類型系數(shù)，以體現(xiàn)不同類型項

目的差異。

第三十九條項目爭取、預先評審及計劃

發(fā)展計劃處負責全所軍品項目的爭取工作，爭取項目時由發(fā)展計劃處、民品

事業(yè)部根據(jù)爭取項目的特點及技術難度等，由發(fā)展計劃處統(tǒng)籌安排，發(fā)展計劃處

及民品事業(yè)部分別組織所內(nèi)技術水平較高的技術人員開展爭取項目的可行性研究

及項目論證工作。

發(fā)展計劃處及民品事業(yè)部項目營銷人員負責客戶的開拓、維護及信息溝通工

作，并根據(jù)客戶需求的變化，及時調(diào)整可行性研究的方向及內(nèi)容；同時項目營銷

人員負責組織項目的競標及合同簽訂工作。項目爭取成功后，根據(jù)爭取到項目的

不同類型及特點，由項目評審委員會確定項目營銷難度系數(shù)，用以計算營銷人員

及參加項目技術人員營銷單項獎。參加項目爭取人員營銷單項獎獎勵辦法具體見

《薪酬管理制度》。

表8—3項目營銷難度評審因素定義表

項目名稱：項目類別：

評審因素權重評審得分說明

1000萬元（含1000萬）

以上30

500-1000萬元（含500

萬）22

100—500萬元（含100

合同金額（30）

萬）16

100—50萬（含50萬）10

50萬以下5

競爭很激烈，有多家研

究院所且有集團公司外20

的研究院所參與競爭

競爭較為激烈，有多家

集團公司內(nèi)的研究院所16

參與競爭

競爭程度（20）競爭程度一般，只有少

12

數(shù)幾個研究院所參與競

爭

有另外一所研究院所與

8

我所參與競爭

只有我所參與

4

其它10

縱向

經(jīng)費來源（10分）7

集團公司資本金/技術

開發(fā)資金4

由評審委員會根據(jù)爭取

項目難度（20分）到項目實際情況直接評0-20

分

我所技術全新領域

項目技術成熟度10

部分利用我所原有成形

（10分）

技術7

絕大部分利用我所原有

成型技術4

顧客合作時間新顧客10

（10分）

原有顧客5

合計

項目營銷難度系數(shù)=項目營銷難度評審分數(shù)/100

（一）項目評審委員會

由技術總監(jiān)組織所內(nèi)相關技術專家、科研處、質(zhì)量處、財務處、民品事業(yè)部

等相關人員，組成公司項目評審委員會，技術總監(jiān)任委員會主席，負責對公司軍

品及民品科研項目進行評審，具體職責如下：

1.負責軍、民品科研項目類別的評審、項目預先評審及項目考評工作的組

織、指導和監(jiān)督管理；

2.負責組織對科研項目質(zhì)量、進度及安全等方面的檢查工作；

3.負責對軍、民品科研項目考評工作中不規(guī)范行為進行糾正；

4.會同有關部門對項目考評結(jié)果進行初步審核，形成建議報告報考評管理

委員會審批；

5.負責項目類型系數(shù)、項目營銷難度系數(shù)及項目預先評審系數(shù)的確定；

6.負責提出項目負責人及項目研究室的推薦意見；

7.協(xié)助發(fā)展計劃部及科研處做好項目時間進度、項目經(jīng)費、項目質(zhì)量要求、

項目工時等項目計劃等內(nèi)容的確定工作；

8.負責組織項目研究過程中關鍵技術難題的攻關及技術協(xié)調(diào)工作；

9.負責課題人員考評申訴的處理；

10.負責科研貢獻獎的評審工作；

11.負責技術成果的評審工作。

（二）項目預先評審

由項目評審委員會根據(jù)項目（含爭取項目、所列項目及民品項目）科研經(jīng)費

投入、重要性、研發(fā)周期、項目先進性、潛在效益、技術難度、技術復雜性、項

目緊迫性及突破性等九方面因素對項目進行預先評審，以確定項目預先評審系數(shù),

最終確定項目系數(shù)。

項目系數(shù)=項目類型系數(shù)X項目預先評審系數(shù)

表8—4項目預先評審因素定義表

項目名稱：項目類別：

評審因素權重評審得分說明

屬本類型項目中科研經(jīng)

費投入很高的項目10

屬本類型項目中科研經(jīng)

費投入較高的項目9

科研經(jīng)費投入屬本類型項目中科研經(jīng)

費投入中等的項目8

（10分）

屬本類型項目中科研經(jīng)

費投入較低的項目6

屬本類科研項目中科研

經(jīng)費投入極低的項目5

3年及以上5

研發(fā)周期

1一3年3

（5分）

1年以內(nèi)2

國際領先15

項目的先進性國內(nèi)領先13

（15分）行業(yè)內(nèi)領先11

一般性應用7

國家重點項目10

集團、省部級重點、所

9

項目的重要性重點項目

集團、省部級一般

（10分）項目8

所一般項目7

技術難度較大，有重大

難度或較多技術難題需15

攻關

技術難度中等，有一股

技術難度難度或多個技術難題需13

攻關

（15分）技術難度較小，只有較

容易突破或少數(shù)幾個技11

術難題需攻關

利用原有成形技術7

技術復雜度較高，需綜

合多個學科技術15

技術復雜度一般，需綜

合幾個學科技術13

技術復雜性

技術復雜度較低，綜合

（15分）單一學科多個專業(yè)的技11

術

單一學科單一專業(yè)

技術7

可為我所帶來較大的潛

在效益15

項目潛在效益

潛在效益一般12

（15分）

無潛在效益7

時間非常緊張，需經(jīng)常

加班方能完成5

項目的緊迫性時間比較緊張，偶爾需

要加班4

（5分）

正常工作時間就可完成2

創(chuàng)新性205新領域10

（10分）繼承性研究5

合計

項目預先評審系數(shù)=項目預先評審分數(shù)/100

（三）項目計劃

發(fā)展計劃部根據(jù)各項目特點并結(jié)合客戶要求，組織項目評審委員會、財務處、

科研處等相關部門，對該項目科研經(jīng)費投入、研發(fā)周期、參加項目人數(shù)、項目人

員技術水平、質(zhì)量要求、項目總設計時數(shù)等指標進行制定并轉(zhuǎn)發(fā)至科研處（發(fā)展

計劃處項目計劃關鍵指標參見表6）,同時評審出該項目項目系數(shù)。

表8—5發(fā)展計劃處項目計劃關鍵指標示意表

關鍵計劃指標指標要求

科研經(jīng)費投入

研發(fā)周期

項目質(zhì)量

項目成果形式

年度項目總設計時數(shù)

總設計師

副總設計師

主任設計師

副主任設計師

主管設計師

一般設計人員

參加項目人員

總工藝師

副總工藝師

主任工藝師

副主任工藝師

主管工藝師

一般工藝人員

科研處根據(jù)發(fā)展計劃處要求，匯同項目評審委員會共同選擇項目負責人。并

組織財務處等相關部門對項目計劃進一步分解到各研究室，制定出項目研究實施

計劃，項目實施計劃的主要內(nèi)容包括：

1.項目階段：

項目階段的劃分盡量以季度為劃分單位，不能以季度為單位劃分階段的項目

要結(jié)合項目具體特點劃分階段，但保證一個項目一年內(nèi)不少于兩個階段。

2.其它內(nèi)容：

參加項目研究室（含生產(chǎn)部工藝室）、各研究室（含生產(chǎn)部工藝室）項目經(jīng)費、

各研究室（含生產(chǎn)部工藝室）參加項目人數(shù)、參加項目人員技術水平、各參加項

目設計/工藝人員設計/工藝時數(shù)、各研究室（含生產(chǎn)部工藝室）項目研究進度及

項目總體進度要求等（科研處項目階段計劃關鍵指標參見表6F）。

表8—6科研處項目階段計劃關鍵指標示意表（研究室）

研究室名稱：項目名稱:

關鍵計劃指標指標要求

科研經(jīng)費投入

階段時間要求

質(zhì)量要求

項目成果形式

階段總設計時數(shù)

計劃人數(shù)計劃設計時數(shù)

總師

參加項目人員副總師

主任師

副主任師

主管師

一般設計人員

表8—7科研處項目階段計劃關鍵指標示意表（生產(chǎn)部工藝室）

項目名稱:

關鍵計劃指標指標要求

科研經(jīng)費投入

階段時間要求

質(zhì)量要求

項目成果形式

階段總設計時數(shù)

計劃人數(shù)計劃工藝時數(shù)

總工藝師

副總工藝師

參加項目人員主任工藝師

副主任工藝師

主管工藝師

一般工藝人員

科研處根據(jù)科研項目實施計劃，向各相關研究室及生產(chǎn)部工藝室下達科研項

目任務書。同時，科研處負責組織項目的考核，并將考核結(jié)果報人力資源處。

項目負責人根據(jù)項目的需要，與研究室主任及生產(chǎn)部工藝室共同確定參加項

目人員，同時項目負責人負責整體項目的技術協(xié)調(diào)、研發(fā)進度及項目經(jīng)費的控制,

并對項目成員進行考核。

第四十條項目考核周期

項目考核分為階段考核及項目結(jié)束考核。項目階段考核由科研處項目管理人

員根據(jù)項目計劃的要求對項目實施考核。項目結(jié)束考核由科研處組織項目評審委

員會根據(jù)項目計劃要求對項目進行綜合考評。

第四十一條項目結(jié)束考核維度與權重

表8—8項目技術考核維度、權重表

考核維度考核人年度考核權重

項目階段考核平均值科研處50%

項目結(jié)束考核值科研處50%

第四十二條項目考核結(jié)果不進行強制排序，考核分數(shù)直接用于計算參加項

目的設計人員的階段獎及項目結(jié)束獎，具體見《薪酬管理制度》。

第九章申訴及其處理

第四十三條申訴受理機構(gòu)

被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源

處申訴。公司考核管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構(gòu)。人力資源處是考

核管理委員會的日常辦事機構(gòu)，一般申訴由人力資源處負責調(diào)查協(xié)調(diào)，提出建議。

第四十四條提交申訴

員工以書面形式向人力資源處提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、

所在部門、申訴事項、申訴理由。

第四十五條申訴受理

（一）人力資源處接到員工申訴后，應在五個工作日做出是否受理的答

復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。

（二）受理的申訴事件，首先由人力資源處對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，

然后與員工直接上級、共同上級進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報公司考核

管理委員會處理。

申訴表格見表9-1及表9—2。申訴流程如下：

表9-1員工申訴表

申訴人姓名部門岡位

申訴事項（）考核（）薪資、福利（）其它

申訴內(nèi)容

接待人申訴日期

表9-2員工申訴處理記錄表

申訴人姓名部門岡L1J位/_>_

申訴事項（）考核（）薪資、福利（）其它

申訴內(nèi)容

面談時間接待人

問題簡要描述：

調(diào)查情況：

處

理

記建議解決方案：

錄

協(xié)調(diào)結(jié)果：

經(jīng)辦人：

備注:

第十章附則

第四十六條考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）由人力資源處嚴格保密,

考核結(jié)果只由直接上級反饋到被考核人，不對其他人公布。

第四十七條本制度由計劃處配合人力資源處提出制訂、修改建議，所長審

批。人力資源處負責解釋。

第四十八條本制度實施后，原有考核制度自行終止，與本制度有抵觸的規(guī)

定一律以本制度為準。

第四十九條本辦法自頒布之日起實施。

附錄一：能力評價指標定義表

附表1-1員工能力指標定義表

此部分有若干項目組成，每個項目包括幾個指標，請對每個指標打分填寫在相應欄內(nèi)。

超出目標達到目標接近目標遠低于目標

人際交往能力

關系建立：ABCD

易與他人建立可信能夠與他人建立可較為自我，不易與剛愎自用,不易與

賴的積極發(fā)展的長信賴的長期關系他人建立長期關系他人相處，自我封

期關系閉

團隊合作：ABCD

善于與他人合作共能夠與他人合作共團隊合作精神不不能與他人很好合

事，相互支持，充事，相互支持，保強，對工作有影響作，獨斷專行

分發(fā)揮各自的優(yōu)證團隊任務的完成

勢，保持良好的團

隊工作氛圍

解決矛盾：ABCD

巧妙地和建設性地能夠解決已發(fā)生的解決矛盾手法生遇到矛盾不知如何

解決不同矛盾矛盾，不致對工作硬，影響工作順利解決

產(chǎn)生大的負面影響進行

敏感性：ABCD

對他人較關心，容能關心他人，體諒有時能關心他人，不太關心他人，對

易感知別人的想他人，領會他人的體會人的苦衷他人的需求毫無感

法，體諒他人，善請求，有時幫助想覺

于領會他人的請辦法解決

求，并付之于適當

的言行

影響力

團隊發(fā)展：ABCD

易于與他人溝通，能夠根據(jù)公司要求尚能與人合作，但無法與人協(xié)調(diào)

積極促進團隊協(xié)努力促進團隊的協(xié)協(xié)調(diào)不善，影響工

作，在團隊中是自作和溝通，使工作作

然的核心人物，并順利開展

能引導團隊達到組

織目標

說服力：ABCD

能夠表述自己的主