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1。海爾公司市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略分析2。海爾市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)國(guó)內(nèi)同行業(yè)有什么借鑒意義滿意加分匿名回答:3人氣:11解決時(shí)間:2010-05-2914:50滿意答案好評(píng)率:0%“海爾”的營(yíng)銷戰(zhàn)略
“海爾”無(wú)疑是當(dāng)今我國(guó)企業(yè)界的一顆耀眼的明星,它的成功是由許多因素造成的,但其正確而超前的營(yíng)銷戰(zhàn)略則具有決定性作用。海爾從創(chuàng)建之初到今天,營(yíng)銷戰(zhàn)略在三個(gè)方面發(fā)生了根本變化,而且這些變化代表了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)走向成熟時(shí)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的發(fā)展方向。一、營(yíng)銷客體從“有形具體產(chǎn)品”到“無(wú)形企業(yè)整體形象”
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海爾人最初對(duì)營(yíng)銷客體的認(rèn)識(shí)很自然,也很簡(jiǎn)單,那就是根據(jù)消費(fèi)者的需求把每一件產(chǎn)品做好,滿足消費(fèi)者對(duì)高質(zhì)量產(chǎn)品的要求。這是因?yàn)楹栯m然是電冰箱行業(yè)的國(guó)家最后一個(gè)定點(diǎn)企業(yè),但當(dāng)時(shí)電冰箱既是奢侈品,又是緊俏商品,只要商品適銷對(duì)路且質(zhì)量好,根本不愁賣不掉。在這種客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,海爾人很自然地把以“市場(chǎng)導(dǎo)向”為核心內(nèi)容的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念作為自己的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想,因此也便產(chǎn)生了海爾創(chuàng)建之初的一系列旨在提高產(chǎn)品質(zhì)量的管理標(biāo)準(zhǔn)與措施。其中比較突出的有兩個(gè)方面:一是制定嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)他們對(duì)電冰箱的各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)的規(guī)定均高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn),其中重要的七項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)測(cè)值均優(yōu)于發(fā)達(dá)國(guó)家水平。為了滿足當(dāng)時(shí)用戶對(duì)高檔家電的特殊需求,他們對(duì)外觀、噪音等指標(biāo)還作出了特別要求。如冰箱外觀,國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)要求1.5米以內(nèi)看不出劃痕,而他們要求則是0.5米以內(nèi)不得看出劃痕;噪音,國(guó)家規(guī)定為52dB,海爾企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)為50dB。二是對(duì)少數(shù)不合格產(chǎn)品的處理措施嚴(yán)厲。如1985年,檢查出76臺(tái)電冰箱不合格,他們不是簡(jiǎn)單地降價(jià)銷售,而是搶起大錘把它們?cè)宜椋燥@示海爾人生產(chǎn)一流產(chǎn)品的決心與信心。正因?yàn)橛辛诉@些嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)與措施,才有了80年代末的一系列質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)與聲譽(yù),也才有了海爾立足市場(chǎng)、開(kāi)拓市場(chǎng)、壯大企業(yè)的資本與基礎(chǔ)。
但是,到了90年代,隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張,產(chǎn)品日趨多元化,消費(fèi)者需求的變化,尤其是隨著供過(guò)于求逐漸成為我國(guó)家電行業(yè)市場(chǎng)供求關(guān)系的主旋律,這種單純依靠技術(shù)手段管理控制和提高產(chǎn)品質(zhì)量的方法已越來(lái)越不適應(yīng)市場(chǎng)的需求,海爾人開(kāi)始逐步認(rèn)識(shí)到“企業(yè)只有在經(jīng)營(yíng)觀念(經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想)上領(lǐng)先,才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先,即沒(méi)有思路便沒(méi)有出路”。海爾人對(duì)產(chǎn)品和產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的認(rèn)識(shí)發(fā)生了質(zhì)的變化。他們著手從理念上、制度上、全員意識(shí)上和生產(chǎn)全過(guò)程上采取措施,力爭(zhēng)在經(jīng)營(yíng)觀念上有所突破,主要從三方面著手解決產(chǎn)品問(wèn)題:
一是根據(jù)自己幾年來(lái)在產(chǎn)品管理上積累的經(jīng)驗(yàn),總結(jié)提煉出“日清日高管理理念(OEC)”。所謂OEC理念,就是每天所有的事都有人管,做到控制不漏項(xiàng),所有的人均有管理、控制內(nèi)容,并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng),按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行,每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏,達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過(guò)程日日、事事控制的目的,確保向預(yù)訂的目標(biāo)發(fā)展。具體來(lái)說(shuō)它可以概括為三個(gè)基本框架:目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)系統(tǒng)。而日清日高管理理念則包括以下幾方面內(nèi)容:高起點(diǎn),確立名牌戰(zhàn)略;否定自己,創(chuàng)造市場(chǎng);用戶是衣食父母;管理借力論;企業(yè)如斜坡上的球,不進(jìn)則退。
二是率先引進(jìn)國(guó)際上最先進(jìn)的全面質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)ISO9001系列標(biāo)準(zhǔn)管理法,并于1992年在我國(guó)電冰箱行業(yè)率先通過(guò)了國(guó)際認(rèn)證,1994年又率先通過(guò)了ISO9001—94E最新版國(guó)際認(rèn)證、歐共體CE、德國(guó)GS等國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證,從而把產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造到使用全過(guò)程的產(chǎn)品管理與控制納入規(guī)范化軌道,為產(chǎn)品質(zhì)量管理提供了制度保證。
三是隨著人類所面對(duì)的生存環(huán)境日益惡化,對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任認(rèn)識(shí)的進(jìn)一步加深,海爾承擔(dān)起一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)應(yīng)負(fù)的責(zé)任,1996年又率先通過(guò)了ISO14000系列認(rèn)證。
此外,為了賦予品牌更豐富的內(nèi)涵,塑造海爾企業(yè)整體形象,它們還采取了一系列策略和措施:服務(wù)上,在原來(lái)良好服務(wù)基礎(chǔ)上推出一條龍六位一體星級(jí)服務(wù):電話咨詢上門設(shè)計(jì)、免費(fèi)送貨、免收材料費(fèi)、24小時(shí)服務(wù)到位、用戶跟蹤回訪,“你只需打個(gè)電話,其余的事我們來(lái)做”,繼而又推出“紅地毯”服務(wù),即對(duì)因搬運(yùn)與安裝可能給現(xiàn)代家庭居室?guī)?lái)的不便全面承擔(dān)責(zé)任;宣傳上,在海爾總體形象下,結(jié)合近幾年海爾國(guó)際化趨勢(shì),推出海爾廣告“國(guó)際篇”,打出“海爾,中國(guó)造”這一長(zhǎng)民族志氣、樹(shù)品牌國(guó)際化形象的宣傳口號(hào),從而使承載海爾企業(yè)整體形象的企業(yè)品牌形象更加豐滿,內(nèi)涵更加豐富;在產(chǎn)品延伸上,根據(jù)市場(chǎng)需求不斷推出滿足不同層次消費(fèi)者需要與更具個(gè)性化的新產(chǎn)品,例如,他們根據(jù)重慶一位吳先生來(lái)信,能否為其家有幼兒、年邁老人的家庭設(shè)計(jì)一種能超遠(yuǎn)距離控制的遙控器的要求,經(jīng)過(guò)夜以繼日的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn),僅用6個(gè)月時(shí)間,國(guó)內(nèi)首創(chuàng)的大圓弧外形,具備國(guó)際一流水準(zhǔn)的超級(jí)三段式蒸發(fā)器、全塑永不生銹室外機(jī)殼,具有人機(jī)對(duì)話功能的“小超人”變頻空調(diào)就問(wèn)世了;在多角化和資產(chǎn)重組方面,他們利用海爾品牌形象所代表的企業(yè)整體形象作為核心,通過(guò)激活“休克魚(yú)”的方式,進(jìn)軍黑色家電市場(chǎng),在不到一年的時(shí)間里海爾電視便在競(jìng)爭(zhēng)激烈的彩電市場(chǎng)上獨(dú)樹(shù)一幟,所向披靡。
1997年海爾人明確提出了“賣信譽(yù),不賣產(chǎn)品”的口號(hào),那么,這里的“信譽(yù)”就是指“無(wú)形的企業(yè)整體形象”,是企業(yè)整體形象最簡(jiǎn)潔、最直觀、最通俗的概括和表達(dá)。海爾人終于實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷客體從“有形的具體產(chǎn)品”向“無(wú)形的企業(yè)整體形象”的根本轉(zhuǎn)變。二、品牌策略從“名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略”走向“名牌企業(yè)戰(zhàn)略”
雖然海爾人從一開(kāi)始就把實(shí)施名牌戰(zhàn)略作為自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的立足點(diǎn)和重要策略,但是今天我們所認(rèn)識(shí)、熟悉,并認(rèn)同和信賴的馳名海爾企業(yè)品牌實(shí)際上是海爾人經(jīng)過(guò)十幾年痛苦的自我否定之否定,經(jīng)過(guò)不斷完善,并伴隨著海爾人從“名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略”逐步走向“名牌企業(yè)戰(zhàn)略”而逐步形成的名牌企業(yè)品牌,并最終成為海爾企業(yè)整體形象的物質(zhì)載體和象征。
海爾集團(tuán)的前身是1984年由瀕臨倒閉的兩個(gè)集團(tuán)小廠合并成立的“青島電冰箱總廠”。1985年引進(jìn)德國(guó)“利勃海爾”公司先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備生產(chǎn)出亞洲第一代“四星級(jí)”電冰箱。當(dāng)時(shí),為體現(xiàn)這是雙方合作的成果,也由于受“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”的支配,將該產(chǎn)品定名為“琴島-利勃海爾”,產(chǎn)品標(biāo)志以德方標(biāo)志為基礎(chǔ)經(jīng)修改繪制而成,當(dāng)時(shí)從電冰箱的裝飾考慮,成功地設(shè)計(jì)了象征中德合作的兒童吉祥物。這些視覺(jué)識(shí)別標(biāo)志及名稱,構(gòu)成了海爾集團(tuán)產(chǎn)品的第一代識(shí)別標(biāo)志,它們?cè)趶V告中的良好運(yùn)用,對(duì)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展、開(kāi)拓市場(chǎng)起到了積極的作用。
但是,隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張、產(chǎn)品的多元化、產(chǎn)品的暢銷,尤其是隨著海爾逐步走向國(guó)際市場(chǎng),原來(lái)以產(chǎn)品品牌為基礎(chǔ)的標(biāo)志和名稱與德方相似,嚴(yán)重影響了國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓。而且,產(chǎn)品品牌的名稱、標(biāo)志與“青島電冰箱總廠”的企業(yè)名稱不統(tǒng)一,其弊端越來(lái)越多地顯露出來(lái)。經(jīng)過(guò)幾次變更,1991年海爾人把企業(yè)名稱簡(jiǎn)化為“青島琴島海爾集團(tuán)公司”,產(chǎn)品品牌名稱也同步簡(jiǎn)化為“琴島海爾”牌,初步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)品牌名稱與產(chǎn)品品牌名稱的統(tǒng)一。與此同時(shí),企業(yè)開(kāi)始有意識(shí)地建立自己的企業(yè)整體形象識(shí)別系統(tǒng),推出了以“大海上冉冉升起的太陽(yáng)”為企業(yè)理念的新標(biāo)志,以“海爾藍(lán)”為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色等,這樣便逐步形成了海爾集團(tuán)第二代識(shí)別名稱與標(biāo)志。這一次自我否定過(guò)程表明海爾人在品牌策略上的一次飛躍。他們開(kāi)始意識(shí)到確立企業(yè)品牌,并在企業(yè)品牌下建立產(chǎn)品品牌的重要意義與作用。
應(yīng)該說(shuō),經(jīng)過(guò)改進(jìn)后,海爾人品牌策略更加明確。但是從技術(shù)上說(shuō)這些標(biāo)志與名稱也存在著諸如不夠凝練、整體感不強(qiáng)、技術(shù)特征不明顯等弱點(diǎn)。伴隨著企業(yè)的迅猛發(fā)展,多角化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)作為企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)戰(zhàn)略的確定與進(jìn)一步實(shí)施,它們又表現(xiàn)出了明顯的不適應(yīng)性,企業(yè)需要更為超前的企業(yè)整體形象的物質(zhì)載體。為此,1993年5月,海爾人經(jīng)過(guò)深入調(diào)研和分析,決定對(duì)企業(yè)整體形象的物質(zhì)載體———企業(yè)品牌識(shí)別系統(tǒng)做根本改造:第一,將企業(yè)名稱簡(jiǎn)化為“海爾集團(tuán)”;第二,將英文“Haier”作為企業(yè)品牌主識(shí)別文字標(biāo)志;第三,使產(chǎn)品品牌商標(biāo)標(biāo)志與企業(yè)品牌簡(jiǎn)稱和標(biāo)志統(tǒng)一起來(lái)。經(jīng)過(guò)這次改造,達(dá)到了以下目的:第一,企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌名稱與標(biāo)志統(tǒng)一起來(lái)了,達(dá)到了優(yōu)化、簡(jiǎn)化的目的,便于人們對(duì)企業(yè)品牌的認(rèn)識(shí)、記憶、熟悉,最后走向認(rèn)識(shí)、記憶;第二,由于品牌設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔、穩(wěn)重、大方、信息更加凝練,也便于社會(huì)公眾的認(rèn)識(shí)、記憶;第三,建立了自己獨(dú)立的企業(yè)品牌,終于擺脫了當(dāng)初“引進(jìn)”的陰影;第四,企業(yè)整體形象的物質(zhì)載體更加明確。現(xiàn)在,經(jīng)過(guò)兩次否定之否定后的海爾,企業(yè)品牌已成為海爾集團(tuán)的象征、海爾產(chǎn)品品質(zhì)的象征、海爾文化的象征、海爾信譽(yù)的象征。至此,海爾終于從產(chǎn)品品牌走向了企業(yè)品牌,在名牌戰(zhàn)略上也從名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)渡到了名牌企業(yè)戰(zhàn)略。
在從“名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略”到“名牌企業(yè)戰(zhàn)略”過(guò)渡的過(guò)程中,海爾在電冰箱的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展成電冰箱、空調(diào)器、微波爐、洗衣機(jī)、展示柜、小家電等七大類產(chǎn)品、65個(gè)系列、2000多個(gè)品種,現(xiàn)在又進(jìn)軍黑色家電領(lǐng)域,從而逐步形成了一個(gè)大型的集團(tuán)公司,半年銷售收入便超過(guò)百億元。而對(duì)如此龐大的產(chǎn)品家族,海爾為了既給不同的產(chǎn)品以自己獨(dú)特的個(gè)性,不給人單調(diào)乏味的感覺(jué),又能充分利用“海爾”企業(yè)品牌這塊金字招牌,他們?cè)趯?shí)施名牌企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中,采取了以下措施:把企業(yè)品牌作為企業(yè)所有產(chǎn)品的總標(biāo)志,然后根據(jù)不同的產(chǎn)品特征確定具體產(chǎn)品的類別名稱和銷售識(shí)別名(稱副品牌),形成三個(gè)層次的主體品牌策略構(gòu)架。這樣做既最大限度地發(fā)揮了“Haier(海爾)”企業(yè)品牌的影響力,可以在促銷宣傳上利用“海爾”連貫、一致的企業(yè)品牌形象,大大降低信息傳播成本,提高信息傳播效率,維護(hù)和完善企業(yè)品牌所代表的企業(yè)整體形象,為企業(yè)進(jìn)行整合信息傳播奠定了基礎(chǔ),又可以突顯不同類別和不同規(guī)格產(chǎn)品的個(gè)性特征,并使兩者相得益彰,強(qiáng)化了企業(yè)品牌的載體功能和作用。
圍繞上述三個(gè)層次主體品牌策略構(gòu)架,海爾集團(tuán)的電視廣告在海爾集團(tuán)總形象篇下,相繼完成了“服務(wù)篇”、“技術(shù)篇”、“國(guó)際篇”等具體形象的宣傳,從不同角度和層次詮釋、豐富海爾集團(tuán)總體形象———“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的內(nèi)涵,避免了內(nèi)容的空洞化。此外,海爾集團(tuán)在三個(gè)層次的整體宣傳推廣上始終從企業(yè)整體形象的角度把握宣傳風(fēng)格,形成一個(gè)統(tǒng)一整體的個(gè)性。
在這樣的總體思想指導(dǎo)下,當(dāng)新產(chǎn)品推出時(shí),海爾集團(tuán)不是孤立地宣傳新產(chǎn)品質(zhì)量與特性,而是給消費(fèi)者(受眾)一個(gè)信得過(guò)的依據(jù)。所以,在操作上他們以多年形成的“海爾———高質(zhì)量”的集團(tuán)整體形象作先導(dǎo)與支撐,使新產(chǎn)品具有一個(gè)消費(fèi)者熟悉可信的背景,影響和引導(dǎo)消費(fèi)者的購(gòu)買決策行為?!扒嗫张啤笨照{(diào)、“得貝”冰柜、“琴島———夏普”洗衣機(jī)經(jīng)質(zhì)量認(rèn)證后歸為“海爾”總品牌后所形成的旺銷,足以證明這一點(diǎn)。
今天,“海爾”已成為一種象征,已成為一面旗幟,成為海爾企業(yè)整體形象名副其實(shí)的物質(zhì)載體。
三、營(yíng)銷對(duì)象“從目標(biāo)市場(chǎng)”到“目標(biāo)社會(huì)公眾”
最初的海爾與許多企業(yè)一樣,在“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”指導(dǎo)下,以具體產(chǎn)品為營(yíng)銷客體,把營(yíng)銷對(duì)象主要定位于目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者身上。但是隨著海爾人因經(jīng)營(yíng)觀念變化而導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷客體變成無(wú)形的企業(yè)整體形象和名牌企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的深入發(fā)展,從90年代開(kāi)始,海爾人開(kāi)始把營(yíng)銷對(duì)象的選擇從目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者擴(kuò)大到目標(biāo)社會(huì)公眾,在廣泛且可能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生影響的目標(biāo)社會(huì)公眾中傳播、維護(hù)和完善目標(biāo)企業(yè)形象,這是海爾經(jīng)營(yíng)觀念改變的必然結(jié)果。在此我們采擷其中兩個(gè)精彩的片斷。
從1996年8月起,青島海爾冰箱股份有限公司陸續(xù)投入近千萬(wàn)元,為139個(gè)縣的農(nóng)民送映1萬(wàn)多場(chǎng)電影。據(jù)報(bào)道,那場(chǎng)激動(dòng)的23場(chǎng)電影首映式,就迎來(lái)了5萬(wàn)多農(nóng)民兄弟,最多的一場(chǎng)擠滿了5000多名觀眾。海爾冰箱放映隊(duì)在每場(chǎng)電影放映前總要放一段專題片。該專題中不僅有宣傳“海爾”及其產(chǎn)品的有關(guān)內(nèi)容,而且還集中宣傳中國(guó)民族家電工業(yè)的發(fā)展道路及其在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位,以教育農(nóng)民支持民族工業(yè)的發(fā)展,為國(guó)爭(zhēng)光。同時(shí),“海爾”還充分利用這一個(gè)極好而又難得的機(jī)會(huì)在農(nóng)民兄弟心目中傳播、維護(hù)和完善“海爾”良好的企業(yè)形象。在電影場(chǎng),他們把經(jīng)特別設(shè)計(jì)、印刷精美的《農(nóng)村手冊(cè)》贈(zèng)送給農(nóng)民兄弟。手冊(cè)中有許多農(nóng)民熟悉而又陌生的并且是作為一個(gè)新時(shí)代農(nóng)民所必須具備的知識(shí)。
1997年6月16日至7月16日,海爾冰柜總公司在南京舉行“海爾冷柜夏令營(yíng)歡迎您”活動(dòng)。全國(guó)其他地區(qū)也同時(shí)開(kāi)展這一活動(dòng)。通過(guò)這項(xiàng)活動(dòng),推選出100名青少年參加7月中旬在青島舉辦的“海爾冷柜夏令營(yíng)”活動(dòng)。在舉國(guó)歡慶香港回歸祖國(guó)懷抱的時(shí)刻對(duì)入營(yíng)青少年開(kāi)展以愛(ài)國(guó)主義為主題的旅游活動(dòng),以豐富廣大青少年的暑期生活,激活青少年的愛(ài)國(guó)熱情。
近年來(lái)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)冰箱大戰(zhàn)、空調(diào)大戰(zhàn)、彩電大戰(zhàn)愈演愈烈的情況下,許多廠商都采取降價(jià)銷售、“買一送一”、清倉(cāng)大甩賣、特價(jià)銷售等促銷手段爭(zhēng)取市場(chǎng)。這些促銷手段有一個(gè)共同的特點(diǎn),即眼睛只盯著某種具體商品的目標(biāo)消費(fèi)者,希望通過(guò)這些促銷活動(dòng)在某一特定期限內(nèi)提高該商品銷售額和市場(chǎng)占有率,從而達(dá)到增加盈利的目的。這些行為在很大程度上仍然停留在以目標(biāo)市場(chǎng)為中心的“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”階段。相反,海爾集團(tuán)公司下屬的三大公司所開(kāi)展的每次宣傳促銷活動(dòng)則已不是針對(duì)某種具體產(chǎn)品而進(jìn)行的,不是以短期內(nèi)提高某種具體產(chǎn)品的銷售額和市場(chǎng)占有率為惟一目標(biāo),而是集中于一個(gè)共同的目標(biāo)———在“海爾”的目標(biāo)社會(huì)公眾中傳播、維護(hù)和完善“海爾”良好的企業(yè)形象,樹(shù)“海爾”這塊牌子,更重要的是把營(yíng)銷對(duì)象擴(kuò)展到更廣泛的范圍。其他答案海爾一個(gè)新的戰(zhàn)略發(fā)展方向,即全球化品牌戰(zhàn)略,我們2006年開(kāi)始實(shí)施。這不僅是對(duì)海爾,對(duì)全國(guó)的企業(yè)都是一個(gè)新的課題,而海爾,我感到已提前進(jìn)入了攻堅(jiān)戰(zhàn)。
為什么要進(jìn)行這種全球化品牌戰(zhàn)略
主要是全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)逼迫。加入wto之后,如果從市場(chǎng)的角度來(lái)講,現(xiàn)在你不可能在全世界找到一塊不是國(guó)際市場(chǎng)的市場(chǎng),都是國(guó)際市場(chǎng)。在加入wto之前,有的企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)我說(shuō),外國(guó)企業(yè)來(lái)了之后,讓他占領(lǐng)大城市,我到農(nóng)村去;而中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)在不管是城市還是農(nóng)村,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已成為國(guó)際市場(chǎng)的一部分。孟加拉是全球49個(gè)最貧窮國(guó)家之一,但是,國(guó)際名牌全在他們那兒有競(jìng)爭(zhēng)。所以,這不能退縮而且必須迎上去解決的一個(gè)問(wèn)題。在全球競(jìng)爭(zhēng)中取勝的標(biāo)志是品牌,因此必須運(yùn)作全球范圍的品牌;但是如果想做成一個(gè)國(guó)際化的品牌,又取決于你的全球化品牌的戰(zhàn)略。
在全球化運(yùn)作的能力方面,我們的國(guó)際化名牌的對(duì)手,有著我們所不具備的全球市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的素質(zhì)。我們之前已經(jīng)做了很多探索,我們將上一個(gè)階段叫做國(guó)際化戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似,但是又有本質(zhì)的不同:國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地向全世界輻射,但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。所以,這一點(diǎn)有非常大的不同。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口,但現(xiàn)在是在本土化創(chuàng)造自己的品牌。
海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要過(guò)三道坎
我們從1984年創(chuàng)業(yè)至今只是較地抓住了國(guó)內(nèi)機(jī)遇,但完成全球化品牌的戰(zhàn)略還有很長(zhǎng)的路要走。在全球化品牌戰(zhàn)略階段,對(duì)海爾來(lái)說(shuō)還是非常困難的,我覺(jué)得至少要過(guò)三道坎:
●第一道坎就是從入圍資格到進(jìn)入決賽圈。
現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)在全球化、國(guó)際化的市場(chǎng)上有沒(méi)有資格都是一個(gè)問(wèn)題,更不要說(shuō)參加決賽了。就像奧運(yùn)會(huì)一樣,你要參加跳高,可能入圍標(biāo)準(zhǔn)是2米,你現(xiàn)在才跳1.8米,連入圍資格都不夠。
入圍資格首先是解決布局的問(wèn)題。海爾在全世界有30個(gè)制造基地,要想在全世界都布滿了,那還需要很大的力度。我們這幾年利潤(rùn)下降,也有很多原因,但這是一個(gè)重要的原因。你到全球去布局,為品牌打廣告,沒(méi)有錢是做不成的。到中國(guó)來(lái)的外國(guó)企業(yè),他們?cè)谌澜缍疾季滞炅?,中?guó)是他進(jìn)入的最后一個(gè)市場(chǎng),他可以利用原來(lái)上百年的積蓄、上百年的力量把中國(guó)的市場(chǎng)做好。我們只有20年,集中這點(diǎn)小小的力量要進(jìn)入那么多的世界市場(chǎng),對(duì)我們是一種制約。人家是集中力量以十攻一打中國(guó)市場(chǎng),我們則是全面出擊以一攻十,需要建立三位一體的營(yíng)銷體系以打造當(dāng)?shù)孛?。所以我們是剛剛開(kāi)始,后邊的路還很長(zhǎng),也非常艱苦。有一個(gè)跨國(guó)大公司到中國(guó)來(lái),目標(biāo)就是戰(zhàn)略性虧損5年,報(bào)道說(shuō)今年他們已經(jīng)開(kāi)始盈利了,但已經(jīng)經(jīng)歷了9年,對(duì)于這么大一個(gè)公司需要9年,對(duì)于我們呢?所以我覺(jué)得這是一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn),而且是剛剛拉開(kāi)序幕。我們的全球化的開(kāi)拓更要面臨長(zhǎng)期的對(duì)發(fā)展和利潤(rùn)的影響。
從企業(yè)的全球化競(jìng)爭(zhēng)力上看入圍及決賽的問(wèn)題,我們則要提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力包括產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品的研發(fā)。在質(zhì)量方面,中國(guó)的企業(yè)都有質(zhì)量管理體系,但是現(xiàn)在的質(zhì)量管理體系入圍國(guó)際市場(chǎng)就非常困難。為什么呢?你可能只是小規(guī)模的生產(chǎn)?,F(xiàn)在要求的質(zhì)量水平是什么水平呢?是在大批量、多品種、新品多的情況下,仍能滿足不同國(guó)家、地區(qū)用戶的需求,只有這種滿足全球化要求的質(zhì)保體系,才可能進(jìn)決賽圈。具備高質(zhì)量是入門的資格。如果做不到,市場(chǎng)就會(huì)拋棄你。比如說(shuō)在紐約銷售的產(chǎn)品,如果到用戶家上門服務(wù)的話,企業(yè)平均要花費(fèi)的費(fèi)用是75美元,如果你這個(gè)產(chǎn)品就賣150美元,我不可能拿和產(chǎn)品一樣的價(jià)格來(lái)維修;即便300美金,拿出一半的錢來(lái)維修產(chǎn)品也是不可能的。如果你自己做不到這一點(diǎn),你就不可能擁有市場(chǎng),連入圍資格都沒(méi)有。
研發(fā)也是一樣的,有可以參與競(jìng)爭(zhēng)的基本素質(zhì)才可能入圍,如專利、標(biāo)準(zhǔn)等。我們的專利在中國(guó)家電企業(yè)算是最多的,我們的發(fā)明專利也是最多的。中國(guó)的家電企業(yè),包括中國(guó)所有的企業(yè),入圍兩項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的,我們是第一個(gè),在這之前沒(méi)有,應(yīng)該說(shuō)是不錯(cuò)的。但是到國(guó)際市場(chǎng)這只是一個(gè)基本條件而已,或者說(shuō)這只是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的必要條件,但不是充分條件。充分條件是你必須把這個(gè)專利轉(zhuǎn)化到市場(chǎng)上有差異化的產(chǎn)品上。實(shí)際上國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)也是這么定的。比方電熱水器防電墻的標(biāo)準(zhǔn),在發(fā)達(dá)國(guó)家的熱水器不需要考慮電的安全問(wèn)題,因?yàn)殡娐废到y(tǒng)非常安全,但是到發(fā)展中國(guó)家不行,比方中國(guó)做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì),中國(guó)家庭的接地不合格或者沒(méi)有接地的占52%,有的電線甚至接到水管上,這非常危險(xiǎn),如果沒(méi)有接地,很可能地線帶電傳到熱水器上,很有可能出問(wèn)題。所以我們的防電墻熱水器在使用中,不管是地線還是上面的線帶電,出來(lái)的水都不可能帶電。
我們的產(chǎn)品差異化最后能做到多大?是國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品差異化還是全球的差異化?我們的目標(biāo)是要做到全球的差異化?,F(xiàn)在我們的不用洗衣粉的洗衣機(jī)做得非常好,世界各國(guó)政府肯定會(huì)支持這種工作,為什么呢?洗衣粉對(duì)環(huán)境污染非常厲害,不用洗衣粉的洗衣機(jī)沒(méi)有污染,另外,也可以節(jié)約很多水。目前我們還需要取得全世界各地的水樣,因?yàn)檫@種洗衣機(jī)的設(shè)計(jì)取決于當(dāng)?shù)厮奶匦?。比如我們到印度去,在印度新德里賣得很好,到孟買就不行,所以我們現(xiàn)在準(zhǔn)備解決不用洗衣粉洗衣機(jī)不管在全世界任何地方都可以使用的問(wèn)題,我們就可以在全世界銷售了。
要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)很重要的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。歸結(jié)起來(lái)就是三個(gè)流:物流、資金流、信息流。這三個(gè)流我們?cè)谥袊?guó)做得很好,到國(guó)際上也還有差距。
比方說(shuō)物流,我們是中國(guó)物流協(xié)會(huì)確定的中國(guó)物流示范基地企業(yè),在中國(guó)算是不錯(cuò)的,到國(guó)際市場(chǎng)上還不行。為什么呢?因?yàn)槿雵褪且M(jìn)入全球的物流網(wǎng)絡(luò),但要進(jìn)決賽就要能保證貨物不落地。實(shí)際上你進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)之后,即使有倉(cāng)庫(kù),你也進(jìn)不起。在青島保稅區(qū),租一平方米倉(cāng)庫(kù)不到8美金,到美國(guó)紐約是55美金,所以落不起。
在資金流方面,正現(xiàn)金流是入圍的標(biāo)準(zhǔn)?,F(xiàn)在中國(guó)已經(jīng)遇到了很大問(wèn)題,我們中國(guó)企業(yè)出口,壞賬率是5%。5%的概念就是發(fā)達(dá)國(guó)家的10~20倍。大量的應(yīng)收逾期會(huì)有很多壞賬,所以這已經(jīng)成為制約中國(guó)企業(yè)成為全球化企業(yè)很大的問(wèn)題。在資金流方面,我們?cè)趪?guó)內(nèi)可以,比方我們是惟一一個(gè)現(xiàn)款現(xiàn)貨的,但是國(guó)外我們的品牌還沒(méi)有足夠大,你就不可能做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。
再一個(gè)就是信息流,信息流方面的內(nèi)容歸結(jié)起來(lái)就是說(shuō)每臺(tái)產(chǎn)品都有條形碼,不管到哪個(gè)地方去,都有可追溯性。在國(guó)內(nèi)我們基本上大城市都可以做到人碼、物碼、定單碼三碼合一,但是在國(guó)外還有很大的問(wèn)題。
所謂物流、資金流、信息流,說(shuō)到底都要有很好的客戶網(wǎng)絡(luò)支持,否則不可能流起來(lái)。比方到國(guó)外去,產(chǎn)品必須到倉(cāng)庫(kù),原因在于你的客戶網(wǎng)絡(luò)還不支持,如果支持的話可以直接發(fā)到店里去。所以說(shuō)到家還是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,要有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)力,體現(xiàn)的是系統(tǒng)整體的能力。國(guó)外市場(chǎng)有決賽資格的只是幾家壟斷企業(yè),要擠進(jìn)去就要做很長(zhǎng)期的努力和奮斗。這是我們遇到的第一道難題。
●第二道坎是:進(jìn)入決賽后,從機(jī)遇利潤(rùn)到雙贏利潤(rùn)。
有的可能剛剛過(guò)了入圍的資格,進(jìn)入決賽還不行;有的進(jìn)入決賽,但是競(jìng)爭(zhēng)力還不行。如果進(jìn)到?jīng)Q賽了,那不是目標(biāo),還有第二道坎就是利潤(rùn)問(wèn)題,因?yàn)檫M(jìn)入決賽不等于你有利潤(rùn),沒(méi)有利潤(rùn)你賠錢進(jìn)去,最后還要退出來(lái),所以這就是我們能從機(jī)遇利潤(rùn)到雙贏利潤(rùn)。
中國(guó)企業(yè)一開(kāi)始利潤(rùn)都很好,現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)都非常困難,有的是全行業(yè)虧損,為什么呢?我們一開(kāi)始的利潤(rùn)是怎么來(lái)的?不是靠我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)的,是靠改革開(kāi)放的形勢(shì)帶來(lái)的。原來(lái)整個(gè)市場(chǎng)是一片空白,你干什么賺什么,做什么可以賣出去什么。我們海爾也不例外,海爾一開(kāi)始的利潤(rùn)就是這個(gè)機(jī)遇來(lái)的,而且我們的機(jī)遇抓得相對(duì)比較好。比方冰箱,差不多有十年的時(shí)間,你出來(lái)的產(chǎn)品要多少錢就能賣多少錢。而且剛開(kāi)始出來(lái)的時(shí)候,連續(xù)三年光空調(diào)一個(gè)產(chǎn)品每年就賺十億以上的利潤(rùn)。機(jī)遇抓住了,很快就進(jìn)入了多元化,又利用資本積累進(jìn)入到國(guó)際化當(dāng)中。但是現(xiàn)在再進(jìn)入全球化不可能有這么好的機(jī)會(huì),剩下的就要靠自己。
我覺(jué)得今后的利潤(rùn)沒(méi)有機(jī)遇利潤(rùn),而是雙贏利潤(rùn),就是你有什么樣好的資源,人家給你什么樣好的資源,是資源換資源。
上游的分供方能否給你優(yōu)質(zhì)資源完全取決于你的資源。像英特爾這種很大的公司,他給你的東西絕對(duì)取決于你自己,你要的量很大,你的發(fā)展前景很好,他給你的產(chǎn)品很好,而且價(jià)格會(huì)很低。如果說(shuō)你要的量很少,價(jià)格高一倍。還有的分供方可以提供他的設(shè)計(jì)專利和資源,但這也取決于你的產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
下游企業(yè)也是一樣。到大客戶當(dāng)中去,他們是否給你提供最好的位置,完全取決于你的產(chǎn)品是否能比他現(xiàn)在銷售的產(chǎn)品賺得更多。我到歐洲去,到一個(gè)一個(gè)的連鎖店去拜訪他們,我們說(shuō)海爾的產(chǎn)品怎么怎么好,人家只是一句話,我這個(gè)商場(chǎng)一共就四五個(gè)品牌,你可以進(jìn)來(lái),進(jìn)來(lái)之后,你能超過(guò)哪個(gè)產(chǎn)品你就進(jìn),超不過(guò)你就別進(jìn);我現(xiàn)在賣得最差的產(chǎn)品是什么,他給我的毛利是多少,你能超過(guò)他,我就叫他走掉。所以全球化完全取決于你自己的競(jìng)爭(zhēng)力。
同樣,對(duì)用戶也是一樣。你的產(chǎn)品可不可以變現(xiàn),取決于用戶能不能掏錢。用戶能否掏錢則取決于你的產(chǎn)品能否比其他產(chǎn)品為他帶來(lái)更多的實(shí)惠。第一個(gè)就是性價(jià)比,人家會(huì)比較:你這個(gè)價(jià)格對(duì)我來(lái)說(shuō)合不合適?第二個(gè)就看你的產(chǎn)品能不能給我創(chuàng)造更大的附加值,也就是更大的差異化。如果做不到這一點(diǎn),就很難換來(lái)利潤(rùn)。所以,在家電方面,全球一般就是四五個(gè)大的國(guó)際品牌,要和他們競(jìng)爭(zhēng),就需要有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
●第三道坎是:獲得利潤(rùn)后,要從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化,實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
有雙贏能力才能獲取利潤(rùn),也才有了真正在市場(chǎng)上發(fā)展的后勁。但雙贏能力取決于你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多更快地創(chuàng)造需求。但這一切又取決于人的競(jìng)爭(zhēng)力,而且是遍布全球的人的競(jìng)爭(zhēng)力,因此就有一個(gè)企業(yè)文化的問(wèn)題怎么樣從單一文化到多元文化。
海爾能夠發(fā)展到今天,我們的外部機(jī)遇與其他企業(yè)相比都是差不多的,很多企業(yè)原來(lái)比我們好得多,現(xiàn)在都銷聲匿跡了,我們能夠發(fā)展到今天,取決于領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持和員工的努力,另外很大的一方面就是我們的企業(yè)文化被大家認(rèn)同了,我們的企業(yè)文化核心就是創(chuàng)新。
但是我們?cè)瓉?lái)的企業(yè)文化是植根于中國(guó)傳統(tǒng)文化當(dāng)中的,而且面對(duì)的是中國(guó)的員工,大家有共同語(yǔ)言。中國(guó)的傳統(tǒng)文化,很多東西都被我們吸收了,比如“三綱”,可能就是我們這個(gè)文化的基礎(chǔ)。三綱第一條就是“明明德”,現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)、單位都不存在的一個(gè)氛圍:就是透明的人際關(guān)系,所有人的上升、提拔都靠競(jìng)爭(zhēng),所有東西都是公開(kāi)透明的。其實(shí)中國(guó)人希望有這么一個(gè)環(huán)境,而現(xiàn)在很多企業(yè)做不好,就是因?yàn)橛行团伞5_(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)所有的都是靠競(jìng)爭(zhēng),所有都是公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),人們心情很舒暢地工作。第二個(gè)是“親民”,每個(gè)人都要有創(chuàng)新。第三個(gè)是“止于至善”,目標(biāo)無(wú)止境。我們是以這三條制定海爾不同的發(fā)展戰(zhàn)略,制定爾的精神,也保證了海爾能夠在中國(guó)這塊土地上得到員工的認(rèn)同。
但是到國(guó)際上去又有不同。到國(guó)外去,文化的差異很大。比方到歐美,就是一種休閑文化,休閑是不可侵犯的。我們一開(kāi)始到美國(guó)去,李肇星部長(zhǎng)給我們很大的支持,親自到我們?cè)诿绹?guó)南卡州建的工廠開(kāi)工儀式上給我們打氣,到今天為止,我們?cè)诿绹?guó)生產(chǎn)的空調(diào)在美國(guó)市場(chǎng)上銷售很快,短短幾年從一億美元達(dá)到五億美元。但是再發(fā)展過(guò)程中,文化的沖擊越來(lái)越大,這種融合非常困難。我們到日本去,日本人對(duì)你很恭敬,但是日本人沒(méi)法接受我們海爾的文化,特別是年紀(jì)比較大的,因?yàn)槿毡镜摹澳旯π蛄小惫べY制度與海爾的“徹底的成果主義”的文化有沖突。當(dāng)然在東歐、中東,有些文化差異也給我們帶來(lái)很多新課題。
所以,我們現(xiàn)在制定了新的企業(yè)精神和工作作風(fēng),其目的就是適應(yīng)全球化品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。
企業(yè)精神就是“創(chuàng)造資源,美譽(yù)全球”,和原來(lái)的企業(yè)精神最大的不同是,原來(lái)強(qiáng)調(diào)以中國(guó)為據(jù)點(diǎn),向全世界輻射;新的企業(yè)精神強(qiáng)調(diào)全球化,美譽(yù)全球。但是要做到這一點(diǎn),前提就是要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源以換取美譽(yù)的資源。德魯克有句話叫做“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源”。兩個(gè)工廠用的材料一樣,但是做出來(lái)的產(chǎn)品價(jià)格就不一樣,也就是很多世界名牌到中國(guó)來(lái)代工,我們交給他的產(chǎn)品是10美元,但是他可以賣到100美元,那個(gè)差價(jià)就是他創(chuàng)造的資源。確切的說(shuō)就是創(chuàng)造一個(gè)世界名牌,這個(gè)世界名牌要靠創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造,不是一朝一夕能做到的。
另外我們新的工作作風(fēng)是“人單合一、速?zèng)Q速勝”。原來(lái)主要是強(qiáng)調(diào)速度,在市場(chǎng)機(jī)遇多、市場(chǎng)空間大的形勢(shì)下,速度是第一位的。更快地抓住市場(chǎng)機(jī)遇,雖然準(zhǔn)備還不足,但市場(chǎng)供不應(yīng)求,也會(huì)贏。開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品雖然有失敗,但有一個(gè)成功也會(huì)贏,因?yàn)槔麧?rùn)空間大。
但今天不但要有速度,還要有速度與精準(zhǔn)的統(tǒng)一,因?yàn)榄h(huán)境變了。
人單合一就是要解決速度與精準(zhǔn)統(tǒng)一的問(wèn)題。“單”是市場(chǎng)第一競(jìng)爭(zhēng)力,人與之合一就要服從這個(gè)要求,在事先確定的、而不是上級(jí)下達(dá)的市場(chǎng)空間里以最快的速度捕捉商機(jī),產(chǎn)生快于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力。
人單合一就是要解決內(nèi)部管理和外部市場(chǎng)拓展兩張皮的問(wèn)題。管理歷程的各階段,中國(guó)企業(yè)未經(jīng)歷過(guò)??梢詨嚎s其歷程,但不能跨越。人單合一就是以外部市場(chǎng)目標(biāo)為中心強(qiáng)化內(nèi)部的管理。
人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因?yàn)檫@是最起碼的職業(yè)道德。這個(gè)新的發(fā)展模式被許多國(guó)際上的商學(xué)院和管理界人士看好,但均認(rèn)為實(shí)施很難。
綜上所述,對(duì)我們來(lái)講還面臨著很艱巨的任務(wù),或者從某種意義上說(shuō),已經(jīng)過(guò)去的21年又是一個(gè)新的起點(diǎn)了!我們已經(jīng)走上了一條雖然艱巨但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是必須要走的道路!我自己感覺(jué)現(xiàn)在越做越難做。到海外去,剛出去的時(shí)候覺(jué)得挺好,出去之后就覺(jué)得很難了,現(xiàn)在想退也退不回來(lái),也沒(méi)有退路。所以有一點(diǎn)像禪宗所說(shuō)的那種境界:老僧三十年前,未參禪時(shí),看山是山看水是水;入門之后,看山不是山看水不是水;悟道后,看山又是山看水又是水。這就是禪宗的境界。我現(xiàn)在就是處在“看山不是山看水不是水”的階段,所以希望能夠得到大家的幫助,讓我們盡快能夠看山又是山看水又是水。問(wèn)問(wèn)團(tuán)隊(duì)功夫小熊貓團(tuán)共1人編輯答案2010-05-2414:22解讀海爾戰(zhàn)略
摘要]文章深入分析了海爾戰(zhàn)略的成功之處以及現(xiàn)階段戰(zhàn)略選擇中所存在的問(wèn)題,闡明了海爾在調(diào)整期應(yīng)
采取穩(wěn)定的戰(zhàn)略。文章力求對(duì)我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理有所幫助。
[關(guān)鍵詞]海爾;戰(zhàn)略;戰(zhàn)略管理
海爾作為我國(guó)家電業(yè)的龍頭老大,從1984年
初創(chuàng)業(yè)時(shí)虧損147萬(wàn)元發(fā)展到2001年全球營(yíng)業(yè)額
突破600億元,創(chuàng)業(yè)17年保持年平均78%的高速
增長(zhǎng);據(jù)《福布斯》雜志表明,海爾在全球白色家
電中競(jìng)爭(zhēng)力居世界第6位。能夠取得這樣的經(jīng)營(yíng)業(yè)
績(jī),無(wú)疑海爾是成功的。然而,在我們加入WTO
后,企業(yè)將面臨的是一個(gè)更為開(kāi)放和激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)
境,那么,海爾該如何規(guī)劃自己的戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)完全
市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng),確實(shí)是很值得反思的問(wèn)題。
一、海爾戰(zhàn)略的成功之處
所謂企業(yè)戰(zhàn)略,是指在一定的外部環(huán)境和內(nèi)部
條件下,企業(yè)尋求長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總
體謀劃。海爾人認(rèn)為:“沒(méi)有思路就沒(méi)有出路”。在
這一觀念指導(dǎo)下,創(chuàng)造了對(duì)海爾最有利又富有遠(yuǎn)見(jiàn)
的發(fā)展戰(zhàn)略。
(一)實(shí)施名牌戰(zhàn)略?!懊茟?zhàn)略”的核心是產(chǎn)品
的高質(zhì)量。在商品化經(jīng)濟(jì)中,“高質(zhì)量”的內(nèi)涵已經(jīng)
遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是僅僅符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可,而是
適應(yīng)市場(chǎng)的需求,并利用高科技來(lái)創(chuàng)造市場(chǎng),引導(dǎo)消
費(fèi)。1984年至1991年海爾首先實(shí)行“要么不干,要干
就爭(zhēng)第一”的名牌戰(zhàn)略,以高質(zhì)量確立了中國(guó)家電第
一品牌的地位,使“海爾中國(guó)造”享譽(yù)全球。2000年
海爾品牌價(jià)值評(píng)估達(dá)330億元。正是在這種思路的指
引下,才有了“砸冰箱事件”,也讓職工們領(lǐng)悟到:
質(zhì)量是企業(yè)的生命,生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品等于砸自己的飯
碗。從此,“質(zhì)量高于利潤(rùn)”成了海爾為貫徹“名牌
戰(zhàn)略”而采取的經(jīng)營(yíng)理念。
(二)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。所謂多元化,就
是企業(yè)通過(guò)不同產(chǎn)品不斷進(jìn)行擴(kuò)張。多元化戰(zhàn)略一
般受三個(gè)主要目標(biāo)的驅(qū)動(dòng):增長(zhǎng)、降低風(fēng)險(xiǎn)和盈利
能力。從理論上講,多元化戰(zhàn)略可以通過(guò)增強(qiáng)市場(chǎng)
力量來(lái)改善企業(yè)的盈利水平,能夠?qū)崿F(xiàn)通用資源方
面的范圍經(jīng)濟(jì),能夠獲得內(nèi)部化交易經(jīng)濟(jì)等優(yōu)勢(shì)。
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,有名牌,但沒(méi)有規(guī)模,名牌便無(wú)法
保持和發(fā)展;有規(guī)模而無(wú)名牌,規(guī)模便無(wú)法保持和
發(fā)展。企業(yè)在創(chuàng)出名牌后,必須走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道
路,進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。1992年至1998年海爾開(kāi)始
實(shí)施多元化戰(zhàn)略,將海爾產(chǎn)品由冰箱擴(kuò)展到冰柜、
洗衣機(jī)和空調(diào)器。同時(shí)在進(jìn)一步擴(kuò)大了白色家電生
產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)將產(chǎn)品擴(kuò)展到以電視為代表的黑色家
電和以電腦為主的米色家電領(lǐng)域。在這個(gè)階段海爾
的多元化戰(zhàn)略是相關(guān)多元化,即增加新的,但與原
有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。顯然,這種相關(guān)多元化
戰(zhàn)略對(duì)于海爾確立其在家電領(lǐng)域老大地位具有不可
磨滅的作用。
(三)實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。從發(fā)展的角度來(lái)看,
企業(yè)要想迅速地發(fā)展壯大,必須要進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)。海
爾在名牌戰(zhàn)略過(guò)程中成功地進(jìn)行了資本運(yùn)作。利用海
爾的文化盤活有形資產(chǎn),利用海爾的品牌進(jìn)行低成本
擴(kuò)張,使海爾先后兼并18個(gè)企業(yè)無(wú)一失敗,共盤活
包括5億元虧損在內(nèi)的18億元資產(chǎn)。現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品
已由1984年的一個(gè)冰箱型號(hào)發(fā)展到擁有門類齊全各種
家電69大類,10800多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。海爾成
功兼并靠的是“用海爾文化激活休克魚(yú)”的戰(zhàn)略,后
被哈佛大學(xué)寫(xiě)進(jìn)MBA案例教材,也使張瑞敏成為第
一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。
(四)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。企業(yè)有很多理由制定
和實(shí)施國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略最大的優(yōu)勢(shì)在于為自
己的產(chǎn)品和服務(wù)找到新的市場(chǎng),進(jìn)而提高企業(yè)收
入。增加收入與盈利是最普遍的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),也
往往是股東的期望所在,這是企業(yè)成功的標(biāo)志。另
外,如果一家企業(yè)實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略,它在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)
相對(duì)于各個(gè)利益相關(guān)集團(tuán)的力量和聲譽(yù)便會(huì)明顯地
提高,從而增大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1998年,海爾
在自有品牌家電占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)30%并已預(yù)見(jiàn)加入
WTO在即的時(shí)候,開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。其規(guī)劃
是1/3國(guó)內(nèi)市場(chǎng),1/3國(guó)際市場(chǎng),1/3海外建廠,充
分利用全球市場(chǎng)資源完成由“海爾的國(guó)際化到國(guó)際
化的海爾”的跨躍。海爾在海外發(fā)展的模式是“三
位一體本土化”,即設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷都要在當(dāng)?shù)?/p>
進(jìn)行,通過(guò)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化,實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造本
土化名牌的目標(biāo)。
二、海爾現(xiàn)行戰(zhàn)略的反思
(一)產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略的問(wèn)題。2001年12月26
日,張瑞敏公布了他的新戰(zhàn)略思路:海爾要打造一
個(gè)“產(chǎn)融結(jié)合的跨國(guó)公司”。也就是說(shuō),人們熟悉
的海爾制造要變成一個(gè)海爾“金融帝國(guó)”。在接受
南方一家媒體采訪時(shí),張瑞敏直言海爾做金融的參
照就是GE。從發(fā)展角度看,產(chǎn)融結(jié)合不一定能保
證跨國(guó)集團(tuán)的成功,但跨國(guó)公司一定要成功地進(jìn)行
產(chǎn)融結(jié)合,世界500強(qiáng)中有80%以上都是成功地進(jìn)
行了產(chǎn)融結(jié)合的運(yùn)作。誠(chéng)然,GE40%的收入來(lái)自
于金融服務(wù)。但GE資本公司通常并不是進(jìn)入一個(gè)
全新的、獨(dú)立的金融服務(wù)領(lǐng)域,而是GE原有產(chǎn)業(yè)
的衍生領(lǐng)域,比如飛機(jī)租賃、汽車消費(fèi)信貸,GE
資本公司的基金管理業(yè)務(wù)也是立足于GE內(nèi)部的養(yǎng)
老金。另外,GE資本公司發(fā)展了近30年才到現(xiàn)在
這個(gè)規(guī)模,而且是在美國(guó)市場(chǎng)。而海爾則是直接進(jìn)
入了一個(gè)全新的金融領(lǐng)域,從某種意義上說(shuō),這是
很大的風(fēng)險(xiǎn)投資。因?yàn)楹柾顿Y制造業(yè)比較熟悉,
投入產(chǎn)出能計(jì)算得比較清楚,而在金融領(lǐng)域則完全
是在探索。同時(shí),就金融產(chǎn)業(yè)自身而言,也是一個(gè)
風(fēng)險(xiǎn)性較大的產(chǎn)業(yè)。所以,海爾面對(duì)新領(lǐng)域,到底
勝算有多大,很難說(shuō)得清楚。
(二)海爾的多元化問(wèn)題。不可否認(rèn),進(jìn)行多
元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè),只要與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系仍然緊
密,收益率確實(shí)比其它企業(yè)高。最成功的就是那些
圍繞一項(xiàng)核心技能進(jìn)行多元化的企業(yè),比如3M公
司。比它們差一點(diǎn)的則是進(jìn)行相關(guān)多元化的企業(yè),
比如通用電氣從電動(dòng)機(jī)到噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的多元化行動(dòng)
就是一個(gè)例子。然而,目前海爾在計(jì)算機(jī)、手機(jī)、
生物制藥、家庭整體廚房之類的投入,明顯地在進(jìn)
行著不相關(guān)多元化的經(jīng)營(yíng)。而這種不相關(guān)多元化的
投資至今為止沒(méi)有讓人們看到它成為海爾新的利潤(rùn)
貢獻(xiàn)區(qū),但是反過(guò)來(lái)有可能主業(yè)利潤(rùn)會(huì)被不成功的
多元化項(xiàng)目所吞食的風(fēng)險(xiǎn)。例如海爾涉足藥業(yè)就是
一個(gè)失敗的例子。筆者認(rèn)為,海爾應(yīng)該實(shí)施必要的
歸核戰(zhàn)略,先保證其核心業(yè)務(wù)做強(qiáng)做大,因?yàn)楹诵?/p>
業(yè)務(wù)才是企業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng),如果企業(yè)不能保護(hù)其核心
業(yè)務(wù),企業(yè)就不會(huì)選取正確的增長(zhǎng)點(diǎn)。所以,這種
多元化是一個(gè)充滿陷阱的增長(zhǎng)之路。在多元化期間
的業(yè)務(wù)模式,一般會(huì)有兩種選擇:第一,是謀求業(yè)
務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化,這就要求海爾接下來(lái)要出售或關(guān)
閉其家電部門,在新業(yè)務(wù)上選取一點(diǎn)成為行業(yè)老
大,就像當(dāng)年的NOKIA一樣;第二,是像GE一
樣,要通過(guò)卓越的戰(zhàn)略控制,在各個(gè)點(diǎn)上成為行業(yè)
老大,成不了的就撤消。
(三)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略中海外建廠的問(wèn)題。海
爾的國(guó)際化戰(zhàn)略是走一條“先難后易”的道路,首
先從最難進(jìn)入的市場(chǎng)———美國(guó)、德國(guó)做起,在美國(guó)
制造電冰箱,然后向落后地區(qū)發(fā)展。然而從經(jīng)濟(jì)學(xué)
角度來(lái)講,在美國(guó)建廠是沒(méi)有道理的。因?yàn)樵诔?/p>
本、產(chǎn)品與品牌三種優(yōu)勢(shì)中,海爾最大的優(yōu)勢(shì)還在
于成本優(yōu)勢(shì)。根據(jù)比較優(yōu)勢(shì)理論,海爾只有發(fā)揮自
身的成本優(yōu)勢(shì),才可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí),在經(jīng)
濟(jì)全球化的背景下,資本總是要找到最有利的地
方,在中國(guó)勞動(dòng)力成本最低,許多跨國(guó)公司都到中
國(guó)來(lái)開(kāi)工廠,而海爾卻到勞動(dòng)力很高的地方建廠,
應(yīng)該說(shuō)是不經(jīng)濟(jì)的??梢詳嘌?海爾在美國(guó)的工廠
在一段時(shí)間內(nèi)是要虧損的,這就要靠在其他國(guó)家賺
足夠的錢或者通過(guò)其它融資渠道來(lái)彌補(bǔ)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家
張維迎曾這樣說(shuō)“海爾能否成功,關(guān)鍵是看它的資
金鏈條。如果融資鏈條能夠支持10年,虧損10年
補(bǔ)10年,海爾就可能變成一個(gè)成功的國(guó)際品牌;
如果無(wú)法支撐10年,就可能前功盡棄。”
海爾在快速發(fā)展的17年的時(shí)間里,不斷給我
們創(chuàng)造著奇跡,它是為數(shù)不多進(jìn)入世界品牌的中國(guó)
產(chǎn)品之一。在人們寄予它更大希望肩負(fù)著中國(guó)企業(yè)
進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)先鋒時(shí),要清醒地認(rèn)識(shí)到經(jīng)過(guò)
一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的快速發(fā)展期后,海爾可能迎來(lái)本身第
一個(gè)正常的調(diào)整期。美國(guó)《商業(yè)周刊》最近就對(duì)海
爾的未來(lái)提出懷疑:正當(dāng)海爾大步邁進(jìn)的時(shí)候,白
色家電的分析師和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為海爾正在經(jīng)歷成長(zhǎng)
的陣痛。事實(shí)上,世界上任何優(yōu)秀企業(yè)都會(huì)呈現(xiàn)出
波浪式上升,韋爾奇的GE,李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)實(shí)都有過(guò)
調(diào)整階段。筆者認(rèn)為,現(xiàn)階段海爾不應(yīng)該追求盲目
的高速增長(zhǎng),而應(yīng)該在到達(dá)一個(gè)臺(tái)階后選擇較為穩(wěn)
定的戰(zhàn)略,使企業(yè)有一個(gè)調(diào)整階段。在這個(gè)階段,
海爾應(yīng)整合好企業(yè)的資源,立足于培養(yǎng)企業(yè)的核心
競(jìng)爭(zhēng)力,從而為以后企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)打下堅(jiān)實(shí)的基
礎(chǔ)。
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[4]曹明新·學(xué)海爾該學(xué)什么?[J]·中外管理,2001,
(9)·基于企業(yè)資源角度
看海爾戰(zhàn)略
摘要]海爾是中國(guó)企業(yè)界的神話,關(guān)于它為什么能夠成功,
向來(lái)都是眾說(shuō)紛紜,筆者認(rèn)為海爾能夠取得成功主要是因?yàn)樗?/p>
功的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)資源之間又有對(duì)應(yīng)的關(guān)
系,成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一直都是基于資源的角度來(lái)制定,因時(shí)
因地制宜,很少能被其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。
[關(guān)鍵詞]經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)資源一、海爾神話
二十年來(lái),海爾集團(tuán)已由一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠,發(fā)展成
為2004年全球營(yíng)業(yè)額1016億元的中國(guó)第一品牌,并在全世界獲得越
來(lái)越高的美譽(yù)度;產(chǎn)品已經(jīng)從當(dāng)時(shí)的單一電冰箱到現(xiàn)在的空調(diào)、冷柜、
洗衣機(jī)、電腦、彩電、熱水器、國(guó)旅、家居等十幾個(gè)大門類。
2004年,海爾品牌價(jià)值實(shí)現(xiàn)616億元,蟬聯(lián)中國(guó)第一品牌。據(jù)全
球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示:按
公司銷量統(tǒng)計(jì),海爾集團(tuán)目前在全球白色家電制造商中排名第四,按
品牌銷量統(tǒng)計(jì),海爾躍升全球第二大白色家電品牌。2004年11月,全
球著名財(cái)經(jīng)媒體《金融時(shí)報(bào)》和全球五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所普華永道聯(lián)合
評(píng)選出當(dāng)今世界最受尊敬的企業(yè)就是海爾集團(tuán)。
由世界品牌實(shí)驗(yàn)室(WorldBrandLab)獨(dú)家編制的2005年度《世界
品牌500強(qiáng)》排行榜于4月18日揭曉,海爾再次入圍世界品牌百?gòu)?qiáng),
榮居第89位。2005年8月30日,英國(guó)金融時(shí)報(bào)公布“中國(guó)十大世界
級(jí)品牌”調(diào)查結(jié)果,海爾榮居榜首。到目前為止,先后有美國(guó)的哈佛
大學(xué)和南加州大學(xué)、瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、
日本神戶大學(xué)等七所商學(xué)院共做了十六個(gè)案例,涉及企業(yè)兼并、財(cái)務(wù)
管理、企業(yè)文化方方面面,特別是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院
為海爾做的市場(chǎng)鏈案例已被納入歐盟案例。
二、海爾神話出現(xiàn)眾說(shuō)紛紜
第一種解釋:海爾的成功基于它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。很多人說(shuō)海爾之
所以能夠成功是因?yàn)樗泻诵母?jìng)爭(zhēng)力,但什么是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力,
大家的說(shuō)法又是眾說(shuō)紛紜,有人說(shuō)是它的研究機(jī)構(gòu)(海爾有自己的研
究院),有人說(shuō)是海爾的人才(海爾有它自己獨(dú)特的人才觀),當(dāng)然要
是根據(jù)加里.哈梅爾和C.K.普拉哈拉德的說(shuō)法應(yīng)該是海爾公司無(wú)數(shù)條
生產(chǎn)線基礎(chǔ)的單個(gè)技術(shù)和生產(chǎn)技能之和。其實(shí)筆者覺(jué)得任何一個(gè)公司
的成功都是內(nèi)因和外因共同作用的結(jié)果,我們不能只把我們的注意力
集中在公司的內(nèi)部,更不能集中在公司內(nèi)部的一個(gè)方面。在判斷它為
什么能夠成功的時(shí)候應(yīng)該全面的考慮公司的各個(gè)方面。
第二種解釋:海爾的成功完全是張瑞敏的功勞。有人說(shuō)要是張瑞
敏當(dāng)時(shí)沒(méi)有砸冰箱,可能就沒(méi)有今天的海爾,那也就沒(méi)有海爾的成
功。這話可能是對(duì)的,張瑞敏是一個(gè)難得的人才,對(duì)海爾的發(fā)展功不
可沒(méi)。正如一句所說(shuō)“:一個(gè)獅子率領(lǐng)的羊群能夠戰(zhàn)勝一只山羊率領(lǐng)的
獅群“。一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵人物對(duì)一個(gè)企業(yè)是相當(dāng)重要的。
第三種解釋:海爾的成功基于它的企業(yè)文化。從海爾文化激活休
克魚(yú),可見(jiàn)企業(yè)文化對(duì)一個(gè)企業(yè)是相當(dāng)重要的,但企業(yè)文化畢竟是一
個(gè)企業(yè)的“軟件”,一個(gè)制造企業(yè)光有“軟件”是不足以有如此長(zhǎng)足的
發(fā)展的。
三、企業(yè)資源和企業(yè)戰(zhàn)略間的關(guān)系
1.企業(yè)的資源是隨著時(shí)間的推移而不斷變化的,并且這種變化是
一種連續(xù)的變化,此種變化類似與數(shù)學(xué)上的連續(xù)函數(shù),不存在間斷點(diǎn)。
2.企業(yè)的戰(zhàn)略也應(yīng)該是變化的,這種變化應(yīng)和企業(yè)的資源相匹
配,但企業(yè)的戰(zhàn)略是也只能是階段性的,也就是說(shuō)戰(zhàn)略一旦制定在一
定的時(shí)期內(nèi)是不能變化的,但隨著企業(yè)資源的變化,剛開(kāi)始促進(jìn)企業(yè)
發(fā)展的戰(zhàn)略會(huì)慢慢的阻礙企業(yè)的發(fā)展,此時(shí)需要制定新的戰(zhàn)略。
3.特定的資源對(duì)應(yīng)一種最優(yōu)的戰(zhàn)略,而最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)的資
源得到了最優(yōu)的分配。
四、成功的企業(yè)基于成功的戰(zhàn)略——海爾
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