《企業(yè)組織設(shè)計與創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)》課件第6章

第6章創(chuàng)業(yè)團隊的人員配置6.1團隊成員的崗位設(shè)置6.2創(chuàng)業(yè)團隊成員的招聘6.3創(chuàng)業(yè)團隊的培訓案例分析

重點提示

□創(chuàng)業(yè)團隊人員配置特性

□創(chuàng)業(yè)成員的崗位設(shè)置

□創(chuàng)業(yè)人員配置活動：招聘

□創(chuàng)業(yè)人員配置活動：培訓

閱讀材料

微軟的招聘與培訓

在多個行業(yè)多家跨國公司工作過的微軟亞太區(qū)全球技術(shù)支持中心(下稱“CSS”)資深人事經(jīng)理蘆亞萍談到微軟的人力資源獨特點時提到：微軟始終強調(diào)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的公司文化，并不遺余力地吸納、培養(yǎng)和獎勵業(yè)績優(yōu)異和高潛質(zhì)的員工。

長江商學院EMBA策略性人力資源管理教授、香港科技大學商學院客座教授羅月兒女士表示：“一個企業(yè)長期、高效的運作和發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才。微軟的人力資源體系在吸引、培養(yǎng)和留住國際化高素質(zhì)人才方面獨具一格?！?/p>

四大招聘理念

在微軟，招聘有四個主要理念。

第一，“Hirethebest”(招最優(yōu)秀的人)。很多人會談到，某人對某崗位是正好合適的人，微軟并不這樣思考。因為微軟很大，只要你是人才，微軟一定會想辦法幫你找到合適的

位置。

第二，“EveryhireisforMicrosoft”，不僅從某個崗位的角度，而且從整體上看應(yīng)聘者對微軟是否合適。從文化、發(fā)展?jié)摿Φ榷喾矫鎭砜此遣皇沁m合微軟，這樣可以保證人才進來之后，有很大的靈活性。

第三和第四則分別是看重潛力和多元化。

蘆亞萍談到，微軟的面試通常有五至六輪。對于亞太區(qū)全球技術(shù)支持中心來說，一般的環(huán)節(jié)里面會做筆試，里面包含的內(nèi)容有邏輯、跟專業(yè)相關(guān)的和其他的測試。由于CSS是對全球的客戶提供技術(shù)支持服務(wù)，所以第二輪是用英文面試，而且請外籍的專業(yè)人士把關(guān)。之后會請一些技術(shù)專家來測試技術(shù)方面的能力、經(jīng)驗。再之后就是業(yè)務(wù)經(jīng)理面試，重點放在軟技能，比如文化、團隊協(xié)作等方面的能力。最終通常還會有一個比較高層的人從整體上考察人員素質(zhì)和思維能力。

這是一個聰明人組成的公司，經(jīng)歷和背景獨特的也不乏其人。經(jīng)理人徐衡團隊里就有一個同事，作為艦艇學院的學員參加過國慶五十周年大閱兵，此后非常想來微軟工作，跑到上海來，在微軟旁邊的思考樂書店看了一年書，最后如愿以償。有過部隊背景的他，要提高英語，硬是二話不說，每天早上七點起來學習，兩個月之后他的英語水平突飛猛進。

員工發(fā)展：靈活而有章可循

對于招進來的人，微軟的培訓有兩項：一是技術(shù)培訓，二是軟技能培訓—管理能力、溝通能力、演講能力、跨文化能力等。此外，公司還有導(dǎo)師制度—讓經(jīng)驗豐富的員工幫助輔導(dǎo)新人。

微軟在人才的培養(yǎng)和發(fā)展上一直秉承“70、20、10”的原則：70是onthejob(工作中學習)，20是fromotherpeople(向他人學習)，10是classroom(課堂培訓)。

另外，微軟很鼓勵員工內(nèi)部流動。蘆亞萍提到，兩年前，公司推出了員工職業(yè)發(fā)展模型(careermodel)，所有的員工可以在網(wǎng)上查到和自己現(xiàn)在所做的職位相關(guān)的所有的信息，包括對能力、結(jié)果和經(jīng)驗等方面的要求。如果一個現(xiàn)在做技術(shù)支持的人，想做財務(wù)，就可以去查財務(wù)的職位，了解需要掌握哪些技能、積累哪些經(jīng)驗，需要參加什么樣的培訓。這些信息對所有的員工都是公開的，能幫助員工針對自己下一步的職業(yè)方向制定系統(tǒng)的行動方案。

每年3月份，微軟所有員工都會做MYCD(Mid-YearCareerDiscussion，年中職業(yè)討論)。這個時間段員工會和經(jīng)理討論自己的職業(yè)發(fā)展，并得到經(jīng)理的指導(dǎo)和資源上的支持，如讓員工參加與下一個工作相關(guān)的一些項目或培訓，幫他找一個相關(guān)領(lǐng)域的導(dǎo)師等。

因此，在微軟很多人經(jīng)歷過跨度很大的職業(yè)變化。蘆亞萍就提到，在CSS里有一個員工，他加入微軟時是技術(shù)支持工程師，現(xiàn)在是財務(wù)總監(jiān)；也有從HR轉(zhuǎn)做業(yè)務(wù)經(jīng)理的。

在微軟，員工可以根據(jù)自己的能力和職業(yè)興趣選擇技術(shù)或管理兩條職業(yè)發(fā)展軌跡。針對那些一時不能確定自己是否適合走管理方向的員工，微軟還專門有一個項目(ManagerPreparationProgram)幫助員工了解管理崗位的職責和能力要求，增進自我了解，明確自己的職業(yè)取向。即便那些走上管理崗位的員工，如覺得不適合，再回到技術(shù)崗位，也沒有什么問題。

關(guān)懷與激勵“數(shù)不完”

激情在這里被賦予重要地位，從招人的那一天開始，就看重他們對技術(shù)、對客戶服務(wù)、對工作有沒有激情。為提升員工體驗，CSS也會組織一些員工活動，比如sportsday(體育日)，周日可以帶著家人，顯示自己的才能；他們會手繪風箏，看誰的風箏畫得最漂亮，誰做的風箏放得最高。公司平時還有各種各樣的俱樂部：羽毛球俱樂部，足球俱樂部等。此外，這里還將評選“CSS偶像”，讓員工展示自己特長，比如做一個DV，也可以拿出來參加大賽。CSS還搞過“說英雄誰是英雄”這樣的活動，鼓勵員工分享自己在工作和生活及團隊里有趣的故事。

而CSS里面，對于員工的獎勵“一口氣可能還數(shù)不全”。其中一個每個季度都頒布的叫GPGP(優(yōu)秀員工優(yōu)異表現(xiàn))的活動，里面有很多子項目，比如做幕后工作的也會因為客戶評選而專門得獎，或者跨組合作表現(xiàn)突出的也有機會得獎。在CSS的辦公室，GPGP獲獎員工的照片密密麻麻地在一片區(qū)域內(nèi)展示。另外一個由HR部門發(fā)起的“金星獎”(goldstar)，頒獎對象也是業(yè)務(wù)部門的人。被獎勵者包括短期內(nèi)給公司帶來很好績效的，也包括對公司長遠發(fā)展帶來很大影響的。這些獎項還分為全球獎和地區(qū)獎。獲得全球獎的，由主管的全球副總裁凱瑟琳每個季度致信來進行表彰。到了每年年會的時候，該年度各個季度的獲獎?wù)哌€會由總經(jīng)理在公開集會上頒獎。

為了關(guān)懷員工，CSS還專門設(shè)立了便民服務(wù)，事無巨細地為員工提供各項服務(wù)。工程師晚上加班如不想出去吃飯就可以打個電話，叫阿姨把飯買過來。這幾天沒辦法繳水電費或電話費，專門會有一個地方幫你交費。女朋友過生日，沒有時間定花，買電影票，打個電話也能幫你去定。

可見，一個優(yōu)秀的團隊，一定有好的招聘方式和好的培訓方式，使成員與組織同步發(fā)展。

6.1團隊成員的崗位設(shè)置

6.1.1崗位的概念及其作用崗位，即職位，它是組織的基本元素，是根據(jù)組織目標需要設(shè)置的具有一個人工作量的單元，是職權(quán)和相應(yīng)責任的統(tǒng)一體?？茖W地設(shè)計崗位和明確崗位職能，能夠確保將整個組織企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為所有員工的個人目標，使企業(yè)的經(jīng)營壓力轉(zhuǎn)化為每個員工的工作動力和責任約束。

崗位設(shè)計存在一整套系統(tǒng)的思路和方法?？茖W地定崗定責，能夠使企業(yè)各個環(huán)節(jié)順利運轉(zhuǎn)，快速提升整體的運營效率，并有效地避免企業(yè)冗員、人浮于事、企業(yè)壓力大而員工壓力小等不良現(xiàn)象，從而提高工作效率，進而提升企業(yè)競爭力。

崗位的作用，是以其特定的工作保證整個分工協(xié)作體系的正常運作。每一個工作崗位，都是由職務(wù)、責任、權(quán)力、利益構(gòu)成。職務(wù)即該崗位應(yīng)該完成的工作任務(wù)，具有具體性和穩(wěn)定性，這是設(shè)置崗位的基礎(chǔ)。責任是組織對職務(wù)完成狀況的約束，體現(xiàn)為相應(yīng)的組織約束手段。權(quán)力是完成工作的條件，每個崗位都必須占有一定的人力、財力、物力，并以人、財、物為依托進行工作，否則工作難以開展。

6.1.2崗位分類及設(shè)置原則

1.崗位分類

崗位分類是一種以人的工作崗位為分類結(jié)構(gòu)的基本單位的分類方法，是將各崗位按工作性質(zhì)、責任輕重、繁簡難易、所需資格條件和工作環(huán)境等因素，劃分為不同的類別和等級，為考核、錄用、聘任、升降、培訓、獎懲和工資待遇等各項人力資源管理活動提供依據(jù)。對崗位進行分類的目的，在于通過對崗位進行分類，實現(xiàn)對崗位任職者的分級管理，從而提高管理的針對性、有效性。而科學合理地設(shè)置崗位，是有效地進行崗位分類的前提。

2.崗位設(shè)置的基本原則

因事設(shè)崗是崗位設(shè)置的基本原則,具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)最低崗位數(shù)量原則。任何一個組織，其崗位的數(shù)量由于受到組織工作任務(wù)的大小、復(fù)雜程度及經(jīng)費預(yù)算等因素的限制，因而是有限的。為了使一個組織以最少的耗費獲得最大的效益，其崗位數(shù)量應(yīng)限制在有效地完成任務(wù)所需崗位的最低數(shù)。設(shè)少量崗位就可完成任務(wù)的，決不多設(shè)崗位，要做到使每個崗位的工作量滿負荷。

(2)系統(tǒng)原則。所謂系統(tǒng)，就是由若干個既有區(qū)別又相互依存的要素所組成，處于一定環(huán)境之中的有機整體。任何一個完善的組織機構(gòu)都是一個相對獨立的系統(tǒng)。因此，在考慮一個機構(gòu)的崗位設(shè)置時，應(yīng)從系統(tǒng)論出發(fā)，把每一個崗位放到組織系統(tǒng)中，從總體上和相互聯(lián)系上，看它在組織系統(tǒng)中是否有獨立存在的必要。要使所設(shè)崗位在組織目標體系中，都追求同一目標，發(fā)揮積極作用，崗位之間協(xié)調(diào)有序，沒有交叉重疊、職責不清的現(xiàn)象。

(3)能級原則。這里所講的“能級”，是指一個組織中各崗位功能的等級，也就是崗位在該組織這個“管理場”中所具有的能量等級。一個崗位的功能大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、任務(wù)大小、工作的繁簡難易以及責任輕重等因素所決定的。功能大的崗位，它的能級就高；反之，就低。

(4)低崗位層次原則。在崗位設(shè)置中,要堅持能設(shè)低層次崗位的決不設(shè)高層次崗位，從而達到降低用人成本的效果。

6.1.3創(chuàng)業(yè)團隊的定編定員

對于每一個組織來說，需要按照規(guī)范化的要求，根據(jù)組織的發(fā)展需要，制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略。在組織既定發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計以及職能的分解，根據(jù)需要設(shè)置崗位，確定組織的編制，然后再確定執(zhí)行崗位工作的具體工作人員，這一過程就叫做組織的定編定員。團隊定編定員的一般流程如圖6-1所示。

圖6-1定編定員流程

定編定員主要是為以下工作提供科學依據(jù)：

(1)制定企業(yè)人力資源計劃和調(diào)配人力資源。

(2)充分挖掘人力資源潛力，節(jié)約使用人力資源。

(3)不斷改善勞動組織，提高勞動生產(chǎn)率。

在完成企業(yè)的定編定員后，要求能夠使各個部門事事有人做、人人有事做、崗位不重復(fù)、工作無遺漏，達到規(guī)范化、合理化和科學化。

6.1.4崗位設(shè)置表

崗位設(shè)置表是崗位設(shè)置工作的最后成果，是企業(yè)規(guī)范化管理的一個正式的、重要的文件。崗位設(shè)置表通常有部門職位設(shè)置表和公司崗位設(shè)置總表兩種形式。

1．部門職位設(shè)置表

按照各個部門、各個單位的職位分別設(shè)置作出的表稱為部門職位設(shè)置表。這種表主要是介紹部門內(nèi)有幾個崗位、工作職責等，每個部門一張表。例如，公司一共有11個部門，那么就要有12張表，其中公司高層，例如公司總經(jīng)理、各個副總或者總監(jiān)之間的分工也要有一張崗位設(shè)置表。

企業(yè)下屬單位，也要單獨一張表。如果是地區(qū)公司或者分公司，可能跟總公司一樣要有兩個層次，其中一個層次就是分公司的領(lǐng)導(dǎo)要有一張表；另一個層次是分公司各個部門要有一張表。

崗位設(shè)置表跟崗位說明書不一樣。崗位說明書是把崗位的主要職責、部分責任、支持責任全部寫清楚，崗位設(shè)置表只寫主要職責。

2．公司崗位設(shè)置總表

公司崗位設(shè)置總表即把全公司的崗位統(tǒng)一排成一張大表，上面只寫明崗位編號、崗位部門、崗位名稱而不寫崗位職責。總表包括以下三個欄目：

(1)崗位編號。規(guī)范化管理中，文件前面都有一個英文字母。例如，崗位設(shè)置用G，G后面的數(shù)字表示一個部門，假如公司有11個部門，分別用G-1、G-2等表示，分別代表企管部、生產(chǎn)部等。如果是第一個部門的第一個崗位稱為1001，第二個崗位就稱為1002，以此類推。這樣編的優(yōu)點是在計算機化、信息化管理的時候比較方便。

(2)崗位部門。每家企業(yè)都由若干個部門組成，不同的崗位也分別隸屬于各個部門。例如生產(chǎn)管理員這個崗位就隸屬于生產(chǎn)部。

(3)崗位名稱。首先確定稱呼方法，例如公司的最高領(lǐng)導(dǎo)有的稱總裁，有的則稱總經(jīng)理；各部門的領(lǐng)導(dǎo)有的稱部長，有的稱經(jīng)理；部長或者經(jīng)理之下有的單位稱主管，有的單位稱專員；科員里面能承擔一定責任的、級別相對高一點的稱主任科員，承擔一定責任的也可能稱作員工管理員、培訓員等。這樣就把公司的所有崗位的名稱統(tǒng)一起來，列在崗位設(shè)置表里。

6.2創(chuàng)業(yè)團隊成員的招聘

6.2.1招聘及其原則

1.招聘的概念招聘指通過多種方法，把具有一定技巧、能力和特性的人才吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上的過程。人員招聘的目標是為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺。招聘最直接的目的是確保獲得企業(yè)所需人員，為企業(yè)注入活力，增強企業(yè)創(chuàng)新力；擴大企業(yè)知名度，樹立企業(yè)良好形象；降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。

2.招聘的原則

(1)競爭原則。通過一系列科學的方法和手段來確定應(yīng)聘者的優(yōu)劣和決定人員的取舍，增強選人、錄用的科學性，只有這樣，才能動員和吸引更多的應(yīng)聘者，選聘到更優(yōu)秀的

人才。

(2)公平公正原則。在招聘中，對所有的應(yīng)聘者應(yīng)一視同仁，避免人為制造各種不平等的限制條件和各種不平等的優(yōu)先優(yōu)惠政策。公開、公平、公正地篩選、錄用，使整個招聘過程有組織、有計劃，篩選錄用程序嚴格統(tǒng)一，錄用決策科學合理。

(3)能位對應(yīng)原理。人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點和水平的人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上。因此，在招聘時，應(yīng)堅持所招聘人員的知識、素質(zhì)、能力與崗位的要求相匹配。能位對應(yīng)原理的核心要素是最優(yōu)的不一定是最匹配的，最匹配的才是最優(yōu)的選擇。即職得其才，才得其職，才職對應(yīng)，效果最優(yōu)。

(4)互補增值原理。通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標最優(yōu)。一方面，既要考察經(jīng)營團隊成員的理想、信念、價值觀是否一致，還要重視團隊成員之間的專業(yè)、素質(zhì)、年齡、個性等方面能否優(yōu)勢互補，相輔相成。成員心理相容，感情融洽，行為協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)文化的塑造、企業(yè)目標的認同和實現(xiàn)。

6.2.2招聘環(huán)境分析

1.外部環(huán)境

招聘的外部環(huán)境主要包括經(jīng)濟條件、勞動力市場、國家的法律法規(guī)等宏觀條件。

(1)經(jīng)濟條件。一般而言，在宏觀經(jīng)濟形勢好的條件下行業(yè)的發(fā)展性就好。市場環(huán)境變化導(dǎo)致對產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，從而導(dǎo)致對相應(yīng)行業(yè)人員需求的變化。如果企業(yè)所屬的行業(yè)具有巨大的發(fā)展?jié)摿?，就能吸引大量的人才涌入這個行業(yè)，從而使企業(yè)選擇人才的余地較大，如近幾年來計算機、通信行業(yè)。相反，當企業(yè)所屬行業(yè)遠景欠佳時，企業(yè)就難有充裕的人才可供選擇，如現(xiàn)在的紡織業(yè)。

(2)勞動力市場。勞動力市場的地理位置及勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，影響到組織能否招聘到合適的人員。

勞動力市場狀況對招聘具有重要影響，其中一個因素是勞動力市場的地理位置。根據(jù)某一特定類型的勞動力供給和需求，勞動力市場的地理區(qū)域可以是局部性的、區(qū)域性的、國家性的和國際性的。通常，那些不需要很高技能的人員可以在局部勞動力市場招聘。而區(qū)域性勞動力市場可以用來招聘那些具有更高技能的人員，如水污染處理專家和計算機程序員等。專業(yè)管理人員應(yīng)在全國性的勞動力市場上招聘，因為他們必須熟悉企業(yè)的環(huán)境和文化。

最后，對某類特殊人員如宇航員、物理學家和化學家等，除了在國內(nèi)招聘外，還可在國際市場招聘。某些西方國家是根據(jù)工人愿意工作的路程長短來確定局部勞動力市場的邊界。例如，如果人們愿意到48千米(30英里)以外的地方工作，那48千米以外的地區(qū)就不屬于這一局部市場。另外，局部和區(qū)域市場與國家或國際市場招聘之間的差異在于后者要引起人員的遷移。因此，企業(yè)的地理位置往往是很多人考慮是否要變更工作的重要因素。

影響招聘的另一因素是市場的供求關(guān)系。我們把勞動力供給小于需求的市場稱為短缺市場，而把勞動力供給充足的市場稱為過剩市場。一般來說，當失業(yè)率比較高時，在外部招聘人員比較容易。相反，某類人員的短缺可能引起其價格的上升并迫使企業(yè)擴大招聘范圍，從而使招聘工作變得更加困難。

總之，勞動力市場狀況影響招聘計劃、范圍、來源、方法和所必需的費用。為了有效地工作，招聘人員必須密切關(guān)注勞動力市場條件的變化。

(3)國家的法律法規(guī)。組織招聘應(yīng)遵循《中華人民共和國勞動法》(以下簡稱《勞動法》)有關(guān)規(guī)定及相關(guān)法律、法規(guī)、條例，避免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的損失。如我國的《勞動法》以及其他政策法規(guī)從客觀上界定了企業(yè)招聘對象選擇和限制的條件；西方國家中的人權(quán)法規(guī)定在招聘信息中不能有優(yōu)先招聘哪類性別、種族、年齡、宗教信仰的人員標識，除非這些人員是因為工作崗位的真實需要。再如，在西方一些國家中，如果企業(yè)或其他組織在政府管轄的范圍內(nèi)招聘100個以上的雇員，那么，雇主的招聘計劃和目標尤其要受到法律的約束。也就是說，雇主必須設(shè)計其招聘計劃和方法以在特定的人口范圍內(nèi)吸引有資格的應(yīng)聘人，其中應(yīng)包括婦女、本地人、外裔和殘疾人等。

2.內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境主要指企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織文化及管理風格、企業(yè)的聲望、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)的招聘政策、福利待遇、成本和時間等。

(1)戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略類型都會對企業(yè)人力資源招聘產(chǎn)生影響。發(fā)展創(chuàng)新時期與穩(wěn)健成長平臺期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。實行不同發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在招聘經(jīng)營團隊時，應(yīng)招聘不同類型的人員，這樣才能使團隊成員較好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

(2)組織文化及管理風格。組織的價值觀、管理風格要求員工的認可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應(yīng)具備的性格特征。

(3)企業(yè)的聲望。企業(yè)是否在應(yīng)聘者心中樹立了良好的形象以及是否具有強大的號召力，將從精神方面影響著招聘活動。如一些老牌的大公司，以其在公眾中的聲望，就很容易吸引到大批的應(yīng)聘者。

(4)企業(yè)所處的發(fā)展階段。任何組織都有生命發(fā)展周期，不同時期有不同的戰(zhàn)略任務(wù)。相應(yīng)地，組織在不同時期就需要聘用具備不同素質(zhì)的人才，人才招聘絕非一勞永逸。因此，應(yīng)該尊重人才的歷史階段性價值，根據(jù)組織不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略任務(wù)，聘用組織所需要的人才，或培育暫時不適應(yīng)組織特定發(fā)展階段的人才，使其適應(yīng)組織需要，以確保人才對組織的長期適應(yīng)性。當然，也可以淘汰組織不需要的人才。

(5)企業(yè)的招聘政策。企業(yè)的招聘政策影響著招聘人員選擇的招聘方法。例如，對于要求較高業(yè)務(wù)水平和技能的工作，企業(yè)可以利用不同的來源和招聘方法，這取決于企業(yè)高層管理者是喜歡從內(nèi)部還是從外部招聘。目前，大多數(shù)企業(yè)傾向于從內(nèi)部招聘上述人員，這種內(nèi)部招聘政策可以給員工提供發(fā)展和晉升機會，有利于調(diào)動員工現(xiàn)有的積極性。其缺點是可能將不具備資格的員工提拔到領(lǐng)導(dǎo)或重要崗位。

另外，企業(yè)內(nèi)的用人機制是否合理，是否有良好的上下級關(guān)系，升遷路徑的設(shè)置如何，進修機會的多少等，對有相當文化層次的人員來說，在一定程度上這些比工資待遇更為重要。

(6)工資福利待遇。企業(yè)內(nèi)部的工資制度是員工勞動報酬是否公正的主要體現(xiàn)，企業(yè)的福利措施是企業(yè)是否關(guān)心員工的反映，它們將從物質(zhì)方面影響招聘活動。

(7)成本和時間。由于招聘目標包括成本和效益兩個方面，同時各種招聘方法奏效的時間也不一致，所以，成本和時間上的限制明顯地影響招聘效果。

招聘資金充足的企業(yè)在招聘方法上可以有更多的選擇，它們可以花大量費用做廣告，所選擇的傳播媒體可以是在全國范圍內(nèi)發(fā)行的報紙、雜志和電視等。此外，也可以去大學或其他地區(qū)招聘。在各種招聘方法中，對西方企業(yè)來說，最昂貴的方法是利用高級招聘機構(gòu)。在中國，并沒有專門的招聘機構(gòu)，各級政府的人才交流中心只起到信息溝通的作用。廣告費一般比較貴，其費用水平取決于所用媒體的類型、地點和時間的長短。

時間上的制約也影響著招聘方法的選擇。如果某一企業(yè)正面臨著擴大產(chǎn)品或服務(wù)所帶來的突發(fā)性需求，那么它幾乎沒有時間去大學等單位招聘，因為學生畢業(yè)時間有一定的季節(jié)性，而且完成招聘需要較長的過程。因此，企業(yè)或組織必須盡快地想辦法滿足對員工的新需求。

一般來說，許多招聘方法所涉及的時間隨著勞動力市場條件的變化而變化。當勞動力市場短缺時，一方面應(yīng)聘人數(shù)減少，另一方面他們愿意花更多的時間去比較和選擇，所以一般要花較長的時間才能完成。一般來說，通過人員需求的預(yù)測可以使招聘費用降低和效率提高，尤其是在勞動力市場短缺時，對某類勞動力需求的事先了解可以使企業(yè)減少招聘費用和有效地獲取所需的合格員工。

6.2.3招聘者與組織的匹配

1.招聘者與崗位的匹配

人才招聘的成功與否，應(yīng)該由人才上任后的業(yè)績表現(xiàn)來檢驗。在招聘之初，人才還沒有被配置到擬任職的崗位上，當然無法檢驗其業(yè)績表現(xiàn)。通常的做法是采用各種科學方法，如面試、心理素質(zhì)測評、專業(yè)知識考試等，評價人才的素質(zhì)，看是否與擬任職崗位的素質(zhì)要求相匹配，如匹配，便聘用；不匹配，便淘汰。這樣做存在一個問題，即人崗匹配者，并不一定就能表現(xiàn)出良好的業(yè)績，因為素質(zhì)是潛在的，需要具備適當?shù)沫h(huán)境條件，才能顯現(xiàn)為業(yè)績。因此，重視人才靜態(tài)素質(zhì)的崗位適宜性是必要的，但關(guān)注人才素質(zhì)良好表現(xiàn)的適宜性條件更為重要。

2.招聘者與團隊文化和價值的一致

各類組織中能力杰出、業(yè)績優(yōu)秀的人才流失的現(xiàn)象時有發(fā)生，這不僅會給組織造成經(jīng)濟損失，更會給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認可組織的文化以及價值追求。因此，成功的人才招聘應(yīng)該關(guān)注人才對組織文化、價值追求的認同程度。比如，朗訊公司在人才招聘過程中，就非常注重考察人才對企業(yè)的全球增長觀念、注重結(jié)果、關(guān)注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度等文化價值觀的認同。

3.招聘者個性特點與團隊結(jié)構(gòu)的兼容

能力強、業(yè)績佳、認同組織文化的人才，并不一定就是組織擬招聘的合適人選。試想在一個觀念陳舊、員工素質(zhì)普遍偏低的組織，招聘一個觀念超前、能力優(yōu)異的人才，會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果？因此，在招聘人才的過程中，除了關(guān)注人才個體的素質(zhì)外，還應(yīng)認真分析人才擬任職團隊的結(jié)構(gòu)特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念等。強調(diào)人才與其擬任職團隊的兼容性，應(yīng)該減少因擬聘人才的“鶴立雞群”而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至會迫使人才流失，增加企業(yè)的成本。

4.招聘者技術(shù)特長與企業(yè)的適宜

當前大部分組織在招聘人才的過程中，皆喜歡尋求人才招聘方法、程序、工具、專家團隊等方面“最優(yōu)化”的技術(shù)性方案。技術(shù)方案最優(yōu)，并不能保證人才招聘的成功。只有適合企業(yè)現(xiàn)實特點的人才招聘技術(shù)方案，并由合適的人才招聘專家團隊使用，才能讓合適的技術(shù)方案表現(xiàn)出“最優(yōu)性”，確保組織找到自己所需要的人才。

5.招聘者與組織目標的協(xié)調(diào)

僅強調(diào)組織目標實現(xiàn)，忽視人才的價值體現(xiàn)，人才會缺乏成就感；僅強調(diào)人才的價值實現(xiàn)，忽視組織的目標達成，組織也沒有存在的必要。成功的做法是，在組織準備招聘人才之前，就應(yīng)該思考確保組織目標和員工價值共同實現(xiàn)的技術(shù)方案，在人才與組織之間建立共同愿景、共同價值，最終形成共同參與、共同發(fā)展、共同分享的利益共同體。

6.2.4創(chuàng)業(yè)團隊招聘流程

1.招聘流程的定義

人員選拔和聘用工作是一個復(fù)雜的、系統(tǒng)的而又連續(xù)的程序化操作過程，同時涉及組織內(nèi)部各個用人部門及相關(guān)環(huán)節(jié)。所以，招聘工作中各部門、各管理者的協(xié)調(diào)就顯得相當重要。為了使招聘工作固定化、規(guī)范化，有助于招聘工作的有序進行，就應(yīng)當嚴格按照一定程序組織招聘工作。特別是在招聘職位較多或招聘重要職位時，制定明確的招聘程序更為重要。同時，招聘活動是一個雙向選擇的過程，組織的招聘活動代表著組織的形象，對應(yīng)聘者來說，招聘本身就是應(yīng)聘者了解組織的過程，嚴密、科學的招聘程序?qū)⒔o應(yīng)聘者留下極好的第一印象。

招聘的流程是指組織在為崗位或職位選擇從事者時而制定的關(guān)于行動進程的一套完整指示，它表明了選擇什么、何時選擇、由誰選擇、用什么進行選擇以及如何選擇等問題。從廣義上來看，招聘流程包括招聘準備、招聘實施、招聘評估三個階段。而狹義來理解，招聘流程只指招聘的實施階段，包括招募、選擇、錄用三個步驟。在此，主要是取招聘流程的廣義定義。

2.招聘流程

(1)準備階段。

①招聘需求分析。進行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓、工作輪換、調(diào)動等其他為空缺崗位提供人員的方法相比較，分析招聘的必要性。

②勝任特征和要求分析。根據(jù)工作分析等信息資料，分析所招聘的工作崗位具有什么特征和要求，明確這些工作對應(yīng)聘者的知識、技能等方面的具體要求和所給予的待遇條件。

③制定招聘計劃和招聘策略。在對招聘需求、招聘工作特征和要求分析的基礎(chǔ)上，制定具體、可行的招聘計劃和招聘策略；確定招聘工作的組織者和執(zhí)行者及各自的分工。

(2)實施階段。招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關(guān)鍵和最重要的步驟，實施階段主要分為招募、選擇和錄用三個步驟。

①招募階段。根據(jù)招聘計劃確定的策略和招聘需求所確定的用人條件和標準進行決策，采用適宜的招聘渠道和招聘方法，吸引合格的應(yīng)聘者。

②選擇階段。吸引到合格的應(yīng)聘者后，還需要采用恰當?shù)姆椒?，挑選出最合適的人員。在比較選擇的過程中，應(yīng)以科學、具體、定量的客觀指標為主，盡量排除人為的主觀因素的影響，用定量、定性相結(jié)合的方法選擇適合的應(yīng)聘者，力求客觀。以下是人員選拔的主要方法，這些方法經(jīng)常是相互結(jié)合使用的。

a.求職材料整理。通過求職者填寫的申請表來掌握其初步信息，篩選出可供面試者。

b.初選(面試)。人事主管對求職者作初步估計，決定下一輪的候選者。

c.深入的面試。由人事部主持，由有關(guān)各方組成招聘專家組，主要了解求職者的更多信息，如求職者的激勵程度、個人理想與抱負、與人合作的精神等。

d.核實與評價。有關(guān)應(yīng)聘材料、證件的真實性核對、調(diào)查，教育程度與經(jīng)歷評估。

e.就業(yè)測驗。就業(yè)測驗包括：智力測驗，測試學習、分析、解決問題的能力，包括表達、計算、推理、記憶和理解能力；技能測驗，測試某些具體工作所需的特殊技能，如手的靈巧程度、手與眼的協(xié)調(diào)程度；熟練度測驗，測試某些具體工作所需的熟練程度，如打字、操作計算機、速記；個性測驗，測試其性格類型、事業(yè)心、成就欲望、自信心、耐心；職業(yè)傾向測驗，測試其對某些職業(yè)的興趣和取向。

以上這些測驗有的與面試同時進行，有的在工作現(xiàn)場或采用模擬情景測試，甚至可以委托專業(yè)的人才測評機構(gòu)測試。

f.體格檢查。

g.建議錄用。

h.上級領(lǐng)導(dǎo)的面試。

以上步驟并不是對每位申請者都是必需的，有的可以跳過。此外，在進行人員選擇時應(yīng)注意以下問題：簡歷并不能代表本人；工作經(jīng)歷比學歷重要；不要忽視求職者的個性特征；讓應(yīng)聘者更多地了解組織；給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會；注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者；關(guān)注特殊人員(職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者)；慎重作出決定；考官要注重自身的形象。

③錄用階段。在錄用階段，招聘者和求職者都要作出自己的決策，以便達成個人和工作的最終匹配。如果求職者滿足了組織的需求條件并接受了組織的聘用條件，將建立起勞動關(guān)系。

(3)結(jié)果形成階段。在結(jié)果形成階段主要完成兩項工作：第一，評估招聘結(jié)果。對照招聘計劃，根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對實際招聘錄用的結(jié)果進行評價總結(jié)。第二，評估招聘本身。評估招聘工作的經(jīng)濟效益、時間效率。通過對招聘工作本身的評估，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，尋找解決問題的對策，及時調(diào)整有關(guān)計劃并為下次招聘總結(jié)經(jīng)驗教訓。

6.2.5創(chuàng)業(yè)團隊招聘的渠道與方式

1．招聘渠道的特征

不同的組織填補職位空缺的方式與渠道不盡相同，如何選擇一個好的招聘渠道和方式是影響創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否成功的一個重要因素。但無論采用何種渠道和方式，都應(yīng)符合以下

特征。

(1)目的性：指招聘渠道的選擇能夠達到招聘的要求。

(2)經(jīng)濟性：指在招聘到合適人員情況下所花費的成本最小。

(3)可行性：指選擇的招聘渠道符合現(xiàn)實情況，具有可操作性。

2．招聘渠道及方式的分類

招聘渠道按照招聘人員來源方式不同可分為內(nèi)部招聘和外部招聘。所謂內(nèi)部招聘，就是當公司出現(xiàn)空缺的位置時，主要是通過提拔內(nèi)部員工來解決招聘問題；外部招聘則主要是吸收外部新鮮血液來解決招聘問題。

內(nèi)部招聘的優(yōu)點：對人員了解全面，選擇準確性高；人員了解本組織，適應(yīng)更快；鼓舞士氣，激勵性強；費用較低。內(nèi)部招聘的缺點：選擇范圍小，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”；可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。

外部招聘的優(yōu)點：來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員；有利于組織創(chuàng)新。外部招聘的缺點：篩選難度大，時間長；進入角色慢；了解少，決策風險大；招聘成本大；影響內(nèi)部員工的積極性。

一個組織在進行招聘活動的時候，是采取內(nèi)部招聘還是外部招聘，取決于多種因素，主要有招聘職位的要求、組織的文化、外部環(huán)境資源狀況。

(1)外部招聘方式。

①員工的推薦介紹。員工推薦介紹就是通過公司自身員工舉薦新員工的招聘方式。員工推薦對招聘專業(yè)人才比較有效。員工推薦的優(yōu)點是招聘成本小、應(yīng)聘人員素質(zhì)高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很長的時間去發(fā)現(xiàn)和篩選那些不知名的求職者。員工推薦的缺點是招聘面窄，往往招不到很優(yōu)秀的人才。

②報紙招聘。報紙招聘是通過在報紙上做廣告進行招聘的一種招聘方式。人們每天閱讀報紙時都會發(fā)現(xiàn)大量的招聘廣告，由此可見，通過在報紙上做廣告仍然是許多企業(yè)招聘新員工的主要方式之一。通過報紙廣告進行招聘是一種被動式的招聘方式，對于應(yīng)聘的人數(shù)和應(yīng)聘人的資格很難進行控制，因為公司無法知道有多少人會來應(yīng)征，也無法知道在應(yīng)征者中是否有合適的人才，同時大量的面試也是令人頭疼的工作之一。而且，由于現(xiàn)在通過報紙進行招聘的公司眾多，如何在報紙上吸引更多人的注意也是需要考慮的問題之一，因為報紙招聘的特點是面廣，如果吸引不到大量的應(yīng)聘者，也就算是一次失敗的招聘了。

基于以上特點，通過報紙進行招聘比較適用于大眾熟知的工作和專業(yè)，對于一些冷門專業(yè)，例如航空、水利工程等專業(yè)就不適合應(yīng)用這種渠道了；對于一些過分熱門的專業(yè)也不宜采用這種形式，因為太多的應(yīng)聘者會增加招聘工作者的工作量；如果公司招聘的職位非常少，從經(jīng)濟角度來講采用廣告方式也是不合算的。

③校園招聘。即通過學生就業(yè)服務(wù)中心進行的一種招聘方式。很多大學、商業(yè)學校及職業(yè)學校都有自己的就業(yè)辦公室，負責學生的畢業(yè)就業(yè)。比如大家所熟悉的北大、清華等高校也都有自己的就業(yè)指導(dǎo)中心。它們會將公司寄去的招聘廣告貼在布告欄里，并將其納入它們的工作計劃中。公司所要求人員的教育水平和技能水平?jīng)Q定了該公司應(yīng)該聯(lián)系哪些學校。通過學生就業(yè)服務(wù)中心進行招聘比較適合于一些專業(yè)性較強的招聘，公司可以到建筑院校招聘建筑方面的人才，也可以到音樂院校招收與音樂有關(guān)的人才，同時也要清醒地認識到所招聘的人員是沒有工作經(jīng)驗的學生，所以如果希望他們上班后能夠立即開展工作將是不現(xiàn)實的。

④招聘會。招聘會就是通過參加社會舉辦的供需見面會達到招聘人員目的的招聘方式。招聘會也是一種被動式的招聘方式，招聘會上可以進行面對面的交流，但是雙方只能進行初步的選擇，公司必須將大量的信息帶回公司做進一步的篩選。

人才市場組織的招聘會往往會受到招聘會本身宣傳力度的局限，應(yīng)聘者的數(shù)量和質(zhì)量難以保證。對大多數(shù)公司而言，招聘會的效率很低。許多有實力的公司舉辦招聘專場更多是為了自己的宣傳活動以便向潛在的求職者提供有關(guān)信息。一些跨國公司往往會選擇在社會或校園中舉辦專場招聘會，但對于學生來講，往往是雷聲大、雨點小，這是由于他們舉辦的目的所造成的。

⑤獵頭公司。通過獵頭公司招聘人才是現(xiàn)代招聘的方式之一。隨著中國人才市場的進一步開放，獵頭公司在人員招聘中發(fā)揮的作用越來越明顯。獵頭公司是通過專業(yè)人士為企業(yè)招聘服務(wù)的機構(gòu)，其服務(wù)對象是招聘高級管理人才和高級專業(yè)人才。

獵頭公司的主要優(yōu)點在于搜尋人才速度快且人才質(zhì)量高。獵頭公司一般都有專業(yè)的、廣泛的資源可以利用，手中有大量的人才儲備，所以搜尋人才的速度非?？欤|(zhì)量比較高。通過獵頭公司尋找人才的缺點是費用比較高。一般獵頭公司收取的費用是推薦成功職位年薪的30%。所以，公司如果準備招聘高級人才，可以考慮通過獵頭公司這種渠道。在選擇獵頭公司時必須對獵頭公司進行資質(zhì)考察，并約定雙方的權(quán)利和義務(wù)，另外還要選擇獵頭公司最好的顧問服務(wù)項目。

⑥網(wǎng)絡(luò)招聘。網(wǎng)絡(luò)招聘就是通過公司網(wǎng)站或?qū)I(yè)招聘網(wǎng)站發(fā)布招聘信息進行招聘，是公司的人力資源管理部門通過互聯(lián)網(wǎng)或內(nèi)部網(wǎng)發(fā)布招聘信息，并通過電子郵件或簡歷庫收集應(yīng)聘信息，經(jīng)過信息處理后，初步確定所需崗位人選的一種招聘方法。網(wǎng)絡(luò)招聘也是一種被動式的招聘方式。

網(wǎng)絡(luò)招聘的主要優(yōu)點是招聘的成本比較低，信息收集及時、充分，縮短企業(yè)招聘時間。主要缺點是不能控制招聘人員數(shù)量和質(zhì)量、不能進行面對面的交流、不適用經(jīng)濟不發(fā)達

地區(qū)。

網(wǎng)絡(luò)招聘在中國目前形式下不適合招聘知識技能要求較低的職位，因為考慮到上網(wǎng)的人群特征，如果公司發(fā)布的招聘信息沒有被擬聘人員看到，也就不會招到合適的人選。

(2)內(nèi)部招聘方式。

①布告招標。布告招標是組織內(nèi)部招聘人員的普通方法。過去的做法是在公司或企業(yè)的布告欄發(fā)布工作崗位空缺的信息，現(xiàn)在已開始采用多種方法發(fā)布招聘信息。采用布告招標時允許雇員有一段時間去“投標”，“投標”時要求雇員填寫一張表格。

在使用布告招標時，要滿足以下幾條要求：第一，至少要在內(nèi)部招聘前一周發(fā)布招聘雇員的信息；第二，應(yīng)該清楚地列出工作描述和工作規(guī)范；第三，使所有申請人收到有關(guān)申請書的反饋信息。在西方，公布工作空缺和允許雇員投標這樣一種方法主要用于藍領(lǐng)階層的工作，但其應(yīng)用范圍近來正在擴大，它不僅在政府部門被廣泛使用，而且也被私人企業(yè)廣泛應(yīng)用。布告招標，有利于發(fā)揮組織中現(xiàn)有人員的工作積極性，激勵士氣，鼓勵員工在組織中建功立業(yè)。因此，它是刺激員工職業(yè)發(fā)展的一種好方法。它的另外一個優(yōu)點就是比較省時和經(jīng)濟。

②利用技術(shù)檔案的信息。內(nèi)部招聘的另一種方法是利用現(xiàn)有人員技術(shù)檔案中的信息。這些信息可以幫助招聘人員確定是否有合適的人選，然后，招聘人員可以與他們接觸以了解員工是否想提出申請。這種方法可以和布告招標共同使用，以確保崗位空缺引起所有有資格申請人的注意。

利用技術(shù)檔案的優(yōu)點是可以在整個組織內(nèi)發(fā)掘合適的候選人，同時技術(shù)檔案可以作為人力資源信息系統(tǒng)的一部分。如果經(jīng)過適當?shù)臏蕚洌⑶壹夹g(shù)檔案包含的信息比較全面，采用這種方法比較便宜和省時。

6.3創(chuàng)業(yè)團隊的培訓

培訓是指為了使員工獲得改進或與工作有關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以利于提高員工的績效以及員工對團隊目標的貢獻，所進行的有計劃的、有系統(tǒng)的各種形式的教育與訓練活動。

6.3.1創(chuàng)業(yè)團隊培訓概述

1.創(chuàng)業(yè)團隊培訓的目的

團隊培訓的出發(fā)點和歸宿是“企業(yè)的生存與發(fā)展”，通過團隊或員工履行教育培訓的責任和權(quán)利，使企業(yè)工作富有成效，維持企業(yè)生存和發(fā)展。

(1)適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化。企業(yè)的發(fā)展是內(nèi)外因共同起作用的結(jié)果。一方面，企業(yè)要充分利用外部環(huán)境所給予的各種機會和條件，抓住時機；另一方面，企業(yè)也要通過自身的變革去適應(yīng)外部環(huán)境的變化。企業(yè)不是一個封閉的系統(tǒng)，而是一個不斷與外界相適應(yīng)的開放系統(tǒng)。這種適應(yīng)并不是靜態(tài)的機械的適應(yīng)，而是動態(tài)的積極的適應(yīng)，這就是所謂的系統(tǒng)權(quán)變觀。外因通過內(nèi)因起作用，企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部的機制問題。企業(yè)的生存和發(fā)展可以歸結(jié)到人的作用上，具體可落實到如何提高員工素質(zhì)、調(diào)動員工的積極性和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力上。企業(yè)必須不斷培訓員工，才能使他們跟上時代，適應(yīng)技術(shù)及經(jīng)濟發(fā)展的需要。

(2)滿足員工自我成長的需要。員工希望學習新的知識和技能，希望接受具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，希望晉升，這些都離不開培訓。因此，通過培訓可增強員工滿足感。

(3)提高企業(yè)績效。員工通過培訓，可在工作中減少失誤，生產(chǎn)中減少工傷事故，降低因失誤造成的損失。同時，員工經(jīng)培訓后，隨著技能的提高，可減少廢品、次品，減少消耗和浪費，提高工作質(zhì)量和工作效率，提高企業(yè)效益。

(4)提高企業(yè)素質(zhì)。員工通過培訓，一方面知識和技能都得到提高，另一方面也使具有不同價值觀、信念，不同工作作風及習慣的人，按照時代及企業(yè)經(jīng)營要求，進行文化教育，以便形成統(tǒng)一、和諧的工作集體，使勞動生產(chǎn)率得到提高，人們的工作及生活質(zhì)量得到改善。要提高企業(yè)競爭力，企業(yè)一定要重視教育培訓和文化建設(shè)，充分發(fā)揮由此鑄就的企業(yè)精神的巨大作用。

2.創(chuàng)業(yè)團隊培訓的原則

(1)理論聯(lián)系實際、學以致用的原則。員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發(fā)點，與職位的特點緊密聯(lián)系，與培訓對象的年齡、知識結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合。企業(yè)發(fā)展需要什么、員工缺什么就培訓什么，要努力克服脫離實際、搞形式主義的培訓，而要講求實效、學以致用。

(2)全員培訓和重點提高的原則。有計劃、有步驟地對企業(yè)在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質(zhì)。同時，應(yīng)重點培訓一批技術(shù)骨干、管理骨干，特別是中高層管理

人員。

(3)講求科學有效的原則。效果和質(zhì)量是培訓成功與否的關(guān)鍵，為此必須制定全面的培訓計劃和采取先進科學的培訓方法和手段。

(4)激勵的原則。真正要學習的人才會學習，這種學習愿望稱之為動機。一般而言，動機多來自于需要，所以在培訓過程中，就可運用種種激勵方法，使受訓者在學習過程中，因需要的滿足而產(chǎn)生學習意愿。因此將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結(jié)合起來，會讓受訓者受到某種程度的激勵。

3.創(chuàng)業(yè)團隊培訓的內(nèi)容

對于團隊成員而言，其培訓內(nèi)容主要如下：

(1)團隊價值觀的培訓。即向團隊成員灌輸團隊價值觀，統(tǒng)一整個團隊的思想。這是團隊培訓的首要內(nèi)容。

(2)業(yè)務(wù)技能的培訓。業(yè)務(wù)技能培訓是團隊培訓中量最大的部分，其特點是內(nèi)容具有針對性。這種培訓，一方面，能使新成員或現(xiàn)有成員學習和掌握完成本職工作所必需的專業(yè)技術(shù)和技能；另一方面，也能讓團隊成員對其同伴的知識、技能、專業(yè)術(shù)語等有足夠的理解，以利于成員之間的相互理解和默契配合。

(3)其他內(nèi)容。此外，團隊培訓還應(yīng)包括解決問題的技能、溝通技能、團隊合作技能以及學習組織文化，強化員工對組織的獻身精神等。

4.創(chuàng)業(yè)團隊培訓的作用

進行團隊培訓的具體作用，主要有以下三個方面：

(1)順利達成團隊目標。達成團隊具體的目標，通常是指達到三個“滿意”：顧客的滿意、員工的滿意和組織的滿意。這里將主要對“組織滿意”進行闡述。

從一般意義上講，一個組織對團隊的滿意主要在于團隊能出色完成組織交給的任務(wù)?？冃Ч奖砻鳎粋€組織的績效取決于其員工的能力、工作意愿和工作機會三者相乘的函數(shù)關(guān)系，缺少其中任何一項，都不可能取得理想的績效。可見，決定團隊績效的重要因素之一就是團隊成員的專業(yè)知識和技能，這就需要團隊管理者有效地對團隊成員進行培訓。進而，團隊成員們的士氣和多種精神狀態(tài)的問題，也都需要通過培訓加以解決。

(2)達到成員與組織的雙贏。任何對團隊業(yè)績關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)者都會想方設(shè)法地確保每個團隊成員得到恰當?shù)挠柧殻皳碛芯M的技能才能達到團隊的目標”。

有些團隊管理者曾經(jīng)針對下屬的培訓提出過這樣的疑問：下屬培訓后的效果是“水漲船高”抑或是“水落石出”？即把他培養(yǎng)出來后，自己是否會受到損害或不良影響呢？

實際上，團隊成員受訓后的能力提升和個人成長，對團隊績效和團隊管理者來說皆是一種合作共贏的結(jié)局，即“水漲船高”。在團隊中，只有鼓勵成員發(fā)展個性，激發(fā)其潛能，才能使組織具有永遠的活力。每位成員都應(yīng)通過發(fā)揮特有的才能和力量來肩負起對團隊應(yīng)盡的責任。只有通過表現(xiàn)團隊成員個體的獨特性及尊重、鼓勵其他成員表現(xiàn)自我，整個團隊才會變得強大起來。

(3)促進團隊和組織發(fā)展。團隊成員是團隊和組織的細胞，組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當創(chuàng)造一個有利于團隊成員成長的環(huán)境?？梢哉f，塑造優(yōu)秀的團隊成員就是塑造優(yōu)秀的團隊和優(yōu)秀的組織。

為此，一方面，要通過團隊培訓建立學習型團隊，因為“21世紀的文盲不是那些不會讀或?qū)懙娜?，而是那些不會學習、創(chuàng)新和再學習的人”。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以身作則，率先垂范，為員工樹立好的榜樣。真正杰出的人力資源管理者不是把碩士、博士等精英們搜羅在一起，而是把他們組織起來，通過培訓，創(chuàng)造出驚天動地的事業(yè)。按照張瑞敏的說法，“如果每個人的潛能都發(fā)揮出來，那么每個人都是一座喜馬拉雅山，都是一個太平洋，要多高有多高，要多深有多深?！币簿褪钦f，重要的是培養(yǎng)現(xiàn)有的人才，開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，發(fā)掘現(xiàn)有員工的潛能。

5.創(chuàng)業(yè)團隊成員成長的五個層次

創(chuàng)業(yè)團隊成員的成長可以分為以下五個層次：

第一層次，緩慢成長。這階段團隊成員的工作不是全部勝任，要給他必要的培訓。

第二層次，勝任工作的成長。這階段團隊成員對職位說明中的工作要求基本能夠勝任。

第三層次，自制的成長。這階段團隊成員不僅自己能夠按照標準做得很好，而且能把自己的經(jīng)驗告訴別人。

第四層次，擴充的成長。這階段團隊成員不僅能把自己的經(jīng)驗告訴別人，還能告訴對方要根據(jù)情況的變化，把自己的個人經(jīng)驗加入其中。

第五層次，倍增價值的成長。這階段團隊成員能夠應(yīng)付任何外來環(huán)境的變化和

挑戰(zhàn)。

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松柏電器公司培養(yǎng)商業(yè)人才一覽

在日本著名的旅游勝地琵琶湖畔，有個美麗的花園式庭院，這就是松柏電器商學院。松柏電器商學院是為松柏集團培養(yǎng)銷售經(jīng)理的一年制商業(yè)大學。該學院自1970年創(chuàng)辦以來，為松柏公司培養(yǎng)了3000多名專業(yè)人才。商學院的教育方針和教學內(nèi)容十分有趣，它融中國儒家哲學與現(xiàn)代企業(yè)管理于一身，對員工進行嚴格的教育。

商學院的綱領(lǐng)是：堅守產(chǎn)業(yè)人的本分，以期改善和提高社會生活，為世界文化的發(fā)展作貢獻。商學院的信條是：和親合作，全員至誠，一致團結(jié)，服務(wù)社會。商學院研修的目標是：中國古代經(jīng)典《大學》中的“明德”—竭盡全力，身體力行，實踐商業(yè)道德；“親民”—至誠無欺，保持良好的人際關(guān)系；“至善”—為實現(xiàn)盡善盡美的目標而努力。商學院的作風是：問候要大聲，用語要準確，行動要敏捷，服裝要整潔，穿鞋要講究，掃除要徹底。

我們來看一下學員一天的學習和生活情況。

5:30，松柏電器的旗幟冉冉升起。

6:00，象征進攻性的“咚咚”鼓聲把大家喚醒。

6:10，全體集合。點名之后，學員們面向故鄉(xiāng)，遙拜父母，心中默念：“孝，德之本也。身體發(fā)膚，受之父母，不可毀傷，孝之始也。立身行道，揚名于后世，以顯父母，孝之終也?！苯又鲈绮?。然后列隊跑步3公里。

7:10，吃早飯。每頓飯前，全體正襟危坐，雙手合十，口誦“五觀之偈”：一偈“此膳耗費多少勞力”；二偈“自己是否有享受此膳之功德”；三偈“以清心寡欲為宗”；四偈“作為健全身心之良藥享用此膳”；五偈“為走正人之道享用此膳”。

7:50，商業(yè)道德課。通過學習《大學》、《論語》、《孟子》和《孝經(jīng)》，確立“經(jīng)商之道在于德”的思想。

8:40，早會。全體師生集合，站成方隊朗誦松柏公司的“綱領(lǐng)”、“信條”和“精神”，齊唱松柏公司之歌。

9:00，以班為單位，站成一圈，交流經(jīng)驗。

9:10～16:00，四節(jié)業(yè)務(wù)課。由講師講解經(jīng)營之道，諸如經(jīng)營思想、市場學以及顧客接待術(shù)和商品推銷術(shù)等。例如，如何接電話和打電話也是其中的科目之一。要求在接打電話時，正襟危坐，聚精會神，不許吃東西，不許吸煙。

聽到電話鈴響馬上去接，要聲音清晰、態(tài)度和藹地表明自己公司的名稱和所屬的部門，并準確記錄下電話內(nèi)容，交由主管人員處理。打電話時，內(nèi)容力求簡明扼要，撥通電話后，馬上報出公司名稱和所屬部、科以及自己的姓名，在作簡單的問候后，把要求和希望簡要告訴對方。說話時，語氣要委婉誠懇。講完后，要說“拜托了!”之類的客氣話才能掛上電話。

16:30，自由活動。學員們有的到運動場打球，有的到卡拉OK歌廳唱歌，也有的到體育館練習柔道和劍道。

18:50，茶道。大家都換上和服，席地而坐，通過煮茶、品茶，追求形式上的完美、氣氛上的和諧和精神上的享受。

22:17，點名。全體學員面壁，默念父母，感謝父母的養(yǎng)育之恩。

22:20，全體危坐冥想，總結(jié)一天的收獲。

22:30，熄燈。一天的學習就此結(jié)束。

資料來源：劉秀英.組織行為學理論與實務(wù).北京：人民出版社，2003.

6.3.2創(chuàng)業(yè)團隊培訓方略

1.團隊培訓步驟

團隊培訓可以按以下步驟進行。

(1)確定培訓需求。從一般的角度看，培訓需求可以分為以下三個層次：

第一層次，組織層面的需求。即組織根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃和組織的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)調(diào)整(如增加生產(chǎn)線)所提出的培訓活動需要。

第二層次，崗位層面的需求。即基層勞動單位(如生產(chǎn)小組)在分派工作任務(wù)、安排操作人員從事生產(chǎn)經(jīng)營活動時所需要的培訓活動。

第三層次，個體層面的需求。即組織對員工個體素質(zhì)提高的培訓要求和員工個人對提高工作技能和發(fā)展職業(yè)生涯的培訓要求。

怎樣才能判斷組織或者員工的培訓需求是否應(yīng)當付諸實施呢？其一，判斷目前組織需要團隊成員所具備的能力和素質(zhì)水平的高低，這是培訓需求的第一條線。進一步來說，它也包括為了勝任未來的工作，團隊成員還應(yīng)該具備的能力和素質(zhì)水平。其二，判斷團隊成員目前所具備的能力和素質(zhì)水平在哪里，這是培訓需求的第二條線。第一條線和第二條線之間的差距，就是培訓需要與否之所在。

(2)制訂培訓計劃。培訓計劃的制定包括以下五個方面的內(nèi)容：

①明確培訓內(nèi)容。制訂培訓計劃首先要明確培訓內(nèi)容。培訓內(nèi)容包括專業(yè)知識與業(yè)務(wù)技能和組織的價值觀、團隊觀念、團隊溝通技能、團隊工作方法等方面。培訓內(nèi)容要具體化到培訓目標上。培訓目標應(yīng)當力求具體，要能夠觀察、可以衡量，要能夠成為組織安排培訓工作、評估培訓效果的依據(jù)。

②確定培訓對象。培訓對象有縱向或橫向的劃分?？v向可以按級別分，如三級崗位、二級技工等；橫向可以按類別、崗系分，如營銷類別人員、技術(shù)崗系人員等。同樣的培訓目標在不同的培訓對象身上，會有不同的培訓方案。

③確定時間和地點。培訓的時間可根據(jù)培訓的目的、場所、師資和培訓對象的素質(zhì)水平、上班時間等因素來確定。新員工可實施7～10天，甚至l～2個月的崗前培訓。一般員工則可根據(jù)培訓對象的能力、經(jīng)驗來確定培訓期限。

培訓場所要根據(jù)培訓內(nèi)容與手段的需要而定，一般可分為本單位內(nèi)部培訓基地與外部培訓機構(gòu)(如拓展學校)。培訓場所應(yīng)當提供團隊訓練必要的設(shè)備。

④安排師資隊伍。從事培訓工作的師資包括本組織自有的師資力量和從外部聘請的培訓師兩部分。培訓要有高質(zhì)量，必須依靠一支實力雄厚的師資隊伍。本組織的師資有著多種來源，包括團隊領(lǐng)導(dǎo)、組織高層、人力資源人員尤其是培訓專家、資深員工等。團隊培訓對于師資的要求是，具有精深的專業(yè)知識和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，具備卓越的訓練技巧和對培訓工作的執(zhí)著和敬業(yè)精神。

⑤選擇教材和教法。要根據(jù)不同的培訓內(nèi)容、培訓對象等來選擇不同的課程和教材，選定合適的培訓方法。

培訓教學方法的形式頗多。從一般的角度看，培訓可以分為在崗培訓、脫崗培訓、能力素質(zhì)開發(fā)培訓，其中，拓展性訓練是塑造個體素質(zhì)和打造團隊精神的重要方法。

(3)進行團隊培訓。團隊培訓活動的實施是把培訓計劃付諸實踐的過程，它是達到預(yù)期培訓目標的基本途徑。

①前期準備工作。在新的培訓項目即將實施之前做好各方面的準備工作，是培訓成功實施的關(guān)鍵。準備工作包括以下幾個方面：培訓后勤準備、教材的準備、確認培訓講師、確認時間和地點并通知參加培訓的學員。

②培訓實施階段。在這一階段，要抓好培訓開課的各個環(huán)節(jié)，落實和完成培訓計劃的各項內(nèi)容；搞好培訓設(shè)備器材的維護；收集培訓相關(guān)資料，比較現(xiàn)行培訓活動與培訓目標之間的差距；對培訓計劃進行檢查，發(fā)現(xiàn)偏差并進行培訓計劃糾偏。

(4)培訓效果評估。培訓的效果或效益，可以從以下四個方面進行衡量。

①反應(yīng)，即評價受訓者對培訓計劃與課程學習的反應(yīng)：他們是否喜歡這個培訓計劃，他們認為這些課程和內(nèi)容是否有價值。

②知識，即對受訓者進行測試，判定他們是否學到了計劃應(yīng)當學到的原理、技能和理念。

③行為，即了解在完成這個培訓計劃后，受訓者在工作行為上是否有了改進。例如，營銷員對待顧客是否比過去更和善，銷售業(yè)績是否提高。

④成果，即對培訓的最終成果的績效評估，是培訓效果評估最重要的內(nèi)容。進行績效評估要解答以下幾方面的問題：根據(jù)預(yù)先設(shè)定的培訓目標取得的最終成果是什么？廢次品率是否得以改進？廢品成本是否降低？顧客對員工的投訴是否減少？員工流動是否減少？現(xiàn)在是否能完成生產(chǎn)定額？等等。

2.創(chuàng)業(yè)團隊培訓方法

創(chuàng)業(yè)團隊培訓大多數(shù)是以在職的方式進行的。但是有些技能的培訓相當復(fù)雜，在這種情況下，培訓就需要在工作場地以外進行。在工作場地以外進行的培訓方法主要有以下幾種。

(1)講授法。講授法是一種迅速、簡捷地同時向許多受訓人傳授知識的方式。例如，對銷售人員進行必須了解某些新產(chǎn)品的特點的講授；又如，推行一項新的管理思想或技術(shù)。有時，培訓部門也可以用書籍、手冊等書面材料代替講授。講授法可以用于團隊成員一般知識與工作技能的培訓，也能用于觀念和團隊精神的灌輸式培養(yǎng)。

講授法應(yīng)用最為廣泛，其最大的特點是經(jīng)濟。但是，就總體而言，講授法還是屬于“老師講、學生聽”的灌輸式教育，其信息基本上是單向流通，受訓者不易對講授內(nèi)容進行反饋，而講授者也難于顧及受訓者的個體差異。

(2)會議法。會議法是一種講授者與受訓者之間雙向溝通的培訓方法。它可以使受訓者有表達意見以及交換思想、知識、經(jīng)驗的機會，也容易了解受訓者對所講內(nèi)容的理解程度。該方法可以創(chuàng)造良好的團隊學習氛圍。

(3)小組討論法。小組討論法是將受訓者分成若干小組，每個小組由一名組長具體負責該小組的討論的培訓方法。講座資料或?qū)嵗芍v授者提供。采用這種方法進行培訓，能夠集思廣益，也容易使團隊的凝聚力大大提高。

(4)角色扮演法。角色扮演法是讓受訓者扮演工作角色，由扮演者演示團隊工作中的所有步驟，并對其進行評價。

(5)行動學習法。行動學習法是一種讓受訓者將全部時間用于分析、解決其他部門而非本部門問題的學習型培訓方法。該方法把受訓者按每4～5人一組方式分成許多小組，定期開會，就研究進展和結(jié)果進行討論。這種方法能夠為受訓者提供解決實際問題的真實經(jīng)驗，可提高團隊成員分析、解決問題以及制訂計劃的能力，而且能夠潛移默化地提高團隊成員協(xié)作解決問題的團隊意識。

(6)案例研究法。案例研究法是選擇有關(guān)案例，并書面說明各種情況或問題，要求受訓人根據(jù)工作經(jīng)驗以及所學的知識，研究解決和處理方案的培訓方法。這種培訓方法實際上凝聚了大家的智慧，有著提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和增進團隊精神的雙重功效。

(7)游戲活動法。游戲活動法是制定明確的游戲規(guī)則，并設(shè)定比賽結(jié)果的培訓方法。這種培訓方法因其參與性比較強，培訓氣氛好，近年來在團隊培訓中被廣泛使用。

(8)敏感性訓練法。敏感性訓練法簡稱為ST(SensitivityTraining)法，又稱T團隊訓練法。敏感性訓練要求學員在小組中就參加者的個人情感、態(tài)度及行為進行坦率、公正的討論，相互交流對各自行為的看法，并說明其引起的情緒反應(yīng)。目的是要提高學員對自己的行為和他人的行為的洞察力，了解自己在他人心目中的“形象”，感受與周圍人群的相互關(guān)系和相互作用，學習與他人溝通的方式，發(fā)展在各種情況下的應(yīng)變能力，在團隊活動中采取建設(shè)性行為。

類似的培訓方法還有很多?？偠灾?，采用純粹的專業(yè)授課是無法達到多方位提高團隊成員素質(zhì)的功效的，只有引用一些其他方式的訓練或者將多種訓練方法配合使用，培訓效果才會較好。表6-1顯示了培訓方法的流行程度。

3.創(chuàng)業(yè)團隊培訓技術(shù)

常用的培訓技術(shù)如下：

(1)指導(dǎo)培訓技術(shù)。工作指導(dǎo)培訓(JobInstruction)技術(shù)應(yīng)用廣泛，即常說的“師傅帶徒弟”。該技術(shù)適用于基層生產(chǎn)人員或各級管理人員的培訓，也是一個團隊中有經(jīng)驗的團隊成員對其他成員進行培訓的技術(shù)。工作指導(dǎo)培訓的內(nèi)容一般是由一系列有邏輯順序的步驟或程序組成的。從事工作指導(dǎo)培訓，進行指導(dǎo)的人要具有一定的教練技術(shù)，他們要教受訓者如何做，并提出如何做好的建議。這包括依照適當?shù)倪壿嬳樞蛄谐鰪氖履稠椆ぷ鞅匦璧乃胁襟E，同時，還在每個步驟旁列出相應(yīng)的“要點”，說明要做些什么和怎樣完成這些步驟等。

(2)共同學習技術(shù)。共同學習是指團隊成員們一起學習，大家的言語、活動成為教學培訓的主要部分。常見的共同學習技術(shù)有案例研究法、小組討論法、行動學習法和游戲活動法等。

團隊成員共同學習，要求培訓者具有高超的培訓活動的組織能力，能夠?qū)W員進行有效監(jiān)控、及時引導(dǎo)和動力激發(fā)，并有較強的創(chuàng)新和應(yīng)變能力。

(3)講演技術(shù)。從一般意義上講，對培訓教師來說，要搞好講課和講授，不僅需要有新的、實用的內(nèi)容，而且必須具有較好的講演技術(shù)，以使聽課者能夠關(guān)注學習，對內(nèi)容有較好的記憶并進一步產(chǎn)生與講課者的激情互動。因此，團隊培訓中的各種講課和組織活動，都需要培養(yǎng)組織者與教師有較好的講演技術(shù)。

(4)視聽技術(shù)。運用電影、閉路電視或VCD、錄像帶等視聽技術(shù)是進行培訓的重要技術(shù)手段，可以產(chǎn)生良好的效果，在團隊的多重培訓中都可以應(yīng)用。

雖然采用視聽技術(shù)需要不同的設(shè)備，即需要一定的成本，但其優(yōu)勢也很明顯，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①在需要描述如何遵循某種特定規(guī)則和程序時，視聽技術(shù)在表現(xiàn)動作靜止、直觀表達和進行快速或慢速放映方面很適用。例如，培訓電線焊接或電話修理的技術(shù)等。②在需要向受訓者展示一般講座中難以言明的事情時非常適用。例如，觀看一種生動、復(fù)雜的場景，或觀看體外循環(huán)心臟手術(shù)錄像等。③在對整個組織的所有團隊成員進行培訓時，可以一個片段一個片段地依次重復(fù)播放，這是其他技術(shù)方法所無法做到的。

4.創(chuàng)業(yè)團隊培訓效果的強化

有效的培訓應(yīng)當在培訓之后及時加以鞏固和加強，以確保團隊成員完全掌握所學的內(nèi)容。

(1)及時召開總結(jié)會。在培訓結(jié)束幾周后，一定要召開總結(jié)會，以確保團隊成員已經(jīng)理解并應(yīng)用了所學的內(nèi)容。如果幾個成