【X公司采購管理問題調(diào)查及優(yōu)化方案設(shè)計(jì)25000字（論文）】

X公司采購管理問題調(diào)查及優(yōu)化方案設(shè)計(jì)TOC\o"1-2"\h\u261913X公司采購管理現(xiàn)狀分析 157101.1X公司介紹 139041.2X公司采購管理的現(xiàn)狀 1308614X公司采購管理問題調(diào)查分析 5131632.1調(diào)查設(shè)計(jì) 512632.2調(diào)查實(shí)施 558242.3調(diào)查結(jié)果 6266592.4X公司采購管理存在的問題 7209022.5X公司采購管理存在問題的原因分析 11259945X公司采購管理優(yōu)化對(duì)策 16154303.1采購管理優(yōu)化目標(biāo)與原則 16137693.2供應(yīng)商管理優(yōu)化 18290053.3采購流程優(yōu)化 2189703.4采購管理績效評(píng)價(jià)優(yōu)化 273X公司采購管理現(xiàn)狀分析1.1X公司介紹X公司是美國的資訊科技公司，主要專注生產(chǎn)于打印機(jī)、數(shù)碼影像、軟件、計(jì)算機(jī)與資訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。為了更好地為客戶服務(wù)，不斷開拓新的市場，X公司每年在研發(fā)方面的投入達(dá)40億美元，用于開發(fā)產(chǎn)品、解決方案和新技術(shù)。X公司發(fā)明、設(shè)計(jì)和提供推動(dòng)商業(yè)價(jià)值、創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值、以及改善客戶生活的技術(shù)解決方案，并在UNIX服務(wù)器、Linux服務(wù)器、Windows服務(wù)器、磁盤存儲(chǔ)系統(tǒng)、存儲(chǔ)局域網(wǎng)系統(tǒng)（SAN）、外部RAID存儲(chǔ)系統(tǒng)、工作站、臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦、手持設(shè)備、噴墨打印機(jī)、激光打印機(jī)等多個(gè)市場領(lǐng)域暫時(shí)占據(jù)領(lǐng)先地位。目前X公司正重點(diǎn)關(guān)注云計(jì)算、設(shè)備的可連通性以及軟件服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展。X公司的采購的主要內(nèi)容包括智能化工程、系統(tǒng)集成、IT基礎(chǔ)設(shè)施及維保服務(wù)、軟硬件產(chǎn)品、電信增值、安全服務(wù)等，其中智能化工程、系統(tǒng)集成、軟硬件產(chǎn)品占有絕大部分采購份額。1.2X公司采購管理的現(xiàn)狀1.2.1采購組織結(jié)構(gòu)為了確保采購工作的有效進(jìn)行，X公司特意制定了采購管理的組織部門，以便滿足企業(yè)的采購業(yè)務(wù)需求，該部門由采購部門經(jīng)理直接管理，分為4個(gè)采購業(yè)務(wù)組，分別為如下：（1）轉(zhuǎn)售商品采購組，主要服務(wù)于系統(tǒng)集成部，由3名采購人員負(fù)責(zé)，1名負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)售商品(產(chǎn)品及價(jià)格固定)采購，2名負(fù)責(zé)非標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)售商品(產(chǎn)品及價(jià)格不固定)采購，并各自負(fù)責(zé)其采購品類從采購申請到付款結(jié)算整個(gè)采購過程。（2）電子設(shè)備采購組，主要服務(wù)于信息管理部，由2名采購人員負(fù)責(zé)，1名負(fù)責(zé)常規(guī)品類采購，1名負(fù)責(zé)重大招標(biāo)項(xiàng)目采購，并各自負(fù)責(zé)其采購品類從采購申請到付款結(jié)算整個(gè)采購過程。（3）行政及生產(chǎn)材料采購組，主要服務(wù)于行政部和生產(chǎn)物流部，由2名采購人員負(fù)責(zé)從采購申請到付款結(jié)算整個(gè)采購過程。（4）服務(wù)外包采購組，主要服務(wù)研發(fā)部、人力資源部和市場品牌部，由2名采購人員負(fù)責(zé)從采購申請到付款結(jié)算整個(gè)采購過程。1.2.2采購品類管理在采購部門的幫助下，X公司將采購品類劃分為四階分類。一階分類為轉(zhuǎn)售商品和自用商品，其中轉(zhuǎn)售商品是指采購后直接銷售或經(jīng)過簡單加工后銷售給終端客戶并獲取利潤的商品及服務(wù);自用商品是指滿足X公司自身使用需要而采購的商品及服務(wù)；二階分類為基礎(chǔ)平臺(tái)類、培訓(xùn)教育類、配套產(chǎn)品類、應(yīng)用軟件類、行業(yè)應(yīng)用類、綜合集成服務(wù)類、成本類、資產(chǎn)類、費(fèi)用類。從2021年各采購品類采購金額數(shù)據(jù)中，占總金額比重較高的品類分別為，轉(zhuǎn)售商品中的服務(wù)器和IT服務(wù)，比重分別為14%，7%；自用商品中服務(wù)器和IT服務(wù)，比重分別為9%，16%，見表1.1所示。表1.12021年X公司采購品類分類及采購額表Tab.1.1CategoryandPurchaseAmountofXCompanyin2021一階分類二階分類三階分類四階分類采購額占總額比轉(zhuǎn)售商品基礎(chǔ)平臺(tái)類設(shè)備類服務(wù)器1726228914%存儲(chǔ)20016722%交換機(jī)8725701%其他硬件18764571%數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫87182707%中間件中間件120750809%操作系統(tǒng)操作系統(tǒng)2707650%培訓(xùn)教育類培訓(xùn)教育院校教學(xué)類軟件11284101%沙盤類電子沙盤23275862%配套產(chǎn)品類專項(xiàng)配套產(chǎn)品專項(xiàng)配套產(chǎn)品9062341%常規(guī)配套硬件裝訂機(jī)等1275000%應(yīng)用軟件類安全認(rèn)證CA系統(tǒng)7151301%電子簽章1231400%Trustview1077000%動(dòng)態(tài)密碼卡403200%K/3帳套衛(wèi)士272500%數(shù)據(jù)保險(xiǎn)箱996000%虛擬化遠(yuǎn)程接入產(chǎn)品7673801%服務(wù)器虛擬化20650002%其他應(yīng)用軟件其他軟件32125193%行業(yè)應(yīng)用類ERP增值產(chǎn)品移動(dòng)辦公產(chǎn)品3726300%即時(shí)通訊產(chǎn)品41045183%掃描控件2095750%其他行業(yè)類管理系統(tǒng)292500%二次開發(fā)類管理軟件1151000%BI商業(yè)智能PowerBI商業(yè)智能軟件1950000%集成服務(wù)集成服務(wù)IT服務(wù)95601157%自用商品成本類生產(chǎn)材料標(biāo)簽341200%產(chǎn)品包裝材料8182701%光盤44000%加密卡19469702%其他生產(chǎn)材料230050用戶許可協(xié)議5300資產(chǎn)類IT固定資產(chǎn)服務(wù)器113147009%筆記本電腦7908001%存儲(chǔ)27849102%其他2786980%臺(tái)式電腦1462470%網(wǎng)絡(luò)設(shè)備5836500%自用軟件27217852%行政固定資產(chǎn)辦公家私604380%行政辦公電子1070190%其他3489990%費(fèi)用類專業(yè)服務(wù)HR服務(wù)34119883%IT服務(wù)2000951216%后勤服務(wù)60905365%其他服務(wù)11742651%市場服務(wù)43043223%人力外包人力資源外包1462730%人員外包1165000%項(xiàng)目開發(fā)外包770000%印刷及宣傳品彩頁3801130%光盤1076620%培訓(xùn)資料741160%宣傳冊2534850%低值易耗品辦公耗材199230%辦公用品1802200%其他2032330%清潔用品1875600%福利品福利品15978611%總金額129821985100%1.2.3采購計(jì)劃管理X公司的采購計(jì)劃管理主要由需求歸口管理部門、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)管理，整個(gè)采購計(jì)劃管理過程為:需求部門每個(gè)月向相應(yīng)的歸口管理部門（系統(tǒng)集成部、信息管理部、行政部、生產(chǎn)物流部、品牌市場部、人力資源部）提交具體采購需求，然后歸口管理部門編制月度采購預(yù)算表提交財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部審批通過后匯總報(bào)公司管理層進(jìn)行審批，審批通過后，歸口管理部門將審批結(jié)果告知需求部門，然后需求管理部門在采購系統(tǒng)中提起采購申請，采購部收到采購申請后執(zhí)行采購。需求部門所有采購計(jì)劃都需按照上述流程完成審批，整個(gè)審批周期通常需要1個(gè)月的時(shí)間。1.2.4采購過程管理X公司采購過程管控模式實(shí)行單一的集中管控模式，除基建項(xiàng)目、外部審計(jì)、項(xiàng)目實(shí)施外包、專家服務(wù)由公司授權(quán)的部門進(jìn)行采購?fù)?，其他所有業(yè)務(wù)由采購部統(tǒng)一集中管控，其中采購預(yù)算金額達(dá)到20萬以上采購項(xiàng)目，須實(shí)行招標(biāo)采購方式進(jìn)行采購，20萬以下采購項(xiàng)目可通過詢價(jià)的方式進(jìn)行采購，但均須貨比三家。具體采購過程為，需求部門向歸口管理部門提交采購計(jì)劃，歸口管理部門匯總后向財(cái)務(wù)部提交采購預(yù)算申請，財(cái)務(wù)部審批后匯總報(bào)公司管理層進(jìn)行審批，審批通過后，需求部門便可在采購系統(tǒng)中提起采購申請，采購部收到采購申請后，依據(jù)預(yù)算采購金額來選擇招標(biāo)或詢價(jià)方式，同時(shí)選擇合適供應(yīng)商資源，供應(yīng)商資源確定后，按照采購需求邀請供應(yīng)商投標(biāo)或報(bào)價(jià)，通過評(píng)標(biāo)或者對(duì)報(bào)價(jià)進(jìn)行對(duì)比分析后，確定意向合作供應(yīng)商，并報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批，審批通過后，便可與意向合作供應(yīng)商簽訂正式采購合同，然后依據(jù)采購合同約定交貨時(shí)間，跟進(jìn)供應(yīng)商按時(shí)按質(zhì)交付商品及服務(wù)。依據(jù)采購部2021年全年采購執(zhí)行數(shù)據(jù)分析，上述采購過程，從采購計(jì)劃到商品及服務(wù)交付驗(yàn)收，整個(gè)采購周期平均需要60天的時(shí)間。1.2.5供應(yīng)商管理采購部沒有設(shè)置供應(yīng)商管理崗位，具體供應(yīng)商的管理工作分別由各采購業(yè)務(wù)組采購人員獨(dú)自負(fù)責(zé)完成。整個(gè)供應(yīng)商管理過程為，當(dāng)采購人員接收到采購申請時(shí)，采購人員將會(huì)對(duì)所有擁有的供應(yīng)商資源進(jìn)行篩選，當(dāng)發(fā)現(xiàn)無合適供應(yīng)商時(shí)，將通知需求部門進(jìn)行供應(yīng)商資源推薦，同時(shí)會(huì)通過網(wǎng)絡(luò)等渠道尋找潛在合作供應(yīng)商，當(dāng)找到潛在合適供應(yīng)商后，將啟動(dòng)供應(yīng)商新增認(rèn)證，要求供應(yīng)商按照要求填寫供應(yīng)商新增申請表并提供相關(guān)認(rèn)證所需資料，經(jīng)部門經(jīng)理對(duì)認(rèn)證資料進(jìn)行審核通過后，便可自行錄入系統(tǒng)成為合格供應(yīng)商，采購人員便可進(jìn)行邀標(biāo)詢價(jià)、下單采購及付款等流程操作。當(dāng)采購過程完成后，供應(yīng)商管理過程也相應(yīng)完成，對(duì)后續(xù)供應(yīng)商績效考核、供應(yīng)商淘汰等重要的供應(yīng)商管理工作則無暇顧及。4X公司采購管理問題調(diào)查分析2.1調(diào)查設(shè)計(jì)在開始調(diào)查設(shè)計(jì)之前，首先需要清晰明白該調(diào)查要達(dá)到的目的為調(diào)查X公司采購管理的現(xiàn)狀，從實(shí)際應(yīng)用來看，調(diào)查設(shè)計(jì)以滿意度調(diào)查為主，更多是以對(duì)X公司采購管理意見反饋的回收形式為主。一般來說，調(diào)查目標(biāo)用戶群體是廣泛的，數(shù)據(jù)來源越多越有利于數(shù)據(jù)的有效性。但對(duì)于某些調(diào)查問題而言，廣泛也意味著不夠精準(zhǔn)，例如像需求調(diào)查這種類型的問卷設(shè)計(jì)，如果得到的結(jié)果并不是來自于核心的采購人員，那么調(diào)查將變得毫無意義。所以，在配置問卷的內(nèi)容之前，明確自己的目標(biāo)群體十分重要。在明確問卷調(diào)查的目標(biāo)群體包括各項(xiàng)目公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)、事業(yè)部經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和專業(yè)工程師、資料員，合同預(yù)算部經(jīng)理、預(yù)算工程師、合同管理員，財(cái)務(wù)部經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)副總、經(jīng)營副總、審計(jì)總監(jiān)、績效考核總監(jiān)、采購部總經(jīng)理和采購專員、專員助理等后，即正式開始規(guī)劃問卷投票的內(nèi)容編輯。為了對(duì)X公司這一美國IT企業(yè)的采購管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，在參考IT企業(yè)采購管理相關(guān)文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上，結(jié)合X公司的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了《X公司采購管理調(diào)查問卷》，從采購整體、供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商管理、采購計(jì)劃、采購流程、付款流程、采購成本、庫存管理等各個(gè)方面設(shè)計(jì)問卷題項(xiàng)。該問卷基本上可以了解公司采購管理各個(gè)方面的問題，從而方便發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。2.2調(diào)查實(shí)施問卷設(shè)計(jì)好后問卷后，本文通過網(wǎng)絡(luò)、郵件等形式向X公司內(nèi)部負(fù)責(zé)采購業(yè)務(wù)相關(guān)管理人員和員工以及采購需求應(yīng)用部門的管理人員和員工發(fā)放問卷，試圖從采購需求、采購招標(biāo)到采購使用情況的各方確定存在的問題。發(fā)放對(duì)象主要包括各項(xiàng)目公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)、事業(yè)部經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和專業(yè)工程師、資料員，合同預(yù)算部經(jīng)理、預(yù)算工程師、合同管理員，財(cái)務(wù)部經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)副總、經(jīng)營副總、審計(jì)總監(jiān)、績效考核總監(jiān)、采購部總經(jīng)理和采購專員、專員助理等。在發(fā)放問卷之前先對(duì)采購管理人員進(jìn)行了訪談，了解到了采購管理中存在的主要問題，然后以職責(zé)分工不明確且采購無授權(quán)、供應(yīng)商履約能力差、價(jià)格較亂、缺少計(jì)劃性、流程不順暢等共五個(gè)主要方面進(jìn)行具體調(diào)查。問卷發(fā)放以向發(fā)放對(duì)象逐個(gè)發(fā)放、填完回收的紙質(zhì)問卷調(diào)查方法進(jìn)行，共計(jì)發(fā)放50份，依據(jù)與高層領(lǐng)導(dǎo)的深度訪談結(jié)果，選擇了五個(gè)方面的問題細(xì)化為10個(gè)具體問題:采購部門和采購需求部門分工、職責(zé)不清晰，未合理授權(quán)，招采工作效率低，X公司采購未發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，供應(yīng)商履約能力差，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量符合項(xiàng)目需求的程度低，采購管理未起到降低采購成本的作用，同類采購項(xiàng)目的價(jià)格不是市場上合理低價(jià)，采購招標(biāo)的流程不清浙、信息化程度低，集團(tuán)采購不能滿足采購需求的及時(shí)性要求。問卷調(diào)查的10個(gè)問題以非常同意、比較同意、同意、不同意、非常不同意五個(gè)選項(xiàng)作為打分級(jí)別，這五個(gè)答案分別賦分5分，4分，3分，2分，1分。根據(jù)人數(shù)和賦分情況來計(jì)算平均分，平均分越低則表明該問題越嚴(yán)重。接著對(duì)這些人員發(fā)放問卷，共發(fā)放50份問卷，回收問卷49份，有效問卷為48份，這是因?yàn)樵陂_展問卷調(diào)查的過程中，其中一名工作人員臨時(shí)外出未能按時(shí)提交，回收的問卷中有一份問卷的答案過于理想化，從而將此剔除掉了。2.3調(diào)查結(jié)果出于便于更直觀發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題的考慮，本文將48份回收問卷的最終打分結(jié)果進(jìn)行匯總，通過加總平均計(jì)算出每個(gè)問題的最終得分，將得分結(jié)果呈現(xiàn)在下表2.1中。表2.1X公司采購管理中存在問題問卷調(diào)查結(jié)果Tab.2.1QuestionnaireSurveyResultsofProblemsinXCompany'sProcurementManagement問卷非常同意比較同意一般不同意非常不同意平均分供應(yīng)商管理粗放，經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題，施工不配合、質(zhì)量差（1）供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)管理不完善251516102.44（2）不重視合同履約管理311320112.27（3）供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)331413152.29（4）缺少對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系維護(hù)302015102.40（5）缺乏供應(yīng)商分級(jí)分類管理03725132.00（6）信息系統(tǒng)利用較少04815211.90采購管理流程不夠科學(xué)，存在重復(fù)環(huán)節(jié)，缺乏采購數(shù)據(jù)意識(shí)（1）采購流程不夠規(guī)范34325132.15（2）采購計(jì)劃安排不合理02152832.33（3）采購環(huán)節(jié)存在重復(fù)37158152.48（4）采購數(shù)據(jù)沒有有效保存4518572.31（5）采購數(shù)據(jù)沒有有效利用001025131.94（6）付款手續(xù)繁瑣04815211.90采購績效評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇不全，缺乏對(duì)人員的激勵(lì)力促（1）采購績效評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇不全25520162.10（2）指標(biāo)權(quán)重分配不夠合理04152092.29（3）定量指標(biāo)較少251810132.44（4）指標(biāo)存在主觀性34151072.15（5）薪酬激勵(lì)效果不顯著02825131.98（6）績效結(jié)果與薪酬不掛鉤03717211.83問卷調(diào)查表統(tǒng)計(jì)的是人數(shù)與分?jǐn)?shù)的綜合結(jié)果，很不同意到非常同意依次為1到5分，按人數(shù)來加權(quán)求和，得到最終結(jié)果。每個(gè)題項(xiàng)最終平均分越低，說明這個(gè)問題存在的很明顯，應(yīng)該高度重視。而問題的嚴(yán)重程度也可以按照分?jǐn)?shù)多少進(jìn)行排序。該問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果平均分合計(jì)為39.2分，根據(jù)問題個(gè)數(shù)計(jì)算平均分為2.18分，低于中間界線，表明問卷調(diào)查中的問題普遍是存在的，但程度不一樣（詳見表1.2），其中“采購環(huán)節(jié)存在重復(fù)”平均分最高為2.48分，表明目前的集團(tuán)采購還是發(fā)揮了集中采購的優(yōu)勢，其中“績效結(jié)果與薪酬不掛鉤”最低分為1.83分，說明采購質(zhì)量方面的問題比較嚴(yán)重。根據(jù)上述問卷調(diào)查的結(jié)果，對(duì)X公司采購管理體系存在問題進(jìn)行系統(tǒng)的整理歸納。2.4X公司采購管理存在的問題2.2.1供應(yīng)商管理存在問題供應(yīng)商是采購管理的基礎(chǔ)，沒有供應(yīng)商，企業(yè)就無從進(jìn)行采購。X公司的采購供應(yīng)商種類較多，這主要是因?yàn)楣镜漠a(chǎn)品類型較為豐富，基本上包括了基礎(chǔ)平臺(tái)類、培訓(xùn)教育類、配套產(chǎn)品類、應(yīng)用軟件類、行業(yè)應(yīng)用類、集成服務(wù)、成本類、資產(chǎn)類等多種類型，導(dǎo)致其供應(yīng)商較多，全球供應(yīng)商的數(shù)量高達(dá)2023家，其在中國區(qū)域的供應(yīng)商數(shù)量就高達(dá)208家，這給其供應(yīng)商管理帶來了極大的難度。公司雖然在采購管理制度下明確了供應(yīng)商管理的內(nèi)容，但因?yàn)閮?nèi)容不夠完善，導(dǎo)致其供應(yīng)商管理依然存在不少的問題。這是因?yàn)楣静少彶繘]有設(shè)置供應(yīng)商管理崗位，具體供應(yīng)商的管理工作分別由各采購業(yè)務(wù)組采購人員獨(dú)自負(fù)責(zé)完成。整個(gè)供應(yīng)商管理過程為，當(dāng)采購人員接收到采購申請時(shí)，采購人員將會(huì)對(duì)所有擁有的供應(yīng)商資源進(jìn)行篩選，當(dāng)發(fā)現(xiàn)無合適供應(yīng)商時(shí)，將通知需求部門進(jìn)行供應(yīng)商資源推薦，同時(shí)會(huì)通過網(wǎng)絡(luò)等渠道尋找潛在合作供應(yīng)商，當(dāng)找到潛在合適供應(yīng)商后，將啟動(dòng)供應(yīng)商新增認(rèn)證，要求供應(yīng)商按照要求填寫供應(yīng)商新增申請表并提供相關(guān)認(rèn)證所需資料，經(jīng)部門經(jīng)理對(duì)認(rèn)證資料進(jìn)行審核通過后，便可自行錄入系統(tǒng)成為合格供應(yīng)商，采購人員便可進(jìn)行邀標(biāo)詢價(jià)、下單采購及付款等流程操作。當(dāng)采購過程完成后，供應(yīng)商管理過程也相應(yīng)完成，對(duì)后續(xù)供應(yīng)商績效考核、供應(yīng)商淘汰等重要的供應(yīng)商管理工作則無暇顧及。2.2.2采購流程存在問題根據(jù)X公司采購管理和合規(guī)管控的要求，商務(wù)采購中心制定了《X公司外服采購業(yè)務(wù)操作手冊(第三版)》，把采購流程分為標(biāo)準(zhǔn)采購流程和快速采購流程兩種類型，根據(jù)采購物資的類型和金額等條件，不同場景適用于不同的采購流程。采購流程由于涉及多個(gè)部門、眾多角色共同參與，還涉及審批流程，流程圖表示比較復(fù)雜，為了便于理解，先采購流程簡化為如下如圖2.1所示的9個(gè)步驟。其中，快速采購流程，一般是框架協(xié)議下單或采購金額較小，采用電子采購方式，1-6環(huán)節(jié)變成了直接網(wǎng)上下單，然后進(jìn)行費(fèi)用報(bào)銷或定期結(jié)算，比較方便快捷。因此，標(biāo)準(zhǔn)采購流程是本次采購管理優(yōu)化的重點(diǎn)考慮范圍。圖2.1采購流程Fig2.1ProcurementProcess標(biāo)準(zhǔn)采購流程，按照采購的金額大小、是否具有唯一性等條件，又分為詢比價(jià)、招投標(biāo)、競爭性談判、單一來源4種采購方式，其中以招投標(biāo)方式最為耗時(shí)。X公司的招投標(biāo)采購流程，如圖2.2所示。圖2.2招投標(biāo)采購流程Fig2.2BiddingProcurementProcess從上圖可以看出，標(biāo)準(zhǔn)采購流程的流程復(fù)雜，角色眾多，手續(xù)繁瑣，因管控需要，造成的不增值環(huán)節(jié)也多，需要對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。標(biāo)準(zhǔn)采購流程的付款節(jié)點(diǎn)，財(cái)務(wù)為保證其工作嚴(yán)謹(jǐn)性，付款手續(xù)非常繁瑣，導(dǎo)致付款周期漫長。到了付款節(jié)點(diǎn)時(shí)，先由采購人員向財(cái)務(wù)部報(bào)付款計(jì)劃，對(duì)方開出發(fā)票寄給采購人員后，再由采購人員呈報(bào)付款公文，等付款計(jì)劃被批準(zhǔn)，付款公文審批完成后，由財(cái)務(wù)部制單、出納支付。X公司采購付款流程如圖2.3所示。圖2.3采購付款流程Fig2.3PaymentProcess另外，為了保障采購流程的順利進(jìn)行，X公司還在采購的過程中加強(qiáng)了OA系統(tǒng)和EAS系統(tǒng)等的利用，以此為基礎(chǔ)上設(shè)立了采購信息系統(tǒng)，從而助力采購管理工作的順利進(jìn)行，該系統(tǒng)分為如下幾個(gè)模塊：購申請模塊、付款模塊和供應(yīng)商信息錄入模塊。其他模塊如供應(yīng)商詢價(jià)、訂單處理、訂單跟蹤及收貨驗(yàn)收環(huán)節(jié)現(xiàn)階段仍需采購人員手工完成，見圖2.4所示。圖2.4X公司采購信息系統(tǒng)現(xiàn)狀Fig1.4CurrentstatusofprocurementinformationsystemofXCompany2.2.3采購管理績效評(píng)價(jià)存在問題采購績效管理是管理人員與采購人員為達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績效計(jì)劃的制定、績效的輔導(dǎo)溝通、績效的考核評(píng)價(jià)、績效的結(jié)果應(yīng)用以及績效的目標(biāo)提升的持續(xù)的循環(huán)的過程，績效管理的主要目的是為了提高個(gè)人、部門以及組織的績效。X公司在對(duì)采購人員的績效管理上而有一定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，主要是配合人力資源部的考核制度，就是從各種工作績效指標(biāo)中選擇季度或者年度重要性比較高的項(xiàng)目中的幾個(gè)主要方面進(jìn)行考核，認(rèn)為因此可以提高個(gè)人或者部門的績效。并沒有提高每個(gè)采購人員的積極性。2.5X公司采購管理存在問題的原因分析2.3.1供應(yīng)商管理存在問題的原因分析通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司供應(yīng)商管理存在問題的原因如下：（1）供應(yīng)商準(zhǔn)入審核制度不健全供應(yīng)商準(zhǔn)入審核是供應(yīng)商管理的開始，但因?yàn)楣救虻墓?yīng)商數(shù)量眾多，其在對(duì)供應(yīng)商準(zhǔn)入進(jìn)行審核的過程中也較為麻煩。雖然公司秉持著“管得好不如選得好”的原則進(jìn)行供應(yīng)商審核，但依然存在引進(jìn)不合格供應(yīng)商的問題。X公司在審核之前就沒有對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行充分的背景調(diào)查，導(dǎo)致選擇不合格的供應(yīng)商的情況較為普遍。公司現(xiàn)行采購體系下的供應(yīng)商準(zhǔn)入審核制度不健全、審核流程缺失，只簡單地要求在采購經(jīng)理層面核對(duì)供應(yīng)商營業(yè)執(zhí)照等基本信息，對(duì)于供應(yīng)商的公司信譽(yù)、生產(chǎn)條件、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)場所都沒有詳細(xì)調(diào)查認(rèn)證與評(píng)估分析的明確要求。只要采購部經(jīng)理本人認(rèn)可，無需任何流程手續(xù)或相關(guān)人員批準(zhǔn)，更不需要詳盡的書面考核評(píng)估報(bào)告即可開始合作，這無疑存在極大的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。（2）供應(yīng)商績效獎(jiǎng)懲制度不完善供應(yīng)商在與X公司開展合作的過程中，也依賴于一定的激勵(lì)措施和懲罰制度，如果激勵(lì)措施不夠有效，這些供應(yīng)商在提供配件方面就會(huì)存在質(zhì)量大到位的問題，如果獎(jiǎng)懲制度不健全，這些供應(yīng)商在于公司開展合作的過程中很容易出現(xiàn)出格行為，從而影響公司的生產(chǎn)經(jīng)營和外在形象。通過對(duì)X公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其現(xiàn)行采購制度雖然明確了供應(yīng)商的績效考核機(jī)制，但沒有制定相關(guān)的懲罰措施，在“有罰無獎(jiǎng)”的情況下，一些供應(yīng)商存在工作不夠積極的問題。調(diào)查問卷結(jié)果就顯示，公司采購部門很少與供應(yīng)商主動(dòng)聯(lián)系和溝通，一旦出現(xiàn)問題就簡單粗暴地一罰了之，而且處罰標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一規(guī)范，懲罰的力度取決于采購經(jīng)理與被處罰供應(yīng)商的關(guān)系遠(yuǎn)近，整個(gè)懲罰過程顯得較為隨意，很容易導(dǎo)致不公平的問題發(fā)生，從而引發(fā)其他供應(yīng)商的企業(yè)的不滿，降低企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)以及供應(yīng)商與企業(yè)的合作意愿，甚至導(dǎo)致部分優(yōu)秀的供應(yīng)商出現(xiàn)了不再續(xù)約合作的問題。另一方面對(duì)部分善于投機(jī)取巧的劣質(zhì)供貨商，公司因?yàn)閼土P制度欠缺，導(dǎo)致其很容易出現(xiàn)為所欲為的問題，甚至在合作的過程中鋌而走險(xiǎn)，會(huì)導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣的情況發(fā)生的。打擊部分優(yōu)秀供應(yīng)商的合作積極性。（3）供應(yīng)商評(píng)估制度缺失要想更好地與供應(yīng)商開展合作，使其可以為公司提供更高質(zhì)量的配件，就需要制定一定的供應(yīng)商評(píng)估制度，對(duì)其全方位進(jìn)行評(píng)估，從而對(duì)不夠合格的供應(yīng)商加以淘汰，留下優(yōu)秀的供應(yīng)商。有效供應(yīng)商評(píng)估制度需要有一套客觀科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)和體系，以防在評(píng)價(jià)供應(yīng)商資質(zhì)方面過于主觀隨意，導(dǎo)致不公平以及不可持續(xù)的問題發(fā)生。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，X公司現(xiàn)行采購體系下缺失一套以數(shù)據(jù)為量化標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商評(píng)估制度，無法有效評(píng)判供應(yīng)商的優(yōu)劣，更無法作為對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。由于價(jià)格更容易量化，公司的供應(yīng)商評(píng)估制度多以價(jià)格要素作為基準(zhǔn)進(jìn)行。無論是采購經(jīng)理還是下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人，甚至是管理層中普遍存在“唯價(jià)格論”的認(rèn)知偏差，甚至認(rèn)為價(jià)格便宜的就是好的供貨商。但不同情況下的價(jià)格不具備可比性，如果不對(duì)權(quán)重進(jìn)行修正而，很容易導(dǎo)致評(píng)價(jià)失誤的問題發(fā)生，即便價(jià)格具有可比性采購成果的評(píng)價(jià)原則也應(yīng)包含多重要素而絕非簡單的“價(jià)格”一項(xiàng)。單一要素的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)使很多熟知“游戲規(guī)則”的供貨商采取了在報(bào)價(jià)階段利用絕對(duì)低價(jià)入圍，開始供貨后再利用降低質(zhì)量、簡化服務(wù)等不正當(dāng)手段以損害企業(yè)利益為代價(jià)保證自身利益，而那些真正按照市場規(guī)則和規(guī)范參與的供應(yīng)商卻多半被直接淘汰，連近一步合作的機(jī)會(huì)都無法獲得。（4）供應(yīng)商良性競爭不充分如果不在供應(yīng)商隊(duì)伍內(nèi)部引入競爭，就會(huì)導(dǎo)致部分供應(yīng)商不思進(jìn)取的問題發(fā)生，這不利于企業(yè)未來產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的提升，但競爭的引入還需要做好相關(guān)的規(guī)范，防止出現(xiàn)惡性競爭的問題。當(dāng)前，X公司因?yàn)橹容^高以及產(chǎn)品較為豐富，其擁有的供應(yīng)商數(shù)量較多，不少供應(yīng)商也希望與公司合作獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，為了讓供應(yīng)商更加努力地為公司提供配件，公司在激發(fā)其相互競爭，但這種競爭還不夠良性，很容易導(dǎo)致雙輸局面的發(fā)生。X公司現(xiàn)行采購體系下的供貨商競爭明顯不足，主要表現(xiàn)在幾乎很少對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行主動(dòng)的引入或淘汰?，F(xiàn)行的供應(yīng)商管理制度中沒有對(duì)供應(yīng)商競爭的要求和措施的明確條款，因此只要供應(yīng)商未在供貨合作過程中出現(xiàn)重大過錯(cuò)一般很少主動(dòng)進(jìn)行新供應(yīng)商的引進(jìn)和舊供應(yīng)商的淘汰。問卷調(diào)查結(jié)果顯示，公司的大部分供應(yīng)商持續(xù)供貨時(shí)間較長，有的甚至合作長達(dá)十?dāng)?shù)年之久，與公司的合作默契和信任較為深厚，但這些供應(yīng)商依然不夠穩(wěn)定，如果管理不當(dāng)，很容易流失或者為其他企業(yè)所用。這是因?yàn)槭袌龅漠a(chǎn)品技術(shù)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是在持續(xù)變化的，企業(yè)必須持續(xù)評(píng)估供應(yīng)商與本企業(yè)的合作匹配度和適當(dāng)性并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行淘汰和更換，否則便難以跟上市場形勢變革的步伐，但X公司在這些方面還存在不足，不利于供應(yīng)商與自身的合作與發(fā)展。2.3.2采購流程管理存在問題的原因分析雖然X公司采購流程經(jīng)過了好幾次改善和優(yōu)化，但其依然存在不少問題，這些問題的原因如下：（1）流程較為復(fù)雜甚至存在重復(fù)環(huán)節(jié)，響應(yīng)速度較慢從上圖2.2和圖2.3可知，公司的采購流程較為復(fù)雜，環(huán)節(jié)較多甚至不可避免的存在重復(fù)環(huán)節(jié)。從企業(yè)申請到采購?fù)瓿蓛H大環(huán)節(jié)就有九個(gè)，各環(huán)節(jié)中的小流程則更加繁雜。同時(shí)各項(xiàng)流程彼此間多為串聯(lián)關(guān)系，有著較高的關(guān)聯(lián)性，某一環(huán)節(jié)的延誤會(huì)產(chǎn)生各個(gè)后續(xù)環(huán)節(jié)延誤的連鎖反應(yīng)。繁瑣的流程主要會(huì)產(chǎn)生兩點(diǎn)弊端，一是不可避免的產(chǎn)生了更高的人力資源消耗和更高的差錯(cuò)率，特別是當(dāng)前以電話、微信等傳統(tǒng)方式為主的溝通環(huán)境下，大量人員和部門之間層層的信息傳達(dá)過程中難免會(huì)出現(xiàn)較多誤差而導(dǎo)致工作效率的降低二是雖然繁雜的流程對(duì)采購工作合理性的監(jiān)督執(zhí)行有一定幫助，但同時(shí)因?yàn)槠涓弊饔靡矔?huì)使整個(gè)采購執(zhí)行部門在應(yīng)對(duì)采購申請時(shí)響應(yīng)緩慢和反饋滯后，特別是一些時(shí)效性要求較高的非計(jì)劃內(nèi)臨時(shí)型采購（如節(jié)日性的裝飾物等）容易出現(xiàn)流程還未完成采購已失去時(shí)效性的情況，給企業(yè)的經(jīng)營帶來不便和損失。此外現(xiàn)行采購體系中因?yàn)楦鳝h(huán)節(jié)缺乏從集團(tuán)層面制訂的統(tǒng)一和明確的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，因此很多情況下看似嚴(yán)格的層層流程審核實(shí)質(zhì)上僅僅是流于表面的形式主義。例如價(jià)格審核流程中的企業(yè)OA申請報(bào)告書環(huán)節(jié)，雖然從表面上看下至企業(yè)負(fù)責(zé)人上至集團(tuán)總經(jīng)理都有批閱，但因缺乏流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)輔助信息和手段協(xié)助參與審批的人員做出合理判斷，往往實(shí)際真正對(duì)此次采購真實(shí)情況了解和負(fù)責(zé)的也僅僅只是發(fā)起的采購經(jīng)理自身一人而己。以犧牲資源和速度為代價(jià)的流程卻未能真正在質(zhì)量監(jiān)控上得到彌補(bǔ)，結(jié)果得不償失。（2）流程信息化程度較低X公司在開展采購的過程中，不少操作甚至處于手工階段，信息技術(shù)的利用不足，導(dǎo)致信息化程度受到了影響，不僅無法促進(jìn)采購效率的提升，而且會(huì)增加采購的差錯(cuò)率。雖然公司加大了部分環(huán)節(jié)中線上OA等現(xiàn)代信息化手段的使用頻率，但需求申請、進(jìn)出單據(jù)、驗(yàn)收憑證、請款付款等各環(huán)節(jié)中數(shù)據(jù)信息的載體基本還仍以手工紙質(zhì)文稿為主。比如在采購溝通方面，公司的采購人員依然習(xí)慣使用電話和微信等方式、貨款支付和發(fā)票報(bào)銷等仍然采用手動(dòng)填寫紙質(zhì)單據(jù)形式、驗(yàn)收清單確認(rèn)仍然采用紙質(zhì)簽字形式等方面。低信息化程度的傳統(tǒng)方式主要有兩個(gè)缺陷，第一是耗時(shí)耗力，無謂增加了大量企業(yè)內(nèi)部人力資源成本以及與供應(yīng)商溝通的時(shí)間成本等多種企業(yè)成本支出，降低了企業(yè)凈利潤；第二是因?yàn)閭鹘y(tǒng)方式的局限性容易出現(xiàn)較多工作上的失誤，無形中增加了企業(yè)大量的隱性成本，這也將使得企業(yè)凈利潤下降。（3）缺乏采購數(shù)據(jù)收集、保存及使用意識(shí)當(dāng)前，大數(shù)據(jù)技術(shù)開始被應(yīng)用到多個(gè)方面，為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展提供了便利，其在采購工作中的利用，也可以方便企業(yè)更好地進(jìn)行采購工作，比如明確采購的內(nèi)容，并加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理等。但讓人失望的是，X公司并沒有形成這種強(qiáng)烈的數(shù)據(jù)意識(shí)，公司的采購人員嚴(yán)重缺乏采購數(shù)據(jù)收集、保存及使用意識(shí)，導(dǎo)致很多有價(jià)值的數(shù)據(jù)信息被丟失，不利于其采購工作的改善。在采購的過程中，X公司遵循的是“需求—執(zhí)行—反饋”三個(gè)環(huán)節(jié)，但缺失了反饋環(huán)節(jié)，一套采購管理體系無論運(yùn)轉(zhuǎn)的再久都不會(huì)有所改進(jìn)，只可能不斷重復(fù)錯(cuò)誤。數(shù)據(jù)收集是數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)，沒有準(zhǔn)確完整的原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用就無從談起，更追論實(shí)現(xiàn)利用數(shù)據(jù)指導(dǎo)工作。但調(diào)查問卷結(jié)果顯示，X公司現(xiàn)行采購執(zhí)行人員的決策多源自于采購執(zhí)行者本人的經(jīng)驗(yàn)判斷，這是因?yàn)楝F(xiàn)行采購體系中缺乏一個(gè)數(shù)據(jù)收集和使用的科學(xué)載體致使采購人員即使想利用數(shù)據(jù)協(xié)助進(jìn)行更專業(yè)的采購決策也毫無途徑，最終采購人員只能依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷，但在此情況下做出的采購決策質(zhì)量可想而知，這也是導(dǎo)致在調(diào)查問卷中企業(yè)反饋統(tǒng)一采購的價(jià)格缺乏市場競爭力而不愿選擇集中采購的重要原因之一。公司雖然定期按照財(cái)務(wù)要求進(jìn)行整理并送入檔案室留檔保存，但這種傳統(tǒng)的紙質(zhì)檔案保存方式根本不利于采購數(shù)據(jù)信息的留存。X公司業(yè)務(wù)體量龐大，但缺乏現(xiàn)代科學(xué)的數(shù)據(jù)保存和管理載體，所有的數(shù)據(jù)信息基本只能束之高閣，凝結(jié)著寶貴經(jīng)驗(yàn)的數(shù)據(jù)產(chǎn)生即意味著丟失。如果需要調(diào)用歷史數(shù)據(jù)協(xié)助采購決策(例如通過過往季節(jié)性價(jià)格的波動(dòng)趨勢和倉庫租用價(jià)格分析判斷并制定本月的采購決策)幾乎是不可能完成的任務(wù)，因?yàn)閮H僅從檔案室中找到所有可能需要用到的相關(guān)信息和數(shù)據(jù)就需花費(fèi)大量時(shí)間，更不用說綜合各類信息做出數(shù)據(jù)分析并指導(dǎo)決策。2.3.3采購績效評(píng)價(jià)存在問題的原因分析X公司采購績效評(píng)價(jià)存在問題的原因如下：（1）采購績效評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇不全，且權(quán)重分配不夠合理從對(duì)X公司現(xiàn)行采購績效評(píng)價(jià)制度進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，X公司當(dāng)前執(zhí)行的采購績效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)不是很豐富，仍然全部選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)建X公司采購績效評(píng)價(jià)體系，且數(shù)量較少，采購績效評(píng)價(jià)體系過于單薄，沒有指標(biāo)體現(xiàn)X公司采購管理的問題。目前這套采購績效評(píng)價(jià)體系并不能稱之為真正的采購績效評(píng)價(jià)體系，不能對(duì)公司采購的問題進(jìn)行真實(shí)反映。X公司現(xiàn)行采購績效評(píng)價(jià)體系有一定的局限性，沒有增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)，也沒有及時(shí)根據(jù)公司采購要素的變化而進(jìn)行更新，導(dǎo)致無法有效改善公司的采購情況。在采購績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方面，還存在指標(biāo)過于主觀的問題，并沒有經(jīng)過較為科學(xué)和客觀的方法對(duì)各指標(biāo)應(yīng)賦予的權(quán)重進(jìn)行衡量。評(píng)價(jià)指標(biāo)、分配權(quán)重領(lǐng)導(dǎo)說了算的局面，也導(dǎo)致X公司采購部門的員工對(duì)采購績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和權(quán)重沒有參與其中，故對(duì)采購績效評(píng)價(jià)工作也不積極。（2）缺乏合理有效的薪酬體系及獎(jiǎng)懲制度根據(jù)人力資源學(xué)中弗羅姆的期望理論（ExpectancyTheory）、斯金納的強(qiáng)化理論（ReinforcementTheory）及洛克的目標(biāo)設(shè)定理論（Goal-SettingTheory），員工的工作成果與對(duì)于其的激勵(lì)有著密不可分的關(guān)系，如果缺少了相應(yīng)的物質(zhì)和精神激勵(lì)，員工提高工作成果的積極性不會(huì)高漲和持久。X公司現(xiàn)行采購人員管理制度中明文規(guī)定X公司采購經(jīng)理薪酬體系采取固定薪酬制，以工作出勤和企業(yè)工齡為參考標(biāo)準(zhǔn)獲得固定數(shù)額薪酬，管理制度中無績效激勵(lì)政策且“只罰不獎(jiǎng)”。這種簡單粗淺的薪酬體系和獎(jiǎng)懲制度在無形中引導(dǎo)著員工在工作中得過且過，既然工作的成果好壞和所做工作的多寡都無關(guān)緊要，況且做多了反而會(huì)增加出錯(cuò)的概率，本能的趨利避害意識(shí)會(huì)使員工條件反射地做出“多一事不如少一事”等消極工作行為。另外在薪酬待遇方面，根據(jù)X公司員工資料數(shù)據(jù)，2021年采購經(jīng)理平均薪酬為6436元，但當(dāng)時(shí)職業(yè)平均薪酬已達(dá)到7154元，公司的采購經(jīng)理薪酬水平還不夠行業(yè)平均水平，很容易打擊其工作積極性，導(dǎo)致這些經(jīng)理人才流失的問題發(fā)生。另外，公司大部分采購人員對(duì)于當(dāng)前薪酬體系與薪酬水平均有較大意見，在薪酬基數(shù)和薪酬體系雙重的負(fù)面影響下，采購人員的工作狀態(tài)得不到有效改善，也就很難做出更好的工作成果。X公司采購管理優(yōu)化研究--PAGE50-5X公司采購管理優(yōu)化對(duì)策3.1采購管理優(yōu)化目標(biāo)與原則3.1.1采購管理優(yōu)化目標(biāo)要想促進(jìn)X公司采購管理工作的優(yōu)化，需要現(xiàn)制定明確的采購管理目標(biāo)，在這方面，X公司現(xiàn)可以明確如下幾點(diǎn)目標(biāo)：（1）明確戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略是采購體系運(yùn)轉(zhuǎn)的指導(dǎo)綱領(lǐng)。優(yōu)化采購管理體系首先就是要明確采購戰(zhàn)略方向，要在充分了解集團(tuán)當(dāng)前發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上將采購管理體系方向與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，實(shí)現(xiàn)采購管理戰(zhàn)略與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)方向上的統(tǒng)一。明確戰(zhàn)略方向主要包括明確究竟采取何種采購應(yīng)用模式以及如何定位采購執(zhí)行部門性質(zhì)兩項(xiàng)具體目標(biāo)，同時(shí)需要根據(jù)戰(zhàn)略定位制定與之相對(duì)應(yīng)的工作措施和管理辦法。（2）改善供應(yīng)商管理工作供應(yīng)商管理是采購管理的核心環(huán)節(jié)，供應(yīng)商管理的好壞直接影響到采購供應(yīng)穩(wěn)定及公司的整體市場競爭力。但是X公司的供應(yīng)商管理還存在供應(yīng)商準(zhǔn)入審核制度不健全、供應(yīng)商績效獎(jiǎng)懲制度不完善、供應(yīng)商評(píng)估制度缺失、供應(yīng)商良性競爭不充分等問題，需要對(duì)這些問題加以改善，改善其與供應(yīng)商的關(guān)系，使其更好地與公司達(dá)成默契。（3）優(yōu)化采購管理流程流程是采購體系運(yùn)轉(zhuǎn)的載體和潤滑劑。一套合理科學(xué)的流程會(huì)使得采購工作快速高效，反之則會(huì)使之遲緩低效。通過信息化的系統(tǒng)流程構(gòu)建采購系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘的功能，降低在繁瑣流程或重復(fù)機(jī)械工作上的資源消耗，將資源釋放至能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的高層次工作中。重構(gòu)系統(tǒng)流程工作主要包括了建立一套全新的信息化流程系統(tǒng)這一項(xiàng)具體目標(biāo)。（4）改革采購績效管理制度制度是確保采購管理體系得以科學(xué)和有效運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。一套嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的明文制度不僅讓參與者能夠明確“孰可為和孰不可為”，同時(shí)也能清楚了解自己在工作中的“責(zé)、權(quán)、利”，這能夠充分引起所有參與者的重視和調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性，促進(jìn)最終優(yōu)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。改革管理制度主要包括了優(yōu)化供應(yīng)商管理制度、物資管理制度以及團(tuán)隊(duì)人員管理制度三項(xiàng)具體目標(biāo)。3.1.2采購管理優(yōu)化原則（1）以流程為導(dǎo)向采購管理的優(yōu)化必須以流程為導(dǎo)向，通過科學(xué)有效的工具手段對(duì)公司現(xiàn)在實(shí)行的采購管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面的分析研判，從流程的角度對(duì)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，調(diào)整各個(gè)部門的工作內(nèi)容，然后根據(jù)架構(gòu)調(diào)整重新梳理公司的各項(xiàng)管理制度和工作規(guī)范，不斷分解工作任務(wù)，完善可能出現(xiàn)的問題，防患于未然，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)外部資源的重新再配置。（2）服務(wù)優(yōu)先原則X公司提供運(yùn)營服務(wù)，卓越服務(wù)、安全運(yùn)營、協(xié)同創(chuàng)新的理念貫徹始終。在實(shí)行采購管理優(yōu)化的過程中一定要堅(jiān)持服務(wù)有限的原則，采購部作為X公司的采購執(zhí)行單位，被賦予的最核心的功能是保障公司各部門的采購供應(yīng)，對(duì)公司采購管理活動(dòng)進(jìn)行全生命周期全鏈條管理，服務(wù)對(duì)象是公司的其他部門(采購需求部門)，雖然不能為公司直接創(chuàng)造利潤，但是通過對(duì)采購需求部門提供優(yōu)質(zhì)高效的采購服務(wù)，縮短單次采購周期、提高采購質(zhì)量與效率從而間接地為公司創(chuàng)造價(jià)值。所以在進(jìn)行采購管理優(yōu)化時(shí)必須要提高服務(wù)意識(shí)，這樣才能為X公司的采購管理提供有力保障。（3）實(shí)事求是原則要使采購管理體系中的優(yōu)化措施在企業(yè)內(nèi)部能夠有效落地并真正發(fā)揮效果，不僅要能做到措施本身具有科學(xué)合理性，更要確保措施制定和實(shí)施的過程必須立足現(xiàn)狀，充分考慮企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展階段、歷史遺留、管理現(xiàn)狀、人員素質(zhì)等實(shí)際情況。因此在制定和實(shí)施采購管理優(yōu)化的相關(guān)措施時(shí)要充分考慮相關(guān)因素，做到實(shí)事求是和循序漸進(jìn)，不能好高騖遠(yuǎn)和急功近利。要能充分認(rèn)識(shí)到采購體系的優(yōu)化工作不是在空白紙張上的隨意書寫，而是給正在運(yùn)行的車輛更換輪胎，不能以損害集團(tuán)現(xiàn)有經(jīng)營為代價(jià)，否則任何優(yōu)化只能是拔苗助長或是空中樓閣，自然也毫無實(shí)際意義。（4）全員參與原則采購管理并不單單僅是對(duì)于采購執(zhí)行者的管理，其與參與采購工作中的每個(gè)主體都息息相關(guān)，這也是本文在問卷調(diào)查時(shí)將調(diào)查對(duì)象設(shè)定為三類不同主體的初衷之所在。對(duì)于采購使用者的下屬各企業(yè)，要充分聽取其意見并讓其明確自身的權(quán)利和義務(wù)才能使其配合和監(jiān)督好采購管理工作的進(jìn)行；對(duì)于被管理者的供應(yīng)商，要充分尊重其平等合作的身份并使其清楚認(rèn)識(shí)到合作共贏的可能性才能充分調(diào)動(dòng)其積極性。采購管理體系的優(yōu)化方案要能夠從宏觀全盤考慮而不能是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的解決局部和個(gè)體問題，要盡可能遵循全員參與的原則。只有達(dá)到整個(gè)系統(tǒng)中全員思想認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一和目標(biāo)方向的一致，才能真正讓系統(tǒng)中的每一個(gè)參與者都能主觀地發(fā)揮各自作用和職責(zé)并形成一個(gè)有效的共同合作體，也才能最終促成管理優(yōu)化方案的落地和收到期望中的成效。（5）持續(xù)優(yōu)化原則持續(xù)優(yōu)化是采購管理優(yōu)化工作的另一個(gè)核心原則，采購管理優(yōu)化實(shí)施工作不是一蹴而就的，成果的好壞需要經(jīng)過時(shí)間和實(shí)踐的檢驗(yàn)，需要切分成一個(gè)有一個(gè)的周期，循序漸進(jìn)，動(dòng)態(tài)優(yōu)化。按照之前的流程進(jìn)行再探討研判，再繼續(xù)改進(jìn)的一個(gè)閉環(huán)式的螺旋式上升的過程。所以一定要注意將流程優(yōu)化實(shí)施工作當(dāng)成一項(xiàng)長期堅(jiān)持的管理完善工作來做，這樣才能在持續(xù)不斷的管理優(yōu)化實(shí)踐中不斷改進(jìn)提升，完善自身的采購管理體系。3.2供應(yīng)商管理優(yōu)化3.2.1供應(yīng)商選擇優(yōu)化（1）設(shè)立采購管理委員會(huì)，制定采購戰(zhàn)略，組織重大決策采購戰(zhàn)略是能夠引領(lǐng)采購執(zhí)行達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)和結(jié)果。沒有采購戰(zhàn)略，采購執(zhí)行起來難免偏離方向。因此，公司需要有一個(gè)負(fù)責(zé)采購戰(zhàn)略制定和執(zhí)行監(jiān)控，協(xié)調(diào)組織資源、進(jìn)行重大采購決策的組織?？梢詤⒄杖A為等行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的做法，設(shè)立采購管理委員會(huì)，由公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，各事業(yè)部總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、設(shè)計(jì)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、采購中心經(jīng)理等組成跨部門的虛擬組織，每半年召開一次戰(zhàn)略討論會(huì)，根據(jù)公司戰(zhàn)略制定采購戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)，確定采購策略，不定期召開專題會(huì)進(jìn)行重大問題決策。（2）明確采購目標(biāo)，把重點(diǎn)精力投入到戰(zhàn)略供應(yīng)商的引進(jìn)X公司在選擇供應(yīng)商方面要先明確目標(biāo)，首先要選擇符合公司戰(zhàn)略定位，能夠幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的供應(yīng)商。以公平的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，選擇最優(yōu)供應(yīng)商。公司應(yīng)該每年分析采購物資類別，各類別所占金額比例，采用20/80法則，先與最重要的戰(zhàn)略供應(yīng)商建立密切的溝通，溝通采購年度計(jì)劃，建立重要產(chǎn)品研發(fā)的合作，共享共贏。（3）基于AHP層次分析法構(gòu)建供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)比較主觀的問題，本文運(yùn)用AHP層次分析法，以定性定量相結(jié)合的方式，制定科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。該方法計(jì)算簡便，結(jié)果明確，便于決策者直接了解和掌握。首先，參考業(yè)界常用標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)合公司實(shí)際，制定了X公司供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，包含7個(gè)一類評(píng)價(jià)指標(biāo)和21個(gè)細(xì)化評(píng)價(jià)指標(biāo)。如表3.1所示。表3.1供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)Tab3.1EvaluationIndicatorsforSupplierSelection指標(biāo)類型一類指標(biāo)細(xì)化評(píng)價(jià)指標(biāo)技術(shù)技術(shù)能力細(xì)化評(píng)價(jià)指標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)性能研發(fā)人員占比，研發(fā)費(fèi)用投入、專利和軟件著作權(quán)數(shù)質(zhì)量保障產(chǎn)品和服務(wù)先進(jìn)性，技術(shù)參數(shù)，工藝水平財(cái)務(wù)價(jià)格和付款條件質(zhì)量體系，質(zhì)檢報(bào)告，質(zhì)保年限商務(wù)供貨能力價(jià)格，付款條件，綜合成本售后服務(wù)能力是否有存貨，供貨周期，是否可定制企業(yè)品牌資質(zhì)是否有本地服務(wù)團(tuán)隊(duì)，是否7*24小時(shí)服務(wù)，是否提供備件然后，由公司相關(guān)專家組建評(píng)估團(tuán)隊(duì)，先對(duì)各指標(biāo)之間的權(quán)重進(jìn)行打分，然后對(duì)供應(yīng)商各項(xiàng)指標(biāo)滿足程度進(jìn)行打分。然后運(yùn)用在線AHP層次分析軟件，計(jì)算出供應(yīng)商綜合排序。層次分析法的一般步驟包括建立層次結(jié)構(gòu)模型，構(gòu)造判斷矩陣，層次單排序、層次總排序，一致性檢驗(yàn)等。最后通過權(quán)重得出最優(yōu)方案。（4）在供應(yīng)商認(rèn)證流程中加入樣品檢測和小批量測試環(huán)節(jié)通過在供應(yīng)商選擇時(shí)，加入樣品檢測和小批量測試環(huán)節(jié)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格檢測，模擬各種環(huán)境進(jìn)行測試，避免在項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不合格問題。優(yōu)化后的供應(yīng)商選擇流程，如圖3.2所示。圖3.2優(yōu)化后的供應(yīng)商選擇流程Figure2.2Optimizedsupplierselectionprocess流程步驟及注意事項(xiàng)如下：通過供應(yīng)商調(diào)查問卷，可以了解供應(yīng)商是否滿足連續(xù)經(jīng)營業(yè)績要求，符合資質(zhì)門檻條件。供應(yīng)商選擇專家團(tuán)隊(duì)對(duì)其進(jìn)行初步篩選評(píng)估。滿足初篩條件的供應(yīng)商，要對(duì)其進(jìn)行分類管理，如智能化工程類的供應(yīng)商應(yīng)該進(jìn)行分部分項(xiàng)歸類、細(xì)化到子系統(tǒng)進(jìn)行管理。啟動(dòng)對(duì)新供應(yīng)商的認(rèn)證，可以與采購過程相分離，實(shí)現(xiàn)解藕合。我們在還沒有用到某個(gè)供應(yīng)商的時(shí)候，就可以為每個(gè)分部分項(xiàng)、每個(gè)子系統(tǒng)尋找備選的供應(yīng)商，而不是要等到項(xiàng)目要用的時(shí)候，才開始尋找合適的供應(yīng)商進(jìn)行認(rèn)證。采購部門應(yīng)盡早介入，從銷售投標(biāo)時(shí)開始介入，了解項(xiàng)目信息，從市場上尋找更多的潛在供應(yīng)商參與，使競爭更加充分，以便拿到更好的價(jià)格。在尋找供應(yīng)商的時(shí)候，應(yīng)該進(jìn)行明確的部門職責(zé)崗位職責(zé)分工，避免產(chǎn)生分工不明確的盲區(qū)。業(yè)務(wù)部門應(yīng)該出具詳細(xì)的技術(shù)參數(shù)作為供應(yīng)商選擇依據(jù)，不要有任何品牌傾向。通過供應(yīng)商面談和現(xiàn)場案例考察，了解供應(yīng)商更加詳細(xì)的經(jīng)營情況，詳細(xì)了解供應(yīng)商產(chǎn)品規(guī)格、質(zhì)量、價(jià)格、供貨周期、偉后服務(wù)等，方便進(jìn)行后續(xù)比較，業(yè)務(wù)部門技術(shù)專家需要與供應(yīng)商詳細(xì)洽談技術(shù)要求，形成RFP/RFQ的技術(shù)和商務(wù)比選清單，合規(guī)參與過程，進(jìn)行監(jiān)督。形成供應(yīng)商考察報(bào)告，提交公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽審批。通過現(xiàn)場考察的供應(yīng)商，應(yīng)提供樣品進(jìn)行生產(chǎn)測試，然后進(jìn)行小批量生產(chǎn)驗(yàn)證。智能化工程可用于樣板間的建設(shè)，系統(tǒng)集成可用于測試環(huán)境的搭建，看產(chǎn)品是否滿足方案設(shè)計(jì)的要求，以及測試是否適應(yīng)特殊環(huán)境要求。與供應(yīng)商簽訂借貸合同或者小批量采購訂單，明確質(zhì)量責(zé)任。產(chǎn)品測試形成產(chǎn)品檢測報(bào)告。如公司無法進(jìn)行檢測和試驗(yàn)的產(chǎn)品，應(yīng)將樣品送到權(quán)威檢測機(jī)構(gòu)進(jìn)行測試。產(chǎn)品驗(yàn)證合格，則供應(yīng)商認(rèn)證通過，錄入供應(yīng)商庫。如試用不合格，則結(jié)束供應(yīng)商認(rèn)證，或要求供應(yīng)商采取有效糾正措施，再進(jìn)行驗(yàn)證。驗(yàn)證次數(shù)不超過3次。如果認(rèn)證通過的供應(yīng)商，產(chǎn)品發(fā)生變化時(shí)，仍然需要通過質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)進(jìn)行驗(yàn)證，以保證其符合項(xiàng)目現(xiàn)場質(zhì)量要求。3.2.2供應(yīng)商維護(hù)優(yōu)化為了確保與供應(yīng)商之間關(guān)系的問題，以及持續(xù)向好的發(fā)展。應(yīng)當(dāng)采用一系列的激勵(lì)方法，引導(dǎo)供應(yīng)商能夠滿足企業(yè)的物資需求，加強(qiáng)雙方的合作關(guān)系。主要激勵(lì)方法如下。（1）訂單激勵(lì)。對(duì)于一些能夠提供滿足項(xiàng)目需求，且能夠很好履行合同的供應(yīng)商?？梢栽谟唵蔚臄?shù)量方面適當(dāng)增加訂單數(shù)量。（2）價(jià)格激勵(lì)。在采購價(jià)格合理的基礎(chǔ)上，為激勵(lì)供應(yīng)商提供物資及時(shí)或者能夠有效履行合同，可以給予一定價(jià)格增加的激勵(lì)。（3）商譽(yù)激勵(lì)。對(duì)于戰(zhàn)略合作伙伴，可以在商譽(yù)方面給予一定的激勵(lì)。（4）淘汰激勵(lì)。對(duì)于所提供的物資不能夠滿足項(xiàng)目需求的供應(yīng)商，采用動(dòng)態(tài)調(diào)整的方法。將其于企業(yè)的供應(yīng)商關(guān)系，由合格調(diào)整為不合格?；蛘哂蓱?zhàn)略合作伙伴調(diào)整為合格，以增進(jìn)供應(yīng)商的危機(jī)感。為了有效優(yōu)化企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立較為完善的供應(yīng)商績效管理體系。評(píng)價(jià)體系中，除對(duì)供應(yīng)商所供應(yīng)的物資進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)價(jià)之外，還要對(duì)于供應(yīng)商在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，進(jìn)行綜合性的評(píng)估。可以著重考慮以下幾個(gè)方面的因素。（1）職業(yè)道德。主要評(píng)價(jià)供應(yīng)商在職業(yè)道德方面是否存在一定的問題，是否存在違法違紀(jì)等行為。（2）售后服務(wù)意識(shí)。主要評(píng)價(jià)供應(yīng)商在售后服務(wù)方面，服務(wù)意識(shí)是否良好，社會(huì)中的口碑，能否達(dá)到企業(yè)物資采購的要求。除以上因素外，企業(yè)也考可以考慮，采用肯定性的績效管理手段，如對(duì)合格的供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商，開展定期表彰活動(dòng)，或者在經(jīng)濟(jì)上給予一定的激勵(lì)。另外，交貨管理是采購管理中重要的一個(gè)部分，應(yīng)當(dāng)要做好交貨過程中各類因素的準(zhǔn)確把握，針對(duì)供應(yīng)商的交貨期進(jìn)行合理的管理，確保供應(yīng)商交貨能夠符合企業(yè)項(xiàng)目需求?？梢酝ㄟ^材料標(biāo)準(zhǔn)化、降低采購訂單的變異性、縮短送貨時(shí)間等方法來實(shí)施供應(yīng)商交貨期管理。3.3采購流程優(yōu)化3.1.1采購計(jì)劃優(yōu)化（1）按照J(rèn)IT準(zhǔn)時(shí)采購思想制定采購計(jì)劃采購管理工作的進(jìn)行需要在明確的計(jì)劃指導(dǎo)基礎(chǔ)上進(jìn)行，對(duì)此，X公司需要先制定年度采購計(jì)劃、季度采購計(jì)劃、月度采購計(jì)劃表等。采購需求管理組協(xié)助需求部門及歸口管理部門依據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃及歷年采購數(shù)據(jù)，擬定出年度采購計(jì)劃及采購預(yù)算，然后報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部及集團(tuán)管理層進(jìn)行審批，審批通過后，將作為各個(gè)采購需求部門提交月度采購申請依據(jù)，如為年度采購計(jì)劃內(nèi)的申請，采購需求部門無須再向集團(tuán)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算申請可直接提交采購申請進(jìn)行采購，如為年度采購計(jì)劃外的申請則須向集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行預(yù)算申請，審核通過后才能向采購部提交采購申請。當(dāng)采購計(jì)劃制定后，還需要結(jié)合實(shí)際進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，不能保持一成不變。在這方面，公司可以將JIT采購方式利用起來，使得公司的采購可以及時(shí)響應(yīng)企業(yè)的需求。準(zhǔn)時(shí)采購(即JIT采購)，即在合適的時(shí)間采購合適商品。消除浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零庫存管理。核心是對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的控制和對(duì)庫存信息的管理，并且運(yùn)用了“看板管理”等一系列工具和方法，實(shí)時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)運(yùn)營狀況，逐漸形成了一套獨(dú)具特色的精益生產(chǎn)管理體系。IT行業(yè)遵循摩爾定律，產(chǎn)品更新迭代速度極快，不可能保持大批量的庫存。因此，JIT采購與公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)非常匹配。采購計(jì)劃按照J(rèn)IT思想去制定和執(zhí)行，可以在快速滿足項(xiàng)目現(xiàn)場實(shí)施的需要的同時(shí)，盡可能減少庫存積壓，提高公司的生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，杜絕生產(chǎn)浪費(fèi)，提升經(jīng)營效益。（2）加強(qiáng)項(xiàng)目管理，采購計(jì)劃有效銜接采購計(jì)劃的有效性是建立在項(xiàng)目計(jì)劃和庫存信息的準(zhǔn)確性之上的，因此需要加強(qiáng)項(xiàng)目管理，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理制定的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，保證其準(zhǔn)確性，并且在項(xiàng)目需求發(fā)生變更的情況下，及時(shí)更新項(xiàng)目計(jì)劃。同時(shí)，對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)場的庫存管理，也需要定期的進(jìn)行檢查，保證庫存臺(tái)賬的實(shí)時(shí)更新。項(xiàng)目計(jì)劃和庫存臺(tái)賬需要信息化管理，以便采購人員能夠及時(shí)獲取到相關(guān)信息，更新采購計(jì)劃，分批次、小批量安排物資設(shè)備到貨，避免產(chǎn)生庫存積壓。每一批次的采購基本數(shù)量可以根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理反饋的現(xiàn)場每日物資消耗情況制定，采購人員還需要及時(shí)跟蹤在途訂單情況，估算好到貨的時(shí)間。通過看板管理及時(shí)掌握現(xiàn)場到貨和使用情況。對(duì)于緊急采購，即因客戶需求變化、設(shè)備故障、人為疏忽等問題導(dǎo)致的需要加急采購的情況，可以進(jìn)行一定額度的授權(quán)審批，比如5000元以下，中心經(jīng)理審批，5000-10000元事業(yè)部總經(jīng)理審批，10000元以上董事長審批，簡化審批環(huán)節(jié)和手續(xù)，可以用郵件審批的方式減少審批時(shí)間，避免因公文審批環(huán)節(jié)過長導(dǎo)致的實(shí)施延誤。（3）提供信息化系統(tǒng)支持可以參考華為等行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)BOQ(工程量清單)的方式，借助集團(tuán)電商采購平臺(tái)等信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)常用物資設(shè)備按分部分項(xiàng)、子系統(tǒng)分類，標(biāo)出協(xié)議價(jià)格，實(shí)現(xiàn)常用設(shè)備直接網(wǎng)上下單采購，以達(dá)到更高的采購效率。這樣，公司在做方案設(shè)計(jì)的時(shí)候，也可以直接從電商采購平臺(tái)直接導(dǎo)出成本報(bào)價(jià)，迅速生成項(xiàng)目成本報(bào)價(jià)，再加上銷售利潤點(diǎn)，就生成了銷售報(bào)價(jià)，既快速又準(zhǔn)確。對(duì)于常用物資設(shè)備，采購人員可以預(yù)測年度采購規(guī)模，與供應(yīng)商進(jìn)行框架協(xié)議談判，爭取批量折扣價(jià)格，每季度滾動(dòng)預(yù)測采購計(jì)劃，讓供應(yīng)商提前生成備貨，從而縮短訂單等待周期，使下單更加迅速靈活，提高公司的市場響應(yīng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。采購人員通過對(duì)庫存信息的變化，及時(shí)調(diào)整訂單交貨時(shí)間，有效控制安全庫存。3.1.2完善采購管理流程優(yōu)化采購流程主要根據(jù)價(jià)值鏈的思想，去掉流程中非增值的管理節(jié)點(diǎn)控制，減少采購人員執(zhí)行采購流程的時(shí)間，提升采購效率。通過優(yōu)化調(diào)整后，采購流程如圖3.3所示。圖3.3優(yōu)化后的采購流程Fig.3.3Optimizedprocurementprocess表3.2流程優(yōu)化前后效果對(duì)比Tab.3.2Effectcomparisonbeforeandafterprocessoptimization流程活動(dòng)優(yōu)化前優(yōu)化后采購策略沒有明確的采購策略根據(jù)年度采購數(shù)據(jù)，進(jìn)行供應(yīng)商分類，制定年度采購策略供應(yīng)商選擇認(rèn)證過程缺乏科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)和流程，沒有質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)通過科學(xué)的評(píng)價(jià)方法和流程選擇供應(yīng)商，增加樣品檢測和小批量測試環(huán)節(jié)保證質(zhì)量入庫后供應(yīng)商管理績效管理比較簡單，缺少應(yīng)用對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行年度績效考核、質(zhì)量事故問責(zé)，進(jìn)行供應(yīng)商動(dòng)態(tài)分類管理物資入庫登記登記臺(tái)賬在項(xiàng)目組，財(cái)務(wù)無法了解庫存信息運(yùn)用庫存系統(tǒng)等級(jí)臺(tái)賬，采購人員，財(cái)務(wù)人員能夠及時(shí)掌握庫存信息，方便下單和付款財(cái)務(wù)付款由項(xiàng)目組通知采購，采購報(bào)計(jì)劃付款財(cái)務(wù)直接接受發(fā)票，付款管理審批環(huán)節(jié)供應(yīng)商比選結(jié)果審批采購合同審批付款計(jì)劃、付款公文審批減少不必要的審批環(huán)節(jié)比選結(jié)果和付款不再審批由財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌付款（2）運(yùn)用流程優(yōu)化方法，優(yōu)化付款流程X公司之前的付款流程為：供應(yīng)商將發(fā)票寄給采購人員，采購人員呈報(bào)采購付款計(jì)劃，并提交付款申請單公文審批。付款申請單審批流程過長，需要經(jīng)過采購經(jīng)理、財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，50萬元以上還要報(bào)到董事長審批。采購人員需要追蹤各個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的審批。參考其他公司的流程，發(fā)票可以讓供應(yīng)商直接寄到財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)在收到發(fā)票后，根據(jù)合同約定的付款條件，采購人員報(bào)的付款計(jì)劃，以及材料設(shè)備入庫情況，滿足條件即可以直接付款，財(cái)務(wù)總監(jiān)也可以統(tǒng)籌公司現(xiàn)金流，來調(diào)節(jié)付款進(jìn)度。這樣就不需要采購員的提醒和跟蹤。去掉了公司多個(gè)非增值管理環(huán)節(jié)，減少了采購工作量，不用等待漫長的審批流程。付款準(zhǔn)時(shí)性提高了，供應(yīng)商的滿意度也會(huì)大大提高，更愿意與公司進(jìn)行長期合作。商務(wù)采購中心也可以投入更多的精力優(yōu)化采購策略，尋找新的供應(yīng)商，進(jìn)行采購談判和議價(jià)，更有利于公司采購成本的降低。如圖3.4所示。圖3.4優(yōu)化后的付款流程Fig.3.4Optimizedpaymentprocess（3）提高電子化采購比例X公司的采購流程之所以慢，很大程度上因?yàn)楣镜牟少徚鞒梯^為繁瑣，甚至存在重復(fù)環(huán)節(jié)，而且部分流程采取的是手工方式進(jìn)行，比如采購、招投標(biāo)等過程耗時(shí)耗力，如果能夠提高電子化采購比例，則也能緩解采購效率低的問題。首先，根據(jù)年度采購數(shù)據(jù)和供應(yīng)商分類、市場調(diào)研和成本分析等信息制定年度采購策略，采購盡可能與供應(yīng)商簽訂年度框架協(xié)議。運(yùn)用采購管理信息系統(tǒng)，提高信息化程度和采購工作效率，在執(zhí)行采購的時(shí)候，采購人員可以根據(jù)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)和采購計(jì)劃計(jì)算出經(jīng)濟(jì)訂購批量，在采購管理系統(tǒng)中設(shè)定單價(jià)、最小定購量、提前采購期、安全庫存等信息。根據(jù)采購管理系統(tǒng)的提示，自動(dòng)下單。使用采購管理系統(tǒng)下單的好處是可以按物資設(shè)備維度進(jìn)行管理，便于更精確的進(jìn)行采購數(shù)據(jù)分析和統(tǒng)計(jì)，可以根據(jù)物質(zhì)設(shè)備編號(hào)和合同編號(hào)等條件，查詢每家供應(yīng)商或每種物資設(shè)備的采購量，采購金額，價(jià)格變動(dòng)趨勢。也可以方便的統(tǒng)計(jì)采購人員的采購業(yè)績，分析降本成效。同時(shí)，避免了每個(gè)采購合同都需要進(jìn)行合同公文審批，減少了審批等待時(shí)間，提升了工作效率。3.1.3加強(qiáng)配件采購和訂單推廣X公司主要采取訂單式的方式來進(jìn)行配件采購，當(dāng)公司采購需求部門需要采購配件時(shí)，就向采購部門提交申請，采購部門負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選和采購，如果選擇成功后，就付出訂單，讓供應(yīng)商在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成訂單，但這種方式不利于選擇最好的供應(yīng)商來完成訂單。對(duì)此，公司可以在確定配件采購需求后，將訂單在眾多供應(yīng)商中進(jìn)行宣傳或推廣，讓供應(yīng)商了解訂單后結(jié)合自身的實(shí)際來進(jìn)行接單。這一過程比較像招標(biāo)采購，這種采購方式適合大型企業(yè)，有利于幫助X公司選擇最佳的供應(yīng)商。但在開展這一采購方式的過程中，X公司需要注意一些問題。由各需求職能部門提出配件的采購申請，采購部接到配件的采購申請后，根據(jù)公司的配件采購計(jì)劃和需求量等信息制訂將進(jìn)入市場的配件采購訂單，采購訂單經(jīng)過采購部經(jīng)理審核和需求部門確認(rèn)后，提交到財(cái)務(wù)部和總經(jīng)理審批，審批通過后下達(dá)給供應(yīng)商安排生產(chǎn)發(fā)貨。配件采購訂單管理流程的分析說明如下：（1）各職能部門提出采購需求，并填寫采購申請單。采購需求包含計(jì)劃中的采購要求和部門臨時(shí)需要提出的采購需求。（2）將采購申請單提交到采購部進(jìn)行采購操作處理。（3）采購員接到采購申請單后，作為生產(chǎn)型的采購任務(wù)，則需要根據(jù)X公司的配件采購計(jì)劃、配件的現(xiàn)有庫存狀態(tài)和采購需求量信息，制訂出面向市場實(shí)際采購數(shù)量的配件訂單。作為臨時(shí)性的采購任務(wù)，則根據(jù)配件的庫存狀態(tài)和采購需求量信息，也制訂出實(shí)際采購數(shù)量的配件訂單。（4）采購員將制定完成的配件采購訂單遞交給采購部經(jīng)理進(jìn)行審核，根據(jù)職責(zé)的要求，采購部經(jīng)理對(duì)采購供應(yīng)商、采購配件型號(hào)數(shù)量、供應(yīng)商供貨價(jià)格和到貨日期等信息進(jìn)行審核。如有問題，則會(huì)返回給采購員，要求其重新制訂配件采購訂單。（5）配件采購訂單經(jīng)采購部經(jīng)理審核通過后，需再送交給需求部門進(jìn)行確認(rèn)復(fù)核，以確認(rèn)采購訂單確實(shí)符合使用單位的需要。如果需求部門的復(fù)核沒有通過，則需要采購需求的申請人更改采購申請單，重新進(jìn)行采購申請的提交。（6）采購訂單在獲得需求部門復(fù)核通過后，會(huì)提交到財(cái)務(wù)部讓財(cái)務(wù)部經(jīng)理進(jìn)行審批。這是產(chǎn)品成本控制和結(jié)算的報(bào)備審批，所以，一般沒有審核不通過的現(xiàn)象。（7）財(cái)務(wù)部審批后，繼續(xù)提交給總經(jīng)理審批。這也是報(bào)備性的審批，讓總經(jīng)理知曉采購活動(dòng)的進(jìn)行，也不存在總經(jīng)理不批的狀況。（8）總經(jīng)理簽字確認(rèn)后，采購員將采購訂單發(fā)送給供應(yīng)商，并通知供應(yīng)商立即送貨或安排生產(chǎn)。（9）一旦采購訂單得到批準(zhǔn)后，采購員就會(huì)通知公司倉庫做好收貨的準(zhǔn)備，通知收貨的信息包括配件信息、計(jì)劃到貨的時(shí)間和數(shù)量等信息。（10）等待供應(yīng)商依據(jù)采購訂單的要求完成生產(chǎn)后，實(shí)施送貨。為了進(jìn)一步的分析采購訂單業(yè)務(wù)流程，通過對(duì)現(xiàn)有操作流程的描述和實(shí)際調(diào)查，并運(yùn)用秒表法對(duì)流程活動(dòng)的運(yùn)作時(shí)間進(jìn)行記錄和統(tǒng)計(jì)，業(yè)務(wù)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的完成時(shí)間整理。3.1.4供應(yīng)商關(guān)系管理優(yōu)化（1）運(yùn)用帕累托最優(yōu)原則對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行ABC分級(jí)動(dòng)態(tài)管理近四年內(nèi)有2000多家供應(yīng)商與X公司進(jìn)行過合作，我們需要從利潤貢獻(xiàn)率、資金貢獻(xiàn)率、戰(zhàn)略合作潛力等方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合分析，特別是對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴和重點(diǎn)供應(yīng)商要進(jìn)行全面評(píng)估，以便準(zhǔn)確評(píng)價(jià)他們的表現(xiàn)。根據(jù)供應(yīng)商物資采購量和績效評(píng)價(jià)，運(yùn)用帕累托最優(yōu)原則對(duì)合格供應(yīng)商進(jìn)行A，B，C三級(jí)動(dòng)態(tài)管理，即A類供應(yīng)商占20%，B類供應(yīng)商占50%，C類供應(yīng)商占30%，同時(shí)，采用末位淘汰方式，將A類倒數(shù)2-3名的供應(yīng)商降為B類，B類倒數(shù)降為C類，C類倒數(shù)踢出供應(yīng)商名單。相對(duì)應(yīng)的各類供應(yīng)商排名前2-3位的，可以進(jìn)行升級(jí)，同時(shí)不斷引進(jìn)新供應(yīng)商補(bǔ)充缺口。三類供應(yīng)商實(shí)施不同的優(yōu)惠和激勵(lì)政策。A類供應(yīng)商在采購份額、付款期限等方面可以給予一定的優(yōu)惠條件；B類供應(yīng)商保持正常的業(yè)務(wù)關(guān)系；C類供應(yīng)商不給予優(yōu)惠政策，還要對(duì)其進(jìn)行限制。為避免被獨(dú)家供應(yīng)商捆綁的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對(duì)每一種材料設(shè)備保持3家以上長期合作供應(yīng)商，保持良好的競爭秩序，避免產(chǎn)生供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。并且通過ABC分級(jí)動(dòng)態(tài)管理，選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，淘汰劣質(zhì)供應(yīng)商。（2）建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，并加強(qiáng)應(yīng)用供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)體系可以加強(qiáng)采購管理、穩(wěn)定供應(yīng)渠道，供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)是重新認(rèn)識(shí)供應(yīng)商能力和績效的過程。行之有效的績效評(píng)價(jià)再加上配套的獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施，可以使供應(yīng)商形成良性競爭，從而不斷提高其業(yè)務(wù)水平。本文借鑒行業(yè)成熟的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系理論和經(jīng)驗(yàn)，重新設(shè)定科學(xué)全面的X公司供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系：首先，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)年審。商務(wù)采購中心通過發(fā)放《供應(yīng)商調(diào)查表》對(duì)列入合格供應(yīng)商信息的供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力進(jìn)行年度評(píng)審，必要時(shí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場評(píng)價(jià)。持續(xù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，年度審核周期為3年；不持續(xù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，年度審核周期為1年。其次，產(chǎn)品發(fā)生變更時(shí)重新審核。當(dāng)供應(yīng)商生產(chǎn)工藝或產(chǎn)品系列發(fā)生變化，或需要增加新產(chǎn)品時(shí)，公司應(yīng)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行重新審核和評(píng)估，以及產(chǎn)品驗(yàn)證。重點(diǎn)評(píng)審變更部分，評(píng)審和驗(yàn)證出具供應(yīng)商評(píng)估報(bào)告，呈報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。然后，進(jìn)行年度績效考核評(píng)價(jià)。項(xiàng)目組負(fù)責(zé)對(duì)到貨產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)收，商務(wù)采購中心負(fù)責(zé)每月統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品的合格率和到貨及時(shí)率，每年年底，由業(yè)務(wù)部門和采購人員結(jié)合統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在運(yùn)營管理平臺(tái)以項(xiàng)目維度進(jìn)行打分，生成供應(yīng)商績效評(píng)估表。績效考核優(yōu)秀的前5名，給予獎(jiǎng)勵(lì)，如增加供應(yīng)份額、縮短付款周期等，考核合格的，繼續(xù)作為合格供應(yīng)商；考核不合格的，可以要求供應(yīng)商整改，整改合格后，可以繼續(xù)保留供應(yīng)商關(guān)系；不整改或整改不合格的，取消供應(yīng)商資格。績效考核后2名的供應(yīng)商，強(qiáng)制淘汰。最后，實(shí)行供應(yīng)商質(zhì)量問責(zé)機(jī)制。所有供應(yīng)商應(yīng)接受我們的監(jiān)督和質(zhì)量問責(zé)。項(xiàng)目組負(fù)責(zé)收集供應(yīng)商產(chǎn)品和服務(wù)的進(jìn)貨檢驗(yàn)報(bào)告和使用過程的質(zhì)量狀況，當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題時(shí)，項(xiàng)目組應(yīng)及時(shí)出具《供應(yīng)商質(zhì)量問題反饋單》給商務(wù)采購中心，由其提交給供應(yīng)商。供應(yīng)商應(yīng)分析原因，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將反饋結(jié)果。連續(xù)兩次出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題，暫停供貨。嚴(yán)重的取消供應(yīng)商資格。商務(wù)采購中心更新供應(yīng)商信息。如果需要恢復(fù)供應(yīng)關(guān)系，則必須再次執(zhí)行供應(yīng)商認(rèn)證程序。（3）加強(qiáng)合同履約管理誠實(shí)守信，遵守契約精神，是現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的必然選擇。按照合同約定履行職責(zé)，有利于雙方誠信的建立，減少合同糾紛，形成長期合作關(guān)系。X公司可以運(yùn)用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)，在合同履行條件模塊，加上定時(shí)提醒功能。當(dāng)觸發(fā)履行條件時(shí)，通過郵件、短信等方式，實(shí)現(xiàn)合同履約時(shí)間自動(dòng)提醒。我方按時(shí)付款、對(duì)方按合同條款執(zhí)行。這樣可以減少很多的不必要的溝通和協(xié)調(diào)，減少糾紛。（4）培養(yǎng)長期施工合作伙伴，消除供應(yīng)商資源瓶頸施工方的選擇一直是我們公司的一個(gè)瓶頸，根據(jù)供應(yīng)鏈思想，我們可以通過供應(yīng)商培養(yǎng)計(jì)劃，提升施工方水平。通過招投標(biāo)選擇1-2家優(yōu)秀的可以長期合作的施工單位，進(jìn)行股權(quán)入股，派駐管理人員，從而可以不斷提升施工單位的管理水平，參與制定項(xiàng)目管理制度和施工工藝標(biāo)準(zhǔn)，提供培訓(xùn)，培養(yǎng)公司需要的人才。3.4采購管理績效評(píng)價(jià)優(yōu)化3.2.1建立合理的采購管理績效考核體系的目標(biāo)及原則（1）建立合理的采購管理績效考核體系的目標(biāo)構(gòu)建X公司采購績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，是不斷提升公司采購管理能力的重要保證，也是提高公司核心競爭力的根本要求。在對(duì)采購績效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行選取時(shí)，本文以經(jīng)濟(jì)(Economy)、效率(Efficiency)和效益(Effectiveness)簡稱(“3Es”)為目標(biāo)。①經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)是指在采購活動(dòng)中，支出的成本要盡可能的小。也就是在滿足生產(chǎn)生活需求的物品的數(shù)量和質(zhì)量的前提下，要盡可能低的降低采購活動(dòng)的各項(xiàng)成本支出。企業(yè)在采購過程中會(huì)產(chǎn)生的大量的成本，其主要包括購買成本、相關(guān)稅費(fèi)、運(yùn)輸成本和裝卸成本以及其他成本。②效率性目標(biāo)。效率性目標(biāo)是指在采購活動(dòng)中，要精簡采購流程，盡量減少不必要的采購流程、把采購時(shí)間縮短到最小，提高采購資金的有效使用程度，使采購資金有較高的使用效率。效率性目標(biāo)就是要求把采購活動(dòng)“又好又快”的完成。采購活動(dòng)在完成既定的任務(wù)時(shí)，計(jì)劃采購成本和實(shí)際采購成本的差異說明采購的效率。因此，預(yù)算執(zhí)行情況直接影響著采購的效率。③效益性目標(biāo)。采購效益是企業(yè)的根本目標(biāo)，只要是指一個(gè)企業(yè)預(yù)先設(shè)定的采購目標(biāo)與實(shí)際完成目標(biāo)的情況。如果提前完成采購目標(biāo)那么說明采購效益較好。如果沒有達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)就說明采購效益高。采購活動(dòng)至少應(yīng)該滿足以上三個(gè)目標(biāo)，才能保證一個(gè)企業(yè)采購流程的順利進(jìn)行，我們在構(gòu)建采購績效的評(píng)價(jià)體系時(shí)也應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)性、效率性、效益性考慮，以便給出符合公司實(shí)際情況的公平、公正的績效評(píng)價(jià)（2）建立合理的采購管理績效考核體系的原則采購績效的評(píng)價(jià)內(nèi)容既有定性分析也有定量分析，而且影響采購績效的因素也非常多并且十分復(fù)雜。而且基于供應(yīng)鏈系統(tǒng)層次上的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，比現(xiàn)行的企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)更為廣泛。因此在進(jìn)行供應(yīng)鏈采購績效評(píng)價(jià)時(shí)要一定要基于一定的原則:①戰(zhàn)略性原則。要從完整的角度來考慮和分析問題，首先要對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分析，要采用能準(zhǔn)確、全面地反映供應(yīng)鏈模式下采購流程的績效指標(biāo)體系，通過對(duì)公司現(xiàn)有的采購流程，確定采購組織、財(cái)務(wù)、供應(yīng)商為關(guān)鍵績效指標(biāo)。②系統(tǒng)性原則。要從系統(tǒng)的角度考慮問題，把采購流程中涉及的各個(gè)企業(yè)看作是一個(gè)完整的系統(tǒng)。本文主要從兩個(gè)方面對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，一方面是對(duì)采購流程進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，另一方面是對(duì)采購管理所實(shí)施情況進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。要使采購管理的過程和結(jié)果能夠?qū)崿F(xiàn)采購流程不斷改善，采購服務(wù)高效率低成本的目標(biāo)。在對(duì)采購績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取時(shí)應(yīng)該注意既要對(duì)供應(yīng)鏈中每個(gè)企業(yè)的運(yùn)營現(xiàn)狀有所反應(yīng)，又要對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的整體運(yùn)營現(xiàn)狀有所反應(yīng)。③采購關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是在不斷變化的，即它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)體系，因此在選取指標(biāo)時(shí)應(yīng)該采取實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)的方法。這就要求選擇指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重和在選取指標(biāo)值，應(yīng)該能夠滿足不斷變化的市場需求。公司的管理層需要經(jīng)常檢查和更新指標(biāo)或權(quán)重等，從而滿足管理的需求。④所選取的績效指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確的反映供應(yīng)商要采用能反映供應(yīng)商、制造商及客戶之間關(guān)系。我們在對(duì)采購績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)供應(yīng)商、制造商和客戶之間關(guān)系的評(píng)價(jià)是一個(gè)必不可少的部分。由于供應(yīng)商的最終服務(wù)對(duì)象也是客戶，因此應(yīng)該將一部分供應(yīng)商的績效評(píng)價(jià)規(guī)劃到客戶服務(wù)的評(píng)價(jià)中去。3.2.2建立合理的采購管理績效考核指標(biāo)應(yīng)該把采購績效評(píng)價(jià)看作是一個(gè)系統(tǒng)，相應(yīng)的這個(gè)系統(tǒng)由多個(gè)關(guān)鍵要素組成。為了保證系統(tǒng)可以發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先我們應(yīng)該構(gòu)建一個(gè)合理的體系架構(gòu)，其次我們需要建立一種完善的運(yùn)行機(jī)制來保證系統(tǒng)的正常運(yùn)行，保證系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)要素是相通的，使各個(gè)要素之間能夠有機(jī)銜接和動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)，進(jìn)而使采購績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的無縫嵌入。本文從系統(tǒng)的觀點(diǎn)考慮，給出采購績效評(píng)價(jià)體系的基本思路圖，如圖3.5所示:圖3.5績效評(píng)價(jià)體系思路圖Fig.3.5IdeaofPerformanceEvaluationSystem采購績效的評(píng)價(jià)應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略為起點(diǎn)，將企業(yè)在物流方面的未來規(guī)劃轉(zhuǎn)換為企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)。為了構(gòu)建采購績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，我們首先應(yīng)該對(duì)可能對(duì)采購績效造成影響的各因素進(jìn)行分析，提取具有相互聯(lián)系且對(duì)采購活動(dòng)影響較大的指標(biāo)即KPI指標(biāo)。然后分析不同層析各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)價(jià)目的和標(biāo)準(zhǔn)，綜合分析幾種績效評(píng)價(jià)方法，根據(jù)它們的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇一種合適的績效評(píng)價(jià)方法。最后，對(duì)采購績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)采購能力進(jìn)行衡量，并總結(jié)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不足采取措施及時(shí)改進(jìn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是對(duì)采購工作進(jìn)行全面的、科學(xué)的評(píng)定的一種手段。建立一套相對(duì)比較完善的采購績效評(píng)價(jià)體系是運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法的基本保障。對(duì)采購績效進(jìn)行評(píng)價(jià)可以有效地衡量采購工作的整體水平，同時(shí)也可以對(duì)采購工作的實(shí)施情況進(jìn)行考評(píng)。采購績效評(píng)價(jià)的核心部分是制定一套具有指導(dǎo)和考核作用的指標(biāo)體系，該指標(biāo)體系應(yīng)該是客觀的，其評(píng)價(jià)對(duì)象是各個(gè)采購部門和采購人員。同