企業(yè)信息化集成管理考試復習題

一、名詞解釋1、辦公自動化:就是采用Internet/Intranet技術(shù)，基于工作流概念，使企業(yè)內(nèi)部人員以便快捷地共享信息，高效地協(xié)同工作；變化過去復雜、低效手工辦公方式，實現(xiàn)迅速、全方位信息采集、信息處理，為企業(yè)管理和決策提供科學根據(jù)。一種企業(yè)實現(xiàn)辦公自動化程度也是衡量其實現(xiàn)現(xiàn)代化管理原則。2、企業(yè)信息化:是指企業(yè)運用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過對信息資源深入開發(fā)和廣泛運用，不停提高企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策效率和水平，進而提高企業(yè)經(jīng)濟效益和企業(yè)市場競爭力過程。3、MES:是重要是面向離散制造企業(yè)（如機械制造、電子電器、航空制造、汽車制造等行業(yè)）和流程生產(chǎn)行業(yè)（如化工、制藥、石油化工、電力、鋼鐵制造、能源、水泥等）生產(chǎn)模式、管理模式軟件系統(tǒng)4、過程控制系統(tǒng)：以表征生產(chǎn)過程參量為被控制量使之靠近給定值或保持在給定范圍內(nèi)自動控制系統(tǒng)。這里“過程”是指在生產(chǎn)裝置或設備中進行物質(zhì)和能量互相作用和轉(zhuǎn)換過程。5、ERP系統(tǒng):是指建立在信息技術(shù)基礎上，以系統(tǒng)化管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段管理平臺。它是從MRP（物料需求計劃）發(fā)展而來新一代集成化管理信息系統(tǒng)，它擴展了MRP功能，其關鍵思想是供應鏈管理。二、簡答題信息技術(shù)：重要包括傳感技術(shù)、通信技術(shù)、計算機技術(shù)和縮微技術(shù)等。信息技術(shù)是研究信息獲取、傳播和處理技術(shù)，由計算機技術(shù)、通信技術(shù)、微電子技術(shù)結(jié)合而成，有時也叫做“現(xiàn)代信息技術(shù)”。也就是說，信息技術(shù)是運用計算機進行信息處理，運用現(xiàn)代電子通信技術(shù)從事信息采集、存儲、加工、運用以及有關產(chǎn)品制造、技術(shù)開發(fā)、信息服務新學科。信息技術(shù)將滲透到整個社會、經(jīng)濟和人們生活方方面面。尤其是信息高速公路建成，數(shù)字網(wǎng)絡高度發(fā)達，將把全世界國家、地區(qū)、單位和個人連成一體。它使世界變得很小很小，信息傳播變得很快很快，為人類共享知識和精神財富發(fā)明了優(yōu)良客觀條件。2、企業(yè)信息化構(gòu)造層次1.企業(yè)戰(zhàn)略層面需求企業(yè)信息化目是提高企業(yè)競爭能力，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供一種支持環(huán)境。從這個意義上說，企業(yè)信息化需求不僅僅是來源于企業(yè)目前對信息化需求，也來源于企業(yè)未來發(fā)展需求，這個層面上獲取需求對企業(yè)信息化建設，尤其是信息化規(guī)劃，有著很重要指導意義。2.企業(yè)運作層面需求基于從戰(zhàn)略層面獲取需求，通過對企業(yè)價值鏈以及運作各業(yè)務流程分析，尤其是企業(yè)關鍵業(yè)務流程分析，可以明確企業(yè)在運作中存在問題，從而在企業(yè)運作層面上獲取信息化需求。3.企業(yè)技術(shù)層面需求信息化技術(shù)是企業(yè)發(fā)展一種支撐環(huán)境，由于某些企業(yè)信息化建設進行了相稱長時間，某些系統(tǒng)已不滿足目前需求，也形成了許多信息孤島，等等這些問題在信息技術(shù)層面上對系統(tǒng)完善、升級、集成和整合提出了需求。以上三個層次所獲取需求并不是互相孤立，有著內(nèi)在聯(lián)絡。信息化需求獲取是一種自上而下過程，需要對這些需求進行綜合分析，才能把握企業(yè)對信息化建設方向。MES功能模塊1、資源分派和狀態(tài)管理這個模塊管理機床、工具、人員、物料、其他設備以及其他生產(chǎn)實體，用以保證生產(chǎn)正常進行。2、工序詳細調(diào)度其目是通過良好作業(yè)次序最大程度減少生產(chǎn)過程中準備時間。3、生產(chǎn)單元分派這一模塊以作業(yè)、訂單、批量、成批和工作單等形式管理生產(chǎn)單元間工作流。4、文檔控制

文檔控制模塊將多種指令下達給操作層，包括向操作者提供操作數(shù)據(jù)或向設備控制層提供生產(chǎn)配方。此外，它還包括對其他重要數(shù)據(jù)當然，尚有存儲歷史數(shù)據(jù)功能。5、數(shù)據(jù)采集該功能通過數(shù)據(jù)采集接口來獲取并更新與生產(chǎn)管理功能有關多種數(shù)據(jù)和參數(shù)，包括產(chǎn)品跟蹤、維護產(chǎn)品歷史記錄以及其他參數(shù)。6、過程管理該模塊監(jiān)控生產(chǎn)過程、自動糾正生產(chǎn)中錯誤并向顧客提供決策支持以提高生產(chǎn)效率。生產(chǎn)過程信息集成管理系統(tǒng)生產(chǎn)過程動態(tài)成本控制－生產(chǎn)優(yōu)化調(diào)度－質(zhì)量分析與記錄過程監(jiān)控SPC－設備維修管理物料跟蹤控制與管理生產(chǎn)過程實時模擬與優(yōu)化－軟測量－控制系統(tǒng)性能評估－生產(chǎn)過程穩(wěn)態(tài)優(yōu)化數(shù)據(jù)校正（八）1、工序詳細調(diào)度2、資源狀態(tài)管理3、生產(chǎn)單元分派4、文檔管理和原則控制5、產(chǎn)品跟蹤和清單管理6、性能分析7、作業(yè)人員管理8、設備維護管理9、質(zhì)量和試驗室管理10、過程數(shù)據(jù)采集三、論述1、我國企業(yè)信息化現(xiàn)實狀況及存在問題在我國，中小企業(yè)占了大部分。絕大多數(shù)中小物流企業(yè)尚不具有運用信息技術(shù)處理物流信息能力。擁有信息系統(tǒng)企業(yè)，其信息化需求也多數(shù)屬于底層需求，基礎信息系統(tǒng)建設是目前信息化建設重要內(nèi)容。目前較低信息化應用水平已經(jīng)成為制約我國現(xiàn)代物流發(fā)展重要原因，我國物流業(yè)迫切需要提高信息化水平，以提高國際競爭力。盡管我國物流信息化發(fā)展較快，不過不得不承認，與國際先進水平相比，整體水平尚處在較低層次，尤其是中小物流企業(yè)信息化水平很低。我國企業(yè)信息化存在問題1．企業(yè)用于信息化建設資金投入力度仍然不夠2．信息化人才尤其是復合型骨干人才匱乏且流失嚴重3．系統(tǒng)建設與應用總體水平仍然不高，系統(tǒng)集成和資源共享水平低4．系統(tǒng)集成和資源共享水平低5．國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品構(gòu)造不合理、基礎微弱、技術(shù)水平低，不能滿足企業(yè)信息化建設需求

企業(yè)信息化某一層次實行或者整合今天

企業(yè)要發(fā)展，就不能與信息化完全脫離，企業(yè)信息化唯一目是提高企業(yè)市場競爭能力。企業(yè)信息化已成為帶動企業(yè)各項工作創(chuàng)新和升級突破口。運用信息化技術(shù)可以加強企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、資源優(yōu)化運用，進而到達產(chǎn)品上市快（T,TimetoMarket）、質(zhì)量好（Q,Quality）、成本低（C,Cost）、服務好（S,Service）目。黨十六大提出：“信息化是我國加緊實現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化選擇，要堅持以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化增進信息化”。因此企業(yè)實行信息化工程是新形勢下必然趨勢和新規(guī)定，對企業(yè)信息化全面理解有助于企業(yè)信息化成功實行。

要進行信息化建設，就不能不過問ERP

ERP（企業(yè)資源計劃，EnterpriseResourcesPlanning）是企業(yè)進行有效管理最基本模式。ERP是企業(yè)信息化重要構(gòu)成部分，但不是唯一內(nèi)容，只是管理信息化范圍。企業(yè)信息化應當是CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM/SCM/CRM/OA/eB等信息全面集成和與自動化設備或生產(chǎn)線信息互換。由于資源計劃系統(tǒng)“可以確認和可操作”好處，在這種軟件系統(tǒng)商品化后來30年里，今天處在領先地位企業(yè)一直都在積極地實行MRPⅡ/ERP系統(tǒng)。在被AMR（先進制造系統(tǒng)研究機構(gòu)）所調(diào)查大概60000個美國企業(yè)中，有58000個都實行了某一類MRPⅡ軟件。全球500強企業(yè)有90%實行ERP，在國內(nèi)大中型企業(yè)顧客已經(jīng)有余家。MRPⅡ/ERP對企業(yè)業(yè)務帶來影響是非常廣泛，ERP把各個部門集成在一起，減少了出錯率，精簡了機構(gòu)，預測和計劃功能加強，可以大大減少成本、提高效率，增長企業(yè)經(jīng)濟效益。

據(jù)AMR預測，全球ERP市場在近五年內(nèi)將以年綜合增幅37%速度發(fā)展。由此可以看出，ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場有關管理思想和管理技術(shù)革命。ERP是一股來勢洶洶時尚，更是一種后勁十足趨勢，它無疑會給我們在市場經(jīng)濟大潮中奮力搏擊眾多企業(yè)注入新血液，產(chǎn)生新動力。

但也有人對以上問題持否認態(tài)度，據(jù)美國、德國等國家行業(yè)性權(quán)威調(diào)查研究機構(gòu)就（MRPⅡ/ERP）問題在90年代推出了幾份著名評估匯報表明：MIS在企業(yè)中獲得成功概率局限性50%，近來《計算機世界》提到MRP、ERP從誕生到目前已經(jīng)30年，實行成功率極低，美國大概45%，中國大概20%。也有匯報甚至痛心驚呼，在人類奮斗歷史中，沒有象今天（MIS）付出這樣多代價，卻獲得如此少成果。

信息系統(tǒng)在我國相對起步較晚，不少企業(yè)在信息化建設上投資規(guī)模很大，而收效甚微，稍為成功企業(yè)管理中也只是停留在以簡樸、反復大數(shù)據(jù)處理為關鍵部門和領域，在流程較為復雜企業(yè)管理和企業(yè)制造環(huán)節(jié)，計算機管理信息系統(tǒng)建設和應用一直充斥了不穩(wěn)定性和多樣性。今天企業(yè)信息化，已不僅僅是一種企業(yè)管理技術(shù)問題，而是波及到產(chǎn)品運行和資本運行企業(yè)戰(zhàn)略軸心。

ERP管理思想和措施是以管理實踐為基礎，從最初物料需求計劃（MRP）到專注于制造加工資源計劃（MRPⅡ），到企業(yè)資源計劃（ERP）都是伴隨企業(yè)管理實際需要發(fā)展而來。ERP管理模式幾乎覆蓋了企業(yè)管理重要方面，波及銷售管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、物料管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)等等。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造、工程技術(shù)、質(zhì)量控制、財務、市場營銷、服務維護、對競爭對手監(jiān)視管理等子系統(tǒng)全面集成。

鑒于ERP系統(tǒng)思想、措施和所波及管理范圍，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)是大勢所趨、成功實行ERP是眾望所歸，實行ERP系統(tǒng)成了眾多企業(yè)“信息化”所追求目。但企業(yè)在真正實行ERP過程中，并不是一帆風順或者很快就能到達理想目，有些企業(yè)在ERP方面進行了巨額軟硬件投資及人力投資并不能給企業(yè)帶來預期管理效率，陷入了一種不停投入?yún)s無法得到合理產(chǎn)出投資漩渦。怎樣減少實行風險，增大成功率，在實行中應考慮哪些問題是我們要探討話題。

怎樣在一種企業(yè)里成功實行ERP項目？這是從事ERP事業(yè)人員關懷話題，也是準備或正在實行ERP項目企業(yè)關懷話題。在諸多報刊、雜志以及征詢管理網(wǎng)站，我們可以看到多種各樣文章，經(jīng)驗總結(jié)、失敗教訓、記錄分析等等，林林總總，五花八門。在這里，我根據(jù)自己十幾年從事企業(yè)信息化管理經(jīng)驗從不一樣方面做一下總結(jié)，與各位進行交流。

1、提出問題，明確需求，進行可行性分析

企業(yè)在準備應用ERP系統(tǒng)之前，需要理智地進行立項分析，明確企業(yè)需求：企業(yè)是不是到了該應用ERP系統(tǒng)階段？企業(yè)目前最迫切需要處理問題是什么，ERP系統(tǒng)與否可以處理？ERP系統(tǒng)投資回報率或投資效益分析？在財力上企業(yè)能不能支持ERP實行？上ERP目所在，究竟為何？系統(tǒng)究竟可以處理哪些問題和到達哪些目？基礎管理工作有無理順或準備在上ERP之前讓征詢企業(yè)協(xié)助理順、人員素質(zhì)夠不夠高？此外要考慮對此需求，企業(yè)內(nèi)部與否已經(jīng)形成共識，重要決策人與否予以足夠重視？然后將分析成果寫成需求分析和投資效益分析正式書面匯報。這個匯報中，必須有項目可行性論證和分析。

企業(yè)實行ERP項目為何要進行可行性分析?

企業(yè)對ERP項目實行進行可行性分析，是企業(yè)對ERP系統(tǒng)深入理解與對認識過程，是企業(yè)對自身進行重新認識與解剖過程，是決定企業(yè)與否具有實行ERP項目所規(guī)定條件科學論證，也是企業(yè)立項后對ERP軟件選型重要根據(jù)。

實行ERP前沒有科學可行性分析，企業(yè)對自身內(nèi)、外部環(huán)境認識不夠，準備局限性，倉促實行，帶有一定盲目性?？尚行苑治鍪瞧髽I(yè)成功實行ERP重要前提，是實行ERP項目必不可少環(huán)節(jié)。

因此，企業(yè)在實行ERP項目前，與否做科學可行性分析，直接決定著ERP項目實行成果——成功、失敗。

●可行性分析原則：

全面性；層次性；科學性；可操作性。

●可行性分析內(nèi)容：

人員可行性；經(jīng)濟上可行性；技術(shù)上可行性；企業(yè)管理機制與組織行為可行性。

●可行性分析參與人員:

企業(yè)領導（一把手）；高中管理決策層；企業(yè)技術(shù)人員；一線工作人員代表。

●可行性分析工作內(nèi)容：

企業(yè)目前管理基礎；企業(yè)目前技術(shù)水平；資金預算；人員素質(zhì)評估；企業(yè)業(yè)務流程測評；企業(yè)管理中存在問題；基礎數(shù)據(jù)規(guī)范；企業(yè)和管理機制與組織行為。

●可行性分析成果：

可行性分析是企業(yè)成功實行ERP重要前提，是實行ERP項目必不可少環(huán)節(jié)。通過可行性分析，從而做出與否上ERP項目對決策。

2、確立合理可行項目實行目

在確立目過程中企業(yè)必須自省建立ERP系統(tǒng)初衷是什么？作為ERP項目發(fā)起者或是項目主管，或是未來項目負責人，必須將已經(jīng)形成并得到企業(yè)內(nèi)部一致認同明確遠景規(guī)劃和近期實現(xiàn)目貫徹成文字，明確體現(xiàn)業(yè)務目，實現(xiàn)周期，預期收益等內(nèi)容。這一份文獻將是整個項目實行過程中最有價值文獻之一，它既是項目啟動前企業(yè)對ERP項目共同認識文字體現(xiàn)，也是實行進程中目和方向，同步也是在項目實行完畢后評估項目成功重要衡量原則。

企業(yè)信息化目設計，就是要通過：⑴對本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行分析，⑵對本行業(yè)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造和產(chǎn)品大類分析，⑶行業(yè)領導者、行業(yè)競爭者分析。對企業(yè)信息化，從管理分析、產(chǎn)品營銷和資本運行三個層面進行分析和定位，找出適合本企業(yè)實際發(fā)展需求和也許信息化建設目。

在制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略目時，要考慮近期和遠期相兼顧原則。要堅持“總體規(guī)劃、分步實行、量力而行、務求實效”方針，防止一哄而起、走形式主義。

總體規(guī)劃就是管理信息化建設要充足考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定，在硬件和軟件選用、網(wǎng)絡建設等信息化基礎設施上既要滿足企業(yè)現(xiàn)實規(guī)定，又要有很好擴展性和兼容性；

分步實行就是找準管理信息化建設突破口，從影響企業(yè)發(fā)展最突出問題如財務、銷售、采購環(huán)節(jié)入手，實行重點突破，保證首戰(zhàn)告捷；

量力而行就是在管理信息化建設上要從企業(yè)實際需求和能力出發(fā)，在軟、硬件選用上堅持“先進、合用”原則，防止盲目攀比；

務求實效就是要一直明確管理信息化建設目不是追時尚、趕時尚，更不是擺花架子、做表面文章給人看。

3、高層管理者理解與支持

企業(yè)一旦確定上ERP項目，必須得到高層領導支持。ERP系統(tǒng)實行所影響到部門和企業(yè)高層領導應成為項目發(fā)起人或發(fā)起參與者。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)目、業(yè)務范圍等信息應當經(jīng)由他們傳遞給有關部門和人員。管理者公開體現(xiàn)對項目理解與支持對推進項目進程是十分必要。

過去，人們常常強調(diào)“一把手原則”來闡明領導在ERP項目實行中重要性。引進信息系統(tǒng)時需要企業(yè)一把手親自參與，信息系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略息息有關，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)方向把握，離開高層管理者支持，就不利于系統(tǒng)建設。

建設一套企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，企業(yè)領導班子首先要通過培訓、觀摩、調(diào)研、討論和比較來開闊眼界，提高認識，統(tǒng)一意見，明確需求。其中關鍵是一把手要認識到位，決心到位。企業(yè)管理信息化是企業(yè)頭號“一把手工程”，它波及到戰(zhàn)略更新，流程重組、資源投入、利益調(diào)整、難題攻堅、矛盾協(xié)調(diào)、制度保證等方方面面，沒有一把手和管理班子清醒與堅定，是肯定做不好。

4、讓業(yè)務驅(qū)動ERP項目實行

ERP系統(tǒng)項目實行是以業(yè)務和管理為關鍵，是為了建立一套以企業(yè)資源計劃為關鍵管理體系，因此ERP系統(tǒng)實行應當是以業(yè)務過程來驅(qū)動，而不是IT技術(shù)。

ERP不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部多種業(yè)務，如訂單輸入、生產(chǎn)計劃、采購供應、發(fā)貨管理和行政管理等，還要考慮企業(yè)在競爭中客戶化價值發(fā)明和交付。

5、有效控制變更管理

項目實行不可防止地會使業(yè)務流程發(fā)生變化，同步也會影響到人員崗位和職責變化，甚至引起部分組織構(gòu)造調(diào)整。也就是企業(yè)過程重組和流程再造BPR（BusinessProcessRe-engineering）。怎樣將這些變化帶來消極影響降到最低，怎樣可以使企業(yè)內(nèi)所有有關部門和人員認同并接受這一變化是項目負責人將面臨嚴重挑戰(zhàn)。不僅如此對于新系統(tǒng)實行還需要考慮對業(yè)務顧客多種培訓，以及為配合新流程對應外部管理規(guī)定制定等內(nèi)容，這些都是成功實行項目所要把握原因。

變更管理所包括內(nèi)容相稱廣泛，企業(yè)必須以積極態(tài)度來分析、處理系統(tǒng)實行帶來變化，對系統(tǒng)上線會影響人員和部門以及需要協(xié)作配合部門，及時通報實行進展狀況，最大程度上爭取他們理解和支持，使企業(yè)實現(xiàn)系統(tǒng)上線平穩(wěn)過渡。

6、項目實行組織構(gòu)造建立

實行ERP系統(tǒng)人是項目成功很重要原因。由于實行ERP系統(tǒng)不只是單純地使用掌握一套計算機軟件系統(tǒng)，而是實行一種以計算機為工具人機交互管理系統(tǒng)。要使ERP系統(tǒng)真正有效地發(fā)揮作用，必須有企業(yè)高層領導充足重視、參與以及必要組織保證。因此，企業(yè)ERP項目實行由企業(yè)項目實行領導組直接領導，項目組組員由顧客實行領導組、ERP實行小組以及軟件企業(yè)人員構(gòu)成。

在整個項目組織機構(gòu)中，實行領導組、實行小組和軟件企業(yè)項目組在整個項目進展過程中，分別肩負不一樣責任和飾演不一樣角色。詳細地說：

實行領導小組是以企業(yè)主管領導為首決策機構(gòu)，該機構(gòu)應站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略高度，從計算機應用與企業(yè)經(jīng)營管理長遠規(guī)劃出發(fā)，提出企業(yè)管理信息系統(tǒng)目和規(guī)定。

實行小組負責制定和下達分期項目實行計劃，處理和協(xié)調(diào)實行過程中碰到各類詳細問題，定期向?qū)嵭蓄I導組匯報計劃執(zhí)行狀況，指導各業(yè)務部門、車間項目實行工作。

軟件企業(yè)項目組負責與顧客實行小組共同制定項目實行詳細計劃，對顧客管理人員進行培訓，指導顧客進行規(guī)范化實行工作?；诟鱾€小組職責不一樣，根據(jù)數(shù)年實行經(jīng)驗，提議人員構(gòu)成狀況如下：

1）、實行領導小組構(gòu)成：

實行領導組組長：總經(jīng)理

副組長：副總經(jīng)理、信息主管

組員：部門經(jīng)理、副經(jīng)理

2）、實行小組構(gòu)成：

實行組組長：信息主管

副組長：業(yè)務部門主管

組員：由產(chǎn)品設計、工藝技術(shù)、生產(chǎn)、分廠、物資、銷售等部門具有豐富工作經(jīng)驗，協(xié)調(diào)能力并熟悉本部門業(yè)務管理人員以及計算機開發(fā)，維護人員構(gòu)成。

3）、軟件企業(yè)項目組構(gòu)成：

系統(tǒng)分析員、數(shù)據(jù)庫設計人員、程序開發(fā)人員、系統(tǒng)實行人員

在ERP項目實行過程中，必須建立一種有實效項目小組，否則項目會被無期限推遲、最終使項目實行失敗。

ERP系統(tǒng)實行是需要大量人力來完畢。只有保證人力資源充足才能保證項目按期、按質(zhì)、按量地完畢。

保證項目組組員穩(wěn)定性也是項目成功關鍵原因之一。人員流動會對項目實行帶來負面影響。最常見問題是離開人員曾經(jīng)參與系統(tǒng)各類培訓對系統(tǒng)實現(xiàn)功能十分理解，且參與了新系統(tǒng)流程定義過程，理解流程定義原因和理由，以及新流程與既有流程不一樣之處和變化原因。而新加入項目組組員不僅要花很長一段時間熟悉系統(tǒng)，同步對新系統(tǒng)定義前因后果也缺乏深入理解，由此也許會帶來項目實行拖期和企業(yè)內(nèi)其他人員對項目實現(xiàn)成果和目懷疑。

7、軟件供應商與實行伙伴選擇

ERP軟件系統(tǒng)有不少，各自間存在著不一樣程度上差異，諸多企業(yè)在選型過程中通過一輪又一輪產(chǎn)品演示與講解仍難以做出最終抉擇。針對這種狀況，提議：①對軟件選擇要根據(jù)企業(yè)對ERP系統(tǒng)遠景規(guī)劃和近期實行目結(jié)合起來進行。比較哪一種產(chǎn)品更能貼近自己規(guī)定；②ERP系統(tǒng)最終擁有者是業(yè)務部門，因此選型工作必須有業(yè)務部門緊密配合而不能簡樸地將工作分派給IT部門完畢；③考慮系統(tǒng)投資保護，在選擇軟件供應廠商時應注意其產(chǎn)品開放性、技術(shù)支持能力和持續(xù)發(fā)展性。在計算機技術(shù)從集中式轉(zhuǎn)向開放環(huán)境發(fā)展趨勢下，許多老牌ERP軟件商如SSA、JDE等被迫從昔日輝煌集中式模式轉(zhuǎn)向開放計算模式，但由于技術(shù)不穩(wěn)定以及沒有通過充足時間驗證，導致新版本不成熟性，對其自身市場地位導致不良影響。ORACLE是模塊化倡導者，率先實現(xiàn)所有模塊可獨立安裝，并帶有開放應用程序接口；SAP則是最佳業(yè)務實踐鼻祖，有龐大系統(tǒng)功能，可為每個顧客提供量體定做處理方案。國內(nèi)ERP廠商也是風起云涌，如雨后春筍般，迅速成長。比較著名有北京用友、北京和佳、北京利碼、深圳金蝶、濟南浪潮、上海博科、杭州新中大、西安博通等，對不一樣行業(yè)他們各有千秋，都在國內(nèi)市場上占有一席之地。

ERP軟件選型過程就決定ERP項目風險中軟件風險大小，因此選型時，要謹慎從事，不可輕聽輕信。選型時應有遵照好用、實用、可發(fā)展原則。

軟件選型前要組建好選擇軟件人選（實踐經(jīng)驗最重要，學術(shù)、理論、權(quán)威都替代不了實踐經(jīng)驗），界定軟件廠商范圍（國內(nèi)、國外、大企業(yè)、小企業(yè)，一定做到貨比三家），考慮軟件性能（管理功能、技術(shù)性能——安全性、速度、可操作性、可擴展性;實行服務質(zhì)量、廠商合作態(tài)度），結(jié)合企業(yè)實際確定軟件價值范圍，確定與軟件廠商合作，軟件選型時，要充足與企業(yè)實際狀況結(jié)合。

企業(yè)選型普遍存在誤區(qū)：

對自身需求與基礎缺乏認識，盲目上馬，目不明確；

選型工作以IT部門為主導，計算機技術(shù)人員為骨干，業(yè)務部門漠不關懷，高層領導遲遲不表態(tài)、不參與；

在制定選型原則時，以技術(shù)性替代業(yè)務/功能性；

對ERP項目實行抱以過高期望、規(guī)劃過于全面而脫離實際。

8、ERP項目實行

企業(yè)實行ERP項目是運用其中所包括先進管理思想與管理模式去規(guī)范企業(yè)，提高企業(yè)管理水平和生存發(fā)展能力，而不是企業(yè)規(guī)定ERP軟件，按現(xiàn)行管理措施進行計算機程序設計，來個手工操作大翻版。另一方面，在實行ERP項目時，企業(yè)應當建立全局工程化概念：實行ERP項目是一項長期系統(tǒng)工程，從可行性分析到項目售后服務，企業(yè)需要投入大量人力、物力、資金，因此，為提高企業(yè)實行ERP項目成功率，必須以工程觀點來看待ERP實行。

ERP項目實行過程，是企業(yè)與軟件廠商之間互相學習與合作過程，合作質(zhì)量直接決定ERP項目實行效果與進度。

項目小組在整個過程中起著最關鍵作用。

●交流、溝通無時、無處不在，是保證項目實行時效最有效措施

●在充足交流、溝通基礎上建立可操作性強實行計劃

●實行過程要有效地控制項目實行進度（企業(yè)與軟件廠均有責任）

●做階段性分析，并根據(jù)實際狀況及時調(diào)整實行計劃

9、基礎數(shù)據(jù)準備

ERP系統(tǒng)運行依賴數(shù)據(jù)精確、及時和完備?？梢哉f數(shù)據(jù)準備工作是整個系統(tǒng)實行過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、波及面最廣、最輕易出錯誤且錯誤代價極大一項工作。因此一定要提早進行并認真看待。

基礎資料準備過程就是把企業(yè)管理方針政策、規(guī)章制度從文本轉(zhuǎn)換成數(shù)據(jù)過程。規(guī)定數(shù)據(jù)規(guī)范、完整、精確、及時。規(guī)范就是按照ERP哲理對企業(yè)數(shù)據(jù)進行搜集、分析、處理；完整是搜集、整頓數(shù)據(jù)必須滿足系統(tǒng)運行規(guī)定，不能缺乏，那么這些數(shù)據(jù)有體現(xiàn)企業(yè)制造資源多種信息；精確就是規(guī)定吻合系統(tǒng)規(guī)定也體現(xiàn)企業(yè)運作規(guī)定，否則“輸進來是垃圾，輸出來也是垃圾”。在項目實行過程中很有這樣一句話：“三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”，這樣強調(diào)數(shù)據(jù)就是個原因。因此說，數(shù)據(jù)準備是系統(tǒng)實行過程中最直接最詳細、最關鍵、任務最繁重一節(jié)，就是基礎數(shù)據(jù)準備。

10、有關報表問題

報表是很頭痛問題，由于紙張大小，排列組合，千奇百怪，因此搜集分析，最終決定與否取消，合并，都很花工夫，之后開發(fā)費用高昂，ERP精神是運用熒幕即時查看資料并且經(jīng)由產(chǎn)生匯總資料逐層推展查出原始數(shù)據(jù)，因此報表除非是要向國家政府申報數(shù)據(jù)，否則應當盡量廢止而采用原則分析格式。

11、培訓工作

培訓是成功實行ERP系統(tǒng)重要原因。ERP培訓有兩個重要目：一是增長人們對ERP有關知識理解；二是規(guī)范管理人員行為方式。通過培訓要使顧客各級管理人員不僅要明確什么是ERP，它實行將給企業(yè)帶來那些變化，并明確實行ERP后各個崗位人員怎樣進行新工作方式。培訓將采用講課和現(xiàn)場培訓方式進行，將對ERP理論、ERP軟件系統(tǒng)功能、使用操作、數(shù)據(jù)采集等方面內(nèi)容進行不一樣層次培訓。通過培訓使下列人員到達如下目：

●決策人員：要貫穿企業(yè)發(fā)展目和新管理思想及管理理念，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度，適應企業(yè)市場經(jīng)濟發(fā)展需要和信息化發(fā)展需要為前提；

●管理層：讓他們形成共識，理解為何要實行ERP，為何ERP是管理改造項目，離不開各級領導支持和業(yè)務人員配合，并使他們對ERP有一種對理解和預期，對項目前景充斥信心；

●技術(shù)人員：理解ERP原理，理解系統(tǒng)中產(chǎn)品構(gòu)造構(gòu)成和作用；會運用計算機純熟地輸入、查詢、修改產(chǎn)品構(gòu)成等。

●生產(chǎn)管理人員：懂得ERP運行原理，會操作菜單查詢工單狀態(tài)，熟悉工作規(guī)范，對工單從領料到加工、匯報整個過程清晰，對缺料、拖期工單理解原因，并能進行處理。

●數(shù)據(jù)維護人員：理解自己維護基礎數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中來源和用途，能純熟操作菜單進行數(shù)據(jù)維護。

●系統(tǒng)管理人員：要讓其參與開發(fā)全過程，深刻理解ERP運行原理和各模塊間關系，可認為各業(yè)務部門提供征詢與培訓，并能對系統(tǒng)進行管理、更新和平常維護。

●操作員：對ERP基本概念和原理有一定理解；會對使用菜單上功能進行數(shù)據(jù)輸入；熟悉數(shù)據(jù)輸入詳細注意事項和規(guī)定；純熟地操作計算機。

●其他管理人員：根據(jù)自己業(yè)務和權(quán)限，純熟操作菜單。

由此可見，培訓是一種全員參與過程，而不只是對某一部分人員問題。

12、人機并行時間不適宜過長

ERP系統(tǒng)實行過程中，并行時間越短，ERP項目成功率就越大。有幾種方面原因：

1）并行時期，工作量是很大，時間長了，業(yè)務人員都干疲了，甚至會對ERP系統(tǒng)產(chǎn)生反感情緒。

2）并行時期業(yè)務部門一般都是先做舊系統(tǒng)，再做ERP系統(tǒng)，這時他們并沒習慣看ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，而仍是以舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)為準，因此ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)有也許得不到及時跟蹤，時間長了，ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)垃圾會越來越多，甚至變成了一套無用系統(tǒng)。

3）并行時期，為查對ERP系統(tǒng)余額與舊系統(tǒng)余額，必須指定截數(shù)點，將業(yè)務停下來進行查對。當出現(xiàn)差異時還需調(diào)整，這是要花費一定時間，因此每月都會有補數(shù)、入數(shù)過程，相稱于常常要將多天工作壓在一、兩天內(nèi)補做完畢，假如月月如此，業(yè)務人員會很累。

13、建立完善規(guī)章制度和操作規(guī)程

ERP系統(tǒng)實行后，必須建立完善規(guī)章制度和操作規(guī)程，這是系統(tǒng)不停止運行重要保證，沒有制度約束，業(yè)務規(guī)范化，網(wǎng)絡安全性、數(shù)據(jù)安全性以及數(shù)據(jù)對性就得不到保證，ERP系統(tǒng)建設就達不到預期目，必然導致系統(tǒng)癱瘓。

完善ERP需要變化原有管理規(guī)則與制度，建立新面向企業(yè)過程業(yè)務流程，這些新規(guī)則與制度包括：

⑴業(yè)務流程規(guī)則與制度；

⑵系統(tǒng)運行規(guī)則與制度；

⑶系統(tǒng)維護規(guī)則與制度。

實行ERP系統(tǒng)是一項深刻管理革命，為了鞏固改革成果，必須用書面文獻形式把新業(yè)務流程明白無誤地昭示于眾，即制定工作規(guī)程與準則讓全體員工嚴格照此執(zhí)行。工作規(guī)程與準則闡明每一項業(yè)務流程目規(guī)定，通過那些部門或崗位，由什么人在什么時間執(zhí)行，運行系統(tǒng)什么指令，碰到例外狀況應按