抗氧劑工程項(xiàng)目管理的組織

抗氧劑工程項(xiàng)目

管理的組織

一、項(xiàng)目管理組織的基本原理

在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及

相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管

理層次。

（一）組織結(jié)構(gòu)

組織的構(gòu)成

組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,

其中各個(gè)職位與工作部門就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)

系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系

的框架，具體說(shuō)就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干

層次與等級(jí)的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。

組織規(guī)模

工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說(shuō)某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設(shè)置

部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容,

這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對(duì)重要關(guān)系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門

和設(shè)立哪些部門。部門過(guò)多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太

少則會(huì)造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問(wèn)題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范

圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風(fēng)氣。職能過(guò)多，部門的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作

質(zhì)量。

(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過(guò)多，每個(gè)部門的職能就會(huì)

減少，部門少，每個(gè)部門的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理

好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門與部門職能的設(shè)定又是

緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會(huì)增加部門的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)

分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作

部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))

自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和

業(yè)務(wù)范圍的部門，即實(shí)行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的

數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問(wèn)題。

(1)管理幅度對(duì)管理的影響

管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問(wèn)題，過(guò)大與過(guò)小都將對(duì)組織

的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。

擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過(guò)大可能使主管人員對(duì)

下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對(duì)減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì)不同。高層領(lǐng)導(dǎo)

面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問(wèn)題，或未遇到過(guò)的新問(wèn)題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問(wèn)題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基

層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都

較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4?8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8?15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等）很

強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力

都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識(shí)與工

作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級(jí)主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級(jí)主

管指導(dǎo)，則上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些。

③管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有

的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過(guò)授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較??；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體

管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二

個(gè)人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。

⑤管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如

各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問(wèn)題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。

⑥組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度

管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對(duì)管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應(yīng)小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒(méi)有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。

⑧經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有相當(dāng)?shù)?/p>

關(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營(yíng)日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的

管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí)，則要按問(wèn)題所在

區(qū)別對(duì)待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營(yíng)成本，

管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營(yíng)困難的主要原因是管理者沒(méi)有足

夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對(duì)管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒(méi)有解決對(duì)管理幅度予以定量的

問(wèn)題。根據(jù)上述基本原理，美國(guó)洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級(jí)并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，

在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對(duì)影響因素的劃分、各級(jí)影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員

之間進(jìn)行分級(jí)管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級(jí)的層

次數(shù)量。

整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)

目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)

的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,

每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中，有

時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體

部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對(duì)的，但管理層次過(guò)多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過(guò)程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分

解與授權(quán)的過(guò)程，上級(jí)管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級(jí)層次

的幾個(gè)部門，上級(jí)部門有權(quán)督促與檢查下一級(jí)部門的上下級(jí)的關(guān)系，

從而形成了部門的等級(jí)關(guān)系。

管理居次與管理幅度的關(guān)系

一般地說(shuō)，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過(guò)多勢(shì)

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問(wèn)題。

管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)

組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會(huì)增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，

兩者成反比或接近反比的關(guān)系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控

制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量,

就需要增加一個(gè)管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過(guò)職權(quán)等級(jí)鏈的縱向逐層

監(jiān)督來(lái)控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，

從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來(lái)加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

（1）高架式組織

高架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小，組織

結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。

在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)

行面對(duì)面的深入具體指導(dǎo)，并對(duì)其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡(jiǎn)單

的問(wèn)題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級(jí)主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄?/p>

屬人員提供較多的晉升機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。

高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1）組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)

理人員對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2）組織成員職責(zé)分明，分工明確；3）±

下級(jí)之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。

高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問(wèn)題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調(diào)任

務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費(fèi)

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來(lái)獲取信息，信

息可能會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4）整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能

被動(dòng)服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會(huì)降低。管理層次一多，層層報(bào)告請(qǐng)示容易造成

決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少?gòu)椥浴?/p>

隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來(lái)越顯得難以適應(yīng)

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來(lái)出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨

勢(shì)。

（2）扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)

構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。

扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1）扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對(duì)而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2）扁平結(jié)構(gòu)通過(guò)管理層次的減少,

縮短了上級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，

對(duì)地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用，有利于促進(jìn)基層管理

人員的成長(zhǎng)；4）下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)也由

于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級(jí)，這樣下級(jí)有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級(jí)之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動(dòng)效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對(duì)下屬的管理可能松

懈；2）各級(jí)管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供

建議和協(xié)助，并推動(dòng)下屬解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的

轉(zhuǎn)變，要求各級(jí)管理人員素質(zhì)和能力相對(duì)較高；3）下屬容易會(huì)自覺或

不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢(shì)力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁

平結(jié)構(gòu)中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于

放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。

總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對(duì)的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。

（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級(jí)作戰(zhàn)單

位的設(shè)置等）、時(shí)間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等）等

多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的

情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多

項(xiàng)目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的

職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，

內(nèi)設(shè)經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)

水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級(jí)管理人員與項(xiàng)目

運(yùn)作人員的培養(yǎng)。

對(duì)于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來(lái)進(jìn)行管理,

對(duì)于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來(lái)設(shè)置部門。

程序劃分法

程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃

分成可識(shí)別的若干個(gè)階段，每個(gè)部門負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。

例如工程項(xiàng)目管理公司部門劃分：市場(chǎng)開發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管

理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間

容易出現(xiàn)銜接問(wèn)題，需要有一個(gè)部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。

業(yè)務(wù)劃分法

業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近

專業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林

項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX

機(jī)場(chǎng)監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。

按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長(zhǎng)，有利于

培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對(duì)于各部門都需要

的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會(huì)專業(yè)、信息管理、法律等人員整

體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，

造成人力資源的浪費(fèi)。

這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢公司、

專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。

區(qū)域劃分法

區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置

來(lái)源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)

特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語(yǔ)言環(huán)境等來(lái)開展工作,

因此對(duì)于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管

理組織來(lái)說(shuō)這種劃分方法是適宜的。

有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法，如全國(guó)糧食儲(chǔ)

備庫(kù)建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。

需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來(lái)劃分設(shè)立

部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的

咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。

（三）職務(wù)的確定與分析

職務(wù)的確定

一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，

組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的

組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是

標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時(shí)性的，有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣，我

們就可以把一些工作組合起來(lái)設(shè)立一個(gè)職務(wù)，交給某一部門或交給某

一個(gè)人去完成。

職務(wù)特征模型

職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主

要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力

和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方

面去描述（稱為核心維度）：

⑴技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多

種不同活動(dòng)的程度。

(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的

任務(wù)的程度。

(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的

程度。

(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工

作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。

(5)反饋。指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其

績(jī)效信息的

直接和清晰程度。

前三個(gè)方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要

性)，決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說(shuō)，一項(xiàng)職務(wù)如果具

有前三方面的特征，任職者會(huì)將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得

做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來(lái)一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任

感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。

職務(wù)特征模型指出，一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會(huì)

獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯，員工的工作動(dòng)機(jī)、

績(jī)效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。具有高度成

長(zhǎng)需要的員工，面對(duì)核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成

長(zhǎng)需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成長(zhǎng)需

要的員工也比低成長(zhǎng)需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。

為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,

以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性,

以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵(lì)程度。

二、工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則

項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)實(shí)際上就是設(shè)計(jì)一個(gè)能夠保持組織的管理與有效運(yùn)

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。

（一）管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)

影響項(xiàng)目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計(jì)和確

定某一具體項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，最重要的依據(jù)是以下幾個(gè)方面：

項(xiàng)目自身的特點(diǎn)

包括項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作性質(zhì)、已有資源狀況

等。每個(gè)項(xiàng)目都有其各自的特性。不同的項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成

時(shí)間、工作性質(zhì)等決定項(xiàng)目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對(duì)于工作量

小、時(shí)間緊的項(xiàng)目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對(duì)于工作量大、項(xiàng)目

周期長(zhǎng)的項(xiàng)目可能采取項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)等。

承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)公司的管理水平和對(duì)項(xiàng)目管理要求

公司的管理水平和對(duì)項(xiàng)目管理的要求直接影響了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的

選擇。例如，有的公司對(duì)哪類項(xiàng)目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己管理財(cái)務(wù)等，有的公

司對(duì)項(xiàng)目管理的組織方式選擇交給項(xiàng)目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對(duì)

項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點(diǎn)必須指出，無(wú)

論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實(shí)際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項(xiàng)目工作，有時(shí)委托方對(duì)項(xiàng)目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了

約束。

項(xiàng)目的資源情況

項(xiàng)目資源包括項(xiàng)目的信息資源、人力資源、時(shí)間資源及資金資源

等。對(duì)于一個(gè)已擁有較多信息資源、人力資源、時(shí)間資源，而資金資

源相對(duì)缺乏的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，采取職能式、矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式即可;

而對(duì)于信息資源與人力資源相對(duì)不足，而資金資源與時(shí)間資源較為充

分的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，借用外部力量，采用項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適

宜。

國(guó)家的有關(guān)法規(guī)

除上述各方面因素外，國(guó)家對(duì)項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定有時(shí)對(duì)項(xiàng)目的

組織結(jié)構(gòu)形式也會(huì)產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)必

須符合國(guó)家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標(biāo)的項(xiàng)目中，工程招

標(biāo)項(xiàng)目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標(biāo)法對(duì)招標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)

格保密的要求等等。

（二）管理組織設(shè)計(jì)確定的原則

項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對(duì)組織工作管理水平的認(rèn)

識(shí)日益加深，管理組織設(shè)計(jì)的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的八條原則主要包括：

目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)目標(biāo)；

相符原則：權(quán)力和組織必須相符；

職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對(duì)稱，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；

協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)

建立有效的協(xié)調(diào)；

明確性原則：對(duì)于每項(xiàng)職務(wù)都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個(gè)人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對(duì)組織設(shè)計(jì)有了更深入的認(rèn)識(shí)，為適

應(yīng)當(dāng)今社會(huì)的需要，管理學(xué)家們又進(jìn)一步提出了一些新的組織設(shè)計(jì)原

則，主要包括：

(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計(jì)思路與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路不同，它是從

組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作成果、

工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)首先強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)及基本

任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過(guò)程進(jìn)行分工，

設(shè)立相應(yīng)的組織單元；最后，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào)，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任

務(wù)。

(3)“封閉”設(shè)計(jì)原則。組織是一個(gè)有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，

要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的工作程序進(jìn)行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個(gè)各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運(yùn)行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的

最終實(shí)現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究?jī)烧叩淖罴哑ヅ洌员ＷC組織高效、優(yōu)質(zhì)

地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。

(5)彈性設(shè)計(jì)原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不

變的。實(shí)際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在

環(huán)境(如競(jìng)爭(zhēng)狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是

經(jīng)常變化的。組織機(jī)構(gòu)的建立和健全需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間過(guò)程，組織

的調(diào)整會(huì)引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間才能使組織內(nèi)各單元重新

進(jìn)入正常的運(yùn)行狀態(tài)。因此在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)使組織具有一定的

彈性，能應(yīng)對(duì)上述變化，而不必經(jīng)常進(jìn)行組織調(diào)整。

無(wú)論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)原則，都不是

絕對(duì)不變的。實(shí)際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。

在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)當(dāng)中要根據(jù)具體情況進(jìn)行分析、靈活運(yùn)用。

三、復(fù)合式

(一)復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式

所謂復(fù)合式項(xiàng)目結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

形式中有職能式、項(xiàng)目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指

在一個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職

能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的子項(xiàng)目采取項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)等。

（二）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

復(fù)合式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是方式靈活。公司可根據(jù)具體項(xiàng)

目與公司情況確定項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。

因而，在發(fā)揮項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)與人力資源優(yōu)勢(shì)等方面具有方便靈活的特點(diǎn)。

與此同時(shí)，復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項(xiàng)目管

理方面容易造成管理混亂，項(xiàng)目的信息流、項(xiàng)目的溝通容易產(chǎn)生障礙,

公司的項(xiàng)目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。

四、矩陣式

（一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式

為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長(zhǎng)

處，人們?cè)O(shè)計(jì)出了介于職能式與項(xiàng)目式之間的一種項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)

形式，即矩陣式組織。矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各

職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項(xiàng)目工作期間，工作內(nèi)容上服從

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時(shí)的、半松

散的組織結(jié)構(gòu)形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過(guò)其職能部門領(lǐng)

導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。

根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的約束程度，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)又可分成

弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。

弱矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

一般是指在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有一個(gè)明確的項(xiàng)目經(jīng)理，只有一個(gè)協(xié)調(diào)

員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。團(tuán)隊(duì)各成員之間按照各自職能部門所對(duì)應(yīng)的任務(wù)，

相互協(xié)調(diào)進(jìn)行工作。實(shí)際上在這種模式下，相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理職能由

職能部門負(fù)責(zé)人分擔(dān)了。

強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)

這種模式的主要特點(diǎn)是，有一個(gè)專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理

與運(yùn)行工作，項(xiàng)目經(jīng)理往往來(lái)自于公司的專門項(xiàng)目管理部門。項(xiàng)目經(jīng)

理與上級(jí)溝通往往通過(guò)其所在的項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。

平衡矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強(qiáng)矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。

主要特點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理由一職能部門中的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任，其工作除項(xiàng)目

的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項(xiàng)目任務(wù)。此時(shí)的項(xiàng)目

經(jīng)理與上級(jí)溝通不得不在其職能部門負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡

與調(diào)整。

（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

很明顯，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項(xiàng)目

式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作。

團(tuán)隊(duì)成員無(wú)后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)，不必為將來(lái)的工作分心。

各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來(lái)調(diào)整、安排資源

力量，提高資源利用率。

提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對(duì)職能式結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，減少了工作

層次與決策環(huán)節(jié)。

相對(duì)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，可在一定程度上避免資源的囤積與浪

費(fèi)。

在強(qiáng)矩陣式模式中，由于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)自于公司的項(xiàng)目管理部門，

可使項(xiàng)目運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。

（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，但同樣也有一些不足。主要有:

項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力需要

在項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)

的。

信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊

目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時(shí)在部門之間還要進(jìn)

行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問(wèn)題。

項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常情況下至少要接受兩

個(gè)方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、

行動(dòng)無(wú)所適從的問(wèn)題，工作績(jī)效難于考核。

五、項(xiàng)目背景分析

抗氧劑是一類化學(xué)物質(zhì)，當(dāng)其在聚合物體系中僅少量存在時(shí)，就

可延緩或抑制聚合物氧化過(guò)程的進(jìn)行，從而阻止聚合物的老化并延長(zhǎng)

其使用壽命，又被稱為“防老劑”。根據(jù)作用機(jī)理，抗氧劑可分為過(guò)

氧化物分解型抗氧劑，如二烷基二硫代磷酸鋅和二烷基二硫代氨基甲

酸鋅等；自由基清除型抗氧劑，如N-苯基-a-蔡胺和烷基吩嘎嗪等；金

屬減活型抗氧劑，如苯并三氮嘎衍生物和疏基苯并喂嗖衍生物三類。

這類抗氧劑主要是各種金屬（如銅、鋅、專目和鐲等）的烷基硫代磷酸類

化合物和氨基甲酸類化合物，都具有一定的抗氧化能力，多用于內(nèi)燃

機(jī)油中，主要起抗磨、減摩、抗氧和極壓作用。

廣義上說(shuō)，多數(shù)弱還原劑都是抗氧化劑，只是根據(jù)不同的工業(yè)用

途選取合適的。有較高化學(xué)、物理穩(wěn)定性的，或是低毒性的弱還原劑,

都可以巧妙的運(yùn)用于配方中作為抗氧化劑。例如：檸檬酸是有弱還原

性的有機(jī)酸，我們可以將其運(yùn)用于飲料配方中起著抗氧化劑的作用；食

品擺放時(shí)間長(zhǎng)了容易氧化變質(zhì)，可以加入少量抗氧劑來(lái)延長(zhǎng)它們的儲(chǔ)

存時(shí)間；塑料、合成纖維和橡膠等高分子材料容易發(fā)生熱氧降解反應(yīng)，

加入抗氧劑可以保持高分子材料的優(yōu)良性能，延長(zhǎng)使用壽命……

中國(guó)大陸市場(chǎng)上有國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的，也有進(jìn)口的，國(guó)產(chǎn)的氣味比較大,

保存不好保存。進(jìn)口產(chǎn)地有美國(guó)、比利時(shí)、德國(guó)、西班牙的。其中德

國(guó)產(chǎn)的最多人使用，因?yàn)榈聡?guó)產(chǎn)的抗氧劑包裝和質(zhì)量都比較適合實(shí)際

生產(chǎn)使用。德國(guó)產(chǎn)的，一般叫做抗氧劑BHT。其中德國(guó)拜耳公司發(fā)明的

抗氧劑BHT廣泛用于工業(yè)用途，以下為其詳細(xì)用途。必須強(qiáng)調(diào)的是，

不推薦氧化防止劑。

有機(jī)化合物的熱氧化過(guò)程是一系列的自由基鏈?zhǔn)椒磻?yīng)，在熱、光

或氧的作用下，有機(jī)分子的化學(xué)鍵發(fā)生斷裂，生成活潑的自由基和氫

過(guò)氧化物。氫過(guò)氧化物發(fā)生分解反應(yīng)，也生成浸氧自由基和羥基自由

基。這些自由基可以引發(fā)一系列的自由基鏈?zhǔn)椒磻?yīng)，導(dǎo)致有機(jī)化合物

的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)發(fā)生根本變化?？寡鮿┑淖饔檬窍齽倓偖a(chǎn)生的自由基,

或者促使氫過(guò)氧化物的分解，阻止鏈?zhǔn)椒磻?yīng)的進(jìn)行。能消除自由基的

抗氧劑有芳香胺和受阻酚等化合物及其衍生物，稱為主抗氧劑；能分解

氫過(guò)氧化物的抗氧劑有含磷和含硫的有機(jī)化合物，稱為輔助抗氧劑。

六、項(xiàng)目名稱及投資人

（-）項(xiàng)目名稱

抗氧劑工程項(xiàng)目

（二）項(xiàng)目投資人

XXX集團(tuán)有限公司

（三）建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XXX（以最終選址方案為準(zhǔn)）。

七、結(jié)論分析

（-）項(xiàng)目選址

本期項(xiàng)目選址位于XXX（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約

60.00畝。

（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度

本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。

（三）投資估算

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資20161.44萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資15983.85

萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.28%；建設(shè)期利息351.49萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投

資的1.74%；流動(dòng)資金3826.10萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的18.98%。

（四）資金籌措

項(xiàng)目總投資20161.44萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團(tuán)有限公

司計(jì)劃自籌資金（資本金）12988.05萬(wàn)元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額7173.39萬(wàn)

yG?

（五）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：37700.00萬(wàn)元。

2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：31397.84萬(wàn)元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：4600.23萬(wàn)元。

4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：15.36%O

5、全部投資回收期（Pt）：6.65年（含建設(shè)期24個(gè)月）。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：16979.79萬(wàn)元（產(chǎn)值）。

（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

表格題目主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m240000.00約60.00畝

1.1總建筑面積m255655.40容積率1.39

1.2基底面積m222400.00建筑系數(shù)56.00%

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝248.78

2總投資萬(wàn)元20161.44

2.1建設(shè)投資萬(wàn)元15983.85

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元13347.91

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元2221.23

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元414.71

2.2建設(shè)期利息萬(wàn)元351.49

2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元3826.10

3資金籌措萬(wàn)元20161.44

3.1自籌資金萬(wàn)元12988.05

3.2銀行貸款萬(wàn)元7173.39

4營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元37700.00正常運(yùn)營(yíng)年份

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元31397.84

6利潤(rùn)總額萬(wàn)元6133.64

7凈利潤(rùn)萬(wàn)元4600.23

8所得稅萬(wàn)元1533.41

9增值稅萬(wàn)元1404.33

10稅金及附加萬(wàn)元168.52

11納稅總額萬(wàn)元3106.26

12工業(yè)增加值萬(wàn)元10593.78

13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元16979.79產(chǎn)值

14回收期年6.65含建設(shè)期24個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率15.36%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元246.66所得稅后

八、團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃

組織計(jì)劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責(zé)安排、人員配備計(jì)

劃、組織關(guān)系圖和有關(guān)說(shuō)明。

（一）角色和職責(zé)安排

為了做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃工作，首先要進(jìn)行工作分析。工作分

析是人力資源管理最為基礎(chǔ)性的工作，在制定人力資源組織計(jì)劃前，

先確定每一工作的職責(zé)、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等，并對(duì)目前、

近期及中遠(yuǎn)期的工作量進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。

在分析每個(gè)角色和職責(zé)時(shí)，要考慮其角色、職責(zé)、職權(quán)與能力要

求。

角色是指在項(xiàng)目工作中誰(shuí)來(lái)做某一事情，而職責(zé)則是回答團(tuán)隊(duì)成

員應(yīng)該履行的工作。職權(quán)是使用項(xiàng)目資源，作出決策以及批準(zhǔn)的權(quán)力,

而能力則是為實(shí)現(xiàn)其角色，履行其職責(zé)、職權(quán)所需具備的技能和才干。

項(xiàng)目的角色和職責(zé)必須分配給合適的項(xiàng)目參與者。角色和職責(zé)可能安

排給某單個(gè)人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項(xiàng)目組織

的一部分，也可能是組織外的一部分。在項(xiàng)目職責(zé)安排時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

的工作應(yīng)與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場(chǎng)或財(cái)務(wù)部門等有機(jī)結(jié)合

起來(lái)。

項(xiàng)目經(jīng)理的角色在大部分項(xiàng)目中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改

變的。在實(shí)際工作中，項(xiàng)目經(jīng)理的角色可能由于項(xiàng)目的進(jìn)展情況，項(xiàng)

目?jī)?nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進(jìn)行調(diào)整。

描述團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)可采用多種形式，主要有：層級(jí)型、

矩陣型和文本型，有些項(xiàng)目人員安排也可在項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃

（如風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量或溝通計(jì)劃）中列出。無(wú)論使用什么方法，目的都是

要確保每個(gè)工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團(tuán)隊(duì)成員都清楚地理

解其角色和職責(zé)。

層級(jí)型。采用傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種

職位及其相互關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）用來(lái)顯示如何把項(xiàng)目可交付

成果分解為工作包，顯示項(xiàng)目可交付成果的分解，有助于明確高層次

的職責(zé)。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團(tuán)隊(duì)排

列，并在每個(gè)部門下列出項(xiàng)目活動(dòng)或工作包，運(yùn)營(yíng)部門（如信息技術(shù)

部或采購(gòu)部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項(xiàng)目

職責(zé)。資源分解結(jié)構(gòu)是另一種層級(jí)圖，按照資源類別對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分解。

例如，在橋梁建造項(xiàng)目中，資源分解結(jié)構(gòu)可以列出各部位所需的全部

焊接工人數(shù)和焊接設(shè)備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。

資源分解結(jié)構(gòu)對(duì)追蹤項(xiàng)目成本很有用處，可與組織的會(huì)計(jì)系統(tǒng)對(duì)接，

可以包含人力資源以外的其他各類資源。

矩陣型。采用責(zé)任分配矩陣（RAM）顯示工作包或活動(dòng)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

成員之間的聯(lián)系。在大型項(xiàng)目中，可在多個(gè)層次上制定RAM高層次的

RAM可定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的各小組分別負(fù)責(zé)WBS的哪部分工作，低層次的

RAM可在各小組內(nèi)為具體活動(dòng)分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與

每個(gè)人相關(guān)的所有活動(dòng)以及與每.項(xiàng)活動(dòng)相關(guān)的所有人員。它也可以確

保任何一項(xiàng)任務(wù)都只有一個(gè)人負(fù)責(zé)，從而避免混亂。

文本型。如果需要詳細(xì)描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，可以采用文本型。

文本型描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)文件通常用概述形式，諸如職責(zé)、職權(quán)、

能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色

一職責(zé)一職權(quán)表。該文件可作為未來(lái)項(xiàng)目的模板，特別是在根據(jù)當(dāng)前

項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行更新之后。

與管理項(xiàng)目有關(guān)的某些職責(zé)，也可以在項(xiàng)目管理計(jì)劃的其他部分

列出并解釋。例如，在風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中列出風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，在溝通計(jì)劃中

列出溝通活動(dòng)的負(fù)責(zé)人，在質(zhì)量計(jì)劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動(dòng)

的負(fù)責(zé)人。

項(xiàng)目角色和職責(zé)與項(xiàng)目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責(zé)任分配矩陣

通常就用于這一目的。

對(duì)于一個(gè)大型項(xiàng)目，項(xiàng)目責(zé)任分配矩陣可能在各種不同的層次上

開發(fā)。例如，一個(gè)高層次的責(zé)任分配矩陣可能是對(duì)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)

中的每一個(gè)元素由哪個(gè)單位或小組來(lái)完成都進(jìn)行確定；而一個(gè)低層次

的職責(zé)安排矩陣可能只是用于局部個(gè)人，為某一特別活動(dòng)在一個(gè)小組

內(nèi)安排角色和職責(zé)。

人員配備計(jì)劃

人員配備計(jì)劃就是根據(jù)已確定的各個(gè)角色和職責(zé)的要求，以需配

人、以崗定人。

人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務(wù)及未來(lái)發(fā)展，確定人力資

源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、合作精神等方面的需求，并對(duì)各

工作單元的人力資源需求情況進(jìn)行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源

需求計(jì)劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時(shí)間、專業(yè)方向與水平等。

人員配備。人員配備計(jì)劃描述人力資源何時(shí)加入項(xiàng)目工作及何時(shí)

脫離項(xiàng)目工作，如何加入和離開項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。根據(jù)項(xiàng)目的具體情況，人

員配備計(jì)劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細(xì)的，也可

以是框架式的。人員配備計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的一部分。

（三）組織關(guān)系圖

組織關(guān)系圖就是通過(guò)某種圖形來(lái)確定和形象體現(xiàn)項(xiàng)目組織內(nèi)各組

織單元或個(gè)人之間的相互工作關(guān)系。根據(jù)項(xiàng)目需要，可以是正式的或

非正式的，詳細(xì)的或粗線條的。例如，只有三四個(gè)人參與的一個(gè)小工

程施工監(jiān)理項(xiàng)目，不可能有大型核電站項(xiàng)目那樣嚴(yán)格詳細(xì)的組織關(guān)系

圖。組織分解結(jié)構(gòu)圖是一種特殊的組織關(guān)系圖，展示了各組織單元負(fù)

責(zé)的具體工作。

（四）有關(guān)說(shuō)明

有關(guān)說(shuō)明是對(duì)項(xiàng)目組織計(jì)劃中的各個(gè)職位所進(jìn)行的必要說(shuō)明，項(xiàng)

目組織計(jì)劃說(shuō)明的粗細(xì)程度應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)域和項(xiàng)目規(guī)模的不同而

不同，有關(guān)說(shuō)明中包括一些信息作為支持細(xì)節(jié)而提供。主要包括：

1)組織結(jié)構(gòu)形式的影響。在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的確定過(guò)程中，決

策者往往是在正式或非正式地進(jìn)行比選后，才確定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形

式。分析組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的影響就是分析在采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)形式

的同時(shí)，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。

2)工作描述。為了使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在人力資源選擇時(shí)有清晰的目標(biāo)，

并為將來(lái)被安排在這一職位的人對(duì)其工作有一個(gè)明確的了解與把握，

必須在組織計(jì)劃的支持細(xì)節(jié)中對(duì)工作進(jìn)行必要的描述。此處的工作描

述不應(yīng)也不可能過(guò)于詳細(xì)，應(yīng)當(dāng)是綱要式的，包括工作身份、職責(zé)、

技能、知識(shí)