戰(zhàn)略導(dǎo)向下公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

引言企業(yè)怎樣才能在激烈的市場競爭和有限的資源約束下，對各類資源進(jìn)行優(yōu)化及整合，已經(jīng)成為我國現(xiàn)階段大多數(shù)公司需要在發(fā)展過程中考慮的問題。所以，要想提高公司的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)公司價值的最大化，就需要構(gòu)建以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的全面預(yù)算管理體系，使其能夠有效指導(dǎo)公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，明確工作人員的職責(zé)，真正實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。一、戰(zhàn)略導(dǎo)向和全面預(yù)算管理的關(guān)系（一）戰(zhàn)略對公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建具有導(dǎo)向作用戰(zhàn)略導(dǎo)向指的是對一個公司所處的外部宏觀環(huán)境、行業(yè)特點以及自身經(jīng)營等進(jìn)行分析，并做出長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。因為全面預(yù)算管理涉及公司所有資源的分配，而資源分配應(yīng)該符合公司長期戰(zhàn)略發(fā)展的要求，這就需要公司在開展全面預(yù)算管理的過程中以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對全面預(yù)算管理工作進(jìn)行有效指導(dǎo)。因此，公司應(yīng)該積極調(diào)整全面預(yù)算管理目標(biāo)的執(zhí)行過程，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基本導(dǎo)向，實施符合戰(zhàn)略管理要求的全面預(yù)算管理制度，從而對整個企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起到多角度、全方位的支持。（二）全面預(yù)算管理能夠及時反饋并調(diào)整戰(zhàn)略公司開展全面預(yù)算管理工作應(yīng)該以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并通過對公司內(nèi)部人力資源、財務(wù)資源以及信息資源的優(yōu)化和整合，進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算的編制。并且，公司領(lǐng)導(dǎo)和管理人員還應(yīng)該對工作人員進(jìn)行適度的分權(quán)和授權(quán)，推進(jìn)整個公司生產(chǎn)經(jīng)營活動朝著全面預(yù)算管理的要求進(jìn)行。與此同時，為了確保公司戰(zhàn)略的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，相關(guān)工作人員應(yīng)該加強全面預(yù)算管理和公司戰(zhàn)略導(dǎo)向之間的關(guān)聯(lián)性和適應(yīng)性，確保全面預(yù)算管理能夠根據(jù)公司實際情況執(zhí)行，使相關(guān)人員能夠?qū)φ麄€公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行及時調(diào)整，從而實現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。（三）全面預(yù)算管理可以提高公司的戰(zhàn)略管理能力全面預(yù)算作為公司內(nèi)部資源科學(xué)合理分配的基礎(chǔ)，這對于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實施非常重要。例如，公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，全面預(yù)算管理的資本運營就是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。資本運營指的是公司圍繞自身戰(zhàn)略管理對資本配置的要求，提高整合資本運營和其他資源的能力，形成一種不僅包括籌資、投資以及收益分配等的財務(wù)功能，還能夠有效融合資本市場的變化因素作為公司的財務(wù)支撐?？梢哉f，通過資本運營來支撐公司戰(zhàn)略管理，可以在確保資本等財務(wù)資源的同時，逐漸整合優(yōu)化其他戰(zhàn)略資源，最大程度提高公司的綜合競爭能力。二、戰(zhàn)略導(dǎo)向下公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的重要意義（一）能夠確保公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)指的是公司領(lǐng)導(dǎo)和管理人員對整個公司的發(fā)展情況進(jìn)行分析和研究，在宏觀把握之后制定科學(xué)合理的經(jīng)營計劃，最終在平衡公司短期經(jīng)濟收益目標(biāo)的前提條件下，真正實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。并且，公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向背景下完善全面預(yù)算管理工作，還應(yīng)該以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)編制科學(xué)合理的公司預(yù)算計劃，通過預(yù)算指標(biāo)的貫徹和落實，推動公司自身管理體系、運營狀況以及戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并將全面預(yù)算管理工作貫徹和落實到整個公司的運行過程中，最終達(dá)到推動公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)順利實現(xiàn)的目的。（二）能夠有效整合并科學(xué)利用公司內(nèi)部的各項資源戰(zhàn)略導(dǎo)向背景下的全面預(yù)算管理能夠使公司領(lǐng)導(dǎo)和管理人員站在宏觀角度梳理發(fā)展戰(zhàn)略，并有效控制公司內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理工作。并且，相關(guān)工作人員還應(yīng)該明確全面預(yù)算管理責(zé)任，并加強對公司內(nèi)部各項業(yè)務(wù)流程、信息資源、專項資金、人力資源以及物力資源等因素進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃和配置，從而提高整個公司內(nèi)部各類資源的利用率，最終達(dá)到有效控制公司經(jīng)營管理成本，推動公司健康可持續(xù)發(fā)展的目的。（三）能夠最大程度發(fā)揮公司內(nèi)部績效評價體系的作用績效考評作為公司全面預(yù)算管理工作中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，相關(guān)工作人員應(yīng)該通過預(yù)算管理目標(biāo)的績效分解以及設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)等環(huán)節(jié)，在公司實際經(jīng)營發(fā)展中實施全面預(yù)算管理工作，充分運用財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，有效衡量公司內(nèi)部各個部門和工作人員的業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況。在這樣的背景下，公司才能夠形成科學(xué)完善的績效考評體系，為公司經(jīng)營發(fā)展提供源源不斷的動力。三、戰(zhàn)略導(dǎo)向下公司全面預(yù)算管理存在的問題（一）公司全面預(yù)算組織管理體系不完善部分公司在開展全面預(yù)算管理工作的過程中存在各種問題，這些問題的產(chǎn)生與公司自身組織管理體系的健全存在直接關(guān)系，還有一些公司，沒有設(shè)置獨立的組織管理機構(gòu)，任何戰(zhàn)略性的管理決策都是由公司領(lǐng)導(dǎo)和管理層決定的，而全面預(yù)算管理工作則是由公司的財務(wù)部門牽頭完成。在這樣的背景下，使得公司沒有設(shè)置完善的預(yù)算管理委員會，全面預(yù)算組織管理體系就無法發(fā)揮自身作用，全面預(yù)算計劃在實際實施過程中也無法得到公司內(nèi)部業(yè)務(wù)部門以及預(yù)算責(zé)任主體的有效配合及支持。由此可見，公司在經(jīng)營發(fā)展中無法貫徹和落實全面預(yù)算管理責(zé)任，就會直接影響到全面預(yù)算管理工作的實際質(zhì)量和效果。（二）過于重視財務(wù)指標(biāo)，而忽視了非財務(wù)指標(biāo)對于傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系來說，預(yù)算目標(biāo)主要指的是財務(wù)指標(biāo)，例如：公司經(jīng)營的利潤率、產(chǎn)品的銷售額、年度銷售增長率以及凈資產(chǎn)收益率等，這就會造成整個公司領(lǐng)導(dǎo)和管理人員過于重視財務(wù)指標(biāo)，而忽視了非財務(wù)指標(biāo)的作用和價值。并且，公司將財務(wù)指標(biāo)作為預(yù)算目標(biāo)，雖然能夠更加全面地對公司未來發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，卻無法有效反映公司未來的業(yè)務(wù)和業(yè)績預(yù)期，更無法體現(xiàn)出整個公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r和管理人員的管理水平，由此可見，一些非財務(wù)指標(biāo)對于整個公司也具有一定的影響。除此之外，一些公司在經(jīng)營發(fā)展過程中沒有將全面預(yù)算管理的財務(wù)目標(biāo)和公司長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，造成公司在實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)和長期戰(zhàn)略發(fā)展之間的差異性越來越大，且在生產(chǎn)經(jīng)營過程中缺乏戰(zhàn)略管理能力。（三）缺乏明確的全面預(yù)算管理目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)τ诠緛碚f，傳統(tǒng)全面預(yù)算管理工作主要以目標(biāo)利潤作為參考依據(jù)，編制資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算，從而達(dá)到控制整個公司經(jīng)營活動和財務(wù)活動的目的，真正實現(xiàn)公司的目標(biāo)利潤。并且，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理比較適合與外部市場競爭和內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定的公司，這違背了現(xiàn)階段激烈市場競爭環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境波動的公司現(xiàn)狀。與此同時，傳統(tǒng)全面預(yù)算管理工作容易忽視公司戰(zhàn)略，工作人員更沒有意識到公司戰(zhàn)略部署的重要性，直接造成公司的綜合競爭能力降低，公司規(guī)劃和發(fā)展停滯不前。除此之外，如果公司沒有在戰(zhàn)略導(dǎo)向背景下開展全面預(yù)算管理工作，就會直接造成公司的短期預(yù)算指標(biāo)和公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略無法有效結(jié)合，直接導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作不能取得最大化的管理效果。四、戰(zhàn)略導(dǎo)向下公司全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建（一）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向背景構(gòu)建并優(yōu)化全面預(yù)算組織體系基于戰(zhàn)略導(dǎo)向背景下，公司應(yīng)該充分結(jié)合自身的實際經(jīng)營狀況，構(gòu)建科學(xué)完善的全面預(yù)算組織體系，并從戰(zhàn)略層次、工作層次以及執(zhí)行層次等多個角度設(shè)置全面預(yù)算組織體系。并且，公司的戰(zhàn)略制定和決策機構(gòu)應(yīng)該由董事會負(fù)責(zé)目標(biāo)決定，并成立科學(xué)完善的全面預(yù)算委員會，由董事會負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理工作的實際開展。對于公司的工作層次來說，應(yīng)該設(shè)置科學(xué)合理的全面預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)和日常經(jīng)營管理機構(gòu)，并將全面預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的重點內(nèi)容，放在全面預(yù)算管理目標(biāo)的制定上面，全面分析和了解全面預(yù)算管理指標(biāo)，并對公司的預(yù)算調(diào)整項目進(jìn)行有效審批，一般來說，公司的全面預(yù)算日常管理機構(gòu)最重要的就是做好全面預(yù)算編制的實施、分析、控制以及考核。而對于公司的執(zhí)行層次來說，最重要的就是充分貫徹和落實公司內(nèi)部各個參與部門的預(yù)算工作責(zé)任，并對全面預(yù)算任務(wù)的完成情況進(jìn)行績效考核，確保公司內(nèi)部全面預(yù)算管理目標(biāo)的有效分析和落實。（二）加強非財務(wù)指標(biāo)在全面預(yù)算管理中的作用如果公司將財務(wù)指標(biāo)作為開展全面預(yù)算的目標(biāo)，就可以獲得比較全面、完整的未來發(fā)展目標(biāo)，但這種方式也存在著一定缺陷和不足之處，無法準(zhǔn)確、如實地反映出公司本身的經(jīng)營管理水平。所以，公司應(yīng)該在開展全面預(yù)算管理工作的過程中，重點關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的作用和價值，并對非財務(wù)指標(biāo)的作用進(jìn)行強化。一般來說，公司應(yīng)該全面了解和掌握財務(wù)指標(biāo)以及非財務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，明確兩者之間不是彼此獨立存在的這一特性。財務(wù)指標(biāo)通過在全面預(yù)算管理工作開展過程中作為一種顯性因素存在，能夠全面反映出全面預(yù)算管理的結(jié)果，而非財務(wù)指標(biāo)則不同通過財務(wù)數(shù)據(jù)反映過來，非財務(wù)數(shù)據(jù)屬于一種全面預(yù)算管理工作中的隱藏指標(biāo)，對公司經(jīng)營管理和規(guī)劃發(fā)展具有非常重要的作用。全面預(yù)算管理工作應(yīng)該是財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，而不是單純地指財務(wù)指標(biāo)，所以，公司應(yīng)該強化非財務(wù)指標(biāo)在全面預(yù)算管理體系中的作用和價值，最大程度提高全面預(yù)算管理工作在戰(zhàn)略管理中的科學(xué)性和有效性。（三）建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理目標(biāo)體系公司應(yīng)該在確定全面預(yù)算管理目標(biāo)體系的過程中，重點分析公司的內(nèi)部環(huán)境，并采取科學(xué)合理的方式研究公司所處的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境，充分結(jié)合公司未來發(fā)展前景和戰(zhàn)略定位，制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)以及發(fā)展規(guī)劃，使工作人員能夠采取平衡計分卡的方式，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解。并且，公司還應(yīng)該在平衡計分卡的前提條件下，進(jìn)行全面預(yù)算指標(biāo)體系的設(shè)計，并根據(jù)財務(wù)報表選擇公司的凈利潤增長率、銷售收入的增長率以及銷售的利潤率等各項基本指標(biāo)，使相關(guān)工作人員能夠分析固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率以及成本的降低率。與此同時，對于公司的客戶維度來說，應(yīng)該結(jié)合財務(wù)部門的相關(guān)數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)，并選擇市場份額的增長率、新顧客的增加率、貨物的準(zhǔn)時交接率、客戶的投訴率以及貨物的退貨率等一系列指標(biāo)。對于公司的內(nèi)部流程維度來說，相關(guān)工作人員應(yīng)該參考財務(wù)部門的工作數(shù)據(jù)、整個行業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)以及管理會計工作的數(shù)據(jù)，選擇業(yè)務(wù)流程程度高、產(chǎn)品合格率高以及產(chǎn)品開發(fā)率高的指標(biāo)。因此，公司應(yīng)該在選擇和應(yīng)用預(yù)算指標(biāo)的過程中，重點關(guān)注財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的有效融合，加強各類指標(biāo)的科學(xué)性、全面性以及完整性，使全面預(yù)算管理工作能夠更高效地反映出公司的戰(zhàn)略計劃和實際執(zhí)行狀況。（四）加強公司各部門對全面預(yù)算管理的重視程度為了確保公司經(jīng)營發(fā)展中全面預(yù)算管理的科學(xué)性和執(zhí)行的有效性，公司應(yīng)該加強所有工作人員對全面預(yù)算管理工作的重視程度，并設(shè)置獨立性比較強的全面預(yù)算管理部門開展全面預(yù)算編制工作，將工作內(nèi)容放在全面預(yù)算管理的執(zhí)行和落實上。并且，公司還應(yīng)該構(gòu)建科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系，根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展情況，建立健全管理機制及考核機制，確保全面預(yù)算管理制度在公司生產(chǎn)經(jīng)營中更好地貫徹和落實，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和發(fā)展。與此同時，對于全面預(yù)算管理工作而言，公司還應(yīng)該建立完善的反饋機制和獎懲機制，并對公司全面預(yù)算管理工作的實施情況進(jìn)行定期考核，以便相關(guān)工作能夠及時將考核結(jié)果和市場經(jīng)營信息反饋給管理人員，達(dá)到提高工作人員參與度和積極性的目的，使公司真正實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展。（五）戰(zhàn)略導(dǎo)向下加強全面預(yù)算的執(zhí)行管控力度公司在具體執(zhí)行全面預(yù)算管理工作的過程中，應(yīng)該始終堅持全面預(yù)算管理中各因素的有效結(jié)合。一般來說，全面預(yù)算管理工作中的剛性預(yù)算主要包括業(yè)務(wù)招待預(yù)算、會議召開預(yù)算、折舊攤銷預(yù)算等內(nèi)容，而全面預(yù)算管理工作中的柔性預(yù)算則主要包括產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算、經(jīng)營運維預(yù)算以及環(huán)境保護(hù)預(yù)算等內(nèi)容，全面預(yù)算管理人員應(yīng)該對剛性預(yù)算和柔性預(yù)算的百分比進(jìn)行有效控制，使其預(yù)算數(shù)額能夠保持在一定的范圍內(nèi)。并且，在公司管理人員執(zhí)行全面預(yù)算管理工作的過程中，還應(yīng)該積極采取事前、事中、事后的全過程控制方式，把握全面預(yù)算管理工作的動態(tài)性。在對全面預(yù)算管理工作進(jìn)行事前控制的過程中，全面預(yù)算管理人員應(yīng)該對公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行全面分析，查看全面預(yù)算管理工作是否在規(guī)定的范圍內(nèi)，是否符合全面預(yù)算管理的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。在對全面預(yù)算管理工作進(jìn)行事中控制的過程中，相關(guān)工作人員應(yīng)該將重點放在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的