華為 流程管理制度

華為IPD流程各階段活動詳解編號階段活動活動號活動描述角色1概念階段概念啟動PAC-05根據(jù)產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和規(guī)劃基礎(chǔ)活動的成果，產(chǎn)品經(jīng)理／項目經(jīng)理對概念啟動的可行性進行分析。PAC及相關(guān)專家進行產(chǎn)品概念啟動評審，給出評審結(jié)論。評審?fù)ㄟ^，則組織成立PDT，開始概念階段工作。整個評審工作從提交材料到給出評審結(jié)論一般不超過6個工作日。概念啟動關(guān)鍵看業(yè)務(wù)潛力、市場機會及公司的資源和能力；應(yīng)透徹分析競爭環(huán)境與公司的SWOT。概念啟動時LPDT必須參加，如果PDT核心團隊已經(jīng)確定，也可參加；LPDT及PDT團隊可以提出評審建議。主要內(nèi)容：●對產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)和主要功能的整體描述，包括硬件、軟件和服務(wù)等；●對產(chǎn)品的市場定位和指導(dǎo)方針，包括市場機會、品牌或細(xì)分市場等；●項目和產(chǎn)品的投資期望，如價格、成本、稅前收入、年銷售、庫存周轉(zhuǎn)、生命周期、項目到計劃DCP為止的花費預(yù)算及項目總預(yù)算等；●項目的時間進度，如各DCP的預(yù)計時間；●項目團隊的基本組成，如PDT核心組成員等。PAC2概念階段組建PDT核心組／確定必要的外圍組成員PAC-10選擇和落實為完成該產(chǎn)品概念階段任務(wù)所需的PDT成員，主要包括PDT經(jīng)理和核心組成員，SE和POP，及必要的外圍組成員。PAC3概念階段接受概念階段任務(wù)書、立項通知書LPDT-03與PAC溝通，充分理解任務(wù)書、立項通知書；●與PAC確認(rèn)PDT核心組和需求分析組等資源到位；●將項目任務(wù)書發(fā)布給PDT成員。LPDT4概念階段準(zhǔn)備項目環(huán)境POP-10在財務(wù)系統(tǒng)中獲得并建立項目會計帳目代碼來獲取項目支出和實際的花費；獲得并保存產(chǎn)品的零部件清單；在合適的信息系統(tǒng)中為PDT成員建立用戶ID、權(quán)限等；獲取合適的IT工具使用許可；建立項目文件、項目模板（WBS1級）和數(shù)據(jù)庫；和IT一起工作來保證項目操作能被充分支持;在PDT建立和運行過程中，提供和維護產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM）配置信息數(shù)據(jù)，包括項目、資源等。POP5概念階段團隊培訓(xùn)LPDT-04在PDT開始工作前對PDT團隊的系統(tǒng)培訓(xùn)，主要包括以下內(nèi)容：●團隊建設(shè)培訓(xùn)；●集成產(chǎn)品開發(fā)流程培訓(xùn)，重點是概念階段流程培訓(xùn)；●業(yè)務(wù)計劃培訓(xùn)；●市場需求培訓(xùn)；●項目管理培訓(xùn)。LPDT6概念階段創(chuàng)建和分發(fā)溝通計劃LPDT-08根據(jù)項目任務(wù)書和公司項目管理的要求，分析項目相關(guān)人員的信息和溝通需求，創(chuàng)建溝通計劃，并分發(fā)給項目組和相關(guān)人員。LPDT7概念階段項目開工會LPDT-13LPDT召集PDT核心組舉行的PDT第一次會議，參考議程：●項目目標(biāo)介紹（LPDT）；●項目任務(wù)書宣讀和接受儀式（LPDT）；●宣讀PDT核心組任命（LPDT）；●PDT核心組成員相互介紹（核心組成員）；●概念階段流程簡要介紹（PQA）；●概念階段團隊成員的角色和職責(zé)（PQA）；●前期工作回顧（LPDT）（可選，如果有預(yù)研階段的話）；●概念階段交付件介紹（LPDT）；●明確概念階段項目計劃、考評和匯報關(guān)系、日常溝通方式（LPDT）；●團隊和個人測評指標(biāo)及激勵機制（LPDT）；●簽訂資源承諾書（可選）；LPDT8概念階段制定概念階段項目計劃LPDT-20●LPDT組織PDT核心組成員共同討論制定項目概念階段計劃（只限于概念階段活動）（WBS1／2/3／4級）（WorkBreakdownStructure，工作分解結(jié)構(gòu)），為概念階段工作提供指引?！褚罁?jù)WBS模板分派工作（LPDT）；制訂本業(yè)務(wù)領(lǐng)域計劃，包括時間、成本、約束條件（核心組成員）；共同討論制訂計劃（核心組成員）；計劃應(yīng)分解到可以控制的工作包（核心組成員）；工作包必須在40小時以內(nèi)（核心組成員）。LPDT9概念階段制定概念階段項目計劃FPDT-20●參與計劃的制訂，提供數(shù)據(jù)。FPDT概念階段制定概念階段項目計劃RDPDT-2●RDPDT需要對各方面提出的需求進行技術(shù)分析，再根據(jù)后續(xù)流程的需要制定概念階段的具體工作計劃。RDPDT概念階段制定概念階段項目計劃CSPDT-2●針對產(chǎn)品的特性，分析產(chǎn)品的可行性服務(wù)計劃，對產(chǎn)品可行性服務(wù)進行評估；●評估的內(nèi)容包括：現(xiàn)有服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的利用能力、建立網(wǎng)絡(luò)的可行性、服務(wù)設(shè)備設(shè)施的投放能力、服務(wù)技術(shù)支持的能力、服務(wù)基礎(chǔ)投入等；●根據(jù)分析結(jié)果，制定可行性服務(wù)計劃；CSPDT概念階段制定概念階段項目計劃MNFPDT●根據(jù)項目開工會（LPDT-13）、開工階段調(diào)查表、概念階段WBS（3／4）級模板，制定制造概念階段項目計劃（WBS1／2／3／4）；●制造代表（MNFPDT）通過了解產(chǎn)品的開工會，需要初步評估本部門的生產(chǎn)技術(shù)的貯備情況，如有必要，則制定概念階段項目計劃，對有可能進行的項目做人員和技術(shù)的初步準(zhǔn)備。并知會制造職能經(jīng)理。MNFPDT概念階段制定概念階段項目計劃PROPDT●明確概念階段涉及采購的部品，主要是主芯片、LCD、Camera、Memory、特殊功能芯片（如回波抵消芯片等）；●確定收集的供應(yīng)商范圍；PROPDT概念階段制定概念階段項目計劃MKTPDT●根據(jù)從其他市場專家處獲得的信息，包括產(chǎn)品銷售量、市場基本情況、新市場熱點、新技術(shù)發(fā)展情況等；對新產(chǎn)品的配置、技術(shù)、概念等提出建議。MKTPDT概念階段開始監(jiān)控項目執(zhí)行LPDT-20按照里程碑及關(guān)鍵任務(wù)監(jiān)控項目執(zhí)行。根據(jù)LPDT-20的計劃，對整個項目組計劃中涉及的活動的質(zhì)量和進度進行監(jiān)控。LPDT概念階段開始監(jiān)控財務(wù)活動FPDT-25記錄項目支出，啟動項目費用核算，開始監(jiān)控項目財務(wù)指標(biāo)。FPDT編號階段活動活動號活動描述角色概念階段開始監(jiān)控研發(fā)活動RDPDT-2根據(jù)概念階段項目計劃對具體研發(fā)活動的執(zhí)行進行監(jiān)控，并定期對項目計劃進行更新。本工作將貫穿整個概念階段的開發(fā)工作。RDPDT概念階段開始監(jiān)控技術(shù)支援活動CSPDT-2按上述計劃時間點跟蹤，異常及時反饋項目經(jīng)理。CSPDT概念階段開始監(jiān)控制造活動MNFPDT按照項目計劃及關(guān)鍵工作列表監(jiān)控制造部分的工作，并關(guān)注與制造相關(guān)的其它部分的工作；通過項目成員周總結(jié)／PDT雙周總結(jié)／月報等手段向LPDT、職能部門經(jīng)理、PAC的職能負(fù)責(zé)人進行項目的報告及匯報。MNFPDT概念階段開始監(jiān)控采購活動PROPDT按上述計劃時間點跟蹤，如有異常及時反饋項目經(jīng)理。PROPDT概念階段開始監(jiān)控市場活動MKTPDT通過大量信息搜集、數(shù)據(jù)研究，分析同行或是相關(guān)行業(yè)廠商行為，特別是那些主要領(lǐng)導(dǎo)型廠商行為。MKTPDT概念階段參與監(jiān)控研發(fā)活動SE-02參與監(jiān)控研發(fā)的進度和質(zhì)量活動。SE概念階段協(xié)助監(jiān)控項目執(zhí)行POP-12按上述計劃時間點協(xié)助進行跟蹤。POP概念階段設(shè)定產(chǎn)品目標(biāo)成本FPDT-27根據(jù)產(chǎn)品目標(biāo)價格趨勢、PAC對產(chǎn)品目標(biāo)毛利的要求，確定產(chǎn)品目標(biāo)成本，并作為產(chǎn)品包需求的一部分，成為方案決策的依據(jù)之一。FPDT概念階段制定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計劃根據(jù)公司質(zhì)量方針和策略，結(jié)合本產(chǎn)品的質(zhì)量要求，制定本產(chǎn)品要達到的質(zhì)量目標(biāo)，以及為達成這些質(zhì)量目標(biāo)所采取的策略和行動的計劃。PQA概念階段驗證市場需求MKTPDT依據(jù)《產(chǎn)品線規(guī)劃書》對公司當(dāng)前的和潛在的客戶進行訪談；介紹公司當(dāng)前的產(chǎn)品；審視競爭前景；確定客戶細(xì)分；審視客戶需求、目前的客戶滿意度；相對價值的價格；上市時間；服務(wù)／保證；遷移計劃；整體成本等；根據(jù)以下要素確定市場定位：類型、特征、渠道組合、價格、市場份額、客戶滿意度；確定市場引導(dǎo)區(qū)域；確定改進領(lǐng)域；決定概念優(yōu)化策略。MKTPDT概念階段驗證市場需求規(guī)格MKTPDT依據(jù)《產(chǎn)品需求包》中的《市場需求》部分對市場需求規(guī)格進行驗證，確保需求的正確性。MKTPDT概念階段驗證可用性需求SE-06對《產(chǎn)品需求包》需求列表中有關(guān)產(chǎn)品易用性需求的部分通過客戶訪談等形式進行驗證，并產(chǎn)生《產(chǎn)品需求包》需求中易用性需求部分。SE概念階段參與驗證易用性需求IDE-10與PDT市場成員一起工作以定義市場需求；與PDT客服成員一起工作以定義安裝和可服務(wù)性需求；評議和優(yōu)化市場需求和可服務(wù)性需求；設(shè)計參照基準(zhǔn)；進行基準(zhǔn)比較并獲取與競爭對手可以競爭的UCD（以用戶為中心的設(shè)計）信息。IDE概念階段確定是否需要組建SourcingPROPDTSourcingteam參與制定初始物料／供應(yīng)商選擇計劃。這個計劃主要用于評估基于PDT提供的新產(chǎn)品，初步設(shè)計中涉及的物料的采購風(fēng)險和預(yù)估成本。開發(fā)工程師須提供物料／模塊的規(guī)格信息。其他如市場初步量的需求、項目開發(fā)計劃、須采購的關(guān)鍵物料清單、供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商選擇的風(fēng)險評估與規(guī)避計劃等都應(yīng)包括在該計劃中。PROPDT概念階段啟動供應(yīng)商認(rèn)證流程PRO-10如果需要，Sourcingteam將啟動供應(yīng)商認(rèn)證流程。PRO概念階段進行知識產(chǎn)權(quán)／智力資產(chǎn)分析和評估可選方案RDPDT-3檢查基于以前項目經(jīng)驗教訓(xùn)的智力資產(chǎn)以防重犯過去的錯誤；探索能使用在新項目上的內(nèi)部技術(shù)（共用基礎(chǔ)模塊）；評估時間進度、成本和交付的風(fēng)險；檢查概念和技術(shù)可申請專利的專利權(quán)和法律問題。RDPDT概念階段進行知識產(chǎn)權(quán)／智力資產(chǎn)分析和評估可選方案SE-05檢查基于以前項目經(jīng)驗教訓(xùn)的智力資產(chǎn)以防重犯過去的錯誤；探索能使用在新項目上的內(nèi)部技術(shù)（共用基礎(chǔ)模塊）；評估時間進度、成本和交付的風(fēng)險；檢查概念和技術(shù)可申請專利的專利權(quán)和法律問題。SE概念階段探索可選概念和提供技術(shù)可選方案EE-10協(xié)作產(chǎn)生多個概念并檢查每一個的優(yōu)缺點；選擇一個概念進行進一步的定義；提出并評估融入概念的產(chǎn)品、元器件、制造工藝等的多種技術(shù)選擇；研究外部的產(chǎn)品、元器件和工藝（制造）技術(shù)；評估項目風(fēng)險；確定預(yù)備技術(shù)作為備用；根據(jù)項目具體需要，視情況與研發(fā)代表和采購代表共同決定：是否需要引入關(guān)鍵供應(yīng)商參與概念形成過程并參與產(chǎn)品開發(fā)。EE概念階段探索可選概念和提供技術(shù)可選方案協(xié)作產(chǎn)生多個概念并檢查每一個的優(yōu)缺點；選擇一個概念進行進一步的定義；提出并評估融入概念的產(chǎn)品、元器件、制造工藝等的多種技術(shù)選擇；研究外部的產(chǎn)品、元器件和工藝（制造）技術(shù)；評估項目風(fēng)險；確定預(yù)備技術(shù)作為備用；根據(jù)項目具體需要，視情況與研發(fā)代表和采購代表共同決定：是否需要引入關(guān)鍵供應(yīng)商參與概念形成過程并參與產(chǎn)品開發(fā)。概念階段探索可選概念和提供技術(shù)可選方案IDE-20協(xié)作產(chǎn)生多個概念并檢查每一個的優(yōu)缺點；選擇一個概念進行進一步的定義；提出并評估融入概念的產(chǎn)品、元器件、制造工藝等的多種技術(shù)選擇；研究外部的產(chǎn)品、元器件和工藝（制造）技術(shù)；評估項目風(fēng)險；確定預(yù)備技術(shù)作為備用；根據(jù)項目具體需要，視情況與研發(fā)代表和采購代表共同決定：是否需要引入關(guān)鍵供應(yīng)商參與概念形成過程并參與產(chǎn)品開發(fā)。IDE概念階段探索可選概念和提供技術(shù)可選方案SWE-10SWE協(xié)助SE根據(jù)用戶需求探索可選的軟件實現(xiàn)方案，評估相關(guān)技術(shù)風(fēng)險。SWE概念階段探索可選概念和提供技術(shù)可選方案TE-15TE根據(jù)多個技術(shù)方案提供相應(yīng)的測試技術(shù)方案，并檢查每個的優(yōu)缺點。TE概念階段定義RAS其他需求SE-03提出RAS（Reliability、Availability、Serviceablity可靠性、可用性、可維護性）和其他產(chǎn)品需求，這些需求的提出可以基于公司現(xiàn)有的規(guī)范、上一版本產(chǎn)品的缺陷／設(shè)計經(jīng)驗等。當(dāng)存在公司產(chǎn)品間的共享、平臺借用時，需要分析其他產(chǎn)品對本產(chǎn)品的需求。SE概念階段定義可制造性／可測試性需求AME-15基于以前的經(jīng)驗以及經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫的案例，在系統(tǒng)工程師開發(fā)產(chǎn)品需求時提供輸入以便產(chǎn)品可避免已知道的制造、裝配和測試問題。從設(shè)計對制造的影響、設(shè)計方法論、制造方法論、制造能力、物理布局，是否適應(yīng)大批量生產(chǎn)等方面考慮可制造性及制造可測試性的需求。具體內(nèi)容參見模板。AME概念階段定義可測性需求TE-10可測試性需求包括軟件可測試性需求、硬件可測試性需求。TE概念階段定義可服務(wù)性需求CSS-10確定可服務(wù)性需求，為系統(tǒng)工程師開發(fā)產(chǎn)品需求提供輸入，按如下方式操作：●進行客戶訪談，了解客戶在安裝維護方面的需求；●根據(jù)模板進行可服務(wù)性需求整理并按照需求對技術(shù)支持的重要性進行排序；●和需求分析組討論可服務(wù)性需求，就產(chǎn)品準(zhǔn)備滿足的需求達成初步共識；●PDT小組討論各部分需求，包括市場（代表客戶）、研發(fā)、測試、技術(shù)支持（可服務(wù)性需求）、生產(chǎn)需求滿足情況，根據(jù)開發(fā)進度等多重因素對需求進行分析；CSS概念階段產(chǎn)生和評估產(chǎn)品包概念并選擇概念RDPDT-3協(xié)助SE選擇評價不同軟、硬件概念的優(yōu)缺點，選擇一個概念。RDPDT編號階段活動活動號活動描述角色概念階段產(chǎn)生和評估產(chǎn)品包概念并選擇概念SE-07檢查市場需求報告；定義概念評價標(biāo)準(zhǔn)和建議；定義技術(shù)生存能力、準(zhǔn)備就緒評價標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)生多個產(chǎn)品包概念；記錄每個概念的優(yōu)缺點；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對每個概念評價；選取一個概念。SE概念階段產(chǎn)生和評估產(chǎn)品包概念并選擇概念EE-12協(xié)助SE選擇評價不同硬件概念的優(yōu)缺點，選擇一個概念。EE概念階段產(chǎn)生和評估產(chǎn)品包概念并選擇概念SWE-12協(xié)助SE選擇評價不同軟件概念的優(yōu)缺點，選擇一個概念。SWE概念階段產(chǎn)生和評估產(chǎn)品包概念并選擇概念協(xié)助SE選擇評價不同結(jié)構(gòu)概念的優(yōu)缺點，選擇一個概念。概念階段產(chǎn)生和評估產(chǎn)品包概念并選擇概念I(lǐng)DE-27協(xié)助SE選擇評價不同工業(yè)設(shè)計概念的優(yōu)缺點，選擇一個概念。IDE概念階段產(chǎn)生和評估產(chǎn)品包概念并選擇概念TE-17TE對產(chǎn)品包概念確定測試技術(shù)的最佳方案。確定新測試工具的需求，明確測試工具可獲得性。明確試驗局需求；協(xié)助SE選擇評價不同測試概念的優(yōu)缺點，選擇一個概念。TE概念階段制定標(biāo)準(zhǔn)策略SE-09根據(jù)概念階段所能夠獲得的信息，盡可能分析出與本產(chǎn)品有關(guān)的各個標(biāo)準(zhǔn)方面的狀態(tài)，并與產(chǎn)品設(shè)計需求建立對應(yīng)關(guān)系，為計劃階段進行的各產(chǎn)品設(shè)計活動（“系統(tǒng)設(shè)計和設(shè)計規(guī)格定義”、“概要設(shè)計”等）提供來自標(biāo)準(zhǔn)方面的約束，以保證產(chǎn)品的設(shè)計符合有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并為計劃階段進行“制定產(chǎn)品企業(yè)SE概念階段定義產(chǎn)品包需求和產(chǎn)品概念SE-10將市場需求、可制造性、可服務(wù)性、可獲得性和功能需求集成為產(chǎn)品需求，它覆蓋了與客戶接觸的所有點，也就是銷售、獲得、計劃、安裝、培訓(xùn)、支持、維護、升級、退出等?！窦僧a(chǎn)品需求包需求：明確包括特征在內(nèi)的、前期定出的各種優(yōu)先級；集成地理需求（NLS）；集成適用于當(dāng)前產(chǎn)品包的技術(shù)建議；集成智力財產(chǎn)、智力資產(chǎn)建議；集成可服務(wù)性需求和建議；確定初步的RAS的質(zhì)量需求；集成可制造性需求和建議；準(zhǔn)備產(chǎn)品需求包需求報告。●定義產(chǎn)品概念：回顧最初的系統(tǒng)架構(gòu)假設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)、CBB（公共基礎(chǔ)模塊）／重用目標(biāo)；定義最初的產(chǎn)品架構(gòu)假設(shè)；回顧產(chǎn)品包需求報告；開發(fā)設(shè)計需求；定義CBB設(shè)計元素；進行硬件元素、軟件元素、技術(shù)支持和服務(wù)元素的初步選擇；確定初步的問題定位需求；開發(fā)初步的產(chǎn)品包假設(shè)；開發(fā)高層產(chǎn)品包概念。SE概念階段技術(shù)評審1SE-20TR（技術(shù)評審）1是在CDCP（概念決策評審）前針對產(chǎn)品需求包和產(chǎn)品概念的評審。對產(chǎn)品需求包（包括市場需求、可服務(wù)性需求、可制造性需求、可采購性需求等）的完整性／完備性／技術(shù)的可行性進行評審。評審?fù)ㄟ^后將需求置于更改控制之下?！馮R1重點關(guān)注產(chǎn)品包需求的完備性以及選擇的產(chǎn)品概念是否滿足產(chǎn)品包需求。同時，TR1還對產(chǎn)品設(shè)計需求的關(guān)鍵點進行評估：■評估產(chǎn)品設(shè)計需求是否充分映射產(chǎn)品包需求；■確保產(chǎn)品包需求的技術(shù)可行性以及產(chǎn)品概念的有效性；■判斷本階段的交付件描述是否明晰而足以指導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)格的設(shè)計?！馮R1同時關(guān)注下列目標(biāo)：■評估產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)策略；■評估部件重用計劃?！馮R1通過后需求應(yīng)被置于更改控制之下。SE概念階段技術(shù)評審1TR（技術(shù)評審）1是在CDCP（概念決策評審）前針對產(chǎn)品需求包和產(chǎn)品概念的評審。對產(chǎn)品需求包（包括市場需求、可服務(wù)性需求、可制造性需求、可采購性需求等）的完整性／完備性／技術(shù)的可行性進行評審。評審?fù)ㄟ^后將需求置于更改控制之下?！馮R1重點關(guān)注產(chǎn)品包需求的完備性以及選擇的產(chǎn)品概念是否滿足產(chǎn)品包需求。同時，TR1還對產(chǎn)品設(shè)計需求的關(guān)鍵點進行評估：■評估產(chǎn)品設(shè)計需求是否充分映射產(chǎn)品包需求；■確保產(chǎn)品包需求的技術(shù)可行性以及產(chǎn)品概念的有效性；■判斷本階段的交付件描述是否明晰而足以指導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)格的設(shè)計?！馮R1同時關(guān)注下列目標(biāo)：■評估產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)策略；■評估部件重用計劃?！馮R1通過后需求應(yīng)被置于更改控制之下。PQA概念階段產(chǎn)品需求包基線化SE-30根據(jù)技術(shù)評審1的結(jié)果，解決產(chǎn)品需求的相關(guān)問題，刷新產(chǎn)品需求，形成需求基線。SE概念階段監(jiān)控和管理需求更改SE-40需求定義之后，仍可能隨時間而變化，因為從潛在的客戶那里得到了更多的信息；若在出現(xiàn)這些更改時將之包括在產(chǎn)品需求包之中，則項目的目標(biāo)和完成標(biāo)準(zhǔn)將不斷變化，將導(dǎo)致出現(xiàn)不良影響；結(jié)構(gòu)化的需求更改控制將使產(chǎn)品更穩(wěn)定，因為所有變更被置于控制之下?？梢蕴岢鲂枨蟾?，但它們只能通過一個結(jié)構(gòu)化流程進行更改（交付更改管理）。如果基線化后的需求發(fā)生較重大或頻繁的變更，SE需要在經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)中進行分析。SE概念階段創(chuàng)建早期BOM（開發(fā)過程中更新）提供新器件規(guī)格SE-35根據(jù)對早期產(chǎn)品需求包結(jié)構(gòu)的了解提供一個目標(biāo)產(chǎn)品粗略的概覽。應(yīng)該自上而下的建立，包括最上層器件、裝配件、子裝配件。這些信息將用于早期與設(shè)計、制造、采購等各個功能部門就產(chǎn)品概念進行的溝通?！断到y(tǒng)配置》初稿。SE概念階段制定初始的EC計劃SE-45是從無到有的工程變更（EC）計劃，是為了保證基礎(chǔ)記錄和技術(shù)設(shè)計信息能有序而及時地從開發(fā)向制造發(fā)布。（體現(xiàn)在質(zhì)量計劃中，不單獨制定）SE概念階段進行總體風(fēng)險評估LPDT-25通過確認(rèn)各方面的風(fēng)險，評估其潛在影響，并制定計劃以控制風(fēng)險，緩和風(fēng)險發(fā)生所帶來的沖擊。LPDT編號階段活動活動號活動描述角色概念階段制定對外合作策略LPDT-21●審閱選定的產(chǎn)品概念和技術(shù)路線；●分析選定的技術(shù)路線，確定需對外合作解決的技術(shù)：■相關(guān)技術(shù)在產(chǎn)品中的作用；■相關(guān)技術(shù)在公司的現(xiàn)狀與業(yè)界情況的比較分析；■分析對外合作的原因（解決有無、縮短TTM（產(chǎn)品上市時間）、經(jīng)濟性考慮等）?！褚罁?jù)對產(chǎn)品概念、技術(shù)路線和可能的資源狀況分析，提出可資源外包解決的技術(shù)（人力不足或非公司核心技術(shù)可以外包）：■人力不足或非公司核心技術(shù)可以外包；■委托測試等?！窈献鞣治觯骸龉ぷ髁抗浪?；■可能的風(fēng)險及控制方法；■對外合作項目費用占產(chǎn)品研發(fā)費用的比例；■該項目同時可以對公司其他產(chǎn)品或技術(shù)帶來何種收益（可能依此分?jǐn)傎M用）?！窨赡艿暮献鲗ο螅蛇x，盡量提出以便指導(dǎo)計劃階段），根據(jù)具體合作業(yè)務(wù)的需要，采購代表參與確定可能的合作對象。LPDT概念階段制定信息安全計劃LPDT-27根據(jù)項目的具體特點和公司有關(guān)信息安全的規(guī)定，決定本產(chǎn)品的信息安全要求和實施計劃，確保項目的成果得到有效保護。主要內(nèi)容包括：產(chǎn)品信息安全要求、產(chǎn)品設(shè)計安全計劃、文檔管理安全計劃、組織管理安全計劃、工作環(huán)境安全計劃、變更管理和溝通計劃等。LPDT概念階段實施初步的財務(wù)評估FPDT-30預(yù)測所有的產(chǎn)品成本估計，包括：硬件、軟件、開發(fā)、工具、生產(chǎn)、市場和銷售、定單履行、客戶服務(wù)等；開發(fā)收入的估計（基于按區(qū)域、渠道的銷售預(yù)測等）；開發(fā)收益率估計；項目投資總額、投資報酬率、凈現(xiàn)值、內(nèi)含報酬率等估計。FPDT概念階段準(zhǔn)備開發(fā)和驗證計劃RDPDT-4制定開發(fā)和驗證的高層計劃，包括主要里程碑、主要活動、資源、進度、開發(fā)和驗證成本、主要的技術(shù)風(fēng)險等。RDPDT概念階段制定訂單履行策略FF-10制定一個履行客戶訂單的策略，包括ESP客戶的總體方案（ESP：EarlySupportProgram早期支持程序）—如何生成訂單，通過哪個渠道，訂單如何被傳遞、接受、處理、安排計劃、構(gòu)建、交付并在客戶現(xiàn)場完成安裝；以及如何將訂單的狀態(tài)通知到客戶（也包括現(xiàn)場銷售及渠道支持人員）：電話／傳真，web站點，檢查表，郵件，電子郵件等。FF概念階段支持制定銷售預(yù)測S-10支持行銷人員以按地理、渠道及產(chǎn)品特性等來做出銷量預(yù)測。S概念階段制定初始的市場計劃MKTPDT進行按區(qū)域、渠道等的銷售量估計，開發(fā)按區(qū)域、渠道等進入市場的策略。綜合性地描述產(chǎn)品要滿足的市場需求和與產(chǎn)品容量及產(chǎn)品組合相關(guān)的潛在細(xì)分市場（銷售預(yù)測）和完成銷售預(yù)測而需要采取的戰(zhàn)術(shù)性活動，類似產(chǎn)品在何處銷售、需要關(guān)注的目標(biāo)市場、如何承受競爭壓力等問題都需要詳細(xì)的描述（市場策略）以及目標(biāo)市場的競爭對手分析，包括價格和目標(biāo)用戶。MKTPDT概念階段制定制造策略MNFPDT制訂產(chǎn)品生產(chǎn)的高層策略，定義如何以及在哪里制造產(chǎn)品，是否使用外部單位等，包括初始生產(chǎn)產(chǎn)品、量產(chǎn)產(chǎn)品。具體內(nèi)容參見模板。MNFPDT概念階段制定客戶服務(wù)策略CSPDT-3定義客戶服務(wù)和支持將如何提供，是否使用第三方或渠道或網(wǎng)站，將提供哪類的支持、在什么區(qū)域等，為制定業(yè)務(wù)計劃和建議做準(zhǔn)備?！窀鶕?jù)模板，進行策略分解，確認(rèn)需要考慮哪些方面策略；●和職能部門領(lǐng)導(dǎo)了解目前的服務(wù)和支持策略，聽取領(lǐng)導(dǎo)的建議；●按照模板，分部份確認(rèn)工程服務(wù)策略，確認(rèn)維護策略、確認(rèn)收費服務(wù)策略、預(yù)估服務(wù)成本和收入、預(yù)估人力資源需求、其他策略等。CSPDT概念階段制定銷售預(yù)測MKTE-14根據(jù)銷售專員的反饋，結(jié)合市場分析結(jié)果，按地理、渠道及產(chǎn)品特性等來做出銷量預(yù)測。MKTE概念階段制定初始的供應(yīng)商&物料供應(yīng)計劃PROPDT確定候選的供應(yīng)商，確定關(guān)鍵元器件供應(yīng)商，調(diào)查供應(yīng)商，基于公司供方選擇與評價標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商，跟蹤記錄、驗證供應(yīng)商等；從供應(yīng)商處獲得關(guān)鍵器件的材料成本預(yù)估，進行成本結(jié)構(gòu)分析，選擇主要的和候選的供應(yīng)商。對所用的材料和器件進行ROM（RoughOrderofMagnitude，粗略定貨數(shù)量）的成本估算；確認(rèn)關(guān)鍵和獨家供應(yīng)商事宜，包括以下內(nèi)容，具體內(nèi)容請參見模板。●制定關(guān)鍵器件供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)；●制定采購應(yīng)急計劃；●ROM成本估算。PROPDT概念階段制定業(yè)務(wù)計劃和端到端項目計劃（WBS1／2級）LPDT-30定位產(chǎn)品的市場細(xì)分；提供市場／機會分析；提供競爭分析；識別風(fēng)險、優(yōu)先級；目標(biāo)市場和價格；確定在產(chǎn)品概要概念中的技術(shù)方法；提供項目投入產(chǎn)出的財務(wù)分析，主要涉及研發(fā)項目支出預(yù)算、產(chǎn)品盈利能力預(yù)測等；提出并證實建議；用標(biāo)準(zhǔn)模板準(zhǔn)備業(yè)務(wù)計劃，概念DCP前分發(fā)給PAC。項目計劃和業(yè)務(wù)計劃是概念階段的關(guān)鍵交付件，用于項目的總體控制和項目風(fēng)險分析。主要步驟如下：●制定項目計劃－基于模板在LPDT統(tǒng)一把握下，各PDT成員完成各自部分，然后綜合討論確定。●制定業(yè)務(wù)計劃－11個部分分解到PDT各個成員，PDT成員根據(jù)前面的輸出寫作，由LPDT整合匯●確定主要事件／里程碑?！窆ぷ髁吭u估和資源預(yù)估?！耧L(fēng)險分析管理。LPDT概念階段制定業(yè)務(wù)計劃和端到端項目計劃（WBS1／2級）FPDT-40●參與制訂業(yè)務(wù)計劃和和端到端項目計劃。FPDT概念階段制定業(yè)務(wù)計劃和端到端項目計劃（WBS1／2級）RDPDT-5項目計劃和業(yè)務(wù)計劃是概念階段的關(guān)鍵交付件，用于項目的總體控制和項目風(fēng)險分析，RDPDT參與計劃的主要工作內(nèi)容如下：●制定開發(fā)項目計劃：在LPDT指導(dǎo)下基于相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)模板，完成開發(fā)項目計劃，經(jīng)過綜合討論后形成項目計劃。●協(xié)助LPDT制定業(yè)務(wù)計劃：提交概念階段的開發(fā)業(yè)務(wù)計劃給LPDT。●確定產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)過程中的主要事件和里程碑?！襁M行開發(fā)過程中的工作量評估和資源預(yù)估。RDPDT編號階段活動活動號活動描述角色概念階段制定業(yè)務(wù)計劃和端到端項目計劃（WBS1／2級）CSPDT-40CSPDT概念階段制定業(yè)務(wù)計劃和端到端項目計劃（WBS1／2級）MNFPDT●根據(jù)模板參與制定后續(xù)生產(chǎn)中和生產(chǎn)相關(guān)的關(guān)鍵事件和里程碑。MNFPDT概念階段制定業(yè)務(wù)計劃和端到端項目計劃（WBS1／2級）PROPDT識別風(fēng)險、優(yōu)先級；提供包括成本分析的財務(wù)分析；提出并證實建議；用標(biāo)準(zhǔn)模板準(zhǔn)備業(yè)務(wù)計劃，概念DCP前分發(fā)給PAC。項目計劃和業(yè)務(wù)計劃是概念階段的關(guān)鍵交付件，用于項目的總體控制和項目風(fēng)險分析。主要步驟如下：●制定項目計劃－基于模板在LPDT統(tǒng)一把握下，各PDT成員完成各自部分，然后綜合討論確定。●制定業(yè)務(wù)計劃，根據(jù)前面的輸出寫作，由LPDT整合匯總?！翊_定主要事件／里程碑?！窆ぷ髁吭u估和資源預(yù)估?！耧L(fēng)險分析管理。PROPDT概念階段制定業(yè)務(wù)計劃和端到端項目計劃（WBS1／2級）MKTPDT●納入年度項目規(guī)劃，確定各階段產(chǎn)品的基本規(guī)格、大致上市時間、產(chǎn)品定位、定價和所要達成的市場任務(wù)。MKTPDT概念階段與PAC成員充分溝通LPDT-40為了提高決策時效率和質(zhì)量，要保證PAC委員在正式?jīng)Q策評審會前，對業(yè)務(wù)計劃有充分的了解，PDT成員在正式?jīng)Q策評審會前與PAC委員進行充分溝通。建議程序如下：●在決策評審材料提交給PAC成員后的3到4天內(nèi)，與委員們進行溝通。每次溝通都要有紀(jì)要，溝通的內(nèi)容就是決策評審材料（業(yè)務(wù)計劃和項目計劃），溝通后如有必要在業(yè)務(wù)計劃中修改的，在決策評審前修改完成?！駵贤ǖ膯栴}匯總及答復(fù)意見在決策評審會議上要進行匯報。LPDT概念階段概念決策評審PAC-20PAC對PDT提交的《初始業(yè)務(wù)計劃》和建議進行評審，在會上做出該項目繼續(xù)／終止的決定，并書面通知PDT評審結(jié)果。如果決策結(jié)果是“繼續(xù)”，PAC將做出下一階段開始前所需的承諾，項目就進入計劃階段；如果決策結(jié)果是“終止”，立即解散并終止項目。在初始的業(yè)務(wù)計劃中，PDT將給出如下方面的內(nèi)容：針對給定目標(biāo)細(xì)分市場存在的機會分析、目標(biāo)客戶群、擬開發(fā)的產(chǎn)品描述、成本及風(fēng)險估計、初始銷量預(yù)測及初始財務(wù)評估。概念階段的財務(wù)估算按V版本進行，包括V版本的第一個特性版本的計劃決策評審點之后到最后一個特性版本GA點為止的所有WBS1／2級計劃所需要的全部投資的估算。評審時需關(guān)注：該概念階段業(yè)務(wù)計劃作為一個產(chǎn)品，是否具有足夠的業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γㄏ鄬τ谄渌椖慷裕扛嗫紤]的是戰(zhàn)略可行性。●對市場的了解●產(chǎn)品（定位、競爭分析、市場地位、分銷渠道）●業(yè)務(wù)潛力（相對其他產(chǎn)品而言）●開發(fā)計劃PAC概念階段更新項目數(shù)據(jù)庫POP-16●更新項目計劃／合同（LPDT）；●修正／發(fā)布產(chǎn)品包（LPDT）；●更新集成項目文件／模板（LPDT）；●RDPDT更新共用硬件數(shù)據(jù)庫（Aspect）；●調(diào)整組織／技能／資源（LPDT）；●調(diào)整設(shè)施及場地（LPDT）；●調(diào)整資金（與FPDT一起）；POP概念階段關(guān)閉項目數(shù)據(jù)庫POP-15●關(guān)閉項目計劃／合同（LPDT）；●關(guān)閉產(chǎn)品包（LPDT）；●關(guān)閉集成項目文件／模板（LPDT）；●RDPDT關(guān)閉共用硬件數(shù)據(jù)庫（Aspect）；●解散組織／技能／資源（LPDT）；（如果項目中止）●釋放設(shè)施及場地（LPDT）；●釋放資金（FPDT）；POP概念階段項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)LPDT-42概念決策評審后PDT對概念階段工作的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)進行總結(jié)，并按照統(tǒng)一的模板和要求形成案例存儲在統(tǒng)一的IT數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并推動共享、查詢和繼承應(yīng)用。LPDT計劃階段增擴PDTPAC-30PDT選擇和落實為完成該產(chǎn)品計劃階段任務(wù)所需的PDT擴展組成員，PAC批準(zhǔn)資源。PAC計劃階段團隊培訓(xùn)LPDT-46在PDT開始工作前對PDT團隊的系統(tǒng)培訓(xùn)，包括以下內(nèi)容：●團隊建設(shè)培訓(xùn)；●產(chǎn)品開發(fā)流程培訓(xùn)，重點是計劃階段的流程；●系統(tǒng)工程培訓(xùn)；●項目管理培訓(xùn)。LPDT計劃階段增加擴展組成員并更新項目文檔POP-20更新項目文檔及數(shù)據(jù)庫，將外圍組成員加入進來。同時也要更新智力資本數(shù)據(jù)庫。POP編號階段活動活動號活動描述角色計劃階段開工會LPDT-50通知和分配附加的團隊成員給項目；建立團隊，將新成員引導(dǎo)進入項目，解釋他們的角色和對他們的期望。參考議程如下：●項目目標(biāo)介紹（LPDT）；●宣讀PDT擴展組任命（LPDT）；●PDT成員相互介紹（核心組和擴展組成員）；●計劃階段流程簡單介紹（引導(dǎo)者或LPDT）；●概念階段回顧和交付件介紹（LPDT）；●計劃階段團隊成員的角色和職責(zé)（LPDT）；●計劃階段目標(biāo)交付件介紹（LPDT）；●明確計劃階段項目計劃、考評和匯報關(guān)系、日常溝通方式（LPDT）；●團隊和個人測評指標(biāo)及激勵機制（LPDT）；●簽訂資源承諾書（可選）；LPDT計劃階段制定計劃階段項目計劃（WBS3/4級）LPDT-55組織PDT成員共同討論制定項目計劃階段項目計劃，為計劃階段工作提供指導(dǎo)。依據(jù)WBS模板分派工作（PDT經(jīng)理）；核心成員制訂本業(yè)務(wù)領(lǐng)域計劃，包括時間、成本、約束條件；共同討論制訂計劃；計劃應(yīng)分解到可以控制的工作包；工作包必須在40小時以內(nèi)。LPDT計劃階段制定計劃階段項目計劃（WBS3/4級）FPDT-45●參與制定計劃階段項目計劃（WBS3／4級）FPDT計劃階段制定計劃階段項目計劃（WBS3/4級）RDPDT-5●LPDT組織PDT核心組成員（各PDT代表）共同討論制定計劃階段的項目計劃，為計劃階段工作提供指引，RDPDT需要制定計劃階段項目的（研發(fā)）計劃書。RDPDT計劃階段制定計劃階段項目計劃（WBS3/4級）CSPDT-4●針對概念階段分析結(jié)果，根據(jù)日程安排，制定計劃階段工作表；●對概念階段的分析結(jié)果進行工作細(xì)化，形成計劃階段具體工作流程；●制定可行性服務(wù)的詳細(xì)需求，需求應(yīng)基于概要的BOM結(jié)構(gòu)樹和系統(tǒng)設(shè)計概念框圖，以及來自硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝／以用戶為中心的設(shè)計產(chǎn)生的輸入，修改標(biāo)準(zhǔn)的WBS模板，形成包括資源、成本、時間進度估計的詳細(xì)計劃，闡述具體技術(shù)支持；●提交PDT小組討論，進行技術(shù)實現(xiàn)的可行性評估。CSPDT計劃階段制定計劃階段項目計劃（WBS3/4級）MNFPDT●根據(jù)項目開工會，確認(rèn)任命PP、AME組成的制造項目小組?！駥υ撾A段的工作量和工作資源做評估。●確認(rèn)計劃階段制造部分的關(guān)鍵事件的里程碑。MNFPDT計劃階段制定計劃階段項目計劃（WBS3/4級）PROPDT組織PDT成員共同討論制定項目計劃階段項目計劃，為計劃階段工作提供指導(dǎo)?！穹治鲇绊懹媱潓嵤┑囊蛩兀饕顷P(guān)鍵部品；●落實上述影響因素的具體進度，結(jié)合項目開發(fā)的主計劃，制定關(guān)鍵部品的進度計劃。PROPDT計劃階段制定計劃階段項目計劃（WBS3/4級）MKTPDT●根據(jù)年度規(guī)劃的各產(chǎn)品定位、定價、市場任務(wù)，制定階段產(chǎn)品具體規(guī)格、計劃上市時間、量產(chǎn)時間；●與項目組確認(rèn)軟件功能，提供功能細(xì)節(jié)要求；●確定UI界面風(fēng)格，設(shè)計UI界面。MKTPDT計劃階段分解目標(biāo)成本SE-55根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解成模塊或關(guān)鍵物料的成本，以便研發(fā)和采購控制成本。SE計劃階段優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計劃進一步優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計劃，產(chǎn)品質(zhì)量計劃由LPDT及各功能領(lǐng)域代表審核，并作為業(yè)務(wù)計劃的一部分納入業(yè)務(wù)計劃進行管理和監(jiān)控。PQA計劃階段開始監(jiān)控項目執(zhí)行LPDT-56●根據(jù)LPDT-55的計劃，對整個項目組計劃涉及的活動的質(zhì)量和進度進行監(jiān)控。LPDT計劃階段開始監(jiān)控項目執(zhí)行FPDT-46FPDT計劃階段開始監(jiān)控項目執(zhí)行RDPDT-5●根據(jù)項目計劃本階段具體研發(fā)活動的執(zhí)行進行監(jiān)控，并根據(jù)需要定期對項目計劃進行更新，本工作將貫穿整個計劃階段的工作。RDPDT計劃階段開始監(jiān)控項目執(zhí)行CSPDT-46CSPDT計劃階段開始監(jiān)控項目執(zhí)行MNFPDT●根據(jù)計劃階段項目計劃（WBS3／4）監(jiān)控制造活動，必要時給予相關(guān)的資源和調(diào)，使項目能按計劃進行。MNFPDT計劃階段開始監(jiān)控項目執(zhí)行PROPDT●根據(jù)PROPDT-45的計劃，進行監(jiān)控。PROPDT計劃階段開始監(jiān)控項目執(zhí)行MKTPDT●針對階段產(chǎn)品，通過信息整理、數(shù)據(jù)研究、市場調(diào)查等手段，監(jiān)控競爭環(huán)境、競爭對手等。MKTPDT計劃階段開始監(jiān)控項目執(zhí)行SE-45●定期地對設(shè)計和開發(fā)活動進行檢查以確保開發(fā)人員正確地按產(chǎn)品包技術(shù)規(guī)格進行開發(fā)；使用PDM的EC模塊來使規(guī)格的更改受控（在PDM實施前，使用變更管理和公司其它的相關(guān)流程）。SE計劃階段開始監(jiān)控項目執(zhí)行POP-22POP計劃階段制定發(fā)布策略MKTPDT制訂發(fā)布策略、公關(guān)策略、宣傳策略。發(fā)布策略：市場發(fā)布時間、地點、方式；公關(guān)策略：主要是確定針對客戶、政府、行業(yè)主管部門、社會大眾開展那些公關(guān)活動，怎樣開展，步驟是什么；宣傳策略：主要是宣傳內(nèi)容、宣傳思路、宣傳方式及何時啟動宣傳，宣傳要突出產(chǎn)品差異性，突出產(chǎn)品的獨特賣點。MKTPDT計劃階段需求分解和分配SE-50與硬件工作師、軟件工程師及結(jié)構(gòu)工程師一起協(xié)作，分析產(chǎn)品包需求，將需求分解成硬件、軟件或結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)；然后每一塊（硬件、軟件、結(jié)構(gòu)）進一步將需求分配到更下一層子系統(tǒng)、部件或模塊之中；需求分解要確定某些特殊需求如何由硬件、軟件或結(jié)構(gòu)或任何組合形式實現(xiàn)；需求分配要清晰地決定需求的哪些部門由硬件實現(xiàn)，哪些部分由軟件實現(xiàn)，哪些部分由結(jié)構(gòu)實現(xiàn)，它們之間的接口也要定義清楚。SE計劃階段硬件需求分解與分配EE-20分析硬件需求，將需求分割成子系統(tǒng)、部件或模塊；“硬件需求”的分解和分配將確定某些特殊需求如何采用子系統(tǒng)、部件或模塊的組合來實現(xiàn)，并定義它們之間的接口關(guān)系。EE計劃階段軟件需求分解與分配SWE-20分析軟件需求，將它們分割成子系統(tǒng)或模塊；“軟件”需求的分解和分配要確定某些特殊需求如何采用子系統(tǒng)或模塊的組合來實現(xiàn)，并定義它們之間的接口關(guān)系。SWE計劃階段結(jié)構(gòu)需求分解與分配分析結(jié)構(gòu)需求，將需求分割成子系統(tǒng)、部件或模塊；需求的分解和分配要確定某些特殊需求如何由子系統(tǒng)、部件或模塊的組合實現(xiàn)，定義各子系統(tǒng)、部件或模塊的裝配關(guān)系；確定可能采用的新工藝、新技術(shù)。計劃階段系統(tǒng)方案和規(guī)格設(shè)計SE-60基于產(chǎn)品需求分解和分配方面的協(xié)作活動，生成系統(tǒng)、子系統(tǒng)、部件、模塊及接口的技術(shù)規(guī)格及系統(tǒng)設(shè)計方案，要求表達清晰以減少誤解及重復(fù)；生成產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格以及系統(tǒng)設(shè)計概念框圖。SE編號階段活動活動號活動描述角色計劃階段SE-65SE組織開發(fā)人員依據(jù)設(shè)計需求和設(shè)計規(guī)格進行Build（模塊）劃分，生成Build計劃和BBIT（BuildingBlockIntegrateandTest，構(gòu)建模塊漸增測試）的策略。Build計劃是后續(xù)制訂開發(fā)計劃和測試與驗證計劃的依據(jù)。Build劃分的關(guān)鍵步驟如下：●根據(jù)設(shè)計需求和設(shè)計規(guī)格建立功能-模塊矩陣；●初步分析、整理功能跟蹤矩陣，建立unique-combination（關(guān)聯(lián)）；●劃分Build；SE計劃階段技術(shù)評審2SE-70對產(chǎn)品需求的分解和分配及確定的產(chǎn)品規(guī)格、系統(tǒng)總體方案進行評審。評審?fù)ㄟ^后將產(chǎn)品規(guī)格置于變更控制之下?！馮R2重點關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計需求到產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格的完備性。●TR2的準(zhǔn)備活動包括各功能領(lǐng)域完成專項評審，在TR2的評審會上將由PDT核心團隊在綜合層面進行討論，確保設(shè)計規(guī)格包括并適應(yīng)每單元和構(gòu)建模塊（譬如單板、軟件模塊）的設(shè)計?！馮R2的評審過程包括對關(guān)鍵設(shè)計規(guī)格和要點的綜合討論，也對產(chǎn)品架構(gòu)（配置）進行細(xì)致審閱（走讀），以確保后續(xù)的概要設(shè)計（HLD）能有效進行?！馮R2通過后產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格應(yīng)被置于更改控制之下?！馮R2的目的是確保：■設(shè)計規(guī)格充分映射了設(shè)計需求，并足以指導(dǎo)后續(xù)的IPD流程及功能領(lǐng)域子流程的產(chǎn)品開發(fā)活動；■定位產(chǎn)品規(guī)格和配置中的缺陷和限制，評估風(fēng)險，形成規(guī)避策略和應(yīng)急計劃；■形成有效的產(chǎn)品配置。SE計劃階段技術(shù)評審2對產(chǎn)品需求的分解和分配及確定的產(chǎn)品規(guī)格、系統(tǒng)總體方案進行評審。評審?fù)ㄟ^后將產(chǎn)品規(guī)格置于變更控制之下?！馮R2重點關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計需求到產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格的完備性?！馮R2的準(zhǔn)備活動包括各功能領(lǐng)域完成專項評審，在TR2的評審會上將由PDT核心團隊在綜合層面進行討論，確保設(shè)計規(guī)格包括并適應(yīng)每單元和構(gòu)建模塊（譬如單板、軟件模塊）的設(shè)計?！馮R2的評審過程包括對關(guān)鍵設(shè)計規(guī)格和要點的綜合討論，也對產(chǎn)品架構(gòu)（配置）進行細(xì)致審閱（走讀），以確保后續(xù)的概要設(shè)計（HLD）能有效進行?！馮R2通過后產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格應(yīng)被置于更改控制之下?！馮R2的目的是確保：■設(shè)計規(guī)格充分映射了設(shè)計需求，并足以指導(dǎo)后續(xù)的IPD流程及功能領(lǐng)域子流程的產(chǎn)品開發(fā)活動；■定位產(chǎn)品規(guī)格和配置中的缺陷和限制，評估風(fēng)險，形成規(guī)避策略和應(yīng)急計劃；■形成有效的產(chǎn)品配置。PQA計劃階段系統(tǒng)規(guī)格基線化SE-80將評審?fù)ㄟ^的《產(chǎn)品系統(tǒng)設(shè)計方案》（包含內(nèi)容產(chǎn)品規(guī)格書）作為基線；對后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)過程中產(chǎn)生的規(guī)格更改進行控制。SE計劃階段制訂產(chǎn)品包需求跟蹤矩陣SE-85系統(tǒng)工程師根據(jù)基線化的產(chǎn)品包需求、設(shè)計需求和設(shè)計規(guī)格建立需求跟蹤矩陣，明確產(chǎn)品包需求如何一級分解到構(gòu)建模塊上。SE計劃階段開始監(jiān)控設(shè)計規(guī)格SE-90定期地對設(shè)計和開發(fā)活動進行檢查以確保開發(fā)人員正確地按產(chǎn)品包技術(shù)規(guī)格進行開發(fā)；開發(fā)過程中可以采用查閱文檔、參加各類評審會等手段并使用配置管理及涉及制造部分的使用EC（工程變更）控制規(guī)格變更。SE計劃階段開發(fā)BBIT策略EE-35開發(fā)人員根據(jù)Build計劃確定BBIT策略，確保Build構(gòu)建的質(zhì)量。EE計劃階段開發(fā)BBIT策略SWE-35開發(fā)人員根據(jù)Build計劃確定BBIT策略，確保Build構(gòu)建的質(zhì)量。SWE計劃階段概要設(shè)計SE-95系統(tǒng)工程師組織各專業(yè)工程師（硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、EMC（電磁兼容）等）合作，按照《概要設(shè)計》文檔模板要求，開發(fā)和精練概要設(shè)計，包括硬件概要設(shè)計、軟件概要設(shè)計、結(jié)構(gòu)概要設(shè)計等。SE計劃階段知識產(chǎn)權(quán)分析SE-98根據(jù)項目需要檢索專利文獻和科技論文，分析其可利用性和專利風(fēng)險；并確定產(chǎn)品專利申請計劃和商標(biāo)使用方案，特別是專利申請計劃，以保護公司知識產(chǎn)權(quán)；具體分析內(nèi)容參見《知識產(chǎn)權(quán)分析報告模板》。SE計劃階段硬件概要設(shè)計EE-30基于概要的BOM結(jié)構(gòu)樹及系統(tǒng)設(shè)計規(guī)格，開發(fā)一個到板級的硬件概要設(shè)計；與系統(tǒng)工程師一起來解決與其它功能開發(fā)小組之間的沖突和問題。提交長周期物料需求報告。必要的話，提出需求和／或規(guī)格更改方面的建議。EE計劃階段軟件概要設(shè)計SWE-30基于系統(tǒng)設(shè)計規(guī)格和軟件需求規(guī)格說明，進行模塊級即需要多少個模塊以及每個模塊的環(huán)境及功能等的軟件系統(tǒng)概要設(shè)計；準(zhǔn)備這一層次的軟件系統(tǒng)配置，與系統(tǒng)工程師一起來解決與其它功能開發(fā)小組之間的沖突和問題。必要的話，提出需求和／或規(guī)格更改方面的建議。SWE計劃階段結(jié)構(gòu)概要設(shè)計基于概要的BOM結(jié)構(gòu)樹及系統(tǒng)設(shè)計概念框圖，進行結(jié)構(gòu)系統(tǒng)概要設(shè)計，闡述硬件系統(tǒng)所需要的放置、供電、線路安裝／連接及板件冷卻的方法；準(zhǔn)備這一層次的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)配置，與系統(tǒng)工程師一起來解決與其它功能開發(fā)小組之間的沖突和問題。必要的話，提出需求和／或規(guī)格更改方面的建議。匯同PAC團隊的其它人員對產(chǎn)生的工業(yè)設(shè)計方案進行評審、選定；匯同采購代表，確定外協(xié)廠家和備選廠家。計劃階段工業(yè)設(shè)計概要設(shè)計IDE-30根據(jù)結(jié)構(gòu)工程師提出的設(shè)計輸入文件，進行系統(tǒng)、全面的方案設(shè)計。基于結(jié)構(gòu)系統(tǒng)概要設(shè)計，提供外觀設(shè)計給結(jié)構(gòu)工程師以維持品牌形象；提供人機工程設(shè)計給結(jié)構(gòu)工程師以滿足用戶易用性的需要；，闡述了以用戶為中心的設(shè)計的各個方面，包括所有顧客接觸點；包括工藝設(shè)計以及易用性和人機工程設(shè)計等各方面。會同PAC團隊的其他人員對產(chǎn)生的工業(yè)設(shè)計方案進行評審、選型。IDE計劃階段制定系統(tǒng)測試及驗證計劃TE-20基于概要的BOM結(jié)構(gòu)樹和系統(tǒng)方案，以及來自于硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝測試和認(rèn)證、信息開發(fā)和翻譯等方面的工程師／專家的輸入，修改標(biāo)準(zhǔn)的WBS模板，形成包括了資源、成本、和時間進度估計的詳細(xì)計劃，闡述了系統(tǒng)測試（內(nèi)部和外部的）、品質(zhì)保證，以及各國準(zhǔn)入法規(guī)。TE計劃階段制定資料開發(fā)計劃基于概要的BOM結(jié)構(gòu)樹和系統(tǒng)設(shè)計概念框圖，以及來自于硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝／以用戶為中心的設(shè)計、測試和認(rèn)證、信息開發(fā)和翻譯等方面的工程師／專家的輸入，修改標(biāo)準(zhǔn)的WBS模板，形成包括了資源、成本、和時間進度估計的詳細(xì)計劃，闡述了技術(shù)文檔的開發(fā)和在線信息（信息計劃）的開發(fā)。TD編號階段活動活動號活動描述角色計劃階段制定翻譯計劃基于行銷計劃（考慮不同的地區(qū)和渠道）以及詳細(xì)的信息計劃，修改標(biāo)準(zhǔn)的WBS模板，形成包括了資源、成本、和時間進度估計的詳細(xì)計劃，闡述技術(shù)文檔和在線信息的翻譯（翻譯計劃）。TD計劃階段產(chǎn)品數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計SE-99產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)樹設(shè)計；組織對產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)樹評審。SE計劃階段開發(fā)初始BOMSE-99A使產(chǎn)品包結(jié)構(gòu)開發(fā)規(guī)范化并且在EC控制之下。開發(fā)這種清單以支持設(shè)計和模塊（build）流程。確定初始BOM中物料的物料編碼，對尚未編碼的新物料，向物料主數(shù)據(jù)管理員申請編碼。SE計劃階段開發(fā)初始BOMPROPDT使產(chǎn)品包結(jié)構(gòu)開發(fā)規(guī)范化并且在EC控制之下。開發(fā)這種清單以支持設(shè)計和模塊（build）流程。確定初始BOM中物料的物料編碼，對尚未編碼的新物料，向物料主數(shù)據(jù)管理員申請編碼。PROPDT計劃階段如果提前采購定單批準(zhǔn)，向ERP申請物料編碼PROPDT根據(jù)PDT做出的提前采購決定和初始BOM，向ERP系統(tǒng)物料主數(shù)據(jù)管理人員申請物料編碼，并將物料編碼補充到采購申請中。PROPDT計劃階段長周期物料采購PRO-10A如果提前采購被批準(zhǔn)，采購人員執(zhí)行采購。PRO計劃階段技術(shù)評審3SE-100是對產(chǎn)品子系統(tǒng)及模塊的概要設(shè)計方案進行評審。評審?fù)ㄟ^后將產(chǎn)品配置置于變更控制之下。TR3是在計劃階段對概要設(shè)計（HLD）的評審，確保設(shè)計規(guī)格已經(jīng)完全、正確地在概要設(shè)計中得到體現(xiàn)。TR3的結(jié)果將作為開發(fā)階段的后續(xù)詳細(xì)設(shè)計活動是否繼續(xù)投入資源的根據(jù)。TR3的準(zhǔn)備活動包括各功能領(lǐng)域完成專項評審，在TR3的評審會上將由PDT核心團隊在綜合層面進行討論，確保概要設(shè)計足以指導(dǎo)產(chǎn)品項目計劃制訂、產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃制訂、以及后續(xù)的詳細(xì)設(shè)計（LLD）TR3的評審過程包括對概要設(shè)計各主要沖突點的討論，也需要跟蹤設(shè)計規(guī)格、共用模塊重用計劃、產(chǎn)品策略、產(chǎn)品配置的落實情況。TR3通過后產(chǎn)品概要設(shè)計應(yīng)被置于更改控制之下。TR3的目的是確保：●概要設(shè)計（HLD）完備，足以指導(dǎo)后續(xù)的詳細(xì)設(shè)計（LLD）活動；●保證產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格到概要設(shè)計（HLD）之間的完備性；SE計劃階段技術(shù)評審3是對產(chǎn)品子系統(tǒng)及模塊的概要設(shè)計方案進行評審。評審?fù)ㄟ^后將產(chǎn)品配置置于變更控制之下。TR3是在計劃階段對概要設(shè)計（HLD）的評審，確保設(shè)計規(guī)格已經(jīng)完全、正確地在概要設(shè)計中得到體現(xiàn)。TR3的結(jié)果將作為開發(fā)階段的后續(xù)詳細(xì)設(shè)計活動是否繼續(xù)投入資源的根據(jù)。TR3的準(zhǔn)備活動包括各功能領(lǐng)域完成專項評審，在TR3的評審會上將由PDT核心團隊在綜合層面進行討論，確保概要設(shè)計足以指導(dǎo)產(chǎn)品項目計劃制訂、產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃制訂、以及后續(xù)的詳細(xì)設(shè)計（LLD）TR3的評審過程包括對概要設(shè)計各主要沖突點的討論，也需要跟蹤設(shè)計規(guī)格、共用模塊重用計劃、產(chǎn)品策略、產(chǎn)品配置的落實情況。TR3通過后產(chǎn)品概要設(shè)計應(yīng)被置于更改控制之下。TR3的目的是確保：●概要設(shè)計（HLD）完備，足以指導(dǎo)后續(xù)的詳細(xì)設(shè)計（LLD）活動；●保證產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格到概要設(shè)計（HLD）之間的完備性；PQA計劃階段概要設(shè)計基線化SE-110將評審?fù)ㄟ^的產(chǎn)品概要設(shè)計作為基線；對后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)過程中產(chǎn)生的配置更改進行控制。SE計劃階段制定命名規(guī)則MKTE-15參考業(yè)界、競爭對手及公司已有的商標(biāo)、命名規(guī)范制定產(chǎn)品的命名規(guī)則。MKTE計劃階段優(yōu)化信息安全計劃LPDT-59優(yōu)化概念階段制定的信息安全計劃。LPDT計劃階段制定客戶服務(wù)／支持計劃CSS-20基于概要的BOM結(jié)構(gòu)樹和系統(tǒng)設(shè)計概念框圖，以及來自硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝／以用戶為中心的設(shè)計產(chǎn)生的輸入，修改標(biāo)準(zhǔn)的WBS模板，形成包括資源、成本、和時間進度估計的詳細(xì)計劃，闡述技術(shù)支持。CSS計劃階段制定制造計劃AME-30基于制造策略，更新標(biāo)準(zhǔn)的WBS模板，形成包括資源、成本和時間進度估計的詳細(xì)計劃，闡述如何制造產(chǎn)品；與采購一道決定哪些元器件或零件需要制造，哪些應(yīng)采購，部件在哪里制造（哪個地點，哪條生產(chǎn)線等等），包括業(yè)務(wù)和項目兩方面。AME計劃階段整合物料需求計劃AME-31整合PDT相關(guān)核心成員提出的產(chǎn)品上市過程的物料資源需求（預(yù)測）計劃，包括功能樣機、初始產(chǎn)品、量產(chǎn)產(chǎn)品、生產(chǎn)物料等需求計劃，特別是關(guān)鍵器件、長貨期器件等在整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)的需求（預(yù)測）數(shù)據(jù)，提交給采購代表做為與供應(yīng)商談判時器件采購數(shù)量的依據(jù)。整合物料需求計劃的目的是保證產(chǎn)品上市過程中所有的物料資源需求在預(yù)算的前提下盡早明朗化，并對資源需求的合理性統(tǒng)一規(guī)劃，同時指導(dǎo)硬件工程師、物料計劃工程師及時啟動采購計劃下達工AME計劃階段裝備和工藝總體方案設(shè)計AME-35根據(jù)產(chǎn)品各單板的技術(shù)特點以及市場預(yù)測，結(jié)合生產(chǎn)可測試性需求在產(chǎn)品中的實現(xiàn)情況，給出該產(chǎn)品在以后制造過程的生產(chǎn)測試解決方案；規(guī)劃出本產(chǎn)品需要新開發(fā)的測試儀，并對測試儀的總體方案進行簡要說明；結(jié)合總體方案及測試儀開發(fā)涉及到的關(guān)鍵技術(shù)，初步估計開發(fā)工作量及開發(fā)方式（外包或自行開發(fā)等）。根據(jù)硬件的可生產(chǎn)性設(shè)計與結(jié)構(gòu)件的可裝配性設(shè)計的實際，給出硬件、結(jié)構(gòu)件的生產(chǎn)解決方案。如，單板加工及結(jié)構(gòu)件裝配所需的工裝、工具的考慮，生產(chǎn)流程、關(guān)鍵工序及生產(chǎn)場地等的考慮。給出制造策略的落實措施。AME計劃階段更新供應(yīng)商&物料選擇計劃PROPDT更新概念階段《初始供應(yīng)商&物料選擇計劃》，根據(jù)項目計劃設(shè)定采購業(yè)務(wù)相關(guān)目標(biāo)，包括供應(yīng)商選擇與評價、采購訂單下達、到貨、質(zhì)量、成本、庫存等方面的指標(biāo)設(shè)定，更新標(biāo)準(zhǔn)的WBS模板，形成包括資源、成本和時間進度估計的詳細(xì)計劃。PROPDT計劃階段制定訂單履行計劃FF-20基于定單履行策略（如何產(chǎn)生定單，通過何種渠道，他們將如何被接受、處理、安排調(diào)度、制造、交付和在客戶現(xiàn)場安裝）。修改標(biāo)準(zhǔn)的WBS模板，形成包括資源、成本、和時間進度估計的詳細(xì)計劃，闡述定單履行。FF計劃階段銷量承諾S-20如果可能，與行銷一道制定按渠道、地域等等的銷量承諾。銷量承諾對詳細(xì)的財務(wù)、市場、開發(fā)、測試、采購、制造和技術(shù)支持計劃有極大的影響。S計劃階段做出提前采購決定LPDT-57對一些長貨期器件和關(guān)鍵器件（包括功能樣機、初始產(chǎn)品、RAMPUP產(chǎn)品、量產(chǎn)產(chǎn)品）的是否進行提前采購進行決策，AME參與其中，根據(jù)決策結(jié)果制定長貨期和關(guān)鍵器件采購計劃，此活動由MNFPDT組織，由LPDT批準(zhǔn)決定。此活動為例行工作，滾動進行。但是，計劃階段的實際采購下單僅針對必需的功能樣機物料。詳細(xì)說明請見模板。LPDT計劃階段做出提前采購決定MNFPDT對一些長貨期器件和關(guān)鍵器件（包括功能樣機、初始產(chǎn)品、RAMPUP產(chǎn)品、量產(chǎn)產(chǎn)品）的是否進行提前采購進行決策，AME參與其中，根據(jù)決策結(jié)果制定長貨期和關(guān)鍵器件采購計劃，此活動由MNFPDT組織，由LPDT批準(zhǔn)決定。此活動為例行工作，滾動進行。但是，計劃階段的實際采購下單僅針對必需的功能樣機物料。詳細(xì)說明請見模板。MNFPDT編號階段活動活動號活動描述角色計劃階段做出提前采購決定FPDT-48對一些長貨期器件和關(guān)鍵器件（包括功能樣機、初始產(chǎn)品、RAMPUP產(chǎn)品、量產(chǎn)產(chǎn)品）的是否進行提前采購進行決策，AME參與其中，根據(jù)決策結(jié)果制定長貨期和關(guān)鍵器件采購計劃，此活動由MNFPDT組織，由LPDT批準(zhǔn)決定。此活動為例行工作，滾動進行。但是，計劃階段的實際采購下單僅針對必需的功能樣機物料。詳細(xì)說明請見模板。FPDT計劃階段做出提前采購決定PROPDT對一些長貨期器件和關(guān)鍵器件（包括功能樣機、初始產(chǎn)品、RAMPUP產(chǎn)品、量產(chǎn)產(chǎn)品）的是否進行提前采購進行決策，AME參與其中，根據(jù)決策結(jié)果制定長貨期和關(guān)鍵器件采購計劃，此活動由MNFPDT組織，由LPDT批準(zhǔn)決定。此活動為例行工作，滾動進行。但是，計劃階段的實際采購下單僅針對必需的功能樣機物料。詳細(xì)說明請見模板。PROPDT計劃階段做出提前采購決定AME-32對一些長貨期器件和關(guān)鍵器件（包括功能樣機、初始產(chǎn)品、RAMPUP產(chǎn)品、量產(chǎn)產(chǎn)品）的是否進行提前采購進行決策，AME參與其中，根據(jù)決策結(jié)果制定長貨期和關(guān)鍵器件采購計劃，此活動由MNFPDT組織，由LPDT批準(zhǔn)決定。此活動為例行工作，滾動進行。但是，計劃階段的實際采購下單僅針對必需的功能樣機物料。詳細(xì)說明請見模板。AME計劃階段制定對外合作計劃LPDT-58●審閱業(yè)務(wù)計劃和項目端到端計劃●審閱對外合作策略報告●審閱各合作項目立項建議書及立項評審表，根據(jù)具體對外合作項目的需要，采購代表參與相關(guān)合作項目?！霎a(chǎn)品合作項目■運營商合作項目■技術(shù)合作項目●優(yōu)化細(xì)化各合作項目計劃■各合作項目要求的啟動時間和要求完成時間，及項目成果（含階段成果）提交時間■工作量估算及人力需求計劃（公司內(nèi)部投入需求、對外部人力需求）■合作費用分析：投資分析、占產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算比例■各合作項目成果驗收標(biāo)準(zhǔn)■風(fēng)險預(yù)測（內(nèi)部風(fēng)險如需求可能變動、技術(shù)方案變動；外部風(fēng)險如達不到技術(shù)要求、時間延誤等）LPDT計劃階段優(yōu)化總體風(fēng)險評估LPDT-59對概念階段的風(fēng)險評估進行優(yōu)化和細(xì)化。LPDT計劃階段優(yōu)化財務(wù)評估FPDT-50優(yōu)化早期的成本估計——硬件、軟件、開發(fā)、訂單履行、制造、行銷和銷售、客戶服務(wù)等等，基于以概要設(shè)計、配置和規(guī)格等表現(xiàn)的改進后的系統(tǒng)定義，優(yōu)化WBS3／4級計劃和開發(fā)／技術(shù)支持／制造／采購／和行銷的估計。FPDT計劃階段編制優(yōu)化的財務(wù)分析報告FPDT-52還要優(yōu)化從市場獲得的收入的估計（基于銷售區(qū)域、渠道等的預(yù)測），以及優(yōu)化利潤率估計。FPDT計劃階段優(yōu)化開發(fā)項目計劃RDPDT-6修改硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝／以用戶為中心的設(shè)計、測試、認(rèn)證、質(zhì)量保證、信息和翻譯方面的研發(fā)WBS3／4級模板，制定研發(fā)部分的詳細(xì)工作計劃。在工作計劃的基礎(chǔ)上進行詳細(xì)的資源、成本和時間進度估計并將這些信息提供給財務(wù)成員，以幫助其準(zhǔn)備財務(wù)評估，并報告LPDT以便準(zhǔn)備業(yè)務(wù)計劃和項目計劃。RDPDT計劃階段優(yōu)化采購項目計劃PROPDT修改WBS3／4級計劃，制定項目中采購部分的詳細(xì)工作計劃。基于工作計劃制定詳細(xì)的資源、成本、時間進度估計，并將這些信息提供給PDT核心組財務(wù)成員，以幫助其準(zhǔn)備財務(wù)評估，報告LPDT以便準(zhǔn)備業(yè)務(wù)計劃和項目計劃。PROPDT計劃階段更新市場計劃MKTPDT基于獲得潛在客戶和停止銷售的市場策略，與合作伙伴和銷售渠道一起宣傳和促銷產(chǎn)品包，采取一些銷售激勵措施等，修改標(biāo)準(zhǔn)的WBS模板，形成包括資源、成本、和時間進度估計的詳細(xì)計劃，闡述行銷。包括早期客戶支持（ESP）計劃。MKTPDT計劃階段優(yōu)化技術(shù)支持項目計劃CSPDT-5修改標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)支持WBS3／4級模板，制定項目中技術(shù)支持部分的詳細(xì)工作計劃?；诠ぷ饔媱澾M行詳細(xì)的資源、成本、時間進度估計并將這些信息提供給PDT核心組財務(wù)成員，以幫助其準(zhǔn)備財務(wù)評估，并報告LPDT以便準(zhǔn)備業(yè)務(wù)計劃和項目計劃。CSPDT計劃階段優(yōu)化制造項目計劃MNFPDT修改標(biāo)準(zhǔn)的制造WBS3／4級模板，制定項目中制造部分的詳細(xì)工作計劃?；诠ぷ饔媱澾M行詳細(xì)的資源、成本、時間進度估計并將這些信息提供給PDT核心組財務(wù)成員，以幫助其準(zhǔn)備財務(wù)評估，并報告LPDT以便準(zhǔn)備業(yè)務(wù)計劃和項目計劃。MNFPDT計劃階段優(yōu)化市場項目計劃MKTPDT修改行銷WBS3／4級模板，制定項目中行銷部分的詳細(xì)工作計劃?；诠ぷ饔媱澲贫ㄔ敿?xì)的資源、成本、時間進度估計并將這些信息提供給PDT核心組財務(wù)成員，以幫助其準(zhǔn)備財務(wù)評估，報告LPDT以便準(zhǔn)備業(yè)務(wù)計劃和項目計劃。MKTPDT計劃階段監(jiān)控和管理配置SE-120定期對設(shè)計和開發(fā)活動進行檢查，確保設(shè)計人員正確按概要設(shè)計進行，開發(fā)開發(fā)過程中可以采用查閱文檔、參加各類評審會等手段并使用配置管理及涉及制造部分的使用EC（工程變更）控制規(guī)格變SE計劃階段制定標(biāo)準(zhǔn)計劃SE-121綜合分析各輸入文檔，規(guī)劃出所有與本產(chǎn)品有關(guān)的、有必要進行的標(biāo)準(zhǔn)項目，并明確各標(biāo)準(zhǔn)項目的計劃啟動時間、計劃完成時間、項目負(fù)責(zé)人和人力資源需求，以及其他標(biāo)準(zhǔn)活動，輸出《產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)計劃》。此活動重點是：●決定技術(shù)路線的選擇。SE計劃階段優(yōu)化項目計劃和業(yè)務(wù)計劃LPDT-60合并由財務(wù)、研發(fā)、技術(shù)支持、制造、采購和市場的輸入，優(yōu)化成更詳細(xì)的業(yè)務(wù)計劃和項目計劃。并為項目提供建議。在計劃決策評審會議之前分發(fā)這些材料給PAC成員；制定計劃決策評審會議時間表項目計劃和業(yè)務(wù)計劃是計劃階段的關(guān)鍵交付件，主要步驟如下：●優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃－11個部分分解到PDT各個成員，PDT成員根據(jù)前面的輸出寫作，由LPDT整合匯●制定總項目計劃－基于模板在LPDT統(tǒng)一把握下，各PDT成員完成各自部分，然后綜合討論確定。LPDT計劃階段擬制合同書LPDT-70基于項目計劃和評估制定合同文件，在PAC與PDT之間達成有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)項目和交付的協(xié)議。LPDT在完成業(yè)務(wù)計劃和總項目計劃后擬制合同書。合同書以承諾的方式對產(chǎn)品開發(fā)的進度、質(zhì)量以及財經(jīng)指標(biāo)加以約束，明確PDT與PAC在開發(fā)過程中所負(fù)的責(zé)任和承擔(dān)的義務(wù)，并作為考核依據(jù)。LPDT編號階段活動活動號活動描述角色計劃階段與PAC充分溝通LPDT-80為了提高決策時效率和質(zhì)量，要保證PAC成員在正式?jīng)Q策評審會前，對業(yè)務(wù)計劃等有充分的了解，PDT成員在正式?jīng)Q策評審會前與PAC成員進行充分溝通。建議程序如下：●在決策評審材料提交給PAC成員后的3到4天內(nèi)，與成員們進行溝通。每次溝通都要有紀(jì)要，溝通的內(nèi)容就是決策評審材料（業(yè)務(wù)計劃和項目計劃），溝通后如有必要在業(yè)務(wù)計劃中修改的，在決策評審前修改完成?！駵贤ǖ膯栴}匯總及答復(fù)意見在決策評審會議上要進行匯報。LPDT計劃階段計劃決策評審PAC-40計劃決策評審點是PAC對PDT提交的優(yōu)化的業(yè)務(wù)計劃和建議書以及合同書進行評審，在會上做出該項目繼續(xù)／終止的決定，并書面通知PDT評審結(jié)果。如果決策結(jié)果是“繼續(xù)”，則PDT與PAC簽訂合同，項目進入開發(fā)階段。PAC授權(quán)PDT管理被批準(zhǔn)的項目按計劃執(zhí)行以及按照合同條款對項目的交付負(fù)責(zé)，項目由此進入開發(fā)階段。PAC要提供從開發(fā)階段開始直到GA（GeneralAvailability）點的資金，承諾確保必需的資源到位。如果決策結(jié)果是“終止”，立即解散并終止項目。優(yōu)化的業(yè)務(wù)計劃以初始的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，提供了更多的細(xì)節(jié)內(nèi)容及對計劃的承諾。合同中包括了項目的關(guān)鍵參數(shù)，包括銷量、預(yù)期的單元成本、利潤、開發(fā)成本以及產(chǎn)品正式發(fā)布及規(guī)模供貨（GA）日期等，每一項都要用括號注明允許的誤差。項目合同需列出允許的偏差。項目進入開發(fā)階段后，合同代表了PAC做出的堅實承諾，即每個主要部門都將支持項目以及給PDT必要的資源。另一方面，PDT將承諾按合同要求完成項目的交付目標(biāo)。在公司現(xiàn)階段，計劃決策評審和可獲得性決策評審是按特性版本進行的，這主要是與公司目前的預(yù)測、規(guī)劃、計劃水平相關(guān)聯(lián)。目前，公司在對V版本做第一次計劃決策評審時，細(xì)化的項目計劃（WBS3／4）一般只能做到第一或第二個特性版本，具體做到哪一個特性版本，要根據(jù)我們的規(guī)劃及計劃水平而定，但項目計劃（WBS3／4）做到哪一個特性版本，如計劃決策評審?fù)ㄟ^，PAC與PDT所簽定的合同中要考核的內(nèi)容就列到哪一個特性版，其它特性版本原估算的投入作為參考內(nèi)容列入合同，但不做為考核條款。財務(wù)分析上仍按V版本進行，PDT核心組仍按V版本設(shè)置，但外圍組成員會隨著特性版本合同執(zhí)行以及GA點之后，發(fā)生變化。評審時需關(guān)注：建議的產(chǎn)品能否被及時推向市場并贏利？●具有競爭力的產(chǎn)品（分銷渠道和客戶）●業(yè)務(wù)潛力●開發(fā)計劃●分銷渠道PAC計劃階段更新項目數(shù)據(jù)庫POP-25●更新項目計劃／合同（LPDT）；●修正／發(fā)布產(chǎn)品包（LPDT）；●更新集成項目文件／模板（LPDT）；●RDPDT更新共用硬件數(shù)據(jù)庫（Aspect）●調(diào)整組織／技能／資源（LPDT）；●調(diào)整設(shè)施及場地（LPDT）；●調(diào)整資金（與FPDT一起）；POP計劃階段關(guān)閉項目數(shù)據(jù)庫POP-26●關(guān)閉項目計劃／合同（LPDT）；●關(guān)閉產(chǎn)品包（LPDT）；●關(guān)閉集成項目文件／模板（LPDT）；●RDPDT關(guān)閉共用硬件數(shù)據(jù)庫（Aspect）●解散組織／技能／資源（LPDT）；●釋放設(shè)施及場地（LPDT）；●釋放資金（FPDT）；POP計劃階段項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)LPDT-82計劃決策評審后PDT對計劃階段工作的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)進行總結(jié)，并按照統(tǒng)一的模板和要求形成案例存儲在統(tǒng)一的IT數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并推動共享、查詢和繼承應(yīng)用。LPDT開發(fā)階段增擴PDT，進行產(chǎn)品開發(fā)全員任命PAC-50確定項目開發(fā)、驗證和發(fā)布階段后續(xù)工作的外圍組成員并按合同分配資源。PAC開發(fā)階段更新項目環(huán)境POP-30更新項目文檔及數(shù)據(jù)庫，將外圍組成員加入進來。同時也要更新智力資本數(shù)據(jù)庫。POP開發(fā)階段項目開工會LPDT-83LPDT召集PDT核心組成員和擴展組全體成員舉行開發(fā)階段開工會，建議的會議議程如下：●項目目標(biāo)介紹（LPDT）●開發(fā)合同書發(fā)布或簽字儀式（LPDT）●PDT任命宣讀（LPDT）●簽定承諾書（LPDT和業(yè)務(wù)代表）●PDT成員相互介紹（全體PDT成員）●PDT中角色和職責(zé)介紹（LPDT）●開發(fā)階段流程以及流程求助渠道介紹（LPDT或引導(dǎo)者）●計劃階段回顧和計劃階段交付件介紹（LPDT）●開發(fā)階段目標(biāo)交付件介紹（LPDT）●開發(fā)階段工作計劃以及重要任務(wù)配合和計劃風(fēng)險說明（LPDT）●明確開發(fā)階段工作計劃、考評和匯報關(guān)系、日常溝通方式（LPDT）●團隊和個人測評指標(biāo)及激勵機制（LPDT）LPDT開發(fā)階段開始執(zhí)行項目監(jiān)控LPDT-90協(xié)調(diào)并跟蹤項目任務(wù)績效；跟蹤時間進度、成本、資源和交付件；管理項目范圍和更改；管理資源，必要的話重新分配資源；必要的話，向上反映問題；定期性地報告項目狀態(tài)。LPDT開發(fā)階段開始執(zhí)行項目監(jiān)控FPDT-55FPDT開發(fā)階段開始執(zhí)行項目監(jiān)控RDPDT-6●協(xié)調(diào)并跟蹤項目任務(wù)完成過程中人員工作的績效；跟蹤項目的時間、進度、成本、資源和交付件；管理項目界定的范圍和更改情況；管理項目內(nèi)部的各類資源，必要的話可以重新進行資源分配；及時向上級反映開發(fā)過程中出現(xiàn)的疑難問題，定期性地報告項目狀態(tài)；使用各類項目管理工具對項目進行管理。RDPDT編號階段活動活動號活動描述角色開發(fā)階段開始執(zhí)行項目監(jiān)控CSPDT-5●制定開發(fā)階段過程監(jiān)控計劃；●對項目開發(fā)過程進行監(jiān)控，對客戶服務(wù)需求實現(xiàn)結(jié)果進行測試；CSPDT開發(fā)階段開始執(zhí)行項目監(jiān)控MNFPDT●根據(jù)開工會LPDT-83，確認(rèn)在開發(fā)階段的制造相關(guān)事件和里程碑。對項目進行過程進行監(jiān)控，必要時給予資源等支持，使得任務(wù)能按時完成。MNFPDT開發(fā)階段開始執(zhí)行項目監(jiān)控PROPDT●根據(jù)計劃階段制定的進度安排，進行監(jiān)控、協(xié)調(diào)并跟蹤項目任務(wù)績效；跟蹤時間進度、成本、資源和交付件；管理項目范圍和更改；管理資源，必要的話重新分配資源；必要的話，向上反映問題；定期性地報告項目狀態(tài)；PROPDT開發(fā)階段開始執(zhí)行項目監(jiān)控MKTPDT●根據(jù)項目設(shè)計日程表，開始執(zhí)行項目設(shè)計監(jiān)控，包括ID設(shè)計、UI設(shè)計、功能細(xì)節(jié)規(guī)劃、進度情況等；提供樣機使用報告并提出修改意見MKTPDT開發(fā)階段開始執(zhí)行項目監(jiān)控SE-125●協(xié)調(diào)并跟蹤項目任務(wù)績效；跟蹤時間進度、成本、資源和交付件；必要的話，向上反映問題；SE開發(fā)階段開始執(zhí)行項目監(jiān)控POP-35●確定關(guān)鍵文檔，在哪里存放文檔的軟、硬拷貝。在《配置管理計劃》中明確。POP開發(fā)階段執(zhí)行對外合作計劃LPDT-91各合作項目經(jīng)理（產(chǎn)品合作、運營商合作、技術(shù)合作）依據(jù)對外合作合同／業(yè)務(wù)計劃負(fù)責(zé)監(jiān)控實施對外合作計劃，保證合作計劃與產(chǎn)品開發(fā)的同步，并將合作成果應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)中。如遇需求變更或計劃調(diào)整，應(yīng)按產(chǎn)品開發(fā)要求走變更流程，并通過對外合作部／業(yè)務(wù)部合作分部與合作方達成一致或協(xié)調(diào)解決。LPDT開發(fā)階段監(jiān)控執(zhí)行信息計劃LPDT-95監(jiān)控執(zhí)行信息計劃LPDT開發(fā)階段開始監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計劃通過例會、階段會議、度量分析、交付物審計等，監(jiān)控質(zhì)量計劃的執(zhí)行情況。當(dāng)實際執(zhí)行情況與產(chǎn)品質(zhì)量計劃發(fā)生偏差時，PQA應(yīng)提醒LPDT采取相應(yīng)的補救措施，要求LPDT更新計劃。更新后的計劃必須經(jīng)過再次審核和批準(zhǔn)。PQA開發(fā)階段組建Build小組RDPDT-6開發(fā)代表組建Build小組，各開發(fā)項目組指定兼職成員加入到Build小組。Build小組負(fù)責(zé)準(zhǔn)備BBIT（BuildingBlockIntegrateandTest）的集成方案、用例、環(huán)境并負(fù)責(zé)執(zhí)行BBIT活動。RDPDT開發(fā)階段跟蹤產(chǎn)品目標(biāo)成本FPDT-56根據(jù)產(chǎn)品清單和采購價格，計算產(chǎn)品的實際成本，比較實際成本與目標(biāo)成本的偏差。并反饋給研發(fā)、采購和PAC。FPDT開發(fā)階段執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)計劃SE-127項目計劃中需要執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)工作活動主要有3類：實施標(biāo)準(zhǔn)項目、參加國內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)會議、標(biāo)準(zhǔn)研究，這些工作在計劃和執(zhí)行過程中都必須配合產(chǎn)品開發(fā)階段的其他活動和國內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)會議的時間表，并以促進產(chǎn)品開發(fā)和增強產(chǎn)品市場競爭力為目標(biāo)。SE開發(fā)階段優(yōu)化市場計劃MKTPDT根據(jù)產(chǎn)品、客戶的需求和與產(chǎn)品相關(guān)的潛在細(xì)分市場，在原有市場計劃的基礎(chǔ)上進一步分析和細(xì)化需要采取的戰(zhàn)術(shù)性活動，類似產(chǎn)品在何處銷售、需要關(guān)注的目標(biāo)市場、如何更好地貼近和滿足客戶、如何提升競爭能力等問題都需要詳細(xì)的描述（市場策略）以及具體的措施，包括價格、目標(biāo)用戶和ESP計劃。MKTPDT開發(fā)階段制定發(fā)布計劃MKTPDT在計劃決策評審?fù)ㄟ^之后，根據(jù)發(fā)布策略、具體的發(fā)布活動及交付件制定詳細(xì)的發(fā)布計劃。MKTPDT開發(fā)階段開始進行EC管理，發(fā)布初始SE-130所有技術(shù)信息放入數(shù)據(jù)庫并通過正式的工程更改（EC）流程或變更控制程序來管理更改；使用“交付件更改管理”使能流程來決定提議的更改。ECrelease管理并不是凍結(jié)數(shù)據(jù)，而是對更改進行控制，每個人都應(yīng)該被告知有關(guān)的更改以便每個人都基于相同的信息進行工作。SE開發(fā)階段設(shè)計制造工藝AME-40評審現(xiàn)有的生產(chǎn)線能力以確定設(shè)備和制造工藝的重用程度；評估自動化技術(shù)；對工藝進行成本／效益分析；調(diào)研開發(fā)供制造和測試用的新設(shè)備的需求；選擇有效的制造工藝和設(shè)備并進行制造工藝設(shè)AME開發(fā)階段裝備詳細(xì)設(shè)計AME-45參考裝備總體方案和各單板概要設(shè)計內(nèi)容，并考慮到各單板詳細(xì)設(shè)計的規(guī)格細(xì)化和變更情況，制定各單板的生產(chǎn)測試方案；制定各測試儀的設(shè)計規(guī)格書。單板生產(chǎn)測試方案主要解決FT（功能測試）中各測試項目如何具體實現(xiàn)以及ICT（在線測試）、老化、軟件加載的方法；測試儀規(guī)格書主要解決測試儀如何設(shè)計出來。以單板生產(chǎn)測試方案和測試儀規(guī)格書共同指導(dǎo)后續(xù)裝備的開發(fā)。AME開發(fā)階段選擇供應(yīng)商PRO-20采購人員從現(xiàn)有供方資源和SE確定的新物料候選供方中選擇談判對象，組織商務(wù)談判事宜，依據(jù)供方管理文件優(yōu)選供方。PRO開發(fā)階段制定市場資料計劃MKTE-25在PDCP通過之后，召集營銷相關(guān)人員討論要開發(fā)的資料，并制定詳細(xì)的市場資料開發(fā)計劃。MKTE開發(fā)階段準(zhǔn)備發(fā)布／局部公開／定價／培訓(xùn)MKTE-26開始修改標(biāo)書應(yīng)答標(biāo)準(zhǔn)模板文檔來準(zhǔn)備標(biāo)書應(yīng)答文件包（市場緊迫性、競爭緊迫性、機會喪失可能性、暴露以前產(chǎn)品的缺陷等）；開始收集信息來完成RFA文檔；（RFA意味著向PDT和PAC施加壓力來發(fā)布產(chǎn)品，PDT