物流師（二級(jí)）：采購管理（三）

物流師（二級(jí)）：采購管理（三）1、判斷題

如果采購單位認(rèn)為供應(yīng)商有很強(qiáng)的開發(fā)能力，采購業(yè)務(wù)對(duì)采購單位很重要，而且供應(yīng)商也認(rèn)為采購單位的采購業(yè)務(wù)對(duì)他們來說也非常重要，這樣的供應(yīng)商是重點(diǎn)型供應(yīng)商。正確答案：錯(cuò)參考解析：如果（江南博哥）采購單位認(rèn)為供應(yīng)商有很強(qiáng)的開發(fā)能力，采購業(yè)務(wù)對(duì)采購單位很重要，而且供應(yīng)商也認(rèn)為采購單位的采購業(yè)務(wù)對(duì)他們來說也非常重要，這樣的供應(yīng)商是伙伴型供應(yīng)商。2、多選

應(yīng)該對(duì)采購計(jì)劃設(shè)定一個(gè)資金預(yù)算目標(biāo)，該目標(biāo)值大小通常受到（）物料標(biāo)準(zhǔn)成本等因素影響。A.采購環(huán)境B.年度銷售計(jì)劃C.生產(chǎn)效率D.用料清單E.庫存記錄單正確答案：A,B,C,D,E3、多選

按品種多少和采購需求方式劃分形成的品種戰(zhàn)略，可分為（）。A.單一品種定期采購戰(zhàn)略B.價(jià)格折扣采購戰(zhàn)略C.單一品種定量采購戰(zhàn)略D.多品種定期聯(lián)合采購戰(zhàn)略E.多品種定量聯(lián)合采購戰(zhàn)略正確答案：A,C,D,E參考解析：采購品種按品種多少可以分成單一品種、多品種兩大類，每一類又可以按采購需求方式分成定量訂貨和定期訂貨兩類，所以，按品種多少和采購需求方式劃分形成的品種戰(zhàn)略，可分為單一品種定期采購戰(zhàn)略、單一品種定量采購戰(zhàn)略、多品種定期聯(lián)合采購戰(zhàn)略和多品種定量聯(lián)合采購戰(zhàn)略。4、問答題

論述采購績效考核與評(píng)估指標(biāo)的內(nèi)容。正確答案：采購人員在其工作職責(zé)上，必須達(dá)成適時(shí)、適量、適質(zhì)、適價(jià)及適地等基本任務(wù)，因此，其績效評(píng)估應(yīng)以此"五適"為中心，并以數(shù)量化的指標(biāo)作為衡量績效的尺度。采購績效考核與評(píng)估指標(biāo)包括：（1）質(zhì)量績效指標(biāo)質(zhì)量績效指標(biāo)指供應(yīng)商的質(zhì)量水平以及供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括供應(yīng)商質(zhì)量體系、來料質(zhì)量水平等方面，可通過驗(yàn)收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷。（2）數(shù)量績效指標(biāo)數(shù)量績效指標(biāo)包括：①儲(chǔ)存費(fèi)用指標(biāo)，現(xiàn)有存貨利息及保管費(fèi)用與正常存貨水準(zhǔn)利息及保管費(fèi)用之差額；②呆料、廢料處理損失指標(biāo)，處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額。存貨積壓越多，利息及保管的費(fèi)用越大，呆料、廢料處理的損失越高，顯示采購人員的數(shù)量績效越差。數(shù)量績效指標(biāo)有時(shí)受到公司營業(yè)狀況、物料管理績效、生產(chǎn)技術(shù)變更或投機(jī)采購的影響，并不一定完全歸咎于采購人員。（3）時(shí)間績效指標(biāo)時(shí)間績效指標(biāo)主要是用以衡量采購人員處理訂單的效率。例如，緊急采購費(fèi)用指標(biāo)，緊急運(yùn)輸方式（如空運(yùn)）的費(fèi)用與正常運(yùn)輸方式的差額；停工斷料損失指標(biāo)，停工期間造成作業(yè)人員薪資損失、顧客訂單流失，作業(yè)人員離職，以及恢復(fù)正常作業(yè)機(jī)器必須做的各項(xiàng)調(diào)整等。緊急采購會(huì)使得購人的價(jià)格偏高，品質(zhì)欠佳，連帶也會(huì)產(chǎn)生趕工時(shí)間必須支付額外的加班費(fèi)用。（4）價(jià)格績效指標(biāo)價(jià)格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標(biāo)準(zhǔn)。透過價(jià)格指標(biāo)，可以衡量采購人員議價(jià)能力。例如，年采購額，包括生產(chǎn)性原材料與零部件采購總額、非生產(chǎn)性采購總額、原材料采購總額占產(chǎn)品總成本的比例等；采購價(jià)格，包括各種各類原材料的年度基價(jià)、所有原材料的年平均采購基價(jià)、各原材料的目標(biāo)價(jià)格、所有原材料的年平均目標(biāo)價(jià)格等；付款方式，平均付款周期，目標(biāo)付款周期等。（5）采購效率指標(biāo)主要是用來衡量采購人員的工作效果，具體有：采購金額、采購金額占銷貨收入的百分比、采購?fù)瓿陕?、錯(cuò)誤采購次數(shù)、訂單處理的時(shí)間等。"指標(biāo)完成率＝本月累計(jì)完成件數(shù)／本月累計(jì)請(qǐng)購件數(shù)"，其中，完成件數(shù)有兩種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，第一種標(biāo)準(zhǔn)是由采購人員簽發(fā)訂購單即算，另一種標(biāo)準(zhǔn)則必須等供應(yīng)商交貨驗(yàn)收完成才算。5、問答題

美好生活俱樂部薩莉·牛頓是美好生活俱樂部惟一的采購人員。這家俱樂部是一家健身俱樂部，在得克薩斯有19家分部。2月份，她剛剛推行了一項(xiàng)一個(gè)月之前設(shè)計(jì)的集中化采購計(jì)劃。現(xiàn)在，她正在考慮如何處理來自一些經(jīng)理（特別是達(dá)拉斯的三家健身中心"聯(lián)盟"的經(jīng)理）的阻力。美好生活俱樂部美好生活俱樂部十年前由吉姆．斯圖爾特創(chuàng)辦。吉姆是來自奧斯汀的一名商學(xué)院的畢業(yè)生。25歲時(shí)，他在奧斯汀開辦了第一家健身中心。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營，中心逐漸發(fā)展壯大，目前在得克薩斯一共有19家連鎖健身中心。目前，總部還是設(shè)在奧斯汀。薩莉·牛頓薩利·牛頓24歲。結(jié)束了在奧斯汀一所大學(xué)心理學(xué)課程之后，她就加入了美好生活俱樂部，成為一名采購人員。她的工作包括對(duì)采購的管理和對(duì)庫存的控制。在大學(xué)之前，她曾經(jīng)有過幾年的工作經(jīng)歷。盡管她做過多種不同的工作，但是沒有一種與采購或庫存控制有直接聯(lián)系。正如她所說的，"這是我在這一領(lǐng)域從事的第一份工作。"薩利·牛頓來之前美好生活俱樂部的采購體系對(duì)這一問題，一名職員是這樣評(píng)價(jià)的："如果說在薩莉·牛頓來之前美好生活俱樂部真有什么采購體系的話，我只能說它是非常松散的。"為了維持各健身中心的運(yùn)作，美好生活俱樂部需要很多不同的東西。包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。薩莉進(jìn)入美好生活俱樂部之前，每一家健身中心負(fù)責(zé)自己的采購事項(xiàng)。絕大多數(shù)的中心不保持庫存而是隨需隨買。在總部，曾經(jīng)有一個(gè)兼職人員來負(fù)責(zé)采購和庫存控制。不過她只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其它18家健身中心的物品采購，僅僅做做記錄。薩利·牛頓的新集中化采購體系到美好生活俱樂部的第一個(gè)星期，薩莉查閱了她所接替那名兼職工作人員留下的兩本記錄。她對(duì)于俱樂部所使用的健身中心為主的隨需隨買的采購體系感到詫異，認(rèn)為這種情況下使用集中化采購會(huì)更有效。她向老板談了想法，老板鼓勵(lì)她深入地調(diào)查研究。于是，她就著手對(duì)這一問題進(jìn)行了一些調(diào)查研究工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，集中化采購系統(tǒng)確實(shí)可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如，她找到了一家供應(yīng)商。如果俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品的話，這家供應(yīng)商可以把價(jià)格降低一半左右。于是，在尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商的同時(shí)，薩莉開始制定集中化采購體系的細(xì)節(jié)。薩莉設(shè)計(jì)的集中化采購體系基本上將所有的采購集中到了總部。健身中心的經(jīng)理們不能再像原來那樣購買各自中心所需的物品。如果有需求，他們要填一份請(qǐng)購單然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期一的下午5點(diǎn)鐘。在下個(gè)星期一，各中心所請(qǐng)購的物品將被送達(dá)。薩莉發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購的物品不合適時(shí)，有權(quán)力對(duì)之加以否定或是減少采購量。不過，每一個(gè)中心有100美元的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。1月底，薩莉完成了計(jì)劃，這一計(jì)劃立即得到了老板的同意。接著，她以備忘錄的形式向所有的19個(gè)中心解釋了新采購體系的實(shí)施原因和具體細(xì)節(jié)。健身中心經(jīng)理的抵制在新計(jì)劃實(shí)施一個(gè)月之后，薩莉受到了挫折，因?yàn)橛袔讉€(gè)健身中心的經(jīng)理對(duì)這一計(jì)劃加以抵制。最棘手的是達(dá)拉斯的三家健身中心經(jīng)理"聯(lián)合"起來拒絕接受新的采購體系。薩莉認(rèn)為，在她1月份發(fā)出備忘錄之后，這三家達(dá)拉斯健身中心的經(jīng)理就會(huì)過面，并決定在達(dá)拉斯聯(lián)合起來采購其所需的物品，而不采用薩莉的集中采購體系。她的這一猜測(cè)沒有證據(jù)證明，但她確實(shí)也沒有從達(dá)拉斯的任何一家健身中心接到過采購申請(qǐng)。至于其它的健身中心，薩莉不知道是否其所需的所有物品都是由她來采購。她從每一家健身中心都收到過請(qǐng)購單，而且也盡力滿足這些采購申請(qǐng)?？墒?，她為所有的采購申請(qǐng)所設(shè)的一個(gè)星期的周轉(zhuǎn)期在實(shí)際當(dāng)中也不是都能達(dá)到。為了滿足所收到的各種不同的采購申請(qǐng)，她常常忙得焦頭爛額。因此也就沒時(shí)間去靜下心來評(píng)判一下集中化采購體系的運(yùn)作效果。請(qǐng)分析下列問題：（1）三家健身中心經(jīng)理"聯(lián)合"起來拒絕接受新的采購體系的原因是什么？（2）如果你是薩莉，你會(huì)如何設(shè)計(jì)及實(shí)施方案？薩莉現(xiàn)在應(yīng)如何做？（3）你對(duì)本案例有什么體會(huì)？正確答案：（1）三家健身中心經(jīng)理"聯(lián)合"起來抵制新的采購體系的原因在于：①各健身中心失去了采購的自主權(quán)。新的采購體系基本上將所有的采購集中到了總部。健身中心的經(jīng)理們不能再像原來那樣購買各自中心所需的物品。②新的采購體系缺乏彈性，不夠靈活。當(dāng)發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購的物品不合適時(shí)，是否減少采購或者更換供應(yīng)商的權(quán)力在薩莉手中，經(jīng)理無法及時(shí)針對(duì)問題做出反應(yīng)。并且較各中心原來的采購方式相比，集中采購使采購手續(xù)復(fù)雜化了。③為所有的采購申請(qǐng)所設(shè)立的一個(gè)星期的周轉(zhuǎn)期限在實(shí)際中很難達(dá)到。（2）如果我是薩莉，可以采用以下的方案并付諸實(shí)施：對(duì)于大部分采購物品實(shí)行集中采購，但對(duì)一些比較急用的物品可以將采購權(quán)下放到各健身中心，這樣既可以降低采購成本，提高采購效率，而且也不會(huì)對(duì)各中心的運(yùn)營造成影響。薩莉應(yīng)首先將產(chǎn)品進(jìn)行分類，對(duì)于大宗或批量物品，價(jià)值高或總價(jià)多的物品采用集中采購的方式；而對(duì)小批量、單件、價(jià)值低，總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費(fèi)用中占的比重小的物品實(shí)行分散采購。對(duì)于一些健身中心急用的物品也可將采購權(quán)下放到各健身中心。同時(shí)應(yīng)同各健身中心保持密切聯(lián)系，在第一時(shí)間內(nèi)了解他們的物品需求。（3）采購方式的選擇對(duì)于企業(yè)有重要的意義。它是決定著企業(yè)能否有效地組織、控制物品資源，以保證其正常地生產(chǎn)和經(jīng)營以及較大利潤空間的實(shí)現(xiàn)。采購方式的選擇主要取決于企業(yè)制度、資源狀況、環(huán)境優(yōu)劣、專業(yè)水準(zhǔn)、資金情況、儲(chǔ)運(yùn)水平等。實(shí)行集中采購并不是回收各中心所有物品的采購權(quán)，而是要根據(jù)各物品的性質(zhì)，采購量而定。集中采購要做到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，減輕各中心的采購負(fù)擔(dān)，同時(shí)又不能削弱各中心的自主權(quán)，要對(duì)各中心放適當(dāng)?shù)臋?quán)力以備緊急物品的采購。采購方式的選擇要考慮方式本身的特性和適用范圍。6、多選

遠(yuǎn)期合同采購的特點(diǎn)是（）。A.時(shí)效長B.對(duì)資源市場(chǎng)的依賴大C.價(jià)格穩(wěn)定D.交易成本及物流成本相對(duì)較低E.交易過程透明有序，易于把握正確答案：A,C,D,E參考解析：遠(yuǎn)期合同采購是指供需雙方為穩(wěn)定供需關(guān)系，實(shí)現(xiàn)物品均衡供應(yīng)，而簽訂遠(yuǎn)期合同的采購方式。其特點(diǎn)在于時(shí)效長（一般可保證一年以內(nèi)的交割，有的遠(yuǎn)期合同有效期可達(dá)數(shù)十年）；價(jià)格穩(wěn)定（按合約價(jià)格和方式執(zhí)行，價(jià)格有保障）；交易成本及物流成本相對(duì)較低；交易過程透明有序，易于把握，便于民主科學(xué)決策和管理。7、判斷題

對(duì)于緊缺重要品，一般采用與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略，當(dāng)然視情況也可以采用代用、自制和確保供應(yīng)戰(zhàn)略。正確答案：對(duì)8、問答題

簡述直接采購與間接采購的適用條件及范圍。正確答案：直接采購與間接采購的適用條件及范圍如下：（1）直接采購的適用條件：需方的采購量足夠大且供方能夠接受；在沒有制度限制及各種特權(quán)影響的情況，需方自身有相應(yīng)的采購、儲(chǔ)運(yùn)、渠道、機(jī)構(gòu)與設(shè)施等；采購行為費(fèi)用低于間接采購費(fèi)用。（2）直接采購的適用范圍：一般用于生產(chǎn)性原材料、元器件等主要物品采購及其他輔料、低值易耗品的采購。（3）間接采購的適用條件：當(dāng)?shù)鼗蜉^近的區(qū)域有能夠承擔(dān)采購任務(wù)的流通企業(yè)或中介組織；直接采購的費(fèi)用和時(shí)間大于間接采購的費(fèi)用和時(shí)間。（4）間接采購的適用范圍：核心業(yè)務(wù)規(guī)模大，盈利水平高的企業(yè)；需方規(guī)模過小，缺乏能力、資格和渠道進(jìn)行直接采購；沒有適合采購需要的機(jī)構(gòu)、人員、倉儲(chǔ)設(shè)施的企業(yè)。9、單選

依據(jù)供應(yīng)商評(píng)價(jià)的各項(xiàng)指標(biāo)，按供應(yīng)商的優(yōu)劣檔次，分別對(duì)各供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)分，選得分高者為最佳供應(yīng)商的供應(yīng)商選擇方法稱為（）。A.直觀判斷法B.評(píng)分法C.采購成本比較法D.招標(biāo)采購法正確答案：B參考解析：評(píng)分法是指依據(jù)供應(yīng)商評(píng)價(jià)的各項(xiàng)指標(biāo)，按供應(yīng)商的優(yōu)劣檔次，分別對(duì)各供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)分，選得分高者為最佳供應(yīng)商；直觀判斷法是指通過調(diào)查、征詢意見、綜合分析和判斷來選擇供應(yīng)商的一種方法；采購成本比較法，即分析不同價(jià)格和采購中各項(xiàng)費(fèi)用的支出，以選擇采購成本較低的供應(yīng)商的一種方法；招標(biāo)采購是采購方式的一種。10、多選

物品采購合同可以根據(jù)主體不同，分為（）。A.政府采購合同B.國有企業(yè)采購合同C.非國有企業(yè)采購合同D.商業(yè)企業(yè)采購合同E.工業(yè)企業(yè)采購合同正確答案：A,B,C參考解析：物品采購合同可以根據(jù)其主體不同，分為政府采購合同、國有企業(yè)采購合同、非國有企業(yè)采購合同等。《合同法》還規(guī)定了幾種特殊的物品采購合同，包括：分期付款的物品采購合同、憑樣品采購的物品采購合同、試用的物品采購合同、招標(biāo)投標(biāo)的物品采購合同。11、判斷題

為了降低采購風(fēng)險(xiǎn)，在進(jìn)貨方式上最好采用自提進(jìn)貨。正確答案：錯(cuò)12、單選

預(yù)先確定一個(gè)訂貨周期和一個(gè)最高庫存水準(zhǔn)，然后以規(guī)定的訂貨周期為周期，周期性地檢查庫存，發(fā)出訂貨，訂貨批量的大小每次都不一定相同，訂貨量的大小都等于當(dāng)時(shí)的實(shí)際庫存量與規(guī)定的最高庫存水準(zhǔn)的差額。這種采購模式稱為（）。A.定期訂貨法采購B.定量訂貨法采購C.MRP采購模式D.JIT采購模式正確答案：A13、判斷題

從成本控制角度看，成本控制有絕對(duì)成本控制和相對(duì)成本控制之分，相對(duì)成本控制是以預(yù)定限額為目標(biāo)，絕對(duì)成本控制是以成本最小化為目標(biāo)。正確答案：錯(cuò)參考解析：從成本控制角度看，成本控制有絕對(duì)成本控制和相對(duì)成本控制之分，絕對(duì)成本控制以預(yù)定成本限額為目標(biāo)，相對(duì)成本控制以成本最小化為目標(biāo)。14、單選

按80/20規(guī)則分類，重點(diǎn)供應(yīng)商是指（）。A、數(shù)量20%的占價(jià)值20%B、數(shù)量20%的占價(jià)值80%C、數(shù)量80%的占價(jià)值20%D、數(shù)量80%的占價(jià)值80%正確答案：B15、問答?哈爾·沃金斯是圣安醫(yī)院的采購主任。2008年2月底的時(shí)候，他就準(zhǔn)備為一次性外科手術(shù)巾選定一家供應(yīng)商。圣安醫(yī)院的兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為這份合同會(huì)落在他們手中，而哈爾也不知道應(yīng)該如何處理。圣安醫(yī)院圣安醫(yī)院是一家國辦的教學(xué)醫(yī)院，擁有24間手術(shù)室和910張病床。在過去十年中，同大多數(shù)醫(yī)院一樣，圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預(yù)算，并且仍有較大的財(cái)務(wù)壓力。為了對(duì)財(cái)務(wù)成本加以控制，醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術(shù)預(yù)算，用以支付人員工資以及設(shè)備和醫(yī)療用品的費(fèi)用。這項(xiàng)政策極大地引起了醫(yī)生們對(duì)成本的關(guān)注，因?yàn)橐坏╊A(yù)算用完后，他們就無法再進(jìn)行手術(shù)，因此也就不會(huì)賺到任何傭金。采購采購部門共有15人，職責(zé)是購買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購部的主任哈爾·沃金斯受雇于2007年8月。每年手術(shù)用的醫(yī)療用品價(jià)值達(dá)150萬美元，其中大約價(jià)值80萬美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購，50萬美元的用品從阿爾法產(chǎn)品公司采購，其余的用品由另外兩家醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商提供。在選擇醫(yī)療用品時(shí)，圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評(píng)價(jià)：有關(guān)醫(yī)護(hù)人員的臨床評(píng)價(jià)以及采購部門的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。從傳統(tǒng)上說，臨床評(píng)價(jià)在采購決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產(chǎn)品，采購部門就訂購這種產(chǎn)品。在這種體制下，醫(yī)院分別從大量供應(yīng)商中采購相對(duì)很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在，由于預(yù)算緊縮，情況發(fā)生了變化，圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了《主要供應(yīng)商協(xié)議》。與阿爾法公司的協(xié)議兩個(gè)月前到期，并且已經(jīng)進(jìn)行了重新談判；與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。在這些協(xié)議的規(guī)定條款下，在購買協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時(shí)，供貨商將提供1.5％～2％的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應(yīng)商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨(dú)家供貨權(quán)。由于訂貨是靠數(shù)量來獲取折扣的。采購部門不得不說服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品，而不是像以前那樣使用他們所選擇的產(chǎn)品。采購部門實(shí)現(xiàn)這一做法是通過將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術(shù)預(yù)算中，這樣，醫(yī)生可以把這些錢用在其他方面（人員工資除外）。一次性手術(shù)巾手術(shù)巾是在手術(shù)中用來遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小塊（切口），以便在那里進(jìn)行某種外科手術(shù)。過去，圣安醫(yī)院一直使用重復(fù)可用的麻布巾，但現(xiàn)在覺得換用最近新開發(fā)的一次性手術(shù)巾可能會(huì)節(jié)約成本。盡管財(cái)務(wù)分析對(duì)一次性手術(shù)巾很有利，但最終決定前還必須進(jìn)行臨床評(píng)價(jià)，圣安醫(yī)院決定對(duì)阿爾法產(chǎn)品公司的一次性手術(shù)巾進(jìn)行試驗(yàn)。臨床評(píng)價(jià)也對(duì)此給予肯定，所以圣安醫(yī)院決定轉(zhuǎn)用一次性手術(shù)巾。這時(shí)，醫(yī)院通過市場(chǎng)招標(biāo)來決定哪個(gè)公司能獲得這份價(jià)值40萬美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術(shù)巾做試驗(yàn)產(chǎn)品時(shí)，并沒有明確表示會(huì)從它們那里進(jìn)貨，但阿爾法公司還是對(duì)圣安醫(yī)院公開招標(biāo)的做法很不滿意。他們認(rèn)為，既然他們的產(chǎn)品在臨床評(píng)價(jià)中效果滿意，他們就應(yīng)該得到這份合同。當(dāng)哈爾·沃金斯六個(gè)月前就任采購經(jīng)理時(shí)，招標(biāo)已經(jīng)過去兩個(gè)月仍然沒有確定誰中標(biāo)。他的第一個(gè)任務(wù)就是檢查一次性手術(shù)巾的物料，審查《主要供貨商協(xié)議》，并且評(píng)價(jià)投標(biāo)公司。哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標(biāo)價(jià)比較低，并且覺得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受，所以應(yīng)該被選中。2007年10月，他征得手術(shù)部門主管人員的同意，從12月1日起，對(duì)泰勒公司的產(chǎn)品進(jìn)行為期三個(gè)月的試用。對(duì)泰勒公司產(chǎn)品的評(píng)價(jià)喜憂參半，它滿足了手術(shù)巾的最基本的要求，能夠蓋住病人而且切口的位置也比較合適?？墒亲o(hù)理人員更愿意用阿爾法公司的產(chǎn)品。他們覺得阿爾法公司的產(chǎn)品更容易展開。而且他們認(rèn)為泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂，從而使無菌區(qū)域受到損害，所以他們經(jīng)常扔掉這種手術(shù)巾。2008年2月27日，哈爾接到了阿爾法公司新修改的《主要供貨商協(xié)議》的最后條款。出乎他意料的是，阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對(duì)一次性手術(shù)巾合同的投標(biāo)價(jià)格盡管仍然比泰勒公司高出5％，但它看起來卻更有競(jìng)爭力。哈爾的困境哈爾不知道該怎樣做。在這個(gè)階段出現(xiàn)這條新信息，他感到很難做出決策。在原來投標(biāo)的基礎(chǔ)上，盡管醫(yī)護(hù)人員偏愛阿爾法公司的產(chǎn)品，但泰勒公司顯然會(huì)獲勝，因?yàn)閮r(jià)格的差別實(shí)在太大。而且，泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果，由于其產(chǎn)品能以低得多的價(jià)格滿足要求的規(guī)格，所以他們期望得到這份合同。另一方面，由于阿爾法公司已經(jīng)提出了新的《主要供貨商協(xié)議》，因此，也更有能力在這一產(chǎn)品上同泰勒公司競(jìng)爭。哈爾知道，醫(yī)護(hù)人員希望選用他們偏愛的產(chǎn)品，這確實(shí)是一個(gè)很大的壓力。哈爾就任采購部主任已經(jīng)六個(gè)月了。他上任時(shí)沒解決的大多數(shù)問題，現(xiàn)在都已經(jīng)解決。哈爾迫切希望這個(gè)問題也能得到解決，他知道，阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽到好消息。請(qǐng)分析下列問題：（1）為什么兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為他們應(yīng)該得到這份合同？采購管理有何要改進(jìn)的地方？（2）當(dāng)前應(yīng)如何處理這個(gè)問題，主要理由是什么，主要應(yīng)對(duì)措施是什么？正確答案：（1）①兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為他們應(yīng)該得到這份合同的原因是：A.阿爾法公司認(rèn)為，既然他們的產(chǎn)品在臨床評(píng)價(jià)中效果滿意，他們就應(yīng)該得到這份合同。而且阿爾法公司已經(jīng)提出了新的《主要供貨商協(xié)議》，在新協(xié)議中阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步，這使他們的產(chǎn)品看起來更有競(jìng)爭力。B.泰勒公司圣安醫(yī)院續(xù)簽了四年《主要供貨商協(xié)議》，他們的手術(shù)巾滿足了最基本的要求，而且泰勒公司已經(jīng)知道手術(shù)巾試用的結(jié)果，由于其產(chǎn)品能以低得多的價(jià)格滿足要求的規(guī)格，所以泰勒公司認(rèn)為他們享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨(dú)家供貨權(quán)。②采購管理要改進(jìn)的地方有：A.供應(yīng)商的選擇。圣安醫(yī)院應(yīng)制定具體的供應(yīng)商評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)醫(yī)務(wù)人員和采購人員在決定供應(yīng)商時(shí)的權(quán)重，避免因利益不同造成部門間意見發(fā)生沖突，提高供應(yīng)商選擇的效率與科學(xué)性；B.采購品種的決策。在產(chǎn)品的選擇上，圣安醫(yī)院也應(yīng)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。如規(guī)定產(chǎn)品至少應(yīng)達(dá)到的要求，產(chǎn)品的價(jià)格等。使得在采購產(chǎn)品時(shí)，不會(huì)因?yàn)槿藶橐蛩囟巩a(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)生偏差。（2）圣安醫(yī)院應(yīng)該選擇阿爾法公司的手術(shù)巾。①選擇阿爾法的理由是：A.阿爾法公司的產(chǎn)品性能更為良好，更受護(hù)理人員的喜愛。阿爾法公司的產(chǎn)品更容易展開；而泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂，從而使無菌區(qū)域受到損害，泰勒公司的手術(shù)巾經(jīng)常被護(hù)理人員扔掉。醫(yī)護(hù)人員希望選用他們偏愛的產(chǎn)品。B.阿爾法公司對(duì)于價(jià)格做出讓步，產(chǎn)品的性價(jià)比更高。在新修改的《主要供貨商協(xié)議》中，阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對(duì)一次性手術(shù)巾合同的投標(biāo)價(jià)格盡管仍然比泰勒公司高出5％，但它看起來卻更有競(jìng)爭力。泰勒公司的產(chǎn)品僅滿足了手術(shù)巾的最基本的要求，能夠蓋住病人而且切口的位置也比較合適。②具體的應(yīng)對(duì)措施如下：給出明確的投標(biāo)定標(biāo)細(xì)則。投標(biāo)采購中比較關(guān)鍵的是根據(jù)招標(biāo)文件中確定的標(biāo)準(zhǔn)和方法對(duì)多個(gè)投標(biāo)商的標(biāo)書進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較。圣安醫(yī)院在決定投標(biāo)結(jié)果時(shí)應(yīng)該完全依照評(píng)標(biāo)細(xì)則來進(jìn)行。常見的方法有最低標(biāo)價(jià)法、綜合評(píng)標(biāo)法、壽命周期成本法等。在本案例中，圣安醫(yī)院比較傾向采取的是綜合評(píng)標(biāo)法，綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量、售后、滿意度等因素。接受阿爾法新修改的《主要供貨商協(xié)議》之后，阿爾法公司在價(jià)格和質(zhì)量上擁有較高的競(jìng)爭力，通過定量化的評(píng)標(biāo)細(xì)則，選擇阿爾法公司，泰勒公司也比較能夠接受。16、單選

對(duì)于常規(guī)非重要品一般采用（）。A.一般化、系統(tǒng)化、程序化的采購戰(zhàn)略B.集中競(jìng)價(jià)采購戰(zhàn)略C.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系D.代用、自制和確保供應(yīng)戰(zhàn)略正確答案：A參考解析：對(duì)于常規(guī)非重要品，可以采用一般化、系統(tǒng)化、程序化的采購戰(zhàn)略，在訂貨點(diǎn)采購中可以采用定量訂貨采購戰(zhàn)略；對(duì)于常規(guī)重要品，一般采用集中競(jìng)價(jià)采購戰(zhàn)略，在訂貨點(diǎn)采購中，可以采用定期訂貨法采購戰(zhàn)略。17、問答題

簡述現(xiàn)貨采購與遠(yuǎn)期合同采購的適用條件及范圍。正確答案：現(xiàn)貨采購與遠(yuǎn)期合同采購的適用條件及范圍如下：（1）現(xiàn)貨采購的適用條件：企業(yè)所需資源或物品充足；所需資源或物品能及時(shí)送達(dá)；需方有充足的現(xiàn)金流用于支付貨款；現(xiàn)貨質(zhì)量有保證，且采購人員有識(shí)貨的手段和經(jīng)驗(yàn)；一般情況下，在所需資源或物品已形成市場(chǎng)時(shí)，才具備交易條件。（2）現(xiàn)貨采購的適用范圍：對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營臨時(shí)需要、企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)或研制需要、設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)或修理需要、設(shè)備更新改造需要、企業(yè)生產(chǎn)用輔料，工具、卡具、低值易耗品、通用件、標(biāo)準(zhǔn)件、易損件、普通原材料及其他常備資源等適于用現(xiàn)貨采購方式。（3）遠(yuǎn)期合同采購的適用條件：具有法律保障且經(jīng)濟(jì)秩序良好的社會(huì)環(huán)境；適用大宗或批量采購；供需雙方具有交易信譽(yù)和能力；具有雙方認(rèn)可的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收方法和其他認(rèn)同的履約條件。（4）遠(yuǎn)期合同采購的適用范圍：其適用于企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營長期的需要，以主料和關(guān)鍵件為主、國家戰(zhàn)略收購、大宗農(nóng)副產(chǎn)品收購、國防需要及其儲(chǔ)備等。18、判斷題

進(jìn)行合同交付與發(fā)票收取工作時(shí)，負(fù)責(zé)檢查與支付有關(guān)工作是否圓滿完成的人應(yīng)該與批準(zhǔn)付款的人為同一個(gè)人。正確答案：錯(cuò)參考解析：進(jìn)行合同交付與發(fā)票收取工作時(shí)，為了達(dá)到職責(zé)分擔(dān)的目的，負(fù)責(zé)檢查與支付有關(guān)工作是否圓滿完成的人不應(yīng)該與批準(zhǔn)付款的人為同一個(gè)人。19、單選

（）是由企業(yè)下屬各單位，如子公司、分廠、車間或分店實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購，是集團(tuán)將權(quán)力下放的采購活動(dòng)。A.集中采購B.分散采購C.直接采購D.間接采購正確答案：B20、多選

到岸價(jià)CIF（CostInsurance、Freight）的報(bào)價(jià)應(yīng)包括：（）A.成本B.稅收C.保險(xiǎn)D.運(yùn)費(fèi)E.保管費(fèi)正確答案：A,C,D21、判斷題

按企業(yè)與供應(yīng)商的交易關(guān)系穩(wěn)定性角度分類，可將供應(yīng)商分為五類，其中縱向集成型是從供應(yīng)鏈角度的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系。正確答案：錯(cuò)參考解析：按企業(yè)與供應(yīng)商的交易關(guān)系穩(wěn)定性角度分類，可將供應(yīng)商分為五類，其中聯(lián)盟型是從供應(yīng)鏈角度的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系。22、判斷題

對(duì)采購人員進(jìn)行工作績效考核與評(píng)估的方式，只可以定期的進(jìn)行。正確答案：錯(cuò)參考解析：對(duì)采購人員進(jìn)行工作績效考核和評(píng)估的方式，可以定期或不定期進(jìn)行。23、判斷題

對(duì)于進(jìn)貨難度和風(fēng)險(xiǎn)大的進(jìn)貨任務(wù)，首選是供應(yīng)商送貨的進(jìn)貨方式。正確答案：錯(cuò)參考解析：對(duì)于進(jìn)貨難度和風(fēng)險(xiǎn)大的進(jìn)貨任務(wù)，首選是委托第三方物流公司進(jìn)貨方式，次選供應(yīng)商送貨方式，一般最好不選用戶自提進(jìn)貨方式。24、多選

關(guān)于"按品種價(jià)格劃分的采購戰(zhàn)略決策"，下列說法正確的是（）。A.折扣價(jià)格采購要比較折扣前后的總成本B.折扣前后的總成本包括折扣前后的購買成本、訂貨成本和保管成本C.折扣價(jià)格采購戰(zhàn)略可以采用節(jié)約比較法和成本比較法D.區(qū)段價(jià)格采購戰(zhàn)略可以采用多區(qū)段成本比較法E.采用定期訂貨采購正確答案：A,B,C,D25、判斷題

JIT采購，是一種完全以滿足庫存為依據(jù)的采購方法。需求方根據(jù)自己的需要，對(duì)供應(yīng)商下達(dá)訂貨指令，要求供應(yīng)商在指定的時(shí)間、將指定的品種、指定的數(shù)量送到指定的地點(diǎn)。正確答案：錯(cuò)參考解析：JIT采購是一種完全以滿足需求為依據(jù)的采購方法。需求方根據(jù)自己的需要，對(duì)供應(yīng)商下達(dá)訂貨指令，要求供應(yīng)商在指定的時(shí)間、將指定的品種、指定的數(shù)量送到指定的地點(diǎn)。26、問答題

簡述集中采購與分散采購的適用條件及范圍。正確答案：集中采購與分散采購的適用條件及范圍如下：（1）集中采購的適用條件：大宗或批量物品，價(jià)值高或總價(jià)多的物品（企業(yè)內(nèi)部劃定）；關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高，產(chǎn)權(quán)約束多的物品。（2）集中采購的適用范圍：集團(tuán)范圍實(shí)施的采購活動(dòng)；跨國公司的采購；連鎖經(jīng)營、OEM廠商、特許經(jīng)營企業(yè)的采購。（3）分散采購的適用條件：小批量、單件、價(jià)值低，總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費(fèi)用中占的比重小的物品（各廠情況不同，自己確定）；市場(chǎng)資源有保證，易于送達(dá)，較少的物流費(fèi)用；分散后，各基層有這方面的采購與檢測(cè)能力。（4）分散采購的適用范圍：二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間；離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，其供應(yīng)成本低于集中采購時(shí)的成本；異國、異地供應(yīng)的情況；產(chǎn)品開發(fā)研制、試驗(yàn)或少量變型產(chǎn)品所需的物品。27、判斷題

單一品種采購戰(zhàn)略，是指同類多品種、同地多品種聯(lián)合訂購戰(zhàn)略。正確答案：錯(cuò)參考解析：單一品種采購戰(zhàn)略是指某一品種大批量的訂購戰(zhàn)略多品種聯(lián)合采購戰(zhàn)略，是指同類多品種、同地多品種聯(lián)合訂購戰(zhàn)略。28、問答題

某單位計(jì)劃期需要采購某種物資200噸，甲、乙兩個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)的物資質(zhì)量均符合企業(yè)的要求，信譽(yù)也比較好。距企業(yè)比較近的甲供應(yīng)商的報(bào)價(jià)為320元／噸，運(yùn)費(fèi)為5元／噸，訂購費(fèi)用（采購中的固定費(fèi)用）支出為200元；距企業(yè)比較遠(yuǎn)的乙供應(yīng)商的報(bào)價(jià)為300元／噸，運(yùn)費(fèi)為30元／噸，訂購費(fèi)用（采購中的固定費(fèi)用）支出為500元。請(qǐng)判斷，應(yīng)如何選擇該物資采購的供應(yīng)商？正確答案：根據(jù)題意，可分別計(jì)算從甲、乙兩個(gè)供應(yīng)商采購所需支付的成本：從甲供應(yīng)商進(jìn)行采購的總成本為：200噸×320元／噸＋200噸×5元／噸＋200元＝65200元：從乙供應(yīng)商進(jìn)行采購的總成本為：200噸×300元／噸＋200噸×30元／噸＋500元＝66500元；從甲供應(yīng)商進(jìn)行采購的總成本比從乙供應(yīng)商采購低了1300元（66500－65200），在交貨時(shí)間與質(zhì)量都能滿足企業(yè)需求的情況下，應(yīng)選擇甲作為物資采購的供應(yīng)商。29、問答題

西門子公司的采購組合管理采購組合管理這種采購戰(zhàn)略的形式在很多大公司已經(jīng)被普遍采用，并已經(jīng)產(chǎn)生了不錯(cuò)的效果。西門子公司就是其中一例。1993年，西門子公司在世界范圍內(nèi)有420個(gè)采購部門，并且在日本、新加坡和美國建立了3個(gè)國際采購處。當(dāng)時(shí)，公司有4200名員工從事采購。西門子采用采購組合管理的目的是能夠和供應(yīng)商更好地進(jìn)行（國際）協(xié)調(diào)。對(duì)西門子設(shè)在德國工廠的采購部門進(jìn)行分析的結(jié)果?？偣灿?10單位金額的采購量，采購了4425單位數(shù)量的零件，實(shí)際有430家供應(yīng)商。其中，對(duì)所有采購仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)一般產(chǎn)品占采購金額的25％。然而，該部分包含了產(chǎn)品總數(shù)的55％，涉及的供應(yīng)商占供應(yīng)商總數(shù)的比例為96％；相比之下，戰(zhàn)略產(chǎn)品只占到產(chǎn)品數(shù)量的5％，涉及的供應(yīng)商占供應(yīng)商總數(shù)的比例為26％，但是卻占到了采購總成本的75％。對(duì)兩種商品繼續(xù)細(xì)分，可以把一般產(chǎn)品分為兩類：一類占6％的采購金額，而零件數(shù)量占13％，涉及的供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商的16％；另一類產(chǎn)品采購金額只占總金額的19％，而零件數(shù)卻達(dá)到了82％，提供這些產(chǎn)品的供應(yīng)商