某高校MBA實戰(zhàn)教程全集之管理學(xué)學(xué)習(xí)課件

編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁第1章管理管控概述

1.組織：所謂組織是指完成特定使命的人們，為了實現(xiàn)共同的目標而組合成的有機整體。

為完成組織的使命及目標，組織需開展兩項工作1）開展業(yè)務(wù)活動（作業(yè)活動）；2）管理管控。需要人力、物力和財力，還需要信息資源。

2管理管控和科學(xué)技術(shù)是推動經(jīng)濟發(fā)展的兩大主要因素

管理管控的含義：管理管控是指在特定環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效地相關(guān)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達成既定的組織目標的過程。它包括以下四層含義：1）管理管控為實現(xiàn)組織目標服務(wù)，是有意識有目的進行地過程；2）由1系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動構(gòu)成：相關(guān)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制（管理管控的基本職能）；3）通過綜合運用資源來實現(xiàn)；要既有效率又有效果；"正確地做正確的事"；4）管理管控在1定的環(huán)境條件下開展，受其影響。環(huán)境既提供機會，也構(gòu)成威脅。

3.管理管控工作與作業(yè)工作的區(qū)別與聯(lián)系：

聯(lián)系：1.并存于組織中；2.管理管控者也要做1些作業(yè)工作，有利于促進與下屬人員之間的溝通和理解。管理管控者要對下屬工作好壞負最終責(zé)任。

區(qū)別：管理管控工作通過他人，并同他人1道實現(xiàn)組織目標；作業(yè)工作是基本作業(yè)的工作，是針對具體活動的。

4.管理管控工作既有科學(xué)性又有藝術(shù)性：管理管控是1門科學(xué)，但只是1門不精確的科學(xué)，它要求管理管控者以管理管控理論原則和基本方法為基礎(chǔ)，結(jié)合實際，具體情況具體分析。

5.管理管控普遍適用于任何類型的組織。不同類型的組織，由于其業(yè)務(wù)作業(yè)活動的目標和和合適的內(nèi)容多少存在1些差異，因而管理管控的具體合適的內(nèi)容和方法也不盡相同。

6.古典管理管控思想：代表人物：泰羅（科學(xué)管理管控）、法約爾（組織1般管理管控）和韋伯（行政組織理論）

6.1.科學(xué)管理管控理論

1）通過動作和時間研究法對工人工作的每1個環(huán)節(jié)進行科學(xué)的觀察分析，制定出標準的操作方法，用以規(guī)范工人的工作活動和工作定額，用以代替老的經(jīng)驗方法

2）限制挑選工人，對他們進行專門培訓(xùn)，使他們能按照規(guī)定的標準工作法進行操作，提高生產(chǎn)勞動的效率

3）真誠與工人合作，以確保勞資雙方都能從生產(chǎn)效率的提高中得到好處。實行"差別工資制"

4）明確管理管控者和工人各自的工作和責(zé)任，實現(xiàn)管理管控工作和操作工作的分工，并進而對管理管控工作業(yè)按具體的職能進行細分，實行職能制組織設(shè)計，并貫徹例外管理管控原則。

6.2.1般管理管控理論

1）勞動分工：勞動的專門化可以提高雇員的工作效率，從而增加產(chǎn)出

2）權(quán)責(zé)對等：管理管控者必須擁有命令下級的權(quán)力，這種權(quán)力必須與責(zé)任相匹配，不能責(zé)大于權(quán)或權(quán)大于責(zé)

3）紀律嚴明：雇員必須服從何尊重組織的規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，使管理管控者和員工都對組織規(guī)章有明確定理解并實行公正的獎懲

4）統(tǒng)1指揮：組織中每1個人應(yīng)當只接受1個上級的指揮

5）統(tǒng)1領(lǐng)導(dǎo)：每1項具有共同目標的活動，都應(yīng)當在1位管理管控者和1個相關(guān)計劃的指導(dǎo)下進行

6）個人利益服從集體利益：任何雇員個人或雇員集體的利益，不能夠超越組織整體的利益

7）報酬：對雇員的勞動必須付以公平合理的報酬

8）集權(quán)：集權(quán)反映下級參與決策的程度，決策制定權(quán)集中于管理管控當局還是分散給下屬，這只是1個適度的問題，管理管控當局的人物找到在每1種情況下最合適的集權(quán)程度。

9）等級鏈：從組織的基層導(dǎo)高層，應(yīng)建立1個關(guān)系明確定等級鏈系統(tǒng)，使信息的傳遞按等級鏈進行；如果遵循等級鏈會導(dǎo)致信息傳遞到延遲，應(yīng)允許越級報告和橫向交流

10）秩序：物品和人員，都應(yīng)該在恰當?shù)貢r候處于恰當?shù)匚恢?/p>

11）公平：管理管控者應(yīng)當友善和公平地對待下屬

12）人員穩(wěn)定：雇員的高流動率是低效率的，管理管控者應(yīng)當制定出規(guī)范的人事相關(guān)計劃，以保證組織所需人員的供應(yīng)

13）首創(chuàng)性：鼓勵員工發(fā)表意見和主動地開展工作

14）團結(jié)精神：鼓勵團隊精神將會促進組織內(nèi)部隊和諧與統(tǒng)1.

6.3.行政組織理論：認為理想到行政性組織應(yīng)當以合理－合法權(quán)力作為組織的基礎(chǔ)，即1種按照職位等級合理分配，經(jīng)規(guī)章制度明確規(guī)定，并有能勝任其職責(zé)的人，依靠合法手段而行使得權(quán)力。認為1個組織越是能完全地消除個人的、非理性的、不易預(yù)見的感情因素或其他因素的影響，那么它的行政組織也就發(fā)展得越完善。

7.行為管理管控思想

7.1.霍桑試驗與人際關(guān)系學(xué)說:在美國西方電氣公司的霍桑電話機廠進行

1）員工是"社會人"，具有社會心理方面的需要，而不是單純追求金錢收入和物質(zhì)條件的滿足

2）企業(yè)中除了正式組織外還存在非正式組織。正式組織的特點：管理管控當局根據(jù)組織目標的需要而設(shè)立，人的行為遵循效率的邏輯；非正式組織的特點：人們在自然接觸過程中自發(fā)形成，人的行為遵循感情的邏輯。

3）新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過提高員工的滿意度來激發(fā)"士氣"，從而達到提高生產(chǎn)效率達目的。

7.2.人性假設(shè)理論：X-Y理論

1)X理論：①1般人天生好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求③1般人缺乏進取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性④人們通常容易受騙，易受人煽動。持X理論觀點管理管控者必然會在管理管控工作中對員工采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作。

2)Y理論：①1般人天生并不是好逸惡勞，工作中體力和智力的消耗就像游戲和休息1樣自然，人們對工作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲罰的理解②外來的控制與懲罰不不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而努力工作的唯1方法，甚至可以說她不是最好的方法，相反，如果讓人們參與制定自己的工作目標，則有利于實現(xiàn)自我指揮和控制③在適當條件下，1般人士能夠主動承擔責(zé)任，不原負責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性④大多數(shù)人都具有1定的想象力、獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力⑤在現(xiàn)代社會，人的智慧和潛能只部分得到了發(fā)揮。持Y理論觀點管理管控者會主張在管理管控行為上實行以人為中心的、寬容的、民主的管理管控方式。

8.定量管理管控思想：是在二次世界大戰(zhàn)中產(chǎn)生和發(fā)展起來的。其核心是把運籌學(xué)、統(tǒng)計學(xué)和計算機用于管理管控決策和提高組織效率。其特點是，力求減少決策中的個人藝術(shù)成分，依靠建立1套決策程序和數(shù)學(xué)模型來尋求決策工作的科學(xué)化；各種可行合適的方案均以效益高低作為評判的依據(jù)，有利于實現(xiàn)決策合適的方案的最優(yōu)化；廣泛使用計算機作為輔助決策的手段，使復(fù)雜問題能在較短時間內(nèi)得到解決的合適的方案

9.系統(tǒng)和權(quán)變管理管控思想：共同特點是強調(diào)管理管控者要把其所在環(huán)境看作1個開放的系統(tǒng)

9.1.系統(tǒng)管理管控思想：系統(tǒng)的四個基本方面：①從周圍環(huán)境中獲得這個系統(tǒng)所需要的資源②通過技術(shù)和管理管控等過程促進輸入物的轉(zhuǎn)化③向環(huán)境提供其轉(zhuǎn)換處理后的產(chǎn)品和勞務(wù)④環(huán)境對組織所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)做出反饋。該思想認為，組織是1個系統(tǒng)，由相互依存的眾多要素所組成。局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)，管理管控人員的工作就是確保組織中各部分能得到相互的協(xié)調(diào)和有機的整合，以實現(xiàn)組織的整體目標。該思想還認為，組織是1個開放的系統(tǒng)。系統(tǒng)有兩種類型：封閉型和開放型，現(xiàn)代管理管控者必須把組織視為1個開放的系統(tǒng)，也即與周圍環(huán)境產(chǎn)生相互影響、相互作用的系統(tǒng)。1個組織的成敗，取決于其管理管控者能否及時察覺環(huán)境的變化，并及時做出正確的反應(yīng)。

9.2.權(quán)變管理管控思想："權(quán)變"是相機而變、隨機制宜、隨機而變的意思。要求管理管控者在采取管理管控行動時，需要根據(jù)具體環(huán)境條件的不同而采取相應(yīng)不同的管理管控方式。

10.管理管控人員的分類

10.1.按層次分：高層管理管控人員（對整個組織的管理管控負有全面責(zé)任的人）、中層管理管控人員（貫徹執(zhí)行高層管理管控人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理管控人員的工作）、基層管理管控人員（給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動）

10.2.按領(lǐng)域分：綜合管理管控人員（負責(zé)管理管控整個組織或組織中某個事業(yè)部的全部活動）和專業(yè)管理管控人員（負責(zé)管理管控組織中某1類活動或職能）

11.對管理管控人員的技能要求是什么？

1)技術(shù)技能，指使用某1專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)、知識和方法完成組織任務(wù)的能力。管理管控人員需要了解并初步掌握它。對基層管理管控人員較重要

2）人際技能：與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。此能力對高、中、低層管理管控人員都重要。

3）概念技能：綜觀全局，認清為什么作某事，洞察企業(yè)與環(huán)境要素間相互影響和作用關(guān)系的能力。管理管控者所處層次越高越需要。

12.管理管控基本職能的合適的內(nèi)容：

12.1.相關(guān)計劃：對組織未來活動如何進行的預(yù)先籌劃。包括：

1）研究活動條件

A．內(nèi)部資源能力研究；

B．外部環(huán)境研究；

2）制定經(jīng)營決策：是在活動條件研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)這種研究所揭示的環(huán)境機會和威脅以及組織在資源擁有和利用上的優(yōu)勢和劣勢，確定組織在未來某個時期內(nèi)的總體目標和合適的方案。

3）編制行動相關(guān)計劃。

12.2.組織：

1）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)指界定組織中所進行活動的分工和協(xié)作關(guān)系的1種結(jié)構(gòu)或框架

2）配備人員：將適當人員安置在組織適當?shù)膷徫簧希?/p>

3）運行組織：向配備在各崗位的人員發(fā)布工作指令，提供必要物質(zhì)和信息條件，使組織運行；

4）變革組織：根據(jù)組織活動開展和內(nèi)外環(huán)境的變化，研究和推行必要的組織變革。

12.3.領(lǐng)導(dǎo)：指利用組織賦予的權(quán)力和自身擁有的權(quán)力去指揮、影響和激勵組織成員為實現(xiàn)組織目標而努力工作的具有很強藝術(shù)性的管理管控活動過程。

12.4.控制是為了保證組織各部門、各環(huán)節(jié)能按預(yù)定要求運作而實現(xiàn)組織目標的1項管理管控工作活動

12.5.管理管控職能間的關(guān)系：管理管控過程是各職能活動相互交叉、周而復(fù)始的不斷反饋和循環(huán)的過程。

1）不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在管理管控職能合適的內(nèi)容上有所差別。低層次的管理管控工作與作業(yè)工作聯(lián)系較為緊密，而高層次的管理管控工作與作業(yè)工作聯(lián)系就相對少些

2）不同組織層次在管理管控職能重點上存在差別。不同層次花在管理管控工作上的時間比重不1樣。就同1管理管控職能來說，不同層次管理管控者所從事具體管理管控工作的內(nèi)涵也不完全相同。

3）對管理管控職能的不斷深化。兩個新的職能是決策和創(chuàng)新。①決策職能從50年代開始受到重視。管理管控實際上是由1系列決策連貫起來組成的，在相當程度上說"管理管控就是決策"②對創(chuàng)新的重視始于60年代，創(chuàng)新是使組織的作業(yè)和管理管控工作都不斷有所革新，有所變化。

4）協(xié)調(diào)是管理管控的核心。管理管控工作就是設(shè)計和保持1種環(huán)境，使身處其中的人們能夠在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地開展工作，從而能有效地完成組織目標。有了協(xié)調(diào)，組織可以收到個人單獨活動所不能收到的良好效果，即"1+1>2"的協(xié)同效果。

第二章相關(guān)計劃與決策

組織環(huán)境研究的必要性？

組織環(huán)境是組織生存發(fā)展的土壤，它既為組織活動提供必要的條件，同時也對組織環(huán)境起著制約的作用。①企業(yè)經(jīng)營所需的各種資源都需要從屬于外部環(huán)境的原料市場、能源市場、資金市場、勞動力市場等去獲取。離開外部環(huán)境中的這些市場，企業(yè)經(jīng)營便會成為無源之水、無本之木。②外部環(huán)境為企業(yè)生存發(fā)展提供條件的同時也必然會限制企業(yè)的生存和發(fā)展。③環(huán)境本身是不斷變化的，其對組織的影響：1是為組織的生存和發(fā)展提供新的機會，另1是對組織生存發(fā)展造成不利影響。組織要謀求發(fā)展，必須積極利用環(huán)境變化提供的有利機會，同時有效避開、化解環(huán)境變化可能帶來的威脅。

1.1.組織的1般環(huán)境都有那些？

1）政治、法律環(huán)境；

2）社會、文化環(huán)境；

3）經(jīng)濟環(huán)境；

i）宏觀經(jīng)濟環(huán)境：國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況，以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度；ii）微觀經(jīng)濟環(huán)境：企業(yè)所在地區(qū)或所需服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平，消費便好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素；

4)技術(shù)環(huán)境：i)與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動直接相關(guān)的產(chǎn)品和過程技術(shù)的發(fā)展變化ii）國家投資及支持重點；iii）技術(shù)手段發(fā)展動態(tài)；iv）技術(shù)轉(zhuǎn)移及商品化速度；v）專利及其保護情況。

5）自然環(huán)境：地理位置、氣候條件、資源狀況。

1.2.具體組織的特殊環(huán)境（組織的任務(wù)環(huán)境）研究的合適的內(nèi)容有那些？

1）供應(yīng)商2）顧客3）競爭對手4）政府機構(gòu)及特殊利益團體

1.2.1.組織環(huán)境的特點分析：

1）環(huán)境的不確定性：i)低不確定性：簡單和穩(wěn)定的環(huán)境ii)較低不確定性：復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境iii)較高不確定性：簡單和動態(tài)的環(huán)境iv)高不確定性：復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境

2）所在行業(yè)的成長性：產(chǎn)品壽命周期：投入期、成長期、成熟期和衰退期（產(chǎn)品壽命曲線）

1.2.2.環(huán)境的競爭性：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)、潛在的進入者、替代品制造商、供應(yīng)者和顧客。

1.2.3.現(xiàn)有競爭對手：1）行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況

2）主要競爭對手的實力

反映企業(yè)競爭實力的指標：相對于行業(yè)平均水平的銷售增長率（銷售增長率指標只有與行業(yè)發(fā)展速度和國民經(jīng)濟的發(fā)展速度對比分析才有意義）、市場占有率（直接反映1個企業(yè)的競爭實力狀況）、產(chǎn)品獲利能力（用銷售利潤率來表示）；

3）競爭對手的發(fā)展方向：包括產(chǎn)品開發(fā)動向與市場拓展或轉(zhuǎn)移動向。應(yīng)注意分析退出市場的難易程度（即退出壁壘高低）。妨礙退出的因素：①資產(chǎn)的專用性；②退出成本的高低；③心理因素的影響；④政府和社會的限制。

1.2.4.潛在競爭對手的研究：新廠家進入可能性的大小取決于行業(yè)特點決定的難易程度。影響因素：

1）規(guī)模經(jīng)濟：A、保本產(chǎn)量；B、經(jīng)濟意義上的規(guī)模經(jīng)濟；

2）產(chǎn)品差別：客觀、主觀因素造成的品牌效應(yīng)

3）在位優(yōu)勢：專利優(yōu)勢、勞動成本優(yōu)勢、進貨優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢

1.2.5.替代品生產(chǎn)廠家分析：具有相同功能或使用價值得不同種類的產(chǎn)品，因為它們能夠滿足消費者的同種需要，所以被稱為"替代品"，其分析包括：1）確定可替代本企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品；2）判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)產(chǎn)品造成威脅。

1.2.6.顧客：兩方面的影響：A用戶總需求決定著行業(yè)市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界；B不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)獲利能力。

1.2.6.1.需求潛力研究：①總需求研究；（市場容量、需求及潛在需求）；②需求結(jié)構(gòu)研究；（需求類別和構(gòu)成）；③用戶購買力研究；

1.2.6.2.用戶討價能力研究：①購買量大小：購買量大，則價格談判能力強；②企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)：企業(yè)產(chǎn)品無差異，則用戶價格談判能力強；③用戶后向1體化的可能性：指沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向1體化，亦即制造業(yè)企業(yè)將經(jīng)營范圍擴大到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)，或商業(yè)企業(yè)進入到產(chǎn)品制造的領(lǐng)域；④企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性：大，則弱。

1.2.7.供應(yīng)商研究：影響：A能否按時、按量、按質(zhì)地提供生產(chǎn)要素，2影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大；B供貨時要求的價格在相當程度上決定著企業(yè)經(jīng)營成本的高低。研究兩方面合適的內(nèi)容：A供應(yīng)商的供貨能力（或?qū)ふ移渌┴浨赖目赡苄裕籅供應(yīng)商的討價能力。需要分析因素：①是否存在其他供貨渠道；②供應(yīng)商所處行業(yè)的集中程度；③尋找替代品的可能性；④企業(yè)前向1體化的可能性。"前向1體化"是沿產(chǎn)業(yè)鏈下游的縱向1體化。

1.2.8.環(huán)境的合作性：組織在識別和分析競爭者的同時，也要對同盟者進行分析。從企業(yè)經(jīng)營的角度，可以將同盟者區(qū)分為全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者、戰(zhàn)略同盟者與1般同盟者、長期與短期同盟者、現(xiàn)實同盟者與潛在同盟者等。聯(lián)盟成功的重要條件：同盟者與本企業(yè)應(yīng)有利害相關(guān)性和優(yōu)劣勢互補的特性。

2.決策的含義：決策是管理管控的核心。決策是指組織或個人為實現(xiàn)某種目標而對未來1定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、合適的內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。1）主體：可以是組織，也可以是組織中的個人；2）要解決問題：活動的選擇，也可是這種活動的調(diào)整；3）選擇或調(diào)整的對象：方向、合適的內(nèi)容和方式、方法；4）時限：可為未來較長時期，也可僅涉及某個較短時段。

3.決策分類：從決策主體看：群體決策和個體決策；從決策需解決的問題性質(zhì)看：初始決策與最終決策；從決策調(diào)整的對象和涉及的時限看：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；從決策問題的重復(fù)程度和有無既定的程序可循：程序性決策和非程序性決策。

3.1.與初始決策相比，追蹤決策有什么特征？

1)回溯分析：對初始決策的形成機制與環(huán)境條件進行客觀分析，列出須改變決策的原因，以便有針對性地采取調(diào)整措施；

2)非零起點：所面臨的條件與對象已經(jīng)不處于初始狀態(tài)，而是隨著初始決策的實施受到某種程度的改造、干擾和影響。①組織與外部協(xié)作單位已經(jīng)建立了1定的關(guān)系；②組織內(nèi)部隊有關(guān)部門和人員已經(jīng)開展了相應(yīng)活動。

3)雙重優(yōu)化：追蹤決策所選擇的合適的方案，不僅要優(yōu)于初始決策，而且要在能夠改善初始決策的各種可行合適的方案中，選擇最優(yōu)或最滿意的決策合適的方案

3.2.戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)別是什么？

1）從調(diào)整對象上看：戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和合適的內(nèi)容，解決"做什么"的問題，是根本性決策；戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和合適的內(nèi)容下的活動方式，解決"如何做"的問題，是執(zhí)行性決策；

2）從涉及的時間范圍來看：戰(zhàn)略決策面對組織整體未來較長1段時期內(nèi)的活動，而戰(zhàn)術(shù)決策則是具體部門在未來各個較短時間內(nèi)的行動合適的方案。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在其指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實。

3）從作用和影響上來看：戰(zhàn)略決策的實施效果影響組織的效益與發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實施效果則主要影響組織的效率與生存。

3.3.程序性和非程序性決策：程序性決策是按預(yù)先的程序、處理方法和標準來解決管理管控中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題（重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策）；非程序化決策則為解決不經(jīng)常出現(xiàn)代、非例行的新問題（1次性決策、非定型化決策或非常規(guī)決策）

3.4.個體與群體決策：個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。群體決策的1個主要優(yōu)點是，群體通常能夠比個體做出質(zhì)量更高的決策。但是組織在決定是否采用群體決策時，必須考慮其決策質(zhì)量和可接受性的提高是否足以抵消決策效率方面的損失。

4.組織決策的特點是什么？

1）目標性：目標是組織在未來特定時限完成任務(wù)的標志；

2）可行性：不僅考慮采取行動的必要性，而且要注意實施條件的限制；

3）選擇性：提供可以相互替代的多種合適的方案，既有可能性，也有必要性；

4）滿意性：選擇合適的方案的原則：滿意化原則，而非最優(yōu)化原則；

5）過程性：①組織決策不是1項決策，而是1系列決策的綜合；②這1系列決策中的每1項決策，其本身就是1個包含了許多工作、由眾多人員參與的過程。

6）動態(tài)性：是1個不斷循環(huán)的過程。

5.為什么說決策合適的方案的原則選擇只能是滿意原則而不是最優(yōu)原則？

最優(yōu)決策的要求條件：1）決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息；2）正確辨識全部信息的有用性，了解其價值，并制定毫無疏漏的合適的方案；3）能準確計算每個合適的方案在未來的行動結(jié)果。4）決策者對組織在某段時間內(nèi)要達到的結(jié)果具有1致而明確的認識。這些條件難以具備的原因：1）廣義上說，外部環(huán)境對組織有或多或少的影響，組織不可能收集所有信息；2）對于有限的信息，決策者利用能力也是有限，這決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動合適的方案；3）任何合適的方案都需要在未來付諸實施，而人們對未來的認識能力和影響能力是有限的。4）即便決策合適的方案的實施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不1定就是組織實現(xiàn)其最終的目標所需要的。所以難以作出最優(yōu)選擇，只能是滿意選擇。

6.簡述決策過程

答：1）發(fā)現(xiàn)問題2）確定目標；3）擬定合適的方案；4）比較和選擇合適的方案；5）執(zhí)行合適的方案；6）檢查處理；

7.明確組織目標的作用有哪些？

1）保證組織內(nèi)部各種目標的1致性2）為動員組織各種資源提供依據(jù)3）為分配資源提供依據(jù)4）形成1種普遍的思想狀態(tài)或組織氣氛，如促成1種井井有條的工作秩序5）為那些能夠和組織目標保持1致的人形成1個工作核心，同時為阻止那些不能與之保持1致的人進1步參與組織活動提供1種解釋6）促成把組織總目標和不同階段目標轉(zhuǎn)化為1種分工結(jié)構(gòu)，包括在組織內(nèi)部把任務(wù)分配到各個責(zé)任點上7）用1種能夠?qū)M織各項活動的成本、時間和成效等參數(shù)加以確定和控制的方式，提供1份關(guān)于組織目的和把這種目的轉(zhuǎn)化為分階段目標的詳細說明。

8.明確組織目標應(yīng)注意的要求？

1）提出目標的最低和理想水平；2）明確多元目標之間的關(guān)系，明確主要目標與非主要目標的關(guān)系；3）限定目標的正負面效果：4）保持目標的可操作性。

9.目標應(yīng)當具備哪三個特征？

1）可以計量或衡量；2）可以規(guī)定其期限；3）可確定其責(zé)任者。

10.合適的方案選擇前的評價和比較的主要合適的內(nèi)容有哪些？

1）實施條件能否已經(jīng)具備，組織要為其付出何種成本；2）合適的方案實施能給組織帶來何種長期和短期利益；3）合適的方案實施可能遇到的風(fēng)險及活動失敗的可能性。

11.合適的方案比較和選擇中應(yīng)處理好哪些問題？

要統(tǒng)籌兼顧；2）要注意反對意見；3）要有決斷的魄力，需及時決斷。

12.執(zhí)行合適的方案過程中應(yīng)做好哪些工作？

①制定相應(yīng)的具體措施保證合適的方案的正確執(zhí)行；②確保有關(guān)決策合適的方案各項合適的內(nèi)容為所有的人充分接受和徹底了解；③運用目標管理管控方法把決策目標層層分解，落實到每1個執(zhí)行單位和個人；④建立重要工作報告制度，以便隨時了解合適的方案進展情況，及時調(diào)整行動。

13.組織決策的影響因素有哪些？

1）環(huán)境：環(huán)境對組織決策的影響是雙重的：首先，環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率和合適的內(nèi)容；其次，環(huán)境中的其他行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響。

2）組織文化：①組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為。組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在組織多年運行中逐步成型和鞏固下來的。②組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而對決策起影響和限制作用。組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的主要因素。對待組織文化，應(yīng)該同對待組織的外部環(huán)境1樣，既注意到它們對組織決策有影響和制約作用的1面，同時也認識到它們還有需要組織進行管理管控和變革的另1面。決策者對組織文化和組織外部環(huán)境，不應(yīng)該只是被動地適應(yīng)，還應(yīng)該主動謀求影響和改變。

3）過去決策：組織過去的決策是目前決策過程的起點。過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。

4）決策者對風(fēng)險的態(tài)度：風(fēng)險是伴隨行動結(jié)果的不確定性而產(chǎn)生。組織及其決策者對待風(fēng)險的不同態(tài)度會影響對決策合適的方案的選擇。愿意承擔風(fēng)險的組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反應(yīng)以前就已采取進攻性的行動；而不愿意承擔風(fēng)險的組織。通常只對環(huán)境作出被動的反應(yīng)。

5）決策的時間緊迫性：有人把決策劃分為時間敏感型和知識敏感型。時間敏感型是指那些必須迅速而盡量準確做出的決策。知識敏感型對時間的要求不是非常嚴格，這類決策的效果怎樣主要取決于決策質(zhì)量，而非決策的速度。戰(zhàn)略決策基本上屬于知識敏感型。

14.企業(yè)經(jīng)營決策的合適的內(nèi)容和過程

1）組織的宗旨：①經(jīng)營理念；②使命或經(jīng)營范圍；

2）組織的遠景目標和戰(zhàn)略合適的方案

3）組織的具體目標和戰(zhàn)術(shù)合適的方案

15.企業(yè)經(jīng)營決策的幾種常見方法

15.1.確定活動方向和合適的內(nèi)容方法

15.1.1.SWOT分析法:幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)，以及外部環(huán)境的機會(Opportunities)和威脅(Threats)的動態(tài)結(jié)合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的1種決策分析方法。第Ⅰ類型企業(yè)具有良好的外部機會及有利的內(nèi)部條件，可以采用增長型戰(zhàn)略，第Ⅱ類型企業(yè)雖有良好的外部機會，卻受內(nèi)部劣勢的限制，可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；第Ⅲ類型企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨巨大威脅，可以采取防御型戰(zhàn)略；第Ⅳ類型企業(yè)，具有強大的內(nèi)部實力，但外部環(huán)境存在威脅，宜采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略。

15.1.2.經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法

在確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向時，應(yīng)綜合考慮到該項經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長情況以及企業(yè)在該市場上的相對競爭地位。相對競爭地位通過相對市場份額來表示，它決定了企業(yè)在該項業(yè)務(wù)經(jīng)營中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度；該項業(yè)務(wù)的市場增長情況通過整個行業(yè)最近兩年平均的市場銷售增長率來表示。（>10%為高增長，<10％為低增長）

1）"金牛"業(yè)務(wù)：特點是企業(yè)擁有較高市場占有率，相對競爭地位強，能從經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠。應(yīng)該將當前市場份額的維護和增加作為經(jīng)營的主要方向，其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。

2）"明星"業(yè)務(wù)：市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較高利潤。

3）"幼童"業(yè)務(wù)：市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務(wù)，使"幼童"盡快轉(zhuǎn)變成"明星"，如果認為不可能轉(zhuǎn)化，則應(yīng)及時放棄。

4）"瘦狗"業(yè)務(wù)：市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應(yīng)采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略。

比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合情況：企業(yè)有較多的"明星"和"金牛"類業(yè)務(wù)，同時有1定數(shù)量的"幼童"類和極少量的"瘦狗"類業(yè)務(wù)。企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略：把"金牛"類業(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源來加以保護，但不作為重點投資的對象；本著有選擇和集中運用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點投放到進來有希望的"明星"或"幼童"類上，并根據(jù)情況，有選擇地拋棄"瘦狗"類和無轉(zhuǎn)化希望的"幼童"類業(yè)務(wù)。

15.1.3.目標管理管控法

1)傳統(tǒng)的目標設(shè)定方法：又上級給下級單方面分派目標，不免要出現(xiàn)目標扭曲問題。

2)"目標管理管控"MBO方法：實質(zhì)是員工參與制定目標，實行自我管理管控和自我控制。企業(yè)制定總目標，各部門和全體員工根據(jù)總目標的要求，采取"自上而下"、"自下而上"相結(jié)合及各部門相互配合方式來協(xié)商確定各自分目標，形成以企業(yè)總目標為中心的，緊密銜接和協(xié)調(diào)1致的目標體系；在目標執(zhí)行中實行逐級充分授權(quán)，使執(zhí)行者權(quán)責(zé)1致，自我管理管控；員工自檢、互檢與上級成果檢查相結(jié)合，實行基于工作成果評價的管理管控控制。

3)目標管理管控的實施，要求企業(yè)有相應(yīng)組織文化的支持，同時企業(yè)面臨的環(huán)境相對穩(wěn)定。

圖例：企業(yè)經(jīng)營單位分類組合圖

15.2.有關(guān)行動合適的方案選擇的分析評價方法

15.3.確定性決策的合適的方案選擇法：量本利分析、投資回報率評價法、現(xiàn)金流量分析法

15.3.1.量本利分析（教材P43-45）

量本利分析也稱保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和銷售量三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點（即保本點），從而定出能產(chǎn)生最大利潤的經(jīng)營合適的方案。

15.4.風(fēng)險型決策的合適的方案選擇法：決策樹和決策表法

決策樹由決策點、合適的方案枝、自然狀態(tài)點和概率（狀態(tài)）分枝構(gòu)成。

利用決策樹方法的步驟：

1）根據(jù)決策備選合適的方案數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。

2）計算各合適的方案的期望值，包括：a.各概率枝的期望值=各自然狀態(tài)損益值X該自然狀態(tài)的概率；b.將各概率枝的期望收益值相加，結(jié)果寫在相應(yīng)的自然狀態(tài)點上。

3）將每個合適的方案的期望收益值減去該合適的方案實施所需投資額，比較余值后選出經(jīng)濟效果最佳的合適的方案。

4）剪除期望收益值較小的合適的方案分枝，保留下來的合適的方案作為備選實施的合適的方案。

15.5.非確定型決策的合適的方案選擇法

1）樂觀原則（最大收益值原則）："大中取大"或"好中求好"法。找出各合適的方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，進行比較，找出在最有利自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的合適的方案作為決策實施合適的方案

2）悲觀原則（小中取大原則或最大最小收益值原則）："小中取大"或"壞中求好"法。選擇在最差自然狀態(tài)下仍帶來"最大收益"（最小損失）的合適的方案。

3）折衷原則：根據(jù)決策者的估計，給最好的自然狀態(tài)定1個樂觀系數(shù)α，給最差的自然狀態(tài)定1個悲觀系數(shù)β(α+β=1),求加權(quán)期望值，從中選出期望值最大的合適的方案。

4）"最大后悔值"最小化原則：力求使每1種合適的方案選擇的最大后悔值達到盡量小的決策方法，先計算各合適的方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（用某自然狀態(tài)下各合適的方案的最大收益值-該自然狀態(tài)下各合適的方案收益值），從每個合適的方案在各狀態(tài)的后悔值中找出最大后悔值，選擇最大后悔值最小的合適的方案。

6.相關(guān)計劃的含義和作用：相關(guān)計劃是關(guān)于組織未來的藍圖，是對組織在未來1段時間的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。任何相關(guān)計劃的制定都離不開做出決策，決策是相關(guān)計劃的先期工作，相關(guān)計劃則是決策的邏輯延續(xù)。相關(guān)計劃的作用：1）為落實和協(xié)調(diào)組織活動提供保證2）明確組織成員行動的方向和方式2）為組織資源籌措和整合提供依據(jù)3）為檢查與控制組織活動奠定基礎(chǔ)。

17.相關(guān)計劃的種類

17.1.戰(zhàn)略相關(guān)計劃和戰(zhàn)術(shù)相關(guān)計劃：根據(jù)相關(guān)計劃對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度的不同。戰(zhàn)略相關(guān)計劃是關(guān)于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略合適的方案的相關(guān)計劃。其基本特點是：相關(guān)計劃所包含的時間跨度長，涉及范圍廣；相關(guān)計劃合適的內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目標框架作為相關(guān)計劃的著眼點和依據(jù)；合適的方案往往是1次性的，很少能在進來得到再次或重復(fù)的使用；相關(guān)計劃的前提多是不確定的，相關(guān)計劃結(jié)果也往往帶有高程度的不確定性。戰(zhàn)術(shù)相關(guān)計劃是有關(guān)組織活動具體如何運作的相關(guān)計劃，是指各項業(yè)務(wù)活動開展的作業(yè)相關(guān)計劃。戰(zhàn)術(shù)相關(guān)計劃的主要特點是：相關(guān)計劃所涉及的時間跨度比較短，覆蓋范圍也較窄；相關(guān)計劃合適的內(nèi)容具體、明確，并通常要求具有可操作性；相關(guān)計劃的任務(wù)主要是規(guī)定如何在已知條件下實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標分解而提出的具體行動目標；戰(zhàn)術(shù)相關(guān)計劃的風(fēng)險程度較低。

17.2.長期相關(guān)計劃和短期相關(guān)計劃：根據(jù)相關(guān)計劃跨越的時間間隔長短來劃分。長期相關(guān)計劃（三年或五年以上），短期相關(guān)計劃（1年、半年甚至更短時間）

17.3.綜合性相關(guān)計劃和專業(yè)性相關(guān)計劃：從空間上劃分，綜合性相關(guān)計劃是對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排；專業(yè)性相關(guān)計劃是對某1專業(yè)領(lǐng)域職能工作所做的相關(guān)計劃，它通常是對綜合性相關(guān)計劃某1方面合適的內(nèi)容的分解和落實。

17.4.指向性相關(guān)計劃和具體相關(guān)計劃：從相關(guān)計劃合適的內(nèi)容的詳盡程度來劃分。與具體相關(guān)計劃不同，指向性相關(guān)計劃只規(guī)定1些1般性的方針，它指出行動的重點但并不限定在具體的目標上。

18.決定不同類型相關(guān)計劃有效性的因素：

1）組織的規(guī)模和管理管控層次：基層管理管控者：具體作業(yè)相關(guān)計劃；高層管理管控者：主要是指向性戰(zhàn)略相關(guān)計劃

2）所經(jīng)營業(yè)務(wù)的產(chǎn)品壽命周期：投入期：指向性相關(guān)計劃；成長期：明確的短期相關(guān)計劃；成熟期：長期的具體相關(guān)計劃；衰退期：指向性相關(guān)計劃

3）環(huán)境的不確定性。面臨高度不確定性環(huán)境的組織，相關(guān)計劃應(yīng)當是指向性的，期限也應(yīng)盡量短。

19.相關(guān)計劃工作的程序

1）收集資料，確定相關(guān)計劃的基本前提條件；①外部和內(nèi)部的前提條件②定量和定性的前提條件③可控和不可控的前提條件。要注意：①合理選擇關(guān)鍵性的前提條件②提供多套備選的相關(guān)計劃前提條件③保證相關(guān)計劃前提條件的協(xié)調(diào)1致2）確定組織目標和實現(xiàn)目標的總體行動相關(guān)計劃，實質(zhì)就是決策，①根據(jù)前述對相關(guān)計劃基本前提條件的認識，估量組織發(fā)展的機會，確定組織的目標。②進1步調(diào)查研究，明確相關(guān)計劃的具體前提條件③提出多種可供選擇的合適的方案，經(jīng)過比較分析，確定最優(yōu)或最滿意合適的方案。3）分解目標，形成合理的目標結(jié)構(gòu)；4）綜合平衡；5）編制并下達執(zhí)行相關(guān)計劃。執(zhí)行相關(guān)計劃可分為單1用途相關(guān)計劃和常用相關(guān)計劃。單1用途相關(guān)計劃包括工作相關(guān)計劃(Program)、相關(guān)項目相關(guān)計劃(Project)和預(yù)算(Budget)；常用相關(guān)計劃由政策(組織對成員做出決策或處理問題所應(yīng)遵循的行動方針的1般規(guī)定)、程序（規(guī)定1個具體問題應(yīng)該按照怎樣的時間順序來進行處理）、規(guī)則（是執(zhí)行程序中的每1步驟工作時所應(yīng)遵循的原則和規(guī)章）等構(gòu)成。第三章組織

1."組織"的含義：1）作為組織工作對象的"組織"（Organizations）；2）作為組織工作或組織職能的"組織"(Organazing)；3）作為組織工作成果的"組織"(Organization)

2.組織設(shè)計的任務(wù)：組織設(shè)計，就是對企業(yè)（或其他組織）開展工作、實現(xiàn)目標所必須的各種資源進行安排，以便在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c把工作所需的各方面力量有效地組合到1起的1項管理管控活動過程。有三項具體任務(wù)：1）職務(wù)分析與設(shè)計：是組織設(shè)計的最基礎(chǔ)的工作2）部門劃分與層次設(shè)計：根據(jù)各個職務(wù)工作性質(zhì)、合適的內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照1定的原則，將各職務(wù)組合成"部門"，進而形成組織的層次；3）結(jié)構(gòu)形成：通過職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成1個有機的整體，使各方面行動協(xié)調(diào)。通過組織設(shè)計工作，形成兩份書面文件：①組織機構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖），②職務(wù)說明書：a)工作合適的內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力；b)與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；c)擔任該項職務(wù)者必備的條件

3.組織設(shè)計的原則是什么？

1）目標至上、職能領(lǐng)先原則

2）管理管控幅度原則

3）統(tǒng)1指揮原則

4）權(quán)責(zé)對等原則

5）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則4.管理管控幅度與管理管控層次

4.1.1個組織由最高層到基層作業(yè)人員間的管理管控層次越多，越傾向于高聳，管理管控層次較少的組織相對是扁平型的。扁平型組織配備的管理管控人員少于高聳型

4.2.管理管控層次的影響因素：組織規(guī)模和管理管控幅度。在管理管控幅度給定的條件下，管理管控層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理管控層次與管理管控幅度成反比。

4.3.有效管理管控幅度的影響因素：

1）工作能力：主管工作能力強，可縮短與下屬接觸占用時間；下屬工作能力強，可減少占用上司時間的頻率。管理管控幅度可以適當寬些。

2）工作合適的內(nèi)容和性質(zhì)：1）主管所處的管理管控層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理管控幅度較中層和基層管理管控人員就越?。?）下屬工作的相似性；3）相關(guān)計劃的完善程度；4）非管理管控性事務(wù)的多少

3）工作條件：1）助手的配備情況；2）信息手段的配備情況；3）工作地點的相近性

4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理管控幅度就要減小。

5.集權(quán)與分權(quán)

5.1.集權(quán)與分權(quán)用來描述組織中職權(quán)分布。"職權(quán)"指組織設(shè)計中給某1管理管控職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)與組織中的1定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人無關(guān)。職權(quán)的分散化，稱為"分權(quán)"，指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理管控層次的職位上；職權(quán)的集中化即"集權(quán)"，指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理管控層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程。既不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。

5.2.影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素

1）經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)：環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán)

2）組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán)

3）決策的重要性和管理管控者的素質(zhì)：重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理管控者素質(zhì)普遍較高時，分權(quán)。

4）對方針政策1致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況：方針政策的1致性要求集權(quán)；現(xiàn)代控制手段對重大決策更加集權(quán)，次要決策更加分權(quán)。

5）組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個性：個性較強和自信、獨裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán)

5.3.過分集權(quán)的弊端：1）降低決策的質(zhì)量和速度：影響決策的正確性和時效性；2）降低組織的適應(yīng)能力；3）致使高層管理管控者陷入日常管理管控事務(wù)中；4）降低組織成員的工作熱情。

5.4.分權(quán)的標志：最根本的標志是要看該組織中各項決策權(quán)限的分配是集中還是分散。

1）判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度標志：①所涉及決策的數(shù)目和類型；②整個決策過程集中程度；③下屬決策受控制的程度。

5.5.分權(quán)的實現(xiàn)途徑：1）改變組織設(shè)計中對管理管控權(quán)限的制度分配；2）促成主管人員在工作中充分授權(quán)。

5.6.何為授權(quán)？如何進行授權(quán)？

授權(quán)指上級管理管控者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。其本質(zhì)含義是：管理管控者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事?？茖W(xué)、合理的授權(quán)過程的環(huán)節(jié)：1）任務(wù)的分派；2）職權(quán)的授予，必須使受權(quán)者十分明確所授予他們權(quán)限的范圍；3）職責(zé)的明確；4）監(jiān)控權(quán)的確認，授權(quán)者應(yīng)該明白自己對授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負有最終責(zé)任，要對受權(quán)者的工作情況和權(quán)力使用情況進行監(jiān)督檢查。

6.正式組織與非正式組織

6.1.非正式組織：是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成。組織中的某些成員，由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當，對1些具體問題的認識基本1致、觀點基本相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，在平時相處中會形成1些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。

6.2.正式組織的基本特征：1）目的性；2）正規(guī)性；3）穩(wěn)定性；非正式組織的基本特征：自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性。

6.3.非正式組織的影響作用：積極作用：1）心理滿足，創(chuàng)造和諧、融洽的人際關(guān)系2）提高員工合作精神；3）最終改變正式組織工作情況。

消極作用：1）其目標若與正式組織沖突，則可能極為不利；2）可能會束縛其成員個人發(fā)展；3）影響正式組織的變革進程，造成組織創(chuàng)新的惰性。

6.4.對待非正式組織的策略：管理管控者不能采取簡單的禁止或取締態(tài)度，應(yīng)該對它加以妥善管理管控。1方面，必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合；另1方面，需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻。

7.直線與參謀

7.1.直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是1種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。將對組織目標的實現(xiàn)負有直接責(zé)任的部門稱為直線機構(gòu)，而把那些協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標實現(xiàn)的部門稱為參謀機構(gòu)。

7.2.參謀職權(quán)的類別：1）建議權(quán)；2）強制協(xié)商權(quán)；3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項決策得到專家判定的情況下采用；4）職能職權(quán)：通常在參謀人員的專門知識和技能是開展某項工作的重要條件的情況下采用。

7.3.直線與參謀的矛盾：往往是造成組織運行缺乏效率的重要原因之1。要么保持了命令的統(tǒng)1性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)1指揮的原則。

7.4.正確發(fā)揮參謀的作用：1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；2）必要時授予參謀機構(gòu)在1定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員的積極性；3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。

8.幾種常見的組織形式:直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣組織形式、企業(yè)集團組織形式

8.1.直線制：突出特點是，企業(yè)的1切生產(chǎn)經(jīng)營活動，均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理管控，不設(shè)專門的參謀人員和機構(gòu)，至多有幾名助理。優(yōu)點：管理管控結(jié)構(gòu)簡單，管理管控費用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)1，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀律和秩序的維護較為容易。缺點：管理管控工作比較簡單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理管控者的制約。缺點源于對管理管控工作沒有進行專業(yè)化分工。

9.職能制：特點：采用專業(yè)分工的職能管理管控者，代替直線制的全能管理管控者。優(yōu)點：每個管理管控者只負責(zé)1方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；對下級工作指導(dǎo)比較具體；職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當，可以彌補各級行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理管控能力的不足。缺點：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)1指揮。

11.1.直線職能制：是我國大多數(shù)企業(yè)的組織形式。特點：只有各級行政負責(zé)人才有對下級進行指揮和下達命令的權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。優(yōu)點：既有利于保證集中統(tǒng)1的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理管控作用。缺點：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門權(quán)力過大時，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性不足，對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理管控人才。

11.2.矩陣制：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。缺點：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念；組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系。

11.3.事業(yè)部制：是在多個領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的1種典型組織形式。事業(yè)部制是在1個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場并擁有獨立利益和責(zé)任的部門實行分權(quán)化管理管控的1種組織結(jié)構(gòu)形式?？偣境蔀橥顿Y決策中心，事業(yè)部是利潤中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實行"集中政策下的分散經(jīng)營"，事業(yè)部在不違背公司總目標、總方針和總相關(guān)計劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理管控其日常的生產(chǎn)活動。

11.4.事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點：優(yōu)點：多種經(jīng)營的專業(yè)化管理管控和公司總部的集中統(tǒng)1領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確；事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動中層經(jīng)營管理管控人員地積極性；各事業(yè)部相對自主、獨立地開展經(jīng)營活動，利于培養(yǎng)綜合型人才。主要缺點：對事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多素質(zhì)較高的全能型管理管控人才來運作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部；各事業(yè)部都設(shè)立類似生產(chǎn)管理管控結(jié)構(gòu)，職能重復(fù)，管理管控費用上升；各事業(yè)部擁有獨立經(jīng)濟利益，易產(chǎn)生不良競爭，引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)任務(wù)；總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度較大。

11.5.實行事業(yè)部制，需具備那幾個條件？

1）具備按經(jīng)營的領(lǐng)域和地域獨立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔負盈利責(zé)任；

2）各事業(yè)部間應(yīng)當相互依存，不能硬性拼湊；

3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競爭；

4）公司要能利用內(nèi)部市場和相關(guān)的經(jīng)濟機制來管理管控各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段；

6）公司經(jīng)營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。

11.6.集團控股型組織結(jié)構(gòu)：是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的1種組織結(jié)構(gòu)形式。股權(quán)可以是絕對控股、相對控股和1般參股。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司1道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團。集團公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理管控關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理管控關(guān)系。母公司作為大股東，對持股單位進行產(chǎn)權(quán)管理管控的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營決策。

11.7.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：是基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。是1種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織形式。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的1種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。由于其大部分活動都是外包、外協(xié)的，公司管理管控機構(gòu)就只是1個精干的經(jīng)理班子，負責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機構(gòu)之間的關(guān)系。

12.人員配備的任務(wù)、程序和原則

12.1.任務(wù)：人員配備的主要合適的內(nèi)容和任務(wù)是：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。從組織需要角度看，必須保證組織機構(gòu)的每個崗位都有合適的人選，注意組織后備干部隊伍的建設(shè)，建立起員工對組織的忠誠感；從成員個人角度看，應(yīng)力求使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用，在工作中得到不斷提高。

12.2.工作合適的內(nèi)容和程序：1）確定人員需要量：以設(shè)計出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)（質(zhì)和量兩方面）；2）選配人員，對組織內(nèi)外候選人進行篩選，做出最恰當?shù)倪x擇；3）制定和實施人員培養(yǎng)相關(guān)計劃。

12.3.人員配備的原則：因事?lián)袢?、因材使用、動態(tài)平衡

1）因事?lián)袢嗽瓌t：根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)知識和能力的人員到合適的崗位；

2）因材使用原則：根據(jù)人的不同特點安排工作，使人的潛能得到充分發(fā)揮；

3）人事動態(tài)平衡原則：以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，根據(jù)變化的情況，進行適時調(diào)整。

13.管理管控人員的選聘

1）管理管控人員需要量的確定：考慮組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位設(shè)置情況，分析企業(yè)管理管控人員的相對穩(wěn)定性和流動率

2）管理管控人員的來源：外部選聘和內(nèi)部提拔

外部選聘指從組織外部選聘。優(yōu)點：有助于利用外來優(yōu)勢，平息和緩和內(nèi)部競爭者的緊張關(guān)系，為組織帶來新鮮空氣。缺點：①外聘干部不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)；②組織對應(yīng)聘者無法深入了解；③內(nèi)部員工積極性受打擊；

內(nèi)部培養(yǎng)和提升的優(yōu)點：鼓舞士氣，提高工作熱情、調(diào)動積極性；對選聘對象有全面了解，保證選聘正確性；有利于被聘者迅速開展工作；缺點：激化同事間矛盾；造成"近親繁殖"；在企業(yè)急需短缺人才時難以及時滿足需要。

14.管理管控人員選聘標準：具有強烈的管理管控欲望、正直的品質(zhì)、冒險的精神、做出正確決策的能力、實現(xiàn)有效溝通的技能。

15.管理管控人員選聘的程序及辦法：1）公開招聘：公布信息；2）粗選：據(jù)背景初步篩選；3）對初選合格者進行知識與能力的考核；4）民意測驗：判斷組織對其接受程度；5）選定合格者

16.對管理管控人員進行考評的目的：1）列出人力資源清單，了解管理管控隊伍基本狀況；2）為確定管理管控人員工作報酬提供基礎(chǔ)；3）為組織人事調(diào)整提供依據(jù)；4）為開展管理管控人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。

16.1.管理管控人員考評的合適的內(nèi)容：1）管理管控人員的貢獻考評：注意個人努力與部門成就區(qū)別開來；2）管理管控人員的能力考評，考察在1定時間內(nèi)該管理管控者的管理管控工作水平；

15.管理管控人員考評的程序和方法：1）確定考評合適的內(nèi)容；2）選擇考評者；3）分析考評結(jié)果，辨識誤差；4）根據(jù)考評結(jié)果，建立企業(yè)人才檔案；

16.管理管控人員培訓(xùn)的具體目標1）發(fā)展能力：提高管理管控能力；2）更新知識：對知識及時補充更新；3）改變態(tài)度：使按組織認同的行動準則工作；4）傳遞信息：熟悉公司經(jīng)營業(yè)務(wù)。

17.對管理管控人員培訓(xùn)的方法：1)工作輪換：好處：a）豐富技術(shù)知識和管理管控能力，掌握業(yè)務(wù)全貌；b）培養(yǎng)協(xié)作精神和全局觀念；2)設(shè)置助理職務(wù)：好處：a）減輕主要負責(zé)人的負擔；b）培訓(xùn)待提拔人員；3)臨時職務(wù)代理：好處：幫助受培訓(xùn)者體驗高層工作，展示管理管控才能，彌補能力不足。

18.組織變革

18.1.組織變革的必要性和影響因素

組織變革是為了更好適應(yīng)組織內(nèi)外條件的變化。誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標方向和合適的內(nèi)容的主要因素有：1）戰(zhàn)略：在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)，1是不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理管控活動，由此影響到管理管控職務(wù)和部門設(shè)計；二是戰(zhàn)略重點的改變會引起組織業(yè)務(wù)活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變，從而要求組織變革；2）環(huán)境：是導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變革的1個主要影響力量。因為任何組織都或多或少是個開放的系統(tǒng)，適應(yīng)新的環(huán)境條件要求，目前許多企業(yè)的管理管控者開始朝著彈性化或有機化的方向改組其組織；3）技術(shù)：技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征有相當程度的影響。4）組織規(guī)模和成長階段：伴隨著組織的發(fā)展，組織活動的合適的內(nèi)容會日趨復(fù)雜，人數(shù)會逐漸增多，活動的規(guī)模和范圍會越來越大，組織的結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，以適應(yīng)成長后組織的新情況。組織變革伴隨著組織發(fā)展的各個時期，成長早期，組織結(jié)構(gòu)簡單、靈活而集權(quán)；隨著發(fā)展，由松散轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、集權(quán)（職能型結(jié)構(gòu)）；多元產(chǎn)品和跨地區(qū)市場時期，應(yīng)采用分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)；進1步發(fā)展到集約經(jīng)營階段，應(yīng)采用強化協(xié)作為主旨的創(chuàng)新型組織結(jié)構(gòu)

18.2.組織變革的動力和阻力：動力是發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力，來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來的好處的認識。阻力則是指人們反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。

18.3.組織變革阻力的主要來源：1）個體和群體方面的阻力：個體，因為其固有的工作和行為習(xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認識存在偏差。群體：群體規(guī)范的束縛，原有關(guān)系的破壞，組織相關(guān)利益群體對變革可能不符合組織或該團體自身最佳利益的顧慮。2）組織的阻力：包括現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運行的慣性、變革對現(xiàn)有責(zé)權(quán)利關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞，以及追求穩(wěn)定安逸和穩(wěn)定性甚于革新和變化的保守型組織文化。3）外部環(huán)境的阻力。

18.4.組織變革阻力的管理管控對策：1）增強或增加驅(qū)動力；2）減少或減弱阻力；3）同時增加動力和減少阻力。在增加驅(qū)動力同時采取措施消除阻力，更有利于加快變革進程。

18.5.組織變革的過程：成功而有效的組織變革，需要經(jīng)歷解凍、改革、凍結(jié)三個有機結(jié)合的過程。1）解凍：是實施變革的前奏。該階段主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，營造危機感，塑造出改革乃是大勢所趨的氣氛，并在采取措施克服變革阻力的同時具體描繪組織變革的藍圖，明確組織變革的目標和方向，以形成待實施的比較完善的組織變革合適的方案。2）改革：任務(wù)是按照所擬定的變革合適的方案的要求開展具體組織變革運動或行動，使組織從現(xiàn)有模式向目標模式轉(zhuǎn)變。分為試驗和推廣兩個步驟。3）凍結(jié)：采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷得到強化和鞏固。這就是凍結(jié)或重新凍結(jié)階段，缺乏這1階段，變革的成果有可能退化消失。第四章領(lǐng)導(dǎo)

1.領(lǐng)導(dǎo)的含義:作為名詞，領(lǐng)導(dǎo)（Leaders）指人，即領(lǐng)導(dǎo)者，有兩種類型：居于領(lǐng)導(dǎo)職位的人和并不居于領(lǐng)導(dǎo)地位但對他人產(chǎn)生了影響力的人。作為動詞，領(lǐng)導(dǎo)(Leadership)指的是指引、引導(dǎo)和動員他人行為與思想的過程。并非所有的管理管控者都能成為領(lǐng)導(dǎo)者。

*如何正確領(lǐng)導(dǎo)組織成員，調(diào)動組織成員的積極性，有效實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與組織成員之間的信息溝通是管理管控的核心問題。*組織的績效是組織成員共同努力的結(jié)果。

*1個組織的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為決定著這個組織的績效。

*組織活動的績效是衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職和才能大小的標志。

*作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者最重要的不是領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)和個人才能,而是將個人的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)才能轉(zhuǎn)化成組織績效的能力。

*領(lǐng)導(dǎo)就是管理管控這種觀點是不正確的，領(lǐng)導(dǎo)更注重與研究在目標既定的條件下如何影響1個組織和群體的成員去實現(xiàn)目標的過程。領(lǐng)導(dǎo)主要表現(xiàn)在與人相聯(lián)系的方面的特征上。

*領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和組織氣氛的營造:有效的領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是設(shè)計和維持1個能夠有助于下屬取得工作業(yè)績的工作環(huán)境。

2.領(lǐng)導(dǎo)的定義及其本質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)職能是與人的因素密切關(guān)聯(lián)，領(lǐng)導(dǎo)職能是指指導(dǎo)和影響群體或組織成員為實現(xiàn)群體或組織目標而做出努力和貢獻的過程或藝術(shù)。它包含以下四個方面的基本含義：

1）領(lǐng)導(dǎo)1定要與所領(lǐng)導(dǎo)的群體或組織中的其他成員發(fā)生聯(lián)系。

2）權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員中的分配是不平等的。

3）領(lǐng)導(dǎo)者能對被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生各種影響。

4）領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織的目標作出努力和貢獻，而不是為了體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者個人權(quán)威。

領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是組織成員的追隨與服從。原因：能夠滿足組織成員的愿望和要求，能將組織成員的愿望與需求統(tǒng)組織目標結(jié)合起來。

3.領(lǐng)導(dǎo)者與管理管控者的區(qū)別是什么?

1）范圍：從1般的意義上說，管理管控的范圍要大1些，而領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對要小1些。

2）作用：管理管控是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運轉(zhuǎn)等活動，領(lǐng)導(dǎo)在組織中的作用表現(xiàn)在為組織活動指出方向、設(shè)置目標，創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面等方面。

3）從層次上來說，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強的綜合性，貫穿在管理管控的各個階段。從整個管理管控過程來看，如果我們把管理管控過程劃分為相關(guān)計劃、執(zhí)行和控制三個主要的階段，領(lǐng)導(dǎo)活動處在不同階段之中，集中起來就表現(xiàn)為獨立的職能，即為了實現(xiàn)組織目標，使相關(guān)計劃得以實施，使建立起來的組織能夠有效運轉(zhuǎn)，組織和配備人員，并對各個過程結(jié)果進行監(jiān)督檢查。

4）功能：管理管控的主要功能是解決組織運行的效率，而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。

4.領(lǐng)導(dǎo)的合適的內(nèi)容和作用：領(lǐng)導(dǎo)工作包含與人的因素相關(guān)的活動合適的內(nèi)容，如激勵、溝通、營造組織氣氛和建設(shè)組織文化等合適的內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)的作用：

1）協(xié)調(diào)作用：思想認識上分歧、行動偏離目標的現(xiàn)象不可避免，因此需領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)人們的關(guān)系和活動；

2）指揮作用：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過引導(dǎo)、指揮、指導(dǎo)或先導(dǎo)活動，幫助組織成員最大限度實現(xiàn)組織目標；

3）激勵作用：組織成員個人目標與組織目標不完全1致，領(lǐng)導(dǎo)活動的目的在于將其結(jié)合起來，調(diào)動組織中每個成員的積極性。

5.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成：權(quán)力是指1個人籍以影響另1個人的能力。從權(quán)力的來源看，權(quán)力就是對資源擁有者的依賴性。資源的重要性、稀缺性和不可替代性，三者共同決定了權(quán)力與依賴關(guān)系的性質(zhì)和強度。權(quán)力可以分為五種：

1）合法權(quán)力：指組織內(nèi)各管理管控職位所固有的法定的、正式的權(quán)力。

2）獎賞權(quán)力：通稱獎勵權(quán)，指提供獎金、提薪、表揚和其他任何令人愉悅東西的權(quán)力。

3）強制權(quán)力：亦稱懲罰權(quán)或處罰權(quán)，指施加扣發(fā)工資或獎金、批評、降職乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力

4）專家權(quán)力：專長權(quán)，指由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權(quán)力。

5）感召權(quán)力：個人影響權(quán)，是與個人品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。

可歸納為兩類：1類是制度權(quán)，即與職位有關(guān)的權(quán)力，不依任職者的變動而變動。另1類是于領(lǐng)導(dǎo)者個人有關(guān)的權(quán)力，通常是在組織成員自愿接受的情況下產(chǎn)生的影響力。

6.權(quán)力的正當使用：三條原則：1）慎重用權(quán)：絕不可濫用權(quán)力；確實需要使用權(quán)力時，應(yīng)當機立斷；2）公正用權(quán)（最重要原則）；3）例外處理：領(lǐng)導(dǎo)者必須維護規(guī)章制度的嚴肅性；為了得到群眾的信任、擁護和支持，進行例外處理，必須有充分的正當理由，必須光明正大，并強化職工的"期望行為"

7.領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)

7.1.政治素質(zhì)：包括思想觀念、價值體系、職業(yè)道德、工作作風(fēng)等。1）正確的世界觀、人生觀、價值觀；2）現(xiàn)代化的管理管控思想；3）強烈的事業(yè)心、高度的責(zé)任感、正直的品質(zhì)及民主的作風(fēng)；4）實事求是，勇于創(chuàng)新的精神；

7.2.業(yè)務(wù)素質(zhì)：1）社會主義市場經(jīng)濟的基本運行規(guī)律和基本理論；2）組織管理管控的基本原理、方法、程序和各項專業(yè)管理管控的基本知識；3）思想工作、心理學(xué)、人才學(xué)、組織行為學(xué)、社會學(xué)、工業(yè)關(guān)系學(xué)等方面知識；

7.3.業(yè)務(wù)技能：1）分析、判斷和概括能力；2）決策能力；3）組織、指揮和控制能力；4）溝通、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外各種關(guān)系的能力；5）不斷探索和創(chuàng)新的能力；6）知人善任的能力；

7.4.身體素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)者必須有強健的體魄、充沛的精力。

8.關(guān)于人性的四種基本假設(shè)

8.1.經(jīng)濟人假設(shè)：認為人是以1種合乎理性的、精打細算的方式行事，人的行為是由經(jīng)濟因素推動和激發(fā)的，個人在組織中處于被動、受控制的地位。管理管控者激勵下屬的主要手段是"胡蘿卜加大棒"

8.2.社會人假設(shè)：認為人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量比上級主管的控制力量更加重要。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)心體貼下屬，通過培養(yǎng)組織成員的歸屬感來調(diào)動人的積極性。

8.3.自我實現(xiàn)人假設(shè)：認為人是自我激勵、自我指導(dǎo)和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個人的成功。企業(yè)應(yīng)當把人當作寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作來使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內(nèi)在激勵。

8.4.復(fù)雜人假設(shè)：是體現(xiàn)權(quán)變思想的人性觀。認為，人是千差萬別的，不同的人，以及人在不同的場合，會表現(xiàn)出不同的動機和需要。基于這種權(quán)變認識，管理管控者對人激勵的措施和領(lǐng)導(dǎo)方式也應(yīng)該力圖靈活多樣，因人、因問題、因環(huán)境而異。

9.領(lǐng)導(dǎo)效能的影響因素：領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)工作的情境三方面因素綜合作用的結(jié)果。1）領(lǐng)導(dǎo)者：是領(lǐng)導(dǎo)工作的主體，是影響領(lǐng)導(dǎo)工作有效性的重要因素；2）被領(lǐng)導(dǎo)者：是領(lǐng)導(dǎo)工作的客體；3）領(lǐng)導(dǎo)工作的情境：領(lǐng)導(dǎo)工作是在1定的環(huán)境中進行的，與特定情境相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式才是有效的。

10.領(lǐng)導(dǎo)理論的演進歷程：1）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身特質(zhì)的研究，認為領(lǐng)導(dǎo)工作效能的高低與領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、品質(zhì)或個性特征密切相關(guān)。其前提假設(shè)是，領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)是決定領(lǐng)導(dǎo)效能的關(guān)鍵因素。2）領(lǐng)導(dǎo)行為理論：試圖用領(lǐng)導(dǎo)者做什么來解釋領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象和領(lǐng)導(dǎo)效能，并主張通過其領(lǐng)導(dǎo)行為而不是內(nèi)在素質(zhì)來評判領(lǐng)導(dǎo)者。3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：60年代后期出現(xiàn)，認為不同的領(lǐng)導(dǎo)方式會適合不同的工作環(huán)境，反之亦然。

11.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基本類型

11.1.基于權(quán)力運用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類：

11.1.1.專制式、民主式、放任式：1）專制式（專權(quán)式或獨裁式）：特點①個人獨斷專行，組織決策完全由領(lǐng)導(dǎo)者做出②領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排1切工作合適的內(nèi)容、程序和方法，下級只能服從③除工作命令外，從不把更多消息告訴下級，下級沒有任何參加決策的機會④主要靠行政命令、紀律約束等來維護領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威⑤領(lǐng)導(dǎo)者與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x。2）民主式：特點①領(lǐng)導(dǎo)者在決策前同下屬磋商②分配工作時，盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好③下屬有相當大的自由度④主要運用個人的權(quán)力和威信使人服從⑤領(lǐng)導(dǎo)者積極參加團體活動，與下屬無心理距離。3）放任式：特點是極少運用權(quán)力影響下屬，給下屬以高度獨立性，以至放任自流。

優(yōu)缺點：放任式效率最低；專制式能得到組織目標，但組織成員無責(zé)任感，士氣低落；民主式效率最高，且組織成員關(guān)系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。

11.1.2.利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式：1）專制-權(quán)威式：領(lǐng)導(dǎo)者專制，懲罰方法激勵，溝通自上而下；2）開明-權(quán)威式：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有1定的信任何信心，賞罰并用的激勵，1定程度的自下而上溝通，下屬有1定決策權(quán)；3）協(xié)商式：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬相當?shù)煌耆湃?，獎賞方式激勵，上下雙向溝通，允許下屬對具體問題決策；4）群體參與式：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬充分信任，積極采納下屬意見，上下級及同級間溝通，鼓勵下屬決策。第四種方式采取從內(nèi)在激勵員工的辦法。

11.2.基于態(tài)度和行為傾向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類：

11.2.1."雙中心"論:1)任務(wù)中心（關(guān)心任務(wù)）的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:領(lǐng)導(dǎo)者把工作任務(wù)放在首位，不關(guān)心人際關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)行為為專制式，工作效率高，組織成員滿意度低。2）人員中心（關(guān)心人員）的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的感情和個人成長，組織成員滿意度高，但工作效率未必高。

11.2.2."管理管控方格"論，P.90

美國管理管控學(xué)家羅伯特.布萊克和簡.穆頓1964年提出"管理管控方格"理論。"管理管控方格圖"橫坐標表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度。81個方格，分別代表81種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。

1-1貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者對員工漠不關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者本人也僅以最低限度的努力來完成必須做的工作

9-1任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者的注意力集中在任務(wù)的效率，但不關(guān)心人的因素，對員工的士氣和能力發(fā)展很少注意

1-9俱樂部型：領(lǐng)導(dǎo)者集中注意對職工的支持與體諒，但對任務(wù)效率和規(guī)章制度、指揮監(jiān)督等很少注意

5-5中間型：領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心度和對生產(chǎn)的關(guān)心度能夠保持平衡，追求正常的效率和令人滿意的士氣

9-9戰(zhàn)斗集體型（TEAM）對職工、生產(chǎn)都極為關(guān)心，努力使個人需要和組織目標最有效地結(jié)合。（最有效）

9-9型的領(lǐng)導(dǎo)方式最為有效。

12.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對情境的適應(yīng)性：依照權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的觀點，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者個人的行為。某種領(lǐng)導(dǎo)方式在實際工作中是否有效主要取決于具體的情景和場合。沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)模式，只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)模式，這是權(quán)變管理管控原則在領(lǐng)導(dǎo)工作中的體現(xiàn)。

12.1.領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)1體模型

坦南鮑姆和施米特認為，領(lǐng)導(dǎo)方式的變化應(yīng)是1種連續(xù)的變化過程，領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)1體理論描述了主要以領(lǐng)導(dǎo)為中心到主要以職工為中心的1系列領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)化過程，這些方式因應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬權(quán)力大小的差異發(fā)生連續(xù)變化。有７種有代表性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：1)經(jīng)理做出并宣布決策；2)經(jīng)理做出并推銷決策；3)經(jīng)理做出決策，但允許下屬提出疑問，并予以解釋和回答；4)經(jīng)理做出初步的決策，交下屬討論修改；5)經(jīng)理提出待決策的問題，征求意見，然后做出決策；6)經(jīng)理規(guī)定決策的界限，讓團體做決策；7)經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。

12.2.最難共事者模型:菲德勒提出，LPC(Least-PreferredCo-worker)是指從工作績效角度考慮，領(lǐng)導(dǎo)者最不愿意挑選其來1起工作的屬員。做出"低LPC分"型評價的領(lǐng)導(dǎo)者是趨向于任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，"高LPC分"的趨向于關(guān)系導(dǎo)向型。菲德勒把領(lǐng)導(dǎo)工作所面臨的環(huán)境狀況具體分解為三方面情境因素：1）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系。雙方信任、尊重、支持、密切合作，則關(guān)系好；反之，關(guān)系差；2）工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)是例行的、常規(guī)化的、有章可循，則結(jié)構(gòu)明確；反之，則不明確；3）領(lǐng)導(dǎo)所處職位的固有權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者職位越高，所擁有的職權(quán)越大。菲德勒歸納出8種不同類型的環(huán)境條件，當情境處于有利（1、2、3類）和最為不利（第8類）狀態(tài)時，采用"任務(wù)導(dǎo)向型"；處于中間狀態(tài)（4、5、6、7類）時，適宜采用"關(guān)系導(dǎo)向型"。組織可以采取兩條途徑來改善領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性：1是替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)工作特定環(huán)境的要求；二是改變領(lǐng)導(dǎo)工作情境以適應(yīng)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格。

12.3.領(lǐng)導(dǎo)方式壽命周期理論（由科曼首先提出后由赫西和布蘭查德發(fā)展）

有效的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)當適應(yīng)其下屬的成熟度。"成熟度"是指個人對自己的直接行為負責(zé)任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，前者指1個人的知識和技能，后者指1個人做事的意愿和動機。

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論曲線中的四個象限代表四種領(lǐng)導(dǎo)方式：

命令式（高工作低關(guān)系），適用于下屬低成熟度的情況，領(lǐng)導(dǎo)者采用單向溝通，責(zé)令下屬執(zhí)行工作任務(wù)；

說服式（高工作高關(guān)系），適用于下屬較不成熟的情況，領(lǐng)導(dǎo)者以雙向溝通方式說服下屬接受工作任務(wù)；

參與式（高關(guān)系低工作），適用于下屬比較成熟的情況，領(lǐng)導(dǎo)者通過雙向溝通和悉心傾聽與下屬充分交流；

授權(quán)型（低關(guān)系低工作），適用于下屬高度成熟的情況，領(lǐng)導(dǎo)者賦予下屬自主決策和行動的權(quán)力。

13.激勵工作的含義和原理：管理管控者激勵下屬，就是要激發(fā)和鼓勵下屬朝著組織所期望的目標表現(xiàn)出積極主動的、符合要求的工作行為。動機是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。需要是使某種結(jié)果變得有吸引力的1種心理狀態(tài)，是指人們對某種目標的渴求。行為動機的形成有兩個條件：1是人的內(nèi)在需要和愿望；二是外部誘導(dǎo)和刺激。

12.合適的內(nèi)容型激勵理論：馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論

12.1.需要層次理論

1）人的需要分為5種：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現(xiàn)的需要。生理需要是指人在食物、水、住所、性滿足以及其他方面的需求和欲望；安全需要是保護自己免受身體和情感傷害的需求和欲望；社交需要是人在友誼、愛情、歸屬及接納方面的需求和欲望；尊重需要指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；自我實現(xiàn)需要是人在自我成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、取得成就和實現(xiàn)理想抱負方面的需要。其中生理需要和安全需要稱為基本的低層次的需要，社交、尊重和自我實現(xiàn)需要稱為較高級需要。

有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵作用

人的需要由于重要程度和發(fā)展順序不同，可以形成1定的層次性。只有當較低層次的需要得到滿足后，才會產(chǎn)生高1個層次的需要。

4）人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。

12.2.雙因素理論

雙因素理論由美國心理學(xué)家赫茨伯格提出。該理論認為滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。赫茨伯格認為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，是同工作環(huán)境和條件相關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護。這類因素處理的不好會引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理的好可預(yù)防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感言因素叫做激勵因素，激勵因素主要包括以下合適的內(nèi)容：1）工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉悅，2）工作上的成就感，3）由于良好的工作成績而得到的獎勵，4）對未來發(fā)展的期望，5）職務(wù)上的責(zé)任感。

13.過程型激勵理論

13.1