績效考核導(dǎo)向創(chuàng)新模板

考評創(chuàng)新（四）

5.考評導(dǎo)向創(chuàng)新——從后期結(jié)果評判到前期目標(biāo)引導(dǎo)

每個企業(yè)每十二個月肯定全部會有一個業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個人每個時段工作中。經(jīng)過目標(biāo)管理（MBO）這種體系，就能夠把企業(yè)整體目標(biāo)分解到底下部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組目標(biāo)達(dá)成了，組目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門目標(biāo)達(dá)成了，全部部門目標(biāo)累積起來，就意味著整個企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。目標(biāo)管理最基礎(chǔ)東西就是“結(jié)果導(dǎo)向”——企業(yè)重視功勞，而不看重苦勞，著眼是結(jié)果，而不是過程。職員對企業(yè)貢獻(xiàn)不在于加班多少，而在于為企業(yè)發(fā)明了多少利潤。

MBO不只對企業(yè)有利，也促進(jìn)了個人進(jìn)步。它讓你學(xué)會從眼前瑣事中放眼出去，著眼于大目標(biāo)，再把它逐項分解，落實到天天每個月工作中去。過去職員認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒有目標(biāo)和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，職員對自己每個月做什么心中有數(shù)，充足地調(diào)動了個人能動性。在這個過程中，組織每達(dá)成一個目標(biāo)全部很有成就感，個人能力在不知不覺中也有了很大提升。古人云：一日三省吾身。這“省”過程是“磨刀不誤砍柴工”。

MBO考評要落到實處，從方法上關(guān)鍵有兩個原因：一、即使是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充足溝通。企業(yè)要把整年總目標(biāo)、季度目標(biāo)全部向全體職員宣講。每個部門也會把部門目標(biāo)告訴職員。那么每個職員全部會有自己了解，對自己應(yīng)該做些什么會有部分大致考慮。MBO實際上是確定了一個時間，讓職員和直接經(jīng)理坐下來，大約談一談上月完成得怎么樣，為何？本月又要做什么？這就給了職員們參與整個部門決議，或說相關(guān)本身工作安排一個機(jī)會。只有職員認(rèn)可度強(qiáng)了，整個目標(biāo)才會得到很好實施。假如僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟職員商議，職員主動性、認(rèn)可度就會比較差。所以這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。假如經(jīng)理認(rèn)為你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你績效，反而會給你減部分。所以經(jīng)理不僅僅是和下屬溝通，還有一個責(zé)任，就是給下屬一個正確工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使職員保持長久動力。

有企業(yè)將績效管理僅看作是年底一次績效評定，而沒有在績效管理循環(huán)起點進(jìn)行個人目標(biāo)設(shè)定，也沒有對職員提供反饋和指導(dǎo)。在年底時，她們依據(jù)管理層或人力資源部制訂績效標(biāo)準(zhǔn)對職員成績進(jìn)行考評。其結(jié)果是沒有確定衡量標(biāo)準(zhǔn)，職員們對為她們設(shè)定目標(biāo)并不負(fù)擔(dān)責(zé)任，她們對自己十二個月中工作沒有方向感，另外也不存在監(jiān)控她們工作進(jìn)程跟蹤系統(tǒng)。她們會感到不公平甚至產(chǎn)生反感，因為她們并不知道自己將怎樣被考評，或企業(yè)/經(jīng)理對她們績效期望是什么。

經(jīng)理反饋和指導(dǎo)對于職員績效，不管是從短期還是從長久來看，全部是至關(guān)關(guān)鍵。即使職員和她們經(jīng)理一起設(shè)置了目標(biāo)，她們在績效周期中仍將碰到多種挑戰(zhàn)。有些困難和激勵原因或技能缺乏相關(guān)，而有些問題則是和資源缺乏或環(huán)境問題相關(guān)。所以，經(jīng)理們需要跟蹤計劃實施和進(jìn)展，提供指導(dǎo)和反饋，并提供資源，以確保目標(biāo)有效而立即地得以實現(xiàn)。

MBO有兩種性質(zhì)指標(biāo)：質(zhì)量和超越。比如說你每個月全部做財務(wù)報表，那么MBO就卡你質(zhì)量。你這個月完成了整個年度目標(biāo)10%，那么下個月你要爭取做到15％，這就是超越。即使每個人工作不雷同，不過每做一件事全部要有利于整個目標(biāo)達(dá)成?？蛇B續(xù)、可達(dá)成、可量化。而最根本，是這套考評制度和其價值觀相適應(yīng)。假如某個職員盡了最大努力，只因為這么那樣原因最終MBO值不理想，她肯定不那么快樂。不過因為有充足溝通，有前面展望，有中間跟蹤，給了職員很多參與機(jī)會，另外企業(yè)還要組織部分培訓(xùn)，幫助職員達(dá)成MBO。在這么前提下，假如職員沒有做好，她往往會懇切地認(rèn)可是自己問題。比如，企業(yè)某位職員負(fù)責(zé)一個公關(guān)用戶，她為了維護(hù)好這個用戶，這個月要對其進(jìn)行10次訪問，要造訪部分媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中全部不會提及，管理者只看一項指標(biāo)，就是用戶服務(wù)質(zhì)量，而這以用戶評價為標(biāo)準(zhǔn)。假如用戶不認(rèn)可，你做了什么全部沒用。舉一個例子，有一個用戶經(jīng)理做一個用戶項目，忙得星期六、星期天全部沒有休息，天天晚上十一二點才下班，最終卻因為種種原因，包含部分客觀原因，這個項目做砸了，用戶很不滿意，還投訴到管理層。那么她這項工作績效就是零，1％全部沒有，而這項工作占了她當(dāng)月MBO50％。最終她是不舒適，因為人失敗了總會有部分挫折感，不過她還是接收了，并沒有認(rèn)為企業(yè)MBO系統(tǒng)有問題。因為整個系統(tǒng)她全部參與了，她也認(rèn)可了這種價值體系。

目標(biāo)管理關(guān)鍵工具從形式上看是一個很正規(guī)“三聯(lián)單”式MBO計劃書，每個職員每個月全部要和其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個月工作目標(biāo)（逐項量化），并對上個月完成情況進(jìn)行打分。最終形成這套一式三份計劃書由職員本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO評定結(jié)果和當(dāng)月獎金直接掛鉤。假如MBO所列各項目標(biāo)全部完成，該職員即可得到相當(dāng)于其基礎(chǔ)工資40%獎金。職員要對她當(dāng)月MBO表中所列每個項目標(biāo)完成情況全部做一個小結(jié)，附在其MBO計劃書以后。這么，就能更具體地了解她做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門人員業(yè)績。人力資源部要給每個職員全部建了一個MBO檔案，存放其每個月MBO計劃書，這么就更便于了解一個人成長和對企業(yè)貢獻(xiàn)。

此表一式四份，職員、上級、仲裁者、人力資源部各一份，每個月評定結(jié)束后需要職員和上級署名。

職員署名：上級署名：時間：

對于各項工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況評定分?jǐn)?shù)和崗位職責(zé)評定分?jǐn)?shù)，若職員自評分?jǐn)?shù)和上級評定分?jǐn)?shù)出現(xiàn)較大差異（二者相差大于等于10%）時，上級應(yīng)和職員充足溝通、協(xié)商、調(diào)整分?jǐn)?shù)，若無法調(diào)整職員可向仲裁評定者提出申訴，經(jīng)同意后由人力資源部重新調(diào)查核實，再由仲裁者評定；若職員自評分?jǐn)?shù)和上級評定分?jǐn)?shù)差異較小（二者相差小于10%）時，則上級評定“調(diào)整”分?jǐn)?shù)取為二者算術(shù)平均值。評定成績計算則以“調(diào)整”分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)。

經(jīng)溝通、協(xié)商、調(diào)整后當(dāng)月評定成績計算。

通用電氣GE對每個職員考評是常常性、制度性。每十二個月初企業(yè)包含總經(jīng)理在內(nèi)每個人全部要制訂目標(biāo)工作計劃、確定工作任務(wù)和具體工作制度。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并和本人協(xié)商確定后給予實施。每3個月進(jìn)行一次小結(jié)，核查實施情況，并由經(jīng)理寫出評語，提出下一步工作改善要求。到年底作總結(jié)考評，先由本人填寫總結(jié)表，按企業(yè)統(tǒng)一考評標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己十二個月來工作完成情況，擬出自己應(yīng)得考評等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審。主管經(jīng)理依據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級，并寫出評價匯報，對評為杰出人物還要附上其貢獻(xiàn)和結(jié)果匯報，并提出對她們使用提議和使用方向；對差等級職員也要附有專門匯報和使用提議。職員評價匯報要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級經(jīng)理同意。中層以上匯報和使用要由上一級人事部門經(jīng)理和集團(tuán)副總經(jīng)理同意。

金地考績考評制度是和嚴(yán)密計劃管理體系相聯(lián)絡(luò)。金地十分重視計劃管理。它計劃管理體系，是一個由集團(tuán)計劃、部門（子企業(yè)）計劃、小組計劃和個人計劃相銜接；中長久發(fā)展計劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、年度工作計劃、月度計劃、周計劃相銜接；經(jīng)營項目計劃、銷售計劃、成本費用計劃、利潤計劃、人事計劃、財務(wù)預(yù)算計劃、日常工作計劃相銜接，總目標(biāo)和分目標(biāo)相結(jié)合、戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃相結(jié)合，嚴(yán)密、完整計劃管理體系。真正是“層層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃”。在這么嚴(yán)密、完整計劃管理體系下，金地集團(tuán)對干部職員考評就不會流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義，每個干部和職員月考績分用其當(dāng)月完成計劃情況來衡量，年考績分用其當(dāng)年完成計劃情況來衡量，考評結(jié)果也就比較客觀公正，有利于考評制度長久堅持實施。其次，因為和考評制度相關(guān)連，金地集團(tuán)計劃管理也就避免了走過場、一陣風(fēng)。

6.考評指標(biāo)體系創(chuàng)新——從短期財務(wù)指標(biāo)到長久戰(zhàn)略

除了財務(wù)指標(biāo)以外，我們還要把產(chǎn)品質(zhì)量、用戶滿意程度、市場擁有率和創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)績效評價指標(biāo)體系。一個好評價指標(biāo)體系能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、整體素質(zhì)和公眾形象有機(jī)地聯(lián)絡(luò)起來。

出現(xiàn)于1992年平衡計分體系從用戶、內(nèi)部服務(wù)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、財務(wù)等四個角度來考察企業(yè)績效，結(jié)合企業(yè)具體情況建立完整評價指標(biāo)體系。因為這四項指標(biāo)恰恰是中國企業(yè)忽略，所以尤其值得我們研究借鑒。它最大特點是把用戶滿意度放在首位，把“用戶是上帝”、“首要任務(wù)是為用戶提供價值”等口號轉(zhuǎn)化為全方面而真實地反應(yīng)用戶滿意度評價指標(biāo)，把抽象東西具體化，把概念東西變得可操作量化指標(biāo)。用戶關(guān)心問題就是企業(yè)應(yīng)該達(dá)成目標(biāo)：交貨期，服務(wù)，產(chǎn)品質(zhì)量，性能，價格（成本）等。從創(chuàng)新角度考慮，評價指標(biāo)應(yīng)該針對能為用戶提供更多價值業(yè)務(wù)方向，包含影響企業(yè)開發(fā)或引進(jìn)新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場、采取新管理方法等方面多種原因。從財務(wù)角度產(chǎn)生指標(biāo)則應(yīng)著眼于維持全部者權(quán)益和用戶利益之間合理平衡，使企業(yè)能得到股東和用戶雙方支持，包含影響企業(yè)生存、成功和繁榮多種財務(wù)指標(biāo)，如現(xiàn)金流量、銷售額增加、市場擁有率、股權(quán)回報率等。

平衡計分體系不僅能夠用作經(jīng)營績效評判措施，還能夠作為一個能將長遠(yuǎn)目標(biāo)和短期行為相結(jié)合戰(zhàn)略管理新手段。

財務(wù)和管理會計無法評定發(fā)明長久價值全部變量。假如不考慮質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)周期、用戶滿意度和為企業(yè)帶來財富其它關(guān)鍵指標(biāo)，經(jīng)理人員做出決定只會是錯誤。

其它很多企業(yè)在企業(yè)轉(zhuǎn)型期間，也重新審定了評定體系。它們一樣擴(kuò)大評定范圍，以實現(xiàn)企業(yè)一系列目標(biāo)。CIGNAProperty&Casualty(P&C)就是其中一個例子。

惠而浦和P&C企業(yè)經(jīng)驗表明：不管最終結(jié)果對評定體系制訂意味著什么，企業(yè)等級評定模板帶動了整個企業(yè)，使得企業(yè)自上而下為完善評定體系而獻(xiàn)計獻(xiàn)策。經(jīng)營單位、職能部門、小組、甚至個人全部從和企業(yè)戰(zhàn)略相吻合評定體系中得到指導(dǎo)。當(dāng)大家實施企業(yè)戰(zhàn)略努力這么擰成一股繩時，企業(yè)有望走在時代前列，享受公開負(fù)責(zé)所帶來好處。

7.考評責(zé)任單位——從人力資源部到全企業(yè)

從考評指標(biāo)制訂開始，考評就是企業(yè)全部部門共同任務(wù)，而不僅是人力資源部事情。

企業(yè)人員考評標(biāo)準(zhǔn)是在上級標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，針對本單位實際情況制訂實施標(biāo)準(zhǔn)。能夠說，這是工作標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)考評標(biāo)準(zhǔn)制訂應(yīng)在企業(yè)含有一定知識人事干部、管理人員和相關(guān)部門責(zé)任人組成標(biāo)準(zhǔn)編制小組。編制工作計劃應(yīng)包含以下內(nèi)容：

編制標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)和關(guān)鍵點；

中國外同類職員考評標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)有水平；

工作步驟、計劃進(jìn)度和分階段目標(biāo)；

編制標(biāo)準(zhǔn)可能出現(xiàn)問題和對應(yīng)方法；

編制標(biāo)準(zhǔn)效果估計。

首先經(jīng)過工作分析和教授評判設(shè)計出考評要素和考評體系。形成測評標(biāo)準(zhǔn)施行草案后，要物色有代表性部門進(jìn)行試點。企業(yè)能夠選擇1-2個車間和1-2個科室進(jìn)行試點。

在調(diào)研和試點基礎(chǔ)上，編制工作小組應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計分析和綜合研究，起草征求意見稿，分送各部門，在一定范圍內(nèi)召開座談會，聽取多種意見，加以修改，形成標(biāo)準(zhǔn)草案征求意見稿。

各部門收到征求意見稿和編制說明書后，應(yīng)在更大部分范圍中聽取意見，然后反饋給編制組。

編制小組立即處理多種修改意見和提議。必需時再召開專題會議，對部分分歧大關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)加以討論和修改。

最終經(jīng)過審批后生效。

考評最終反饋更是需要一線經(jīng)理來完成。

在通用電氣，這一點表現(xiàn)得最為充足。GE對每個職員考評是常常性、制度性。每十二個月初企業(yè)包含總經(jīng)理在內(nèi)每個人全部要制訂目標(biāo)工作計劃、確定工作任務(wù)和具體工作制度。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并和本人協(xié)商